第一篇：海爾實(shí)施六西格瑪管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)專題

海爾實(shí)施六西格瑪管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

海爾歷來重視質(zhì)量工作,“第一是質(zhì)量、第二是質(zhì)量、第三還是質(zhì)量”的觀念,始終貫穿海爾的各個(gè)發(fā)展階段,可以說。沒有質(zhì)量就沒有海爾品牌的今天。經(jīng)過多年實(shí)踐,六西格瑪管理形成了一整套適合海爾的運(yùn)營(yíng)體系,其理念已融入到企業(yè)文化基因中。

海爾的六西格瑪管理有三個(gè)特點(diǎn)：

1.首先是模式融合,海爾在推進(jìn)中將六西格瑪與人單合一雙贏模式做到有機(jī)融合,形成了“自運(yùn)轉(zhuǎn)、自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新”的利益共同體,實(shí)現(xiàn)了六西格瑪與企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的相輔相成;

2.其次是端到端,六西格瑪在海爾不僅僅是事后的質(zhì)量改善,而是從前端企劃、研發(fā)開始,到服務(wù)、營(yíng)銷等全流程節(jié)點(diǎn)參與推廣;

3.最后是機(jī)制保障,海爾構(gòu)筑了六西格瑪運(yùn)營(yíng)體系,通過信息化日清,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目落地和組織有效運(yùn)營(yíng)。通過六西格瑪?shù)耐七M(jìn)有效促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展,提升了海爾品牌美譽(yù)度和用戶口碑。

海爾的六西格瑪管理之所以能夠持續(xù)開展,主要還是海爾在六西格瑪?shù)膶?dǎo)入中由最初的被動(dòng)接收到后來的主動(dòng)適應(yīng),企業(yè)文化發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

中國(guó)企業(yè)在六西格瑪實(shí)施方面尚處于初級(jí)階段，海爾實(shí)踐六西格瑪管理有八年多的時(shí)間，克服了困難和挫折，也積累了不少的經(jīng)驗(yàn)。

1、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)習(xí)并理解六西格瑪。

國(guó)內(nèi)外的研究及實(shí)踐均表明，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與是六西格瑪成功的最關(guān)鍵因素。高層領(lǐng)導(dǎo)要從組織的戰(zhàn)略層面將六西格瑪作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的模式。要從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求出發(fā)，梳理企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，建立六西格瑪管理的組織架構(gòu)，通過采用平衡記分卡等方法，建立企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系、明確主要的業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會(huì)和方向。通過組建六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確業(yè)務(wù)改進(jìn)的內(nèi)容和目標(biāo)，給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以必要的資源支持和培訓(xùn)，通過嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理保證項(xiàng)目的實(shí)效。高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)六西格瑪管理的支持主要體現(xiàn)在積極參與到六西格瑪推進(jìn)的過程，包括項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目評(píng)審及表彰環(huán)節(jié)，有的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)還親自倡導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目，通過積極參與六西格瑪活動(dòng)來倡導(dǎo)企業(yè)六西格瑪?shù)奈幕?/p>

2、企業(yè)要從實(shí)際出發(fā)，以六西格瑪為抓手，建立持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。

六西格瑪管理固然是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，但是成功實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)，則不僅僅把六西格瑪作為一套方法論，而是一種旨在變革企業(yè)文化的管理模式。快速變化的市場(chǎng)環(huán)境每時(shí)每刻都為企業(yè)帶來了新的問題和挑戰(zhàn)，而系統(tǒng)地解決問題就需要一套科學(xué)方法論和與方法論相適應(yīng)的企業(yè)文化和管理模式。企業(yè)通過實(shí)施六西格瑪，就是建立持續(xù)地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題改進(jìn)機(jī)制和模式，提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)能力和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)實(shí)施六西格瑪也是企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的有效方式。

3、企業(yè)要從實(shí)際出發(fā)，將六西格瑪與其它管理思想和管理模式的整合。當(dāng)前很多企業(yè)在實(shí)施六西格瑪?shù)耐瑫r(shí)，也在推進(jìn)其他一些管理模式和管理方法，但是分屬不同的部門負(fù)責(zé)推進(jìn)，導(dǎo)致資源沖突，而企業(yè)員工也往往會(huì)感到無所適從。

4、企業(yè)要進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和建立六西格瑪?shù)幕A(chǔ)架構(gòu)。

企業(yè)要成功實(shí)施六西格瑪，高層領(lǐng)導(dǎo)必須在正確認(rèn)識(shí)、理解六西格瑪?shù)幕A(chǔ)上，對(duì)六西格瑪管理的推進(jìn)工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，明確六西格瑪實(shí)施的中長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)，確定主要負(fù)責(zé)人（倡導(dǎo)者）、組建六西格瑪推進(jìn)團(tuán)隊(duì)、配備相應(yīng)的資源、構(gòu)筑六西格瑪項(xiàng)目選擇、評(píng)審和效果收益評(píng)價(jià)的流程和體系，制定六西格瑪實(shí)施的激勵(lì)制度和六西格瑪帶級(jí)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，所有這些，都是六西格瑪獲得長(zhǎng)期成功的必要支撐條件。

5、六西格瑪管理的推進(jìn)需要全員參與，要注意重心下移。不容否認(rèn)，在實(shí)施六西格瑪管理的過程中，直接領(lǐng)導(dǎo)和參加六西格瑪項(xiàng)目的黑帶、綠帶是企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵人物，也是企業(yè)重要的人才儲(chǔ)備，是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理變革的精英。但是六西格瑪管理不是精英文化，不是只有少數(shù)人參與的活動(dòng)，更不能把六西格瑪管理的工具過分復(fù)雜化、理論化，讓人感到高深莫測(cè)、望而生畏。隨著六西格瑪?shù)耐七M(jìn)，隨著六西格瑪項(xiàng)目的增加，一定要注意擴(kuò)大參與面，讓盡量多的一線員工參與培訓(xùn)、參加項(xiàng)目的實(shí)踐。在注重自上而下整體推進(jìn)的同時(shí)，要注意自下而上的參與，更多地鼓勵(lì)一線員工融合精益和六西格瑪?shù)墓ぞ撸鉀Q他們?nèi)粘９ぷ髦杏龅降膯栴}，讓企業(yè)一線員工體會(huì)到六西格瑪?shù)牧α浚吹搅鞲瘳攲?shí)施的效果，同時(shí)在實(shí)施六西格瑪同時(shí)自己也得到職業(yè)上的升遷和薪資的變化。

6、要注意在供應(yīng)鏈流程上推進(jìn)六西格瑪。

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是在單個(gè)企業(yè)間展開的，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。雖然實(shí)施六西格瑪?shù)男Ч梢酝ㄟ^六西格瑪項(xiàng)目財(cái)務(wù)成果來體現(xiàn)，但是企業(yè)要通過六西格瑪管理實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效的根本變化和管理的變革，沒有上下游的供應(yīng)商的配合是難以實(shí)現(xiàn)的。國(guó)際上成功實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)都非常注重將六西格瑪管理經(jīng)驗(yàn)在其供應(yīng)鏈上或重要合作伙伴中推廣，并給予免費(fèi)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。由于我國(guó)企業(yè)六西格瑪實(shí)施的歷史較短，大多數(shù)企業(yè)尚處于加速期和成長(zhǎng)期，在供應(yīng)鏈上協(xié)同推進(jìn)六西格瑪往往心有余而力不足。

7、要加強(qiáng)實(shí)施六西格瑪企業(yè)之間的交流。

六西格瑪管理作為一種新的管理模式，雖然是同樣的管理理念，但并不存在一成不變的共性模式，不同企業(yè)在實(shí)施過程中會(huì)遇到有共性、也有個(gè)性的問題。通過企業(yè)之間的交流，可以總結(jié)和分享共性的經(jīng)驗(yàn)，討論六西格瑪實(shí)施中遇到的一些個(gè)性的困難問題。企業(yè)內(nèi)部的人對(duì)有些問題感到無法解決時(shí)，企業(yè)外部的同仁往往能給出一些好的建議。

