第一篇：海爾物流實施信息化管理的做法

海爾物流實施信息化管理的做法：

海爾的整個架構是一個龐大的系統集合，讓我們還是先來看看海爾集團主要流程的分工:

——商流和海外推進本部分別負責國內和國外的產品銷售;

——物流推進本部負責整個集團原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲和配送;

——資金流本部負責整個集團的財務;

——定單推進本部負責整個集團的產品制造;

——產品本部負責創造需求、產品的研發。

而物流貫穿于供應鏈的全過程，信息化推進涉及部門多，范圍廣，實施的難度可想而知，那么在這種情況下，海爾物流又是如何來推進信息化的建設呢？

1.選擇成熟的信息化軟件

經過比較，海爾物流選擇了當時世界上最先進的SAP/R3 成熟的ERP 系統，而不是請軟件公司根據海爾物流的現狀開發。ERP即企業資源計劃，是建立在信息技術基礎上，以計算機為工具模擬仿真企業的生產經營活動，對企業的信息流、物流和資金流進行有效管理和控制。ERP是一種先進的管理工具，集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，它反映了時代對企業合理調配資源，最大化的創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存發展的基石。其主要目的是借助于成熟的先進的流程提升自己的管理水平，經過走引進和開發相結合的路子，最終形成了適合海爾物流的ERP系統模式。海爾的ERP系統共包括五大模塊:MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI/CO（財務管理與成本管理），成熟的軟件讓海爾物流能夠站在巨人肩膀上看世界，避免了很多企業按照現狀開發定置的系統，只是將原有流程電化的弊端，使信息系統成為改進和優化業務流程的重要手段。

2.實施“一把手”工程

海爾物流所有信息化的建設均是基于流程的優化和提高對客戶的響應速度來進行的，所以涉及海爾物流內部與外部很多部門，有時打破舊的管理辦法，推行新流程的阻力非常大。海爾物流的信息化建設一直是部門一把手親自抓的工作，如ERP上線初期，BOM 與數據不準確是困擾系統正常運轉的瓶頸，它牽扯到

企業的基礎管理工作與長期工作習慣的改變，物流推進本部部長發現問題后，親自推動，制定出“五定送料”的管理模式，不但提高了系統的執行率，而且規范并提升了企業的基礎管理（BOM 的準確率、現場管理），保證了信息系統作用的發揮。

3.全員參與、齊心協力

由于信息化工作的不斷推進，原有的手工管理變為計算機管理，這對物流的基層工作者如保管員、司機、年紀較大的采購員等，均是挑戰。在實施ERP 信息系統時，海爾物流開展了全員培訓，并對相關操作人員進行了嚴格的技能考試，考試通過后才能獲得上崗證書。嚴格的要求掀起了全員學習計算機的熱潮，有的職工白天沒有時間，就自己購買計算機晚上在家中學習。物流信息中心也開通了內部培訓的網站，詳細介紹系統的基礎知識，進行業務操作指導以及對操作疑難問題的解答等，從而保證了信息系統的使用效果。

ERP實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來訂單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，而且準確率低，實施ERP后訂單不但1天內完成“客戶—商流——工廠計劃——倉庫——采購——供應商”的過程，而且準確率極高。另外，對于每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗采購訂單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發揮出真正的財務管理與財務監督職能，而且效率與準確性大大提高。一流三網“現代物流體系

不搞現代物流無物可流

成立于1984年的海爾集團，在短短16年間由一家瀕臨破產的小廠成長為全球家電企業十強之一。海爾的產品通過全球3.8萬多個營銷網點銷往世界上160多個國家和地區。

在供應方面，海爾的供應商為978家，其中不乏世界500強企業，如GE、愛默生和巴斯夫等。目前，海爾平均每個月接到6000多個銷售訂單，定制7000多種產品，需要采購的物料品種達15萬余種。

如此大規模的供應系統固然令人稱羨，但也給工作帶來了巨大的困難：假設在一個倉庫里完成上述工作，就需要數十萬平方米的普通平面倉庫，上百個

保管員、叉車司機等多工種工作人員，從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中最快需要5－7天。如何有效地利用外部資源和提高物流效率已經是海爾物流目前最大的課題。為了與國際接軌，海爾請來了德國SAP公司幫助其打造現代物流管理軟件系統。

