第一篇：六西格瑪管理對企業文化的影響

六西格瑪管理對企業文化的影響

說起企業文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業文化就是“我們這兒做事的方式”。當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山來形象地描繪其存在。

因此，霍德蓋茨先生指出：

（1）當戰略與文化發生沖突時，文化恒勝；

（2）當企業文化與變革的精神不兼容時，變革的努力將遭到失敗。

霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業的20條經驗教訓。分析這些成功企業的經驗教訓，特別是處于頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓，我們不難發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步。那就是，他們在致力于產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6σ質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6σ質量保持同步。從而創造出良好的企業質量文化，保證了6σ質量戰略的成功。

上下成為團結協作的集體，因為開展QFD決不是質量部門、開發部門或制造部門某一個部門能夠獨立完成的，它需要集體的智能和團隊精神。

第二篇：企業文化對項目管理的影響

企業文化對項目管理的影響

來源：項目管理資源網 時間：2009-10-10

不同企業的項目管理成功率之間存在著區別，而造成這種結果的原因之一就是有些企業在培訓項目經理方面的工作做的好些，有些企業則做的差些。那些做的好些的企業所培訓出來的項目經理在項目管理方面的技能更為豐富，知識更為淵博。但是，一家企業對待員工培訓的方式只是其整個企業文化的一個方面而已。對企業的項目成功率產生影響的因素還有很多很多。下面就讓我們來看看其中的兩個方面：企業文化和企業結構。企業文化對項目成功率具有巨大影響

一家企業的企業文化對其項目成功率具有巨大的影響。希望大家明確一點，我在這里提到的項目是指整個企業范圍之內的所有項目，而不是某一個特定的項目。文化一詞通常意為“我們在這里的做事方式”。設想一下，現在有人問你“你的企業的項目成功率如何?”。如果你說“我們在這方面做的很差”，那么你的回答正是你對自己企業的文化的一個方面的理解。在很多領域，企業文化都會對項目成功率產生重要的影響。

方法定位

很多企業都擁有很好的項目管理方法，員工在進行項目時通常都會遵循這些方法。這可能也是整個項目取得成功的最重要的因素之一。如果你的企業能夠遵循一種好的、可以不斷升級的項目管理方法，那么企業在項目管理方面不斷取得成功的可能性就越大。整個項目小組通常都了解如何制定和執行工作計劃，并且能夠利用標準化的方法來有效地對風險、變化范圍和各項問題進行控制。

統轄

很多企業都有自己的項目管理方法，但是卻得不到遵循。這突出的反映了管理統轄的問題。簡單的說，統轄是一種管理職能，是確保員工做他們應該做的事。一般來說，如果企業的管理結構能夠積極參與項目并對項目抱有足夠的興趣，如果項目經理能夠確保企業的項目管理方法得到遵循，企業的項目管理取得成功的機會就會增加。如果每個項目經理都按照自己的意愿行事，置企業的項目管理方法于不顧，那么企業的項目就很容易遭到失敗的命運。有些企業在培訓項目經理方面工作做的很差。一般來說，這些企業的培訓工作從整體上就很差，而不只是在項目經理的培訓方面存在問題。如果項目經理普遍沒有掌握正確的技能，那么企業的項目管理是很難取得成功的。

角色與職責

在成功的企業當中，大家一般都了解自己在項目當中所扮演的角色，知道自己的職責所在。這里所說的“大家”包括積極的主辦人，感興趣的客戶和忙碌的管理股東。比如說，主辦人需要擔當起質量擔保人的角色，要支持企業正在進行的項目。如果企業開始進行項目時給項目經理留下了權力真空，那么項目就不會不斷的取得成功。

企業的項目能否取得成功，最重要的一個因素可能就是企業文化了。如果企業在成功完成項目方面存在困難，是不能夠責備項目經理的。因為他們只不過是在一種并不能夠為他們提供支持的企業文化里工作。管理人員，包括企業的領導人在內，都需要提升項目文化并對其進行評估。除非企業文化發生改變，否則的話單憑項目經理的努力是遠遠不夠的。企業結構對項目成功率的影響

一家企業的企業結構也會對項目成功率產生一定的影響，對項目的成功起到支持或阻礙的作用，只不過它的影響同企業文化的影響相比要小得多了。之所以說它的影響要小得多，是因為從某種程度來看，企業結構是可以改變的。事實上，企業可以經常的對自己的章程進行修改，有些公司也正是這樣做的。而從另一方面來看，企業文化可不是能夠輕易改變的。一家大型企業要建立起一種優秀的企業文化有時要花費很多年的時間。