8、構(gòu)筑六西格瑪革新文化。

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的意識(shí)和不自覺的行為總和，企業(yè)的根本目標(biāo)是為了賺取更多的利潤(rùn)和獲得更好的生存發(fā)展。企業(yè)文化雖不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)要長(zhǎng)期推進(jìn)六西格瑪管理，需要構(gòu)筑企業(yè)特色的六西格瑪革新文化。一般過程包括企業(yè)文化盤點(diǎn)、六西格瑪革新文化設(shè)計(jì)、六西格瑪革新文化實(shí)施三個(gè)步驟。企業(yè)文化盤點(diǎn)就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有文化的調(diào)研和分析，重點(diǎn)了解企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀、問題和員工廣泛認(rèn)同的理念。六西格瑪文化設(shè)計(jì)要注重三個(gè)層面的設(shè)計(jì)過程，第一是理念層、第二是制度行為層、第三是符號(hào)層。企業(yè)推進(jìn)六西格瑪一般分為四個(gè)階段，導(dǎo)入期、加速期、成長(zhǎng)期、成熟期。企業(yè)推進(jìn)六西格瑪要同企業(yè)文化共同建設(shè)，需要全流程相互協(xié)調(diào)、相互作用，使六西格瑪方法與中國(guó)文化、企業(yè)文化相融合，形成具有中國(guó)特色的六西格瑪管理模式及革新文化。

第二篇：六西格瑪管理咨詢

六西格瑪管理咨詢將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法,分析流程中影響目標(biāo)的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。

大綱：

（一）六西格瑪理論的由來

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

（一）六西格瑪理論的由來

六西格瑪理論自產(chǎn)生以來，經(jīng)過在實(shí)踐當(dāng)中的不斷完善，已經(jīng)成為當(dāng)下最熱門的管理理論。其以全員參與、持續(xù)創(chuàng)新、高度精確化、極強(qiáng)的可操作性，對(duì)世界各國(guó)的管理理論和管理實(shí)踐產(chǎn)生了深刻的影響。已有越來越多的理論工作者和企業(yè)，參與到六西格瑪理論的研究和實(shí)踐當(dāng)中。六西格瑪理論已經(jīng)成為當(dāng)今的顯學(xué)。下面我們介紹下六西格瑪?shù)挠蓙怼?/p>

二戰(zhàn)結(jié)束后，美國(guó)在歐洲推行“馬歇爾計(jì)劃”，幫助歐洲重振經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，在亞洲的日本推行了“道奇計(jì)劃”，幫助日本經(jīng)濟(jì)振興。“道奇計(jì)劃”為日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇提供充裕的資金和技術(shù)支持，加之1950年爆發(fā)的朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)，又為日本提供了大量的美國(guó)軍需訂單，以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國(guó)際金融環(huán)境，使日本經(jīng)濟(jì)逐步走出了戰(zhàn)后蕭條的陰影。

隨著日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，日本企業(yè)開始逐步走向國(guó)際市場(chǎng)，但是由于產(chǎn)品質(zhì)量較差，導(dǎo)致日本企業(yè)的國(guó)際化之路步展艱難。20世紀(jì)50年代，日本開始從美國(guó)引人了質(zhì)量控制的思想。隸屬日本科學(xué)技術(shù)廳指導(dǎo)的日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)最負(fù)盛名的美國(guó)質(zhì)量管理專家威廉·愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)和約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M.Juran)傳授質(zhì)量管理的理念，日本企業(yè)積極學(xué)習(xí)借鑒，使日本產(chǎn)品的質(zhì)最有了大幅度的提升。

20世紀(jì)70年代末、80年代初，隨著日本企業(yè)質(zhì)量管理取得的巨大成功，日本企業(yè)已經(jīng)能夠憑借良好的產(chǎn)品質(zhì)量在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸占據(jù)優(yōu)勢(shì)，從美國(guó)企業(yè)手中搶走了大量的訂單，導(dǎo)致許多美國(guó)知名公司陷人經(jīng)營(yíng)危機(jī)。摩托羅拉公司就是其中一員，其在同日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體等市場(chǎng)。在1985年時(shí)已瀕臨倒閉，摩托羅拉公司高層管理者認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，決定向日本企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，全面改替企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量。當(dāng)時(shí)日本企業(yè)普遍迫求的產(chǎn)品質(zhì)最控制水平是三西格瑪，摩托羅拉公司為了在競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)，雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量控制要達(dá)到六西格瑪水平，這就是六西格瑪理論的由來。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相對(duì)固定的模式，六西格瑪管理法當(dāng)然也不例外。與目下普遍認(rèn)為的一樣，六西格瑪管理法認(rèn)為一切組織活動(dòng)都是一個(gè)過程。這個(gè)過程的輸入是供應(yīng)商，輸出是接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的人，即客戶。組織活動(dòng)就是這種建立在供需基礎(chǔ)上的一種增值過程，這個(gè)過程的能力，也就是最經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品、服務(wù)的能力是可以用一把標(biāo)尺來衡量的，不論你是從事什么行業(yè)，什么過程，均可以用同一指標(biāo)來測(cè)量，這個(gè)指標(biāo)就是西格瑪值。六西格瑪管理法對(duì)過程的理解如下:

從上圖可看出，六西格瑪管理法將過程看作是聯(lián)系輸入與輸出的一個(gè)紐帶，一個(gè)橋梁。輸出y與輸入f(x)通過過程鏈接形成函數(shù)關(guān)系。眾多的輸入因素(變量)通過過程來影響輸出y。通過這一模式即y=f(x)模式，將客戶要求與過程輸入間的關(guān)系提升到量化的高度，即通過確定關(guān)鍵的客戶要求，測(cè)量目前過程輸出與客戶要求間的差距(用西格瑪值來表示)，對(duì)差距原因進(jìn)行分析，找出對(duì)輸出y影響最大的關(guān)鍵x's，再對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，最終得出y=f(x)的最優(yōu)解，再通過過程控制方法將這種成果固定下來。這就是六西格瑪管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格瑪管理的基礎(chǔ)。是一種基于數(shù)據(jù)的質(zhì)最方法，用于改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或過程，是實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的關(guān)鍵，通過D-M-A-I-C模式可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的過程改善，表示如下圖:

通過持續(xù)應(yīng)用D-M-A-I-C模式進(jìn)行過程改善，可以 達(dá)到以下目標(biāo): ①更高的西格瑪值;②更高的客戶滿意/忠誠(chéng)度;③品質(zhì)成本降低及利潤(rùn)激增:

④使組織具有學(xué)習(xí)能力并實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部的良好合作。

下面對(duì)各階段作簡(jiǎn)要介紹。1.定義階段D

定義階段的目標(biāo)是確定需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，并決定項(xiàng)目需要何種資源。1）確定與客戶有關(guān)的CTQ'S。

定義的過程是界定與顧客有關(guān)的項(xiàng)目及過程CTQ'S，使過程量化成為可能。下面的流程圖表明了CTQ'S過程界定。

在上圖中，兩個(gè)檢查工序是客戶認(rèn)定的關(guān)鍵過程CTQ1，和CTQ2。2）確定項(xiàng)目所需資源。

定義階段的另一目標(biāo)是確定項(xiàng)目所需的人力、物力和信息資源。因?yàn)榱鞲瘳斒前碊-M-A-I-C模式以項(xiàng)目制進(jìn)行改善運(yùn)作的，在各個(gè)階段均需要一定資源投入才能保證項(xiàng)目的正常運(yùn)作，在確定資源時(shí)須考慮各階段所需的資源，包括內(nèi)部、外部、人力、財(cái)力、物質(zhì)及信息，這些資源的合理配置與及時(shí)到位是六西格瑪項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一。