基于協同電子

商務的物流體系

協同電子商務是利用Internet讓不同的企業以及他們的客戶、供應商協同工作，促使分散的個體組織融合在一起，跨越企業的界限而形成一個完整的協作市場。在海爾項目中，擺在開發商面前的是一個龐大的系統集合，其中物流本部負責整個集團原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲及配送；產品本部負責整個集團的生產，下設19個事業部分別生產不同的產品；商流和海外推廣本部分別負責國內和國外的產品銷售；資金流本部負責整個集團的財務；規劃中心負責整個集團發展戰略（包括IT）的規劃以及集團項目的審批。

經過雙方充分接觸，他們發現海爾項目的最大瓶頸出現在物料管理和原材料采購等方面，但是各部門之間的情況又不太一樣。因此，根據海爾的實際情況，SAP先與其合作伙伴EDS（美國著名的網絡集成商）為海爾物流本部完成了家用空調事業部MM（物料管理）模塊和WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實施。

為了保證整體項目的成功率和順暢運行，SAP在充分聽取了海爾的運行意見并考察了海爾的實際情況后，于2000年初開始為海爾設計實施基于協同電子解決方案的BBP（原材料網上采購系統）項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目初具規模，并于2000年10月使R/3系統下的MM、PP（生產計劃模塊）、FI（財務會計模塊）和BBP正式上線運營。至此海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。

海爾通過BBP系統的上線，建立了與供應商之間基于Internet的業務和信息協同平臺。該平臺的意義在于通過它的業務協同功能，不僅可以通過 Internet進行招投標，而且可以通過Internet將所有與供應商相關的物流管理業務信息，如采購計劃、采購定單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格

和計劃交貨時間發布給供應商，使供應商可以足不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息（根據采購計劃備貨，根據采購訂單送貨等等）。對于非業務信息的協同，SAP使用構架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和 Internet作為中介，整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。

”一流三網“與”三個零“

2001年3月31日，坐落在海爾開發區工業園的海爾國際物流中心正式啟用。該物流中心高22米、擁有18056個標準托盤位，擁有原材料和產成品兩個自動化物流系統。它采用了世界上最先進的激光導引技術開發的激光導引無人運輸車系統、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現了現代物流的自動化和智能化。至此海爾的資源管理項目的第一階段工程已經完成。那么，它為海爾帶來了什么樣的收益呢？

海爾特色物流管理的”一流三網“充分體現了現代物流的特征：”一流“是以訂單信息流為中心；”三網 “分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。”三網“同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。海爾集團首席執行官張瑞敏說，物流幫助海爾實現了三個零的目標和能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。這里提到的”三個零“就是零庫存、零距離、零營運資本。

零庫存即三個JIT（Just In Time，即時）--JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流。現在海爾的倉庫已經不叫倉庫了，它只是一個配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個地方。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT實現同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送；生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國平均4.5天到位。

零距離指根據用戶的需求，拿到用戶的定單，再以最快的速度滿足用戶的需求。現在海爾的生產過程和生產線，都是為定單來進行生產的。海爾在全國有42個配送中心。這些配送中心可以把產品及時地配送到用戶手里去。零距離對企業來講，不僅僅意味著產品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新的市場，創造新市場的能力。

零營運資本指零流動資金占用。簡單地說，在給供應商付款之前，海爾就可以先把用戶的應付貨款收回來。其原因在于海爾根據用戶的定單來制造，可以做到現款現貨。

至于獲得核心競爭力，張瑞敏介紹說：”對海爾來講，物流可以使我們尋求和獲得核心競爭力。一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業的核心競爭力。目前我們已經通過再造業務流程建立了現代物流體系，我們的目標就是要獲得有能力進行全球競爭的核心競爭力，最終使我們成為世界名牌，成為一個真正的世界500強的國際化企業。"

優化后的海爾業務流程

海爾成功實施的ERP和BBP項目，使業務流程得到明顯改善，具體體現在以下幾點：

1、物流本部訂單周期縮短，及時性、準確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要5－7天，現在供應商第2天就可以到BBP網站上查看從ERP系統自動傳到BBP系統中的采購訂單并打印送貨單，并且準確率比以前大大提高。

2、采購配額比例的管理更加科學。配額比例由原來的人工統計數字到現在的由系統根據質量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素來決定。價格排名根據BBP平臺網上招標的結果來確定。