有些企業的企業結構會削弱其成功完成項目的能力。首先就是那些項目小組進行支持工作的企業。如果企業的項目部門也進行支持工作，那么這通常就意味著支持工作將成為壓倒一切的重點。如果想要把精力從支持工作轉移到項目工作上來，項目小組要承擔多項繁重的工作任務，通常很難按時優質的完成項目。如果企業的員工隊伍規模很小，那么這種結構對企業來說可能是一種不得已的選擇。例如，在我工作過的最后那家公司，我們只有十五名員工，這些人要承擔起支持、項目和改進的工作。但是，我們沒有足夠的人手來專門從事支持或是項目工作。這就使得項目目標的完全實現變得非常困難。

企業結構同樣可能會阻礙其共享資源的能力。比如說，如果你的項目小組需要一位在某一方面具有豐富經驗的專家的幫助，由于受到企業結構的影響，你可能很難同另外一個職能部門共同分享這名專家。這有時也同企業文化相關。可以問問自己，如果采用一種不同的企業結構是否能夠起到幫助作用。如果能的話，那么可能就是企業結構存在問題。而如果不能的話，那么可能就是企業文化不能夠為資源的共享提供支持。例如，我曾經在一家飲料公司工作，公司的管理小組為了建立起一種濃厚的在項目之間共享資源的企業文化花費了兩年的時間。但是，新的CIO和新主管的到來使一切的努力都付諸東流了。

總結

很多因素都會對企業的項目成功率產生影響。企業文化是一個廣義的概念，也是最重要的一個因素。想要提高項目成功率，企業不能夠在單獨的項目上做文章，而是應該從廣義的角度對企業文化進行判斷與衡量。

企業結構同樣也會對企業的項目成功率產生影響。它能夠決定企業對項目的關注程度以及企業內部資源共享的難易程度。企業文化問題的解決對企業結構問題的解決是會起到積極的影響和幫助作用的。

第三篇：企業文化對企業戰略管理的影響

現代企業管理（論文）論文題目：企業文化對企業戰略管理的影響

摘要

自上個世紀80年代以來，企業管理開始從經驗和科學管理進入了文化管理 階段，企業開始重視企業文化的作用。隨著時間的推移，企業文化日益成為企業競爭力的核心。每一個企業所面臨的外部環境與內部環境各不相同，這也就使得它們各自的企業文化也各不相同，企業戰略管理的方式方法也各不相同。然而有一點相同，就是每個企業都必須發展處適合其自己的、有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等等。也正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。

關鍵詞：企業文化、企業管理、戰略管理

目錄

第一章緒 論

1.1企業文化

1.2 企業戰略管理

1.3企業文化與企業戰略的關系

第二章不同戰略類型下的企業文化特質

2.1、增長型戰略下的企業文化特質

2.2穩定型戰略下企業文化特質

2.3緊縮型戰略下企業文化特質

第三章企業文化對戰略管理有重要作用

3.1企業文化是企業戰略管理的基石

3.2企業文化為企業戰略提供成功的動力

3.3企業文化對企業戰略發展的凝聚作用

第四章以文化建設促進企業戰略管理

參考文獻

第一章緒論

企業文化自20世紀80年代作為西方發達國家第四代管理理論傳人中國，由于社會文化背景不同，在理解與認識上存在各種各樣的差異。一個企業想 要在日益激烈的市場競爭中始終保持領先，實施長期有效的戰略就必須具備成熟的企業文化。可以這樣說，企業文化是企業家們精心打造的企業戰略發展的基礎。

1．1、企業文化

企業文化又稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號和處理方式等組成的奇特有的文化形象。

我們認為：“企業文化是指企業在從事商品(或服務)生產與經營中所共同擁有的理想信念、價值觀念和行為準則。企業文化外在的表現是企業的文化 設施、技術培訓和文娛聯誼活動以及廠房設施、產品等，內在的表現是以人的精神世界為依托的各種文化標準，包括價值標準、道德規范、工作態度、行為取向和生 活觀念，是以價值觀為核心的一種意識形態。”如今企業文化不僅已滲透到市場營銷、管理活動、企業生產活動等經營活動的全過程，還對企業戰略發展產生巨大的 影響。

1.2、企業戰略管理

戰略是一門進行決策的科學與藝術，在希臘語中的意思是統率藝術。而在現代企業管理中，戰略被引申為“為了在變化不定的環境中確定企業自身的發 展方向和經營范圍，通過有效地整合企業內部和外部的資源，從而獲得核心競爭優勢的一種管理行為”。我們今天所說的企業戰略包括企業總體戰略、企業競爭戰 略、企業發展戰略和企業經營戰略等。雖然企業戰略的種類五花八門，但它們都是對企業根本性、長久性和整體性問題的籌劃。