3）管理層批準(zhǔn)。

六西格瑪項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，在項(xiàng)目運(yùn)作中需要多種資源配合，可能暫時(shí)影響到組織的系統(tǒng)運(yùn)作。只有獲得高層的支持和批準(zhǔn)，才可能成功。

2.測(cè)量階段M

測(cè)雖階段的目標(biāo)是定義缺陷、收集有關(guān)產(chǎn)品或工序的現(xiàn)狀(底線)數(shù)據(jù)并確立改進(jìn)目標(biāo)。1）確定項(xiàng)目y。

項(xiàng)目y是與客戶CTQ'S緊密相關(guān)的測(cè)量指標(biāo)，根據(jù)CTQ'S來確定:首先確定所有可能的項(xiàng)目y(根據(jù)CTQ's)，并對(duì)其劃分優(yōu)先級(jí)，然后選擇最優(yōu)先的一至兩個(gè)項(xiàng)目y，并合理確定項(xiàng)目范圍,確保項(xiàng)目范困是可管理的。將客戶要求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目y的流程示意如下圖:

如客戶要求冰箱必須保持干燥，轉(zhuǎn)化為CTQ是冰箱須無滲漏，再轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目y為冰箱須保持適當(dāng)?shù)呐菽芏取?/p>

2）確定項(xiàng)目y的性能指標(biāo)。

y的性能指標(biāo)即y的規(guī)格或要求，是指y的可接受界限，它與客戶要求有關(guān)，同時(shí)又受過程能力限制。如冰箱的泡沫密度為0.80±0.O5g/cm?就是一種性能指標(biāo)。

3）確定項(xiàng)目數(shù)據(jù)收集計(jì)劃和確認(rèn)測(cè)量系統(tǒng)。

六西格瑪項(xiàng)目是基于數(shù)據(jù)的決策方法，所以收集數(shù)據(jù)的科學(xué)性和真實(shí)性直接決定了項(xiàng)目改善效果。因此，在收集數(shù)據(jù)時(shí)須進(jìn)行合理分組并進(jìn)行測(cè)量系統(tǒng)分析，以確保得到真實(shí)有效的能反映過程能力的數(shù)據(jù)。

4）收集項(xiàng)目y的數(shù)據(jù)。

在確定了數(shù)據(jù)收集計(jì)劃并驗(yàn)證測(cè)最系統(tǒng)后，即可進(jìn)行y的數(shù)據(jù)收集。5）項(xiàng)目y的過程能力測(cè)量。

將收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，即可得到項(xiàng)目y的過程能力——西格瑪值，包括長(zhǎng)期西格瑪值Zlt和短期西格瑪值Zst6.設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)。

根據(jù)計(jì)算的Zlt和Zst，設(shè)定項(xiàng)目改進(jìn)目標(biāo)。

3.分析階段A

分析階段的目標(biāo)是分析在測(cè)量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量x's。1）列出所有影響項(xiàng)目y的過程變量了x's，用函數(shù)關(guān)系表示為: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在測(cè)量階段確定項(xiàng)目y及其能力值后，分析階段須確定過程中所有可能對(duì)y產(chǎn)生影響的因素(變量)x's。如對(duì)于項(xiàng)目波峰焊焊接直通率FPY，可能的輸入因素有: 波峰爐型號(hào) 焊接溫度 松香比重 環(huán)境溫度 錫條型號(hào) 預(yù)熱溫度 PCB設(shè)計(jì) 環(huán)境濕度 生產(chǎn)班次 傳送帶傾角 碎波大小 傳送帶速度 波峰高度平波大小

2）找出對(duì)項(xiàng)目y有重要影響的關(guān)鍵少數(shù)影響因素x's。因?yàn)樵谝粋€(gè)過程中影響因素往往非常多，同時(shí)研究全部因素并對(duì)所有因素進(jìn)行改善往往既不經(jīng)濟(jì)也無必要。根據(jù)柏拉圖80/20規(guī)則。對(duì)項(xiàng)目Y有主要影響的輸入因素只占到總輸入因素的80%即關(guān)鍵的少數(shù)，找到了它們，改善起來即比較容易了。

3）對(duì)改善收益進(jìn)行預(yù)測(cè)。

在分析階段后期.找到關(guān)鍵少數(shù)影響項(xiàng)目y的因素x's后，即可根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)合以前經(jīng)驗(yàn)對(duì)改善結(jié)果做預(yù)測(cè)，比較改善前后的Z值，可以計(jì)算出項(xiàng)目改善的財(cái)務(wù)收益。

4.改善階段I

改善階段的目標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目y進(jìn)行優(yōu)化，并確認(rèn)優(yōu)化方案對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成情況。1）確定改善方案。

在分析階段找到關(guān)鍵少數(shù)x's后，項(xiàng)目小組(可以擴(kuò)大到小組之外)通過腦力激蕩等方法發(fā)掘可能的解決方案，再通過評(píng)定或試驗(yàn)設(shè)計(jì)找出最優(yōu)解決方案。

優(yōu)選方案時(shí)從以下幾個(gè)方面著手，進(jìn)行綜合平衡，優(yōu)選出最佳解決方案:(1)實(shí)施成本。

(2)實(shí)施難易度(技術(shù)、資源組織、時(shí)間等)。(3)收益大小。2）實(shí)施解決方案。

在確定最優(yōu)方案后，對(duì)擬定的解決方案進(jìn)行試驗(yàn)設(shè)計(jì)，以驗(yàn)證方案的可行性并取得項(xiàng)目y的優(yōu)化目標(biāo)。3）持續(xù)改善。

通過試驗(yàn)設(shè)計(jì)等改善方法持續(xù)進(jìn)行過程改善，使項(xiàng)目y的性能指標(biāo)滿足或超越客戶要求。

5.控制階段C

控制階段的目標(biāo)是確保在改善階段的成果能夠持續(xù)保持，使過程不再回復(fù)至改善前的狀態(tài)。1）將改善后的過程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。

在改善階段已找到項(xiàng)目y的最優(yōu)值對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵因素x's的最佳水平設(shè)置，在控制階段將這些因素的水平設(shè)置用標(biāo)準(zhǔn)操作程序等方式固定下來，使過程的相關(guān)因素水平設(shè)置持續(xù)保持在最優(yōu)設(shè)置上。

2）用過程控制系統(tǒng)對(duì)因素水平設(shè)置或項(xiàng)目y的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。

過程永遠(yuǎn)處于波動(dòng)狀態(tài)，波動(dòng)的影響因素既有偶然因素，也有系統(tǒng)因素。如下圖表示:

在將各因素按改善階段確定的最優(yōu)水平設(shè)置后，并不能保證過程一直穩(wěn)定在此種狀態(tài)。由于上述的波動(dòng)影響因素的作用，過程的均值和分布都有可能發(fā)生變化。這時(shí)用統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)系統(tǒng)對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)控是非常必要的。通過SPC可以發(fā)現(xiàn)影響過程波動(dòng)的是偶然因素還是系統(tǒng)因素，以便及時(shí)對(duì)系統(tǒng)因素進(jìn)行分析改善。

3）推廣和經(jīng)驗(yàn)文流。

通過D-M-A-I-C過程，可以定量分析出改善的結(jié)果

和財(cái)務(wù)回報(bào)，通過在公司內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)交流，可以鼓舞士氣，項(xiàng)目組間相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，以利于共同提高，為更高質(zhì)量的改善項(xiàng)目實(shí)施打好基礎(chǔ)。