3、通過BBP平臺的網上招標，不僅提高了競價效率和價格信息管理的準確率，而且免去了供應商的差旅費用，降低了成本。

4、實現了內部供應商的計劃一體化，大大縮短了內部供應商的供貨周期。

5、通過提高采購訂單的可執行性、網上查詢采購計劃、原材料外檢、網上送貨單打印，優化了供應商的送貨流程，實現了減員增效。

6、通過缺料自動報警、拉料配送到工位、微機記賬等功能優化了原材料的配送流程。

7、為實現原材料采購的寄售模式提供了條件，通過寄售模式將備貨轉化為供應商庫存，減少庫存積壓資金。

8、通過在立體庫使用紅外掃描系統與R/3 WM模塊實時連接，收發貨操作實現無紙化，不僅使倉庫管理準確，而且提高了勞動效率。

9、產品本部增強了生產計劃的可行性。

10、資金流本部通過財務和采購業務的集成，使財務的監控和智能管理得到充分體現。

11、ERP系統的上線，使海爾集團原本相對薄弱的基礎數據管理工作得到了大大增強，在統一平臺上完成了對集團物料編碼等工作。

據海爾相關業務部門的最新統計，海爾集團通過流程整合的運營就獲得了非常可觀的經濟效益：采購成本大幅度降低；倉儲面積減少一半，庫存資金周轉期從30天降低到12天。

這一切僅僅是成功的開始。海爾下一階段的目標是新興商品開發、協作應用、和海爾合作伙伴的關系以及內部人力資源管理。再下一階段，將完成財務上的整合。最后，實施整個電子交易市場。

第二篇：信息化貫穿海爾物流全過程

信息化貫穿海爾物流全過程

信息化貫穿于海爾物流發展的全過程。現代物流區別于傳統物流的特征是信息化與網絡化。在資源重組階段，海爾實施了ERP系統。在供應鏈管理階段，海爾建立了B2B的采購平臺，并建立起與集團CRM系統的無縫接口。在物流產業化階段，海爾實施了大物流LES系統。

1．海爾信息化建設的演進過程: 建立ERP系統是海爾實現高度信息化的第一步。海爾采用SAP公司的ERP系統，管理從采購、制造到配送、銷售過程中的每一個環節.另外,為了完善倉庫操作層面的管理，海爾物流信息中心自己開發了基于ERP系統的WMS系統，從而建立了企業內部的信息高速公路。

在成功實施ERP系統的基礎上，海爾又建立了SRM（招標、供應商關系管理）、B2B（訂單互動、庫存協調）、掃描系統（收發貨、投入產出、倉庫管理、電子標簽）、訂價支持（訂價方案的審批）、模具生命周期管理、新品網上流轉（新品開發各個環節的控制）等信息系統，并使之與ERP系統連接起來。把用戶的信息可同步轉化為企業內部的信息，從而實現以信息替代庫存，零資金占用。

全球化信息網絡和市場的形成后,海爾搭建起了全球網上招標平臺（www.tmdps.cn），全球供應商可以注冊登記，查看合作招標項目、在線模擬招標、在線招投標，在線查看招標公示??全球網上招標平臺建成后，不僅使海爾供應商網絡能力迅速提高，而且實現了公平、公開、公正的招標原則，提高招標過程的透明度，供應商可以在線進行反向拍賣等多種招標方式，還可以實時查看招標變化曲線。

在物流產業化階段，海爾通過研用信息集成化一流的物流執行系統LES（Logistic Execution System），成功地搭建起第三方物流運作管理的系統架構，實現全國42個配送中心的訂單管理、條碼掃描、GPS運輸管理、倉儲管理在內的基本業務流程系統管理。通過實時取數、透明追蹤、條碼掃描、成本管理和決策支持來實現對多倉庫、多客戶、跨地域管理、復雜的倉位控制、安全存量設置、自動補貨警示等先進技術，搭建起高效的第三方物流操作平臺。從而海爾又在自己物流實踐和優化業務流程之上，吸取先進倉儲管理系統的經驗，利用計算機及網絡技術開發出針對市場需求的物流執行軟件——海爾物流執行系 統HLES。目前以信息化為基礎的海爾物流正在迅速拓展社會化業務。

2．海爾結合世界上先進的母本，設計了一套完整、科學的編碼規則，使人、產品、設備、工位、倉位均有了規范統一的編碼。條碼和RF技術支持下的“五個按單” :由于海爾信息化的提前推廣，使網絡共享解決了基礎設施的瓶頸，同時也為條碼和RF技術在物流的各個環節、各個部門的數據采集和普遍應用做好了準備。

在原材料倉儲配送中，配送信息會自動傳遞給物流倉庫中的無線條碼掃描終端，這樣一來，不僅可以滿足大規模、流動式的生產線需求，還可以實現過站式物流運作模式；與工位實現掃描交接，能夠每天實時核算出每個訂單的投入產出，為精益制造打下基礎；在生產完成后，通過掃描對下線產品的數量、型號進行閘口，避免造成無訂單或超訂單生產；在成品裝車、出口裝箱時，采用條碼技術，使車輛與每個集裝箱的貨物一目了然，并起到計算機自動校驗審核的功能，每天能夠準確發運10萬臺以上的產品；成品收貨時，通過入庫掃描，自動記錄入庫型號、數量、倉位等信息并實時記賬，對錯誤信息實時閘口；在出庫操作時，根據提貨單，掃描系統自動提示出庫倉位，系統可根據成品庫齡按先進先出原則指導出庫，并在后臺自動過賬，每天每種產品的庫存、庫齡一目了然。

海爾在對企業進行全方位流程再造的基礎之上，依托強大的全球配送網絡，利用先進的信息技術與物流技術，打造現代物流體系，實現了物流全過程的精細化管理，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化: 海爾物流通過JIT采購、JIT配送、JIT分撥實現同步流程，從而形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系。從而獲得了基于時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。

海爾通過實施現代物流，保證了集團的高速增長，實現了采購成本持續環比降低6％以上，倉儲面積減少90%，原材料庫存資金周轉天數降低77%，物流成本下降10%~15%，整個供應鏈的運作費用將下降10%~25%，實現了兩個高三個零——高速度、高效率以及零庫存、零運營成本和與顧客的零距離。

整合資源，優化供應鏈

海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，大大地提高了核心競爭力。整合全球配送網絡，現在海爾物流配送網絡從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際，目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系，國內可調配車輛16000輛。另一方面，在不斷拓展第三方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，幫助客戶規劃、實施和執行供應鏈的程序，并先后為制造業、航空業等領域的企業提供了物流增值服務。物流業務已成為海爾新的經濟增長點。

轉自:育路物流師考試網

第三篇：信息化貫穿于海爾物流發展的全過程

信息化貫穿于海爾物流發展的全過程。現代物流區別于傳統物流的特征是信息化與網絡化。在資源重組階段，海爾實施了ERP系統。在供應鏈管理階段，海爾建立了B2B的采購平臺，并建立起與集團CRM系統的無縫接口。在物流產業化階段，海爾實施了大物流LES系統。

1．海爾信息化建設的演進過程: 建立ERP系統是海爾實現高度信息化的第一步。海爾采用SAP公司的ERP系統，管理從采購、制造到配送、銷售過程中的每一個環節.另外,為了完善倉庫操作層面的管理，海爾物流信息中心自己開發了基于ERP系統的WMS系統，從而建立了企業內部的信息高速公路。

在成功實施ERP系統的基礎上，海爾又建立了SRM（招標、供應商關系管理）、B2B（訂單互動、庫存協調）、掃描系統（收發貨、投入產出、倉庫管理、電子標簽）、訂價支持（訂價方案的審批）、模具生命周期管理、新品網上流轉（新品開發各個環節的控制）等信息系統，并使之與ERP系統連接起來。把用戶的信息可同步轉化為企業內部的信息，從而實現以信息替代庫存，零資金占用。

全球化信息網絡和市場的形成后,海爾搭建起了全球網上招標平臺（www.tmdps.cn），全球供應商可以注冊登記，查看合作招標項目、在線模擬招標、在線招投標，在線查看招標公示??全球網上招標平臺建成后，不僅使海爾供應商網絡能力迅速提高，而且實現了公平、公開、公正的招標原則，提高招標過程的透明度，供應商可以在線進行反向拍賣等多種招標方式，還可以實時查看招標變化曲線。