在一個(gè)項(xiàng)目上取得的成功同樣可以推廣到相同或類似的過程，使項(xiàng)目取得的成果最大化。

從上面對(duì)六西格瑪突破模式“D-M-A-I-C”的介紹，我們可以看出，六西格瑪是依靠“D-M-A-I-C”模式，以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，以客戶需求的滿足為最終關(guān)注焦點(diǎn)，通過嚴(yán)密的流程和科學(xué)系統(tǒng)的方法進(jìn)行持續(xù)改善并獲得巨大財(cái)務(wù)收益的。D-M-A-I-C是六西格瑪改善項(xiàng)目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格瑪管理法中與DMAIC模式并列的另一種突破模式。它適用于六西格瑪設(shè)計(jì)項(xiàng)目，是近幾年才發(fā)展起來的，D-M-A-D-V各階段定義及目標(biāo)如下: 1）D(定義階段):與D-M-A-I-C模式的定義階段類似，其目標(biāo)為確定新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，新提供服務(wù)的CTQ's,通過QFD等方法獲得。

2）M(測(cè)量階段):側(cè)量現(xiàn)有設(shè)計(jì)滿足CTQ's的潛在能力，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，測(cè)量階段可能尚未有成型的設(shè)計(jì)方案，但可運(yùn)用QFD, FMEA、故障樹等技術(shù)對(duì)新方案滿足CTQ的能力進(jìn)行預(yù)測(cè)。

3）A(分析階段):對(duì)測(cè)量結(jié)果進(jìn)行分析，找到可能的關(guān)鍵影響因素x's。

4）D(設(shè)計(jì)階段):通過前面三個(gè)階段，對(duì)客戶要求及設(shè)計(jì)方案應(yīng)具備的滿足要求的能力已有較充分的認(rèn)識(shí)，在設(shè)計(jì)階段可結(jié)合以上信息展開設(shè)計(jì)。

5）V(驗(yàn)證階段):對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果進(jìn)行全面試驗(yàn)和檢測(cè)，對(duì)照定義階段的客戶要求，確認(rèn)目標(biāo)達(dá)成情況，如未達(dá)成，返回分析階段重新開始，直至設(shè)計(jì)目標(biāo)達(dá)成。

2.DMAIC模式與DMADV模式流程圖

兩種模式分別用于改善和設(shè)計(jì)，但其主要流程和工具都是共通的，在通過DMADV模式取得客戶需求的六西格瑪設(shè)計(jì)目標(biāo)后，隨客戶要求的提高，可進(jìn)入DMAIC模式進(jìn)行持續(xù)改善。

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

分析階段是六西格瑪“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一個(gè)中間環(huán)節(jié)，同時(shí)是非常重要的環(huán)節(jié)。因?yàn)橐鉀Q問題，首先得發(fā)現(xiàn)問題的原因。在實(shí)際工作中，多數(shù)問題的原因是未知的。六西格瑪選項(xiàng)原則中就有一條是:“根本原因未知，即所有的六西格瑪項(xiàng)目在實(shí)施項(xiàng)目前其改善對(duì)象的問題原因是未知或最少是未確切知道的。的確，對(duì)于比較簡(jiǎn)單的問題，不用六西格瑪方法也可以很好解決，這時(shí)就無須選其為六西格瑪項(xiàng)目。比如生產(chǎn)線停線多發(fā)，原因是物料供應(yīng)不及時(shí)，或某個(gè)設(shè)備常發(fā)生故障。此問題原因清楚，解決方案已知，顯然沒必要選作六西格瑪改善項(xiàng)目。反過來說，所有六西格瑪項(xiàng)目均為問題較嚴(yán)重、客戶抱怨大，或?qū)驹斐芍卮髶p失的項(xiàng)目，其原因復(fù)雜，用普通方法無法分析或無法找到根本原因，無法知道最佳解決方案。

1.分析階段的作用

六西格瑪管理法的解決方案是基于數(shù)據(jù)，通過定義問題、測(cè)量現(xiàn)狀、分析原因、實(shí)施改善、進(jìn)行控制，即D-M-A-I-C模式展開項(xiàng)目運(yùn)作。對(duì)于普通方法無法分析的問題，六西格瑪管理法采用一整套嚴(yán)密、科學(xué)的分析工具進(jìn)行定量或定性分析，最終會(huì)篩選出關(guān)鍵影響因素x's。只有篩選出關(guān)鍵的x's,改善階段才會(huì)有的放矢。所以分析質(zhì)量的高低直接影響到改善效果和項(xiàng)目成敗。分析階段在六西格瑪項(xiàng)目中的位置如同疾病治療過程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續(xù)才能對(duì)癥下藥，否則可能毫無效果或適得其反。

2.分析階段的輸入

”D-M-A-I-C"模式中，各階段銜接嚴(yán)密，環(huán)環(huán)相扣，后一個(gè)階段的輸入即為前一階段的輸出。因此，分析階段的輸入為測(cè)量階段的輸出。其輸入(同時(shí)是測(cè)量階段的輸出)為: 1）過程流程圖。

在六西格瑪測(cè)量階段為把握現(xiàn)狀，需繪制詳細(xì)的過程流程圖以對(duì)過程全貌有準(zhǔn)確把握，這樣測(cè)量的結(jié)果才能反映過程實(shí)際。現(xiàn)在的一般公司均有各個(gè)過程的詳細(xì)流程圖，可直接使用。

2）過程輸出的量化指標(biāo)即項(xiàng)目y。

過程輸出的量化指標(biāo)是六西格瑪項(xiàng)目的改善對(duì)象。在測(cè)量階段，已取得項(xiàng)目y的詳細(xì)現(xiàn)狀測(cè)最數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)是分析和改善階段的研究對(duì)象。

3）對(duì)項(xiàng)目y及其影響因素x's的數(shù)據(jù)有效性驗(yàn)證結(jié)果。

在測(cè)量階段前期，為保證測(cè)量數(shù)據(jù)的有效性，展示過程本來面目，需驗(yàn)證數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)的有效性。根據(jù)被測(cè)量數(shù)據(jù)的性質(zhì)，可將其分為計(jì)量值數(shù)據(jù)和計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)，兩種類型數(shù)據(jù)的測(cè)量系統(tǒng)有不同的分析和驗(yàn)證方法，此結(jié)果作為一種證明輸入到分析階段。

4）對(duì)當(dāng)前過程性能的準(zhǔn)確評(píng)估。

在測(cè)量階段的輸出之一，是對(duì)項(xiàng)目y對(duì)應(yīng)的當(dāng)前過程能力的準(zhǔn)確評(píng)估，即Zlt和Zst。根據(jù)Zlt和Zst的數(shù)值比較，可以對(duì)過程現(xiàn)存問題作基本把握。5）改進(jìn)目標(biāo)。分析階段的輸入之一是項(xiàng)目y的改善目標(biāo)，也是過程能力的改善目標(biāo)，如將Zlt和Zst由現(xiàn)狀提升至何種水平。改進(jìn)目標(biāo)的高低決定了分析的水準(zhǔn)。

3.分析階段的輸出

分析階段的輸出主要有3個(gè)，分別是: 1）影響項(xiàng)目y的所有x's。

分析階段主要目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)影響項(xiàng)目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因?yàn)橐苍S漏掉的正是關(guān)鍵x's，這時(shí)得到的分析結(jié)果是不完整的，基于這種分析結(jié)果作出的改善是不完善甚至無效的。

2）影響項(xiàng)目y的關(guān)鍵少數(shù)了x's。

這是分析階段的主要輸出，它直接影響改善質(zhì)量及項(xiàng)目成敗。

將關(guān)鍵少數(shù)因素和多數(shù)次要因素分離開是分析階段的首要目標(biāo)，也是六西格瑪系統(tǒng)的核心技術(shù)之一。3）量化的收益。

在分析階段找出關(guān)鍵少數(shù)因素后即可對(duì)這些因素作出評(píng)估，并對(duì)改善結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)。計(jì)算出改善所需成本和項(xiàng)目收益，相減即得改善的凈收益，這是六西格瑪和別的系統(tǒng)的主要區(qū)別之一，即六西格瑪?shù)乃许?xiàng)目成果是可以反映在財(cái)務(wù)收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析階段的常用工具