在物流產業化階段，海爾通過研用信息集成化一流的物流執行系統LES（Logistic Execution System），成功地搭建起第三方物流運作管理的系統架構，實現全國42個配送中心的訂單管理、條碼掃描、GPS運輸管理、倉儲管理在內的基本業務流程系統管理。通過實時取數、透明追蹤、條碼掃描、成本管理和決策支持來實現對多倉庫、多客戶、跨地域管理、復雜的倉位控制、安全存量設置、自動補貨警示等先進技術，搭建起高效的第三方物流操作平臺。從而海爾又在自己物流實踐和優化業務流程之上，吸取先進倉儲管理系統的經驗，利用計算機及網絡技術開發出針對市場需求的物流執行軟件——海爾物流執行系 統HLES。目前以信息化為基礎的海爾物流正在迅速拓展社會化業務。

2．海爾結合世界上先進的母本，設計了一套完整、科學的編碼規則，使人、產品、設備、工位、倉位均有了規范統一的編碼。條碼和RF技術支持下的“五個按單” :由于海爾信息化的提前推廣，使網絡共享解決了基礎設施的瓶頸，同時也為條碼和RF技術在物流的各個環節、各個部門的數據采集和普遍應用做好了準備。

在原材料倉儲配送中，配送信息會自動傳遞給物流倉庫中的無線條碼掃描終端，這樣一來，不僅可以滿足大規模、流動式的生產線需求，還可以實現過站式物流運作模式；與工位實現掃描交接，能夠每天實時核算出每個訂單的投入產出，為精益制造打下基礎；在生產完成后，通過掃描對下線產品的數量、型號進行閘口，避免造成無訂單或超訂單生產；在成品裝車、出口裝箱時，采用條碼技術，使車輛與每個集裝箱的貨物一目了然，并起到計算機自動校驗審核的功能，每天能夠準確發運10萬臺以上的產品；成品收貨時，通過入庫掃描，自動記錄入庫型號、數量、倉位等信息并實時記賬，對錯誤信息實時閘口；在出庫操作時，根據提貨單，掃描系統自動提示出庫倉位，系統可根據成品庫齡按先進先出原則指導出庫，并在后臺自動過賬，每天每種產品的庫存、庫齡一目了然。

海爾在對企業進行全方位流程再造的基礎之上，依托強大的全球配送網絡，利用先進的信息技術與物流技術，打造現代物流體系，實現了物流全過程的精細化管理，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化: 海爾物流通過JIT采購、JIT配送、JIT分撥實現同步流程，從而形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系。從而獲得了基于時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。

海爾通過實施現代物流，保證了集團的高速增長，實現了采購成本持續環比降低6％以上，倉儲面積減少90%，原材料庫存資金周轉天數降低77%，物流成本下降10%~15%，整個供應鏈的運作費用將下降10%~25%，實現了兩個高三個零——高速度、高效率以及零庫存、零運營成本和與顧客的零距離。

整合資源，優化供應鏈

海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，大大地提高了核心競爭力。整合全球配送網絡，現在海爾物流配送網絡從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際，目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系，國內可調配車輛16000輛。另一方面，在不斷拓展第三方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，幫助客戶規劃、實施和執行供應鏈的程序，并先后為制造業、航空業等領域的企業提供了物流增值服務。物流業務已成為海爾新的經濟增長點。海爾集團

海爾集團于1992年制定了企業信息化的發展規劃，同年建設了電冰箱計算機輔助設計系統，1996年建設了海爾Web網站及網絡通信系統，1997年建設了企業內聯網和外聯網，實現了信息資源共享。通過與企業內部ERP緊密集成的B2B采購平臺，實現了供應商之間的協同商務，企業供應商之間形成以采購訂單為中心的戰略合作伙伴關系，實現了信息互動溝通，達到雙贏的目標。另一方面，海爾通過物流信息系統的實現和電子商務，可以在世界范圍內選擇合適的供應商，進行集中采購和控制，使海爾倉庫面積減少了三分之二，資金周轉次數提高50%～150%，庫存資金降低15%～40%。2000年，海爾原材料網上采購達 100%，通過網絡手段銷售達170億元。海爾用于企業信息化的投入累計為3500萬元，產生的直接經濟效益達到5億元。

海爾信息化建設緊緊圍繞創世界名牌這個目標。如果不能創世界名牌，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。海爾抓住創造世界海爾產品名牌這個核心，以定單、市場為主線，積極推進企業生產柔性化、個性化、敏捷化，加強企業內部及營銷管理，使海爾成為世界著名企業。

傳統物流一般指產品出廠后的包裝、運輸、裝卸、倉儲，而現代物流提出了物流系統化或叫總體物流、綜合物流管理的概念，并付諸實施。具體地說，就是使物流向兩頭延伸并加入新的內涵，使社會物流與企業物流有機結合在一起，從采購物流開始，經過生產物流，再進入銷售物流，與此同時，要經過包裝、運輸、倉儲、裝卸、加工配送到達用戶（消費者）手中，最后還有回收物流。可以這樣講，現代物流包含了產品從“生”到“死”的整個物理性的流通全過程。

傳統物流與現代物流

傳統物流與現代物流的區別主要表現在以下幾個方面：

1、傳統物流只提供簡單的位移，現代物流則提供增值服務；

2、傳統物流是被動服務，現代物流是主動服務；

3、傳統物流實行人工控制，現代物流實施信息管理；

4、傳統物流無統一服務標準，現代物流實施標準化服務；

5、傳統物流側重點到點或線到線服務，現代物流構建全球服務網絡；

6、傳統物流是單一環節的管理，現代物流是整體系統優化。

精益物流：精益思想是指運用多種現代管理方法和手段，以社會需求為依據，以充分發揮人的作用為根本，有效配置和合理使用企業資源，最大限度地為企業謀求經濟效益的一種新型的經營管理理念。精益物流則是精益思想在物流管理中的應用。

物流信息化建設步伐加快。現代物流是以信息技術為支撐的，沒有信息化就沒有現代物流的發展。在我國大力發展信息化的新形勢下，物流的信息化應該走在其他行業前面。2003年，物流業的信息化主要還是打基礎，但同時將有新的變化和進展：中國物流與采購聯合會將研究建立物流與采購業統計和信息體系；一些物流軟件開發企業的產品經過幾年來的測試、試驗，將進入物流應用階段。

信息網絡技術發展了才有現代物流。沒有因特網（Internet），沒有企業內部網（Intranet），沒有電子數據交換系統（EDI），整個現代物流根本不存在。網絡化、信息化、全球化是物流業的基本特征。信息網絡技術是現代物流的生命線。為什么呢？因為現代物流就是依靠信息技術把供應鏈的點與線聯結起來的。具體有：1.基于各種通信方式基礎上的移動通信手段；2.全球衛星定位（GPS）技術；3.地理信息（GIS）技術；4.計算機網絡技術；5.自動化倉庫管理技術；6.智能標簽技術；7.條形碼及射頻技術；8.信息交換技術等。

第四篇：海爾物流簡介

一．海爾公司簡介

海爾集團創立于1984年，在25年的時間里創造了從弱到強、從國內到海外的卓著業績。經歷了25年的風風雨雨，海爾已經成長為中國家電第一品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

第五篇：海爾物流解決方案

Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company

海爾成品物流解決方案

海爾整體物流方案

（草案）

整體物流方案是在海爾各事業部物流橫向整合之后，對海爾物流系統進行的整體設計，重新規劃海爾的物流系統，包括集團內部物流組織格局的調整，物流運作模式的優化，現代化物流技術的應用，重點對海爾整條物流鏈（Total Logistics Chain）縱向集成，發揮整體物流之規模優勢，并把“供應鏈”的合作思想和“市場鏈”的優化機制融會于海爾物流體系中，真正地發掘集團的“第三利潤源泉”，讓海爾集團經濟體系中的“黑暗大陸”浮出水面。

海爾整體物流系統

企業整體物流系統是應用整體系統的方法對實體供給和實體分配，包括市場預測、物料需求、采購、原料供應、貨物運輸、存貨控制、倉儲、搬運、包裝、顧客服務及物流信息在內的活動予以綜合管理，以適當的成本（Right Cost）、在適當的時間（Right Time）、適當的地點（Right Place）向適當的顧客（Right Customer）提供適當數量（Right Quantity）與適當品質（Right Quality）的適當產品（Right Product），達到提高顧客服務，降低成本，增進企業利潤之目的。

一、海爾整體物流系統規劃

根據生產企業整體物流之結構，海爾物流系統規劃為：

（一）物流運作系統

1、原料供應物流（Physical Supply）

2、成品轉移物流(Internal Inventory Transfer)

3、銷售物流(Physical Distribution)