六西格瑪管理法之所以能解決普通方法難以或無法解決的問題，幫助組織獲得巨大的有形和無形收益，因?yàn)槠涫且钥蛻魹轵?qū)動(dòng)、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、運(yùn)用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解決問題。支撐“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力強(qiáng)大的工具包。這些工具是六西格瑪系統(tǒng)解決問題的基礎(chǔ)。在分析階段，六西格瑪常用工具有: 1）圖形分析工具。(1)過程圖分析。(2)直方圖分析。(3)箱圖分析。(4)時(shí)序圖分析。(5)因果圖分析。(6)失效模式和影響分析。(7)質(zhì)量功能展開。(8)故障樹分析。

2）通用分析工具。(1)參數(shù)估計(jì)和置信區(qū)間分析。(2)假設(shè)檢驗(yàn)。(3)方差分析。(4)相關(guān)和回歸分析。(5)試驗(yàn)設(shè)計(jì)分析。

以上六西格瑪分析工具中有些是平時(shí)常見的，如過程圖、直方圖、因果圖，有些為比較新穎的工具如箱圖、試驗(yàn)設(shè)計(jì)分析等。無論如何，六西格瑪系統(tǒng)將這些新老工具組合起來，合理選用，發(fā)揮了單個(gè)工具無法實(shí)現(xiàn)的作用，尤其是六西格瑪管理法與統(tǒng)計(jì)軟件Minitab的結(jié)合，使分析簡(jiǎn)便快捷，將數(shù)據(jù)分析技術(shù)發(fā)揮到極致，并使人人可以掌握，達(dá)到真正實(shí)用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不對(duì)，將此作為只供賣弄的學(xué)問，現(xiàn)在有一種現(xiàn)象，就是許多公司有很好的技術(shù)，但只有內(nèi)部很少人有特權(quán)掌握，結(jié)果大多數(shù)人不理解、不支持，再好的方法也不可能產(chǎn)生效益，六西格瑪系統(tǒng)的與眾不同之處就在于將這些復(fù)雜工具用盡可能淺顯的方式表達(dá)出來，讓盡可能多(而不是盡可能少)的人去用，培養(yǎng)大家的熱情，等到大家都將用數(shù)據(jù)說話作為日常工作的一部分，將各類工具非常自然嫻熟地用在該用的地方，組織的成長(zhǎng)就一定會(huì)勢(shì)不可擋，這是每位學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)墓こ處熀凸芾砣藛T所必須認(rèn)識(shí)到的。

第三篇：六西格瑪管理讀書筆記

《六西格瑪管理》讀書筆記

姓名：毛艷金學(xué)號(hào)：2114508109班級(jí)：工程081 六西格瑪(6σ)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬于品質(zhì)管理范疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位,表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。旨在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù),防止產(chǎn)品變異,提升品質(zhì)。六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重大突破。

20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn),提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此,國(guó)內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作,引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。

企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募?jí)別來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達(dá)至99.73％的水平，只有0.27％為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認(rèn)為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常滿意。可是，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達(dá)到99.73％合格率的話，以下事件便會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生：每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上；每年平均有9小時(shí)沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤。由此可以看出，隨著人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。事實(shí)上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。

六西格瑪管理的特征

六西格瑪管理的核心特征是使顧客與企業(yè)獲得雙贏，并降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。它能使企業(yè)的質(zhì)量活動(dòng)同時(shí)為顧客、員工、所有者和整個(gè)公司創(chuàng)造價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益。它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，企業(yè)改進(jìn)原來有缺陷的流程，這種投資可降低原來的高成本，提升顧客滿意度，并挽回部分失去的顧客。

六西格瑪管理是一種量化的綜合管理方法，是一種目標(biāo)管理、主動(dòng)改進(jìn)型管理、績(jī)效管理和文化管理。六西格瑪管理的主要特征具體如下：

1.以顧客為關(guān)注中心。六西格瑪管理關(guān)注顧客的需求，以顧客為中心。它的出發(fā)點(diǎn)就是研究客戶最需要的是什么。顧客滿意是企業(yè)所追求的主要目標(biāo)，而顧客只有在其需求得到充分理解并獲得滿足后才會(huì)滿意和忠誠(chéng)。

2.依據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)，使管理成為量化的科學(xué)。六西格瑪管理把“基于事實(shí)管理”的理念提到更高的層次，一開始就澄清什么是衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的尺度，然后應(yīng)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來建立對(duì)關(guān)鍵變量的理解，獲得優(yōu)化結(jié)果。

3.通過提高顧客滿意度和降低資源成本，促使組織的業(yè)績(jī)提升。六西格瑪管理的目標(biāo)有兩個(gè)，一是提高顧客滿意度，即通過提高顧客滿意度來占領(lǐng)市場(chǎng)，開拓市場(chǎng)，從而提高組織的效益。二是降低資源成本，即通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ(Cost of Poor Quality)，從而增加組織的收入。

4.聚焦于流程改進(jìn)。在六西格瑪管理中，流程是采取改進(jìn)行動(dòng)的主要對(duì)象，是成功的關(guān)鍵。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)，度量業(yè)績(jī)，改進(jìn)效率和顧客滿意度，甚至經(jīng)營(yíng)企業(yè)等，都是流程。

5.有預(yù)見的積極管理。有預(yù)見的積極管理意味著應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些常被忽略的業(yè)務(wù)運(yùn)作，并養(yǎng)成習(xí)慣：確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并且經(jīng)常加以檢視;確定清晰的工作優(yōu)先次序;注重預(yù)防問題而不是疲于處理已發(fā)生的危機(jī)

6.強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè)，以項(xiàng)目為基本單元而運(yùn)作。六西格瑪管理方法強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè)，其中，倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個(gè)六西格瑪管理隊(duì)伍的骨干。

7.無邊界合作。在六西格瑪管理方法中，無邊界合作需要確切地理解最終用戶和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同時(shí)受益。由于六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎(chǔ)上的，因此能夠營(yíng)造出一種真正支持團(tuán)隊(duì)合作的管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境。

8.追求完美，容忍失誤。六西格瑪管理提倡企業(yè)員工在工作中首先要做正確的事，然后用正確的方法做好每一件事。其次，六西格瑪管理倡導(dǎo)樹立持續(xù)改進(jìn)的觀念，要求每個(gè)員工都將“改進(jìn)沒有盡頭”的理念作為日常工作的座右銘。

六西格瑪管理的優(yōu)勢(shì)

六西格瑪管理體系能夠提升企業(yè)管理與產(chǎn)品質(zhì)量水平，在滿足顧客需求的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速增長(zhǎng)。其優(yōu)勢(shì)在于：

1.六西格瑪管理是一種量化的綜合管理方法。六西格瑪本身就是一種測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具，小到單一產(chǎn)品和服務(wù)，中到一個(gè)部門、一個(gè)項(xiàng)目，大到一個(gè)企業(yè)都可以計(jì)量。它強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)據(jù)的收集、分析、量化，企業(yè)通過它可以獲得、維持和擴(kuò)大成功。

2.六西格瑪管理是一種目標(biāo)管理方式。六西格瑪管理以顧客為中心，以顧客需求為導(dǎo)向，把顧客的期望作為目標(biāo)，通過不斷完善企業(yè)的管理方法和操作流程，不斷接近并達(dá)到顧客期望。

3.六西格瑪管理是一種主動(dòng)改進(jìn)型管理。掌握了六西格瑪管理方法，就如同找到了一個(gè)重新審視企業(yè)的放大鏡，通過它可以找到企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中存在的各種缺陷，促使企業(yè)管理者和員工主動(dòng)去改進(jìn)和完善。

4.六西格瑪管理是績(jī)效管理。六西格瑪管理應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法來測(cè)量每個(gè)流程、每道工序的改進(jìn)過程與結(jié)果，使企業(yè)改進(jìn)更具有合理性、科學(xué)性。