（二）物流協調系統

1、產品市場預測（Product-Market Forecasting）

2、物料需求計劃(Materials Requirement Planning)

3、訂單處理(Order Processing)

4、營運規劃（Operational Planning）

結構功能圖如下：

中轉庫的位置決策、庫存水平設置、配送作業等由商流部門負責。海爾目前物流系統及機構設置情況如下：

所存在問題分析及解決策略

?問題：物流職能由于機構的分置而被強行分割，導致成品轉移物流和銷售物

流的脫節,各自部門為追求部門內費用的最優，而使總費用達不到最佳。

解決辦法：各部門物流職能統一集中于物流部門，使商流和物流適當分離。這需

要獲得最高管理層的強有力支持，要有足夠權力決策者出面協調各部門利益。

?問題：成品轉移物流中的物流網點受業已成型銷售網點的影響和制約，使物

流網點分布散、規模小，難以實現批量運輸和倉庫利用率之規模優勢。

解決辦法：屏棄成品轉移和銷售物流中自下向上（Bottom-up）的規劃方式，改

變成品直接向銷售中轉庫配送的方式，采用二級分送的模式，在各地設置幾個成品配送中心，生產下線后批量運輸至成品配送中心，再由配送中心以整車或零擔的方式配送至銷售中轉庫。適當地消減各地規模較小的銷售中轉庫，消除小庫消耗率高、產出值低而給物流總成本帶來的負面影響。配送中心數量、位置、規模之決策，見子系統規劃成品配送中心決策。

? 問題：

2、生產方式與銷售計劃對物流的影響

海爾目前的生產方式為計劃性生產，即根據銷售部門的月生產計劃和庫存情況，制訂當月的生產計劃，確定采購計劃，同時報生產計劃給物流部門；產品下線后通知物流部儲運部轉移成品。

? 部門間訂單作業流程圖如下：

月生產計

采購計劃

? 成品轉移物流模式

密集性銷售網點（）

原料物生產能頸”，作業平面大，旺季運力模、高消耗、流 力 集中復雜。不足，服務質低利用率量難以保證。

所存在問題分析及解決策略

?問題：由于海爾銷售通路決策，海爾銷售部門直接面對眾多商場，銷售計劃

不準確，導致生產計劃和原料采購計劃無法按進度執行，給物流部門帶來巨大壓力，使物流作業過度集中或過度分散，結果是一方面作業過度集中使非常成本增加，另一方面過度分散又使運輸中的零擔作業、混裝現象增多，運量達不到經濟送貨批量，同樣增加了物流成本。

解決辦法：方法一：銷售部門盡可能多地掌握市場信息，應用科學的預測技術對

歷史數據和未來市場研究，作準確的銷售預測。

方法二：隨著黃島生產線的投產，生產能力更加有彈性，海爾完全可

采用“按單生產”的精益化生產方式，擺脫生產和物流對銷售預測的過分依賴。

?問題：從銷售中心庫下訂單到貨物運到所需的前置時間（LeadTime）較

長，并且不固定，導致產地和銷地的庫存水平居高不下，倉儲成本和資金成本（Cost of Capitals）很高,嚴重影響零庫存（Zero Inventory）的實現。

解決辦法：前置時間包含四大塊：訂單傳遞（Order Transmittal）時間、訂單

處理(Order Processing)時間、訂貨準備(Order Preparation)時間、貨物運輸(Order Shipment)時間。首先從訂單傳遞和訂單處理著手，改變海爾過去用電話傳真傳遞處理訂單方式，依托于電腦網絡，采用EDI技術，開發專門的軟件自動接受、確認、匯總、分解訂單，根據******公司的經驗，采用電腦網絡傳遞處理訂單，極大縮短前置時間，增強對其的嚴格控制，使零庫存成為可能。詳細見子系統規劃海爾物流協調系統。

? 問題：海爾在按銷售預測生產的計劃性生產方式，卻又缺乏對經濟運輸批量的規劃，不能從運輸和倉儲的交替損益（Trade-off）中尋找總成本的最佳結合點。

解決辦法：經濟批量規劃，具體見子系統規劃運輸決策

物流子系統規劃

一、原料供應物流（Physical Supply）海爾原料物流已經脫離了把物流單純作為“成本中心”的原始觀念，認識到企業物流激

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動人心的并不是成本的內容或如何降低成本，而是如何對自身的物流能力進行定位，以獲取競爭優勢。