5.六西格瑪管理是一種文化管理。在很多企業(yè)里，人們有時(shí)不清楚自己的目標(biāo)，而實(shí)施六西格瑪管理，可使每個(gè)人都了解自己應(yīng)該做什么，以及怎樣做，使整個(gè)企業(yè)充滿

六西格瑪管理的流程

在實(shí)踐中，六西格瑪管理形成了自己獨(dú)有的科學(xué)工作程序DMAIC，一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的流程模式：界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。

1.界定(D，Define)：確定顧客的關(guān)鍵需求并識(shí)別需要改進(jìn)的產(chǎn)品和流程，即確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度，將改進(jìn)項(xiàng)目奠定在合理的基礎(chǔ)上。

2.測(cè)量(M，Measure)：測(cè)量現(xiàn)有流程，確定流程的底線與期望值，并對(duì)測(cè)量系統(tǒng)的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。

3.分析(A，Analyze)：利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，找到影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素。在進(jìn)行分析時(shí)，分析工具的選擇是十分重要的。

4.改進(jìn)(1，Improve)：運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他管理工具，針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案，以減少流程的缺陷或變異。改進(jìn)對(duì)于取得成果無疑是最重要的一步。

5.控制(C，contr01)：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，確保整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。將改進(jìn)后的流程標(biāo)準(zhǔn)化，并加以監(jiān)控，以保持改進(jìn)的成果。制定監(jiān)視流程，確保改進(jìn)的實(shí)現(xiàn);制定應(yīng)變計(jì)劃，處理可能出現(xiàn)的問題;集中關(guān)注焦點(diǎn)和重要的測(cè)量，告知最新的項(xiàng)目結(jié)果和關(guān)鍵過程的測(cè)量值。

六西格瑪組織(OFSS)是推進(jìn)六西格瑪管理的主體，六西格瑪管理的全面推動(dòng)要求整個(gè)企業(yè)從上到下使用同樣的六西格瑪語言和采用同樣的六西格瑪工具。因此，需要成立專門委員會(huì)，選擇技術(shù)骨干，組成六西格瑪團(tuán)隊(duì)，并對(duì)團(tuán)隊(duì)中的各類人員進(jìn)行不同內(nèi)容和要求的培訓(xùn)。

六西格瑪管理的組織、成員及具體職責(zé)如下：

1.質(zhì)量管理委員會(huì)(Quality Council)：由企業(yè)高級(jí)管理層組成。通常要有企業(yè)主要部門的領(lǐng)導(dǎo)參與。

2.質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)(Quality Leaders)：副總裁一級(jí)，直接面對(duì)公司最高領(lǐng)導(dǎo)，專職負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量工作，是質(zhì)量管理委員會(huì)的召集者和重要成員，并對(duì)公司質(zhì)量工作的好壞負(fù)有全面責(zé)任。

3.倡導(dǎo)者(Champion)：一般由企業(yè)高級(jí)管理層組成，如行政總裁(CEO)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理(包括Cl0或CFO)，大多數(shù)為兼職，推進(jìn)六西格碼的全面實(shí)行，決定“該做什么”。

4.黑帶大師(Master Black Belt)：為全職六西格瑪管理人員，與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)六西格瑪項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，推動(dòng)六西格瑪戰(zhàn)略的執(zhí)行，是實(shí)施計(jì)劃的中流砥柱。

5.黑帶(Black Belt)：為全職六西格瑪人員，是企業(yè)中全面推行六西格碼的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣六西格碼管理。

6.綠帶(Greell Belt)：

六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財(cái)務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報(bào)中指出：

六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡(jiǎn)化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶?shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。

實(shí)施六西格瑪對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個(gè)企業(yè)文化從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵(lì)能力、項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。他們將最先進(jìn)的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個(gè)簡(jiǎn)單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運(yùn)行和改善流程達(dá)到使顧客滿意的快速突破性改善。以達(dá)到每一個(gè)環(huán)節(jié)的不斷改善（Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四篇：海爾管理

海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)

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--創(chuàng)新--海爾發(fā)展的動(dòng)力與源泉

--止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理

--上升力是創(chuàng)新

--企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力---一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個(gè)力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長(zhǎng)，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長(zhǎng)達(dá)7年的一門心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動(dòng)力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾集團(tuán)15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長(zhǎng)，從一個(gè)瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國(guó)家電第一名牌，在國(guó)際市場(chǎng)上享有較高聲譽(yù)，其經(jīng)驗(yàn)被美國(guó)哈佛大學(xué)列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況確定的。當(dāng)時(shí)工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂局面；在海爾進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項(xiàng)目組為主。使職能與項(xiàng)目有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，海爾采取了“市場(chǎng)鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務(wù)流程從市場(chǎng)獲得消費(fèi)者個(gè)性化需求的信息，然后把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購(gòu)；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。由于消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，因此企業(yè)永遠(yuǎn)保持著非平衡的有序的動(dòng)態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

這個(gè)管理法的執(zhí)行過程是非常枯燥的。它的實(shí)施需借助于一個(gè)叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個(gè)工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長(zhǎng)，不管多晚班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點(diǎn)鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進(jìn)行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準(zhǔn)備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個(gè)核心：市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變，根據(jù)變化的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)；三個(gè)基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計(jì)劃）D-DO（實(shí)施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。C階段——在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。A階段——根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。

這兒有個(gè)案例：1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質(zhì)。因?yàn)檫@張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標(biāo)分解落實(shí)到了每個(gè)員工身上，每個(gè)零部件都有一個(gè)責(zé)任人，要使產(chǎn)品保質(zhì)保量，每個(gè)員工的素質(zhì)都尤其關(guān)鍵。有專家認(rèn)為，OEC管理對(duì)任何企業(yè)都適合，但要堅(jiān)持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個(gè)人要具備這樣的素質(zhì)。很多企業(yè)要求的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認(rèn)為，要把一般員工的素質(zhì)提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機(jī)感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來的。

我們?cè)倩仡^分析，這種管理模式并不是每一個(gè)企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實(shí)不下去，員工受不了如此嚴(yán)格的管理”。其實(shí)，海爾實(shí)行ＯＥＣ管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實(shí)這種管理可能會(huì)“水土不服”。另有資深專家認(rèn)為，之所以有的企業(yè)堅(jiān)持不下來，是因?yàn)閳?zhí)行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業(yè)里的每個(gè)人發(fā)生關(guān)系。相對(duì)而言，與敵人（對(duì)手）斗爭(zhēng)很容易，但和自己斗爭(zhēng)特別是和自己頑固的思想斗爭(zhēng)則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅(jiān)持。這是一場(chǎng)自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當(dāng)然不是不可實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。

海爾管理面面觀

（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業(yè)發(fā)展的加速度；M——企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模；日事日畢解決基礎(chǔ)管理問題，使F動(dòng)1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動(dòng)2+F動(dòng)3＞F阻2。這個(gè)理論主要是根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況而提出的。

分析：中國(guó)企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了明天就可

能達(dá)不到，個(gè)人沒有“可持續(xù)性”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒有“可持續(xù)性”，一個(gè)企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。而在外國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經(jīng)營(yíng)中國(guó)的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。“斜坡論”形象地說就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，這個(gè)名牌就完了。因?yàn)榫兔贫裕绻總€(gè)人的工作都差一點(diǎn)，這個(gè)名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點(diǎn)，恰恰看出了一個(gè)企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，海爾的這個(gè)“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個(gè)前提下，才能談別的。

三、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)及人力資源賽馬機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)上崗選人才，“賽馬場(chǎng)上挑駿馬”，實(shí)行管理人員公開招聘。即建造人才機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，像運(yùn)動(dòng)比賽一樣，賦予每個(gè)人參與競(jìng)爭(zhēng)的可能，關(guān)鍵看你的能力。海爾設(shè)有干部處，他們的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機(jī)制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來，有人下去。在這里對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了非常高的要求，他們認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，這個(gè)人才機(jī)制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來說，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。分析：將來企業(yè)成敗靠的是人才，誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，光明白這個(gè)道理沒用，當(dāng)務(wù)之急是要建立一個(gè)完善的、適合本企業(yè)的人力資源機(jī)制。海爾對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的素質(zhì)要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題；

2、對(duì)一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因?yàn)槊考露疾皇枪铝⒌模ズ靡患戮偷扔谧ズ昧艘慌拢?/p>

3、樹立“柔弱勝剛強(qiáng)”的思想。弱可以轉(zhuǎn)強(qiáng)，小可以轉(zhuǎn)大，領(lǐng)導(dǎo)人把自己放在一個(gè)“弱者”的位置，就有了目標(biāo)，就可以永遠(yuǎn)前進(jìn)。

海爾總設(shè)計(jì)師——張瑞敏：一個(gè)喜歡哲學(xué)的企業(yè)家；一個(gè)讀了不少書的學(xué)者；一個(gè)杰出的人才（濃縮后的結(jié)論）。他說現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。對(duì)于一個(gè)企業(yè)決策者來說，危機(jī)就是動(dòng)力，什么時(shí)候你喪失了危機(jī)意識(shí)，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動(dòng)力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻(xiàn)，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；確定的市場(chǎng)戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。這一系列文化戰(zhàn)略目標(biāo)，組成了嚴(yán)密的海爾文化網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。

海爾管理面面觀

（三）四、SST市場(chǎng)鏈體系。“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實(shí)施市場(chǎng)鏈，并用計(jì)算機(jī)輔助管理，從而使企業(yè)中的每個(gè)人都與市場(chǎng)掛在了一起。海爾的供應(yīng)體系采用了供應(yīng)鏈工程，是一個(gè)垂直縱向的供應(yīng)鏈，其中外國(guó)供應(yīng)商就有幾百家，屬于世界500強(qiáng)的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無法和他們對(duì)話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國(guó)外開展工作。

分析：海爾“市場(chǎng)鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價(jià)值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標(biāo)的，后者是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個(gè)性化需求，利潤(rùn)自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場(chǎng)鏈”的關(guān)鍵在于每項(xiàng)工作要落到實(shí)處。首先，海爾人意識(shí)到，SST僅是市場(chǎng)鏈的形式，市場(chǎng)鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標(biāo)服務(wù)。海爾要到國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽(yù)，有了規(guī)模，如果再能機(jī)動(dòng)靈活，這種企業(yè)無往而不勝。海爾“市場(chǎng)鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽(yù)度服務(wù)的。其次，把工作分解到每個(gè)人的每一天，抓落實(shí)主要包括

1、指標(biāo)的合理性；

2、數(shù)據(jù)的真實(shí)性；

3、激勵(lì)的公正性；

4、讓每一個(gè)員工參與；

4、創(chuàng)立即時(shí)激勵(lì)機(jī)制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問

題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會(huì)活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設(shè)備，只派了3個(gè)人去，而且他們第一次進(jìn)入的并不是財(cái)務(wù)部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營(yíng)理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營(yíng)觀念??順理成章就搞定了一個(gè)虧損企業(yè)。

分析：他們認(rèn)為兼并能否成功，關(guān)鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個(gè)過硬的經(jīng)營(yíng)模式。海爾有，這方面麥當(dāng)勞有非常成功的經(jīng)驗(yàn)，它在全世界都利用不可改變的模塊——經(jīng)營(yíng)模式。在那里用餐，享受到的服務(wù)全世界都是一樣，極其嚴(yán)格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災(zāi)難。海爾在兼并企業(yè)時(shí)，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，所謂綱舉目張，整個(gè)企業(yè)就有效運(yùn)轉(zhuǎn)了。

海爾管理面面觀

（四）六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現(xiàn)的問題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施——針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

（二）九個(gè)控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標(biāo)準(zhǔn)）where（地點(diǎn)）who（責(zé)任人）when（進(jìn)度）；3H——how（方法）how much（數(shù)量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)；清掃——工作場(chǎng)所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)——每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳印：“6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。“6S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。如果有突出成績(jī)的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會(huì)與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業(yè)“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場(chǎng)變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機(jī)遇；“浮船法”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，機(jī)會(huì)可能失去。只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點(diǎn)，老是保持高于市場(chǎng)的水平，就能處在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上。

（六）海爾的價(jià)值觀只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點(diǎn)障礙就會(huì)翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個(gè)新的平衡。創(chuàng)新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè)，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業(yè)高管層要有“咬定目標(biāo)不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達(dá)目的決不罷休。大部分企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強(qiáng)的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個(gè)事例：深圳某企業(yè)的廠長(zhǎng)是美國(guó)某大學(xué)ＭＢＡ畢業(yè)，為學(xué)習(xí)海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關(guān)企業(yè)理念及企業(yè)精神的橫幅掛滿企業(yè)各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)，但是一了解根本不是這回事，事實(shí)上這個(gè)企業(yè)的７Ｓ管理完全是口號(hào)，企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學(xué)了一招半式，并沒有學(xué)到海爾管理的精髓，或者說雖學(xué)得到位，但并沒結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，下大功夫真抓實(shí)干。

啟示之三：企業(yè)靠得是一套良好的機(jī)制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結(jié)合，文化層面的東西只會(huì)占到３０％，而更重要的執(zhí)行制度的落實(shí)要占到６０％到７０％。有些企業(yè)的市場(chǎng)觀念也很新，但

是就是落不到實(shí)處去。原因就是沒有形成一套良好的企業(yè)管理機(jī)制。

啟示之四：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵是要學(xué)習(xí)海爾的管理思路，而不是學(xué)習(xí)海爾的具體做法。因?yàn)楣芾硎鞘估砟钭兂尚袨榈倪^程，所以在這個(gè)過程當(dāng)中，管理者扮演著重要的角色，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行重新的打造與磨煉。另外還應(yīng)看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個(gè)不成熟的企業(yè)，它也不是萬能的神，因?yàn)樗鼑?guó)際化經(jīng)營(yíng)的時(shí)間還很短，仍然需要在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的搏斗當(dāng)中不斷積累經(jīng)驗(yàn)。

啟示之五：在應(yīng)用海爾經(jīng)驗(yàn)前，企業(yè)要仔細(xì)審視一下海爾的制度與你的企業(yè)的理念之間有多大的脫節(jié)？實(shí)際上制度與理念之間是一個(gè)函數(shù)關(guān)系，理念變了，環(huán)境變了，那么制度也應(yīng)該隨之發(fā)生改變。而環(huán)境影響著理念，理念指導(dǎo)著行為，環(huán)境制約著理念，理念又影響著行為。當(dāng)環(huán)境改變的情況下，效仿企業(yè)將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節(jié)自然難以避免企業(yè)最終的失敗。

啟示之六：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵要活學(xué)活用，因?yàn)楹柟芾碓俸茫呛柕模贿m用于一種特定的海爾文化。我們要學(xué)海爾的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧，就必須結(jié)合本企業(yè)實(shí)情進(jìn)行必要的揚(yáng)棄。

第五篇：六西格瑪管理策劃大賽

六西格瑪管理策劃大賽

主辦單位：山西財(cái)經(jīng)大學(xué)校團(tuán)委

承辦單位：管理科學(xué)與工程學(xué)院分團(tuán)委學(xué)生會(huì)策劃日期： 策劃 書2012年11月5日

目錄

一、活動(dòng)背景.........................3

二、活動(dòng)目的及意義....................3

三、活動(dòng)內(nèi)容.........................3

四、活動(dòng)對(duì)象和參賽方式...................3

五、活動(dòng)時(shí)間和地點(diǎn)....................3

六、活動(dòng)宣傳.........................3（1）設(shè)計(jì)展板和海報(bào)...................3（2）廣播宣傳........................3（3）網(wǎng)絡(luò)宣傳........................3（4）咨詢點(diǎn)宣傳....................3