據海爾原料物流負責人的介紹：原料物流作業流程、組織設置、資源配置達到規范化，空調部件立體倉庫的建立，采用統一的托盤和周轉箱，使供應商供貨標準化；先進的計算機管理系統，保證不同產品庫存量的實時數據和庫存管理自動化；基本實現了多批次、小批量的JIT庫存管理，以庫存速度替代庫存水平；庫存管理柔性化，立體庫所具備的靈活性和可擴展性，使其不僅在現階段為海爾空調部門生產車間服務更可以擴展為海爾冰箱、洗衣機等其他部門服務，降低整個物流成本，極大提高了原料物流服務能力。

因此，在沒有深入內部了解的情況下，******公司認為原料物流“目前”還不是海爾物流系統中最迫切需要解決的問題，也不能隨便提出改進意見。

二、成品轉移物流(Internal Inventory Transfer)

（一）庫存決策

1、青島成品戰略庫規劃

根據統計顯示海爾青島成品庫共272149平方米，內銷部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的調貨量為31361車次（10米車）。假設海爾庫存周轉期18天，9個月的周轉次數則為15次，平均周轉庫存為（按空調計算）13.59萬套，而青島庫的可容納庫存（按空調計算）68萬套，可見真正創造利潤的周轉庫存所占比例不到總庫存容量的20%，這正符合Pareto原則（Pareto Principle），即所謂“關鍵的少數和次要的多數”，又稱20：80法則，因此有必要對青島成品庫存進行重點控制，采取行之有效的分類管理方法（ABC法）。

分類規劃：基于此現狀，******公司建議采用ABC庫存管理方法規劃青島庫存，將青島庫存劃分為：

A類庫存：快速周轉庫，儲存周轉期在6-12天以內的產品。

倉庫要求：交通方便，庫區位置靠近鐵路站、專用線、國道、高速路口。倉間面積

大、庫門多，停靠車輛方便，作業能力強。

管理要求：為了達到真正意義上的“快速周轉”，裝卸搬運環節單元化裝卸、帶托

盤運輸；出入庫信息采集采用計算機管理，條碼掃描自動采集，實現實時數據。

B類庫存：儲備庫存，儲存周轉期在20天以上的淡季生產產品和滯銷產品。倉庫要求：庫區交通較為方便，倉間面積大。

C類庫存： 不良品庫存，儲存各種環節產生的不良品、淘汰型號產品。倉庫要求： 靠近生產線和處理站，便于產品的回收和廢棄處理。

規劃程序：

? 產品劃分

K-U曲線劃分法。? 庫存量統計

A類、B類的統計方法為，盤點量+周轉期內生產量；C類庫存統計方法為盤點量。

?庫存面積確定

? 倉庫選址（要求見上）?庫區布局（要求見上）關鍵控制點：

?產品周轉期的確定，即ABC類的劃分標準的確定；?適時條件下，B類庫存與A類倉庫的轉換；

?A類庫存的管理，包括裝卸搬運的單元化、機械化???

2、成品配送中心決策

為解決海爾生產末端成品庫存水平居高不下，倉庫資源出現“憑頸”，旺季成品庫出入庫作業集中、復雜等問題，在全國戰略性地設置幾個成品配送中心，有效地分解青島倉庫分揀作業功能，使運輸批量化，取得運輸規模優勢，將產品儲備移近供應鏈末端，增強物流保障能力，降低物流費用。<目標>倉庫選址決策要解決下列問題：

?適應于銷售需要的成品配送中心數量；?各中心的位置；

?各需求地歸屬劃分；?成品配送中心規模

? 職能作業

? 庫存控制與倉儲管理

<規劃程序> 解決程序如下：

? 確定數量決策與位置選擇影響因素 ?干線運費與配送費用總費用最低

解決方法：距離模擬、數學運算、群組分析法

?資源條件限制（交通條件限制、倉容限制與運力資源）

解決方法：調整評判法

具體結果見海爾成品配送中心選址系統 ?

? 確定倉庫規模與職能作業

（二）運輸決策

1、運輸方式選擇

三、銷售物流(Physical Distribution)

（一）物流能力定位與客戶服務策略

（二）庫存模型規劃

1、市場預測2.訂貨模型

3、庫存水平政策

（三）倉儲管理

（四）配送管理

四、物流協調系統規劃