七、活動(dòng)流程：.....................4

1、第一階段：初賽.......................4

2、第二階段：決賽.......................4

八、人員分配：.....................4

九、活動(dòng)安排及具體要求...................5

（一）籌劃準(zhǔn)備階段.....................5(二)報(bào)名咨詢階段.........................5

（三）比賽階段......................5

十、獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置.........................5

十一、活動(dòng)預(yù)算.....................5六西格瑪管理策劃大賽-策劃書

一、活動(dòng)背景

6σ（西格瑪）管理是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它是總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。如今六西格瑪管理方法被廣泛在政府部門、醫(yī)療單位、教育部門等企事業(yè)單位，六西格瑪管理方法能提升部門管理能力，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，增加顧客價(jià)值，改進(jìn)服務(wù)水平，形成積極向上的管理文化等特質(zhì)吸引了越來越多的企業(yè)家和管理者學(xué)習(xí)和探討。

二、活動(dòng)目的及意義：

這次大賽的目的在于為同學(xué)們提供一個(gè)學(xué)習(xí)和實(shí)踐先進(jìn)管理方法-六西格瑪法的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，提升同學(xué)們的專業(yè)素質(zhì)、科研能力和創(chuàng)新能力，發(fā)展同學(xué)們的興趣愛好，增強(qiáng)同學(xué)們用先進(jìn)的管理方法分析問題和解決問題的能力，訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，提供一個(gè)展示自我、完善自我，挑戰(zhàn)自我的平臺(tái)。

三、活動(dòng)內(nèi)容：

要求參賽學(xué)生以組隊(duì)形式，針對(duì)各自所選的產(chǎn)品或項(xiàng)目，運(yùn)用六西格瑪管理辦法提高產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量，改進(jìn)和創(chuàng)新管理流程，提高工作績(jī)效，將運(yùn)用方法的過程制作word文案和展示ppt參與評(píng)審。由評(píng)委老師根據(jù)學(xué)生的展示成果確定獲獎(jiǎng)情況。

四、活動(dòng)對(duì)象和參賽方式：

山西財(cái)經(jīng)大學(xué)全體學(xué)生 以團(tuán)隊(duì)形式參賽，4-6人

五、活動(dòng)時(shí)間和地點(diǎn)：

報(bào)名時(shí)間：2012.11.26—2012.11.30比賽時(shí)間：2012.12.05—2012.12.06比賽地點(diǎn)：**樓***教室

六、活動(dòng)宣傳

（1）設(shè)計(jì)展板和海報(bào)。

展板展出在主干道東側(cè)，海報(bào)貼在人流較大的天橋和食堂門口。（2）廣播宣傳。

聯(lián)系校通訊社和校廣播站，將比賽信息以廣播方式呈現(xiàn)給全校學(xué)生（3）網(wǎng)絡(luò)宣傳。

在貼吧或論壇進(jìn)行宣傳。（4）咨詢點(diǎn)宣傳。

活動(dòng)階段設(shè)點(diǎn)接受學(xué)生咨詢，介紹此次活動(dòng)的相關(guān)事宜和注意事項(xiàng)。

七、活動(dòng)流程：

1、第一階段：初賽 時(shí)間：2012年12月5日

地點(diǎn)：**教室流程：

（1）主持人宣布比賽開始，介紹評(píng)委嘉賓。（2）主持人介紹比賽規(guī)則及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

（3）由每隊(duì)代表抽取自己組展示編號(hào)。

（4）參賽人員入場(chǎng)，并簡(jiǎn)要介紹自己的隊(duì)伍，包括口號(hào)，隊(duì)名，成員等，時(shí)間為1分30秒。

（5）按順序每個(gè)隊(duì)進(jìn)行展示自己的成品。時(shí)間20分鐘，答辯10分鐘。（6）由評(píng)委打分。

（7）交由工作人員總分，總分期間評(píng)委進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。（8)主持人宣布當(dāng)前隊(duì)得分。

（9）本參賽小組展示完畢，主持人再次宣布所有隊(duì)得分，前四名進(jìn)入決賽。

2、第二階段：決賽

時(shí)間：2012年12月6日 地點(diǎn)：教室 流程：

（1）主持人宣布比賽開始，介紹評(píng)委嘉賓。（2）主持人介紹比賽規(guī)則及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。（3）由每隊(duì)代表抽取自己組展示編號(hào)。

（4）參賽人員入場(chǎng)，并簡(jiǎn)要介紹自己的隊(duì)伍，包括口號(hào)，隊(duì)名，成員等，時(shí)間為1分30秒。

（5）按順序每個(gè)隊(duì)進(jìn)行展示自己的成品。時(shí)間20分鐘。

（6）展示完畢答辯10分鐘，由評(píng)委提問，根據(jù)回答情況和展示情況評(píng)委打分。（7）由工作人員總分，總分期間評(píng)委進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。（8）主持人宣布得分。

（9）決賽組小隊(duì)展示完畢，主持人宣布二等獎(jiǎng)得主4名，一等獎(jiǎng)得主3名，特等獎(jiǎng)得主1名。

八、人員分配：

后勤工作組：負(fù)責(zé)安排場(chǎng)地和一些賽前準(zhǔn)備措施

宣傳策劃組：宣傳策劃本次活動(dòng)，并做好參賽人員報(bào)名工作

評(píng)委專家組：孫國(guó)強(qiáng)、張所地、郭淑芬，馮珍，閻俊愛、李紅、趙華平、彭皓月，吉迎

東

現(xiàn)場(chǎng)記錄組：負(fù)責(zé)記錄并整理分?jǐn)?shù)，留下影像和文字資料，及時(shí)完成通訊稿。

九、活動(dòng)安排及具體要求

（一）籌劃準(zhǔn)備階段：

1、確定海報(bào)設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)宣傳單，做好廣告宣傳

2、組織做好報(bào)名工作

3、安排場(chǎng)地及活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)工作

4、確定組織人員及評(píng)委組成員(二)報(bào)名咨詢階段：

1、設(shè)立咨詢臺(tái)：同時(shí)是大賽報(bào)名處。負(fù)責(zé)登記報(bào)名人員的信息及做好宣傳工作，對(duì)所有報(bào)名人員進(jìn)行分組，(暫定2組，每組10小隊(duì))

2、做好賽前培訓(xùn)工作，組織參賽人員培訓(xùn)，培訓(xùn)由項(xiàng)目質(zhì)量管理老師馮珍在賽前組織簡(jiǎn)短培訓(xùn)，說明展示重點(diǎn)，應(yīng)變技巧等專業(yè)問題。

（三）比賽階段：

1、各參賽團(tuán)隊(duì)提交word版報(bào)告。

2、各參賽團(tuán)隊(duì)必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)展示ppt，并由評(píng)委組進(jìn)行打分。

3、評(píng)委組計(jì)算得分，根據(jù)得分予以排名。

十、獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置：

評(píng)委組計(jì)算得分，根據(jù)得分予以排名。比賽取分?jǐn)?shù)最高者為第一名，定為特等獎(jiǎng)，頒發(fā)獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)狀；第二、三、四名為一等獎(jiǎng)，頒發(fā)獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)狀；第五、六、七、八名為二等獎(jiǎng)；頒發(fā)獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)狀。

十一、活動(dòng)預(yù)算

附、評(píng)分準(zhǔn)則

評(píng)委將由著 “公平、公證、公開”的原則進(jìn)行評(píng)判。評(píng)分為三個(gè)部分，第一部分基礎(chǔ)知識(shí)掌握（占30分），第二部分，理論知識(shí)與實(shí)踐結(jié)合（占50分），第三部分，小隊(duì)展示完整性，語言表達(dá)能力等（占20分）。