1.3、企業文化與企業戰略的關系

在戰略管理中，企業戰略與企業文化的關系主要表現在以下三個方面：

1、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定處與眾不同的、克敵制勝的戰略。

2、企業文化使戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發員工的熱情，統一了企業成員的意志及欲望，為實現企業的目標而努力奮斗。

3、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。嚴格的講，當戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成以后，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，會在企業發展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業制定了新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，這使企業原有的文化就有可能成為實施新戰略的阻力，因此在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

第二章不同戰略類型下的企業文化特質 每個行業都存在待業文化且行業之間的文化往往有著較顯著的差異。如制造業的文化就有它行業自身特點。從管理方面說，它比較嚴格。質量的管理、生產效率、紀律性等。而一些新興產業（如IT行業）則更多地注重寬松的環境、員工的創新性以及相互之間的交流。因此企業在制定戰略時，特別是考慮行業選擇時，必須以目前本企業的文化現狀為基礎。不同的企業具有各異的文化特質，企業想改變原有的企業文化需要付出代價，甚至去重建文化。當然企業文化也不是一成不變的，積極而有效的企業文化的培育必須以企業戰略作為基礎，所以研究不同企業戰略下的文化特質就顯得很重要。一個企業的文化一旦形成以后，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化只有較大的剛性，而且還具有很強的持續性，會在企業發展過程中逐漸強化。

2.1、增長型戰略下的企業文化特質

部分企業（以高新技術行業企業為代表）以高速成長作為指導，強調企業的超速發展。這種類型的企業戰略一方面需要市場作基礎，一方面需要有相應的企業文化作支撐。擴張型企業的工作熱情，促進生產效率的提高，但也可能會造成企業的盲目發展、過度開發企業資源及社會資源，造成激進式的發展，無法正確實施企業戰略。

2.2、穩定型戰略下企業文化特質 選擇穩定型戰略下的企業一般采取穩步前進、逐步擴張的發展模式。市場需求穩定，企業機制成熟。這種企業傾向于穩中求勝，內在的文化以保守作為主要基調。此類文化對一些行業（如保險業、銀行業等需要謹慎的行業）是有利的，企業可以在穩定中求發展。但是對一些具有高速成長要求的高科技產業行業來說，這種防御性的文化特質可能影響企業的快速發展，導致企業喪失斗志，經歷不起沖擊。企業管理者及戰略制定者思想保守都可能導致企業的保守，對有風險和不熟悉的領域不敢進行嘗試。

2.3、緊縮型戰略下企業文化特質 當企業所處環境出現問題或是欲撤出某領域的時候會采取緊縮型戰略，一般主為這是消極的企業文化影響下的戰略形式，采取此策略的企業很可能處于衰敗期。因為對前景的不看好，企業領導者及戰略制訂者的行為會對公司的文化有消極的影響，而這種文化的消極與緊縮型戰略又相互作用。

第三章 企業文化對戰略管理的重要作用

企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，而戰略管理

是戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略的制定與戰略的實施兩個部分，它是企業對全局性的發展方向做出決策，并通過組織、領導和控制等職能，保證發展方向得到有力貫徹的一系列管理工作。企業文化是指企業在從事商品或服務生產與經營中所共同擁有的理想信念、價值觀念和行為準則。如今企業文化不僅已滲透到市場營銷、管理活動、企業生產活動等經營活動的全過程，還對企業戰略發展產生巨大的影響。企業戰略和企業文化之間的關系，就好像人的行為與精神的關系。人先有了精神才有在精神支撐下的行為，人的行為叉影響著人的精神。

3.1、企業文化是企業戰略管理的基石

適合的企業文化能夠為企業戰略管理的制定、實施、控制提供正確的指導思想和與企業目標協調一致的企業精神、企業價值觀、企業哲學、企業道德和企業風尚，因此，成功的企業文化能為企業戰略的制定提供成功的動力，是企業戰略順利實施的關鍵，也是維持企業戰略優勢的重要條件。保持“企業文化一戰略管理”能力路徑的通暢可以使企業戰略管理能力得到持續提高，最終提高企業核心競爭力水平。

3.2、企業文化為企業戰略提供成功的動力

企業戰略實施與發展獲得成功的必要條件之一就是企業文化的建設與創新。要形成企業全體成員共同擁有的價值觀念以及道德標準就必須具備優秀的企業文化，并且這種文化能夠突顯企業的特色。如果一個企業文化特色具有鮮明性，那么它的特殊性就表現為全體員工的價值觀念，這使得企業可以形成與眾不同、獨一無二的企業戰略以及為戰略發展提供最原始的動力，并為其成功奠定了基礎。

3.3、企業文化對企業戰略發展的凝聚作用

企業文化不僅對企業戰略起著強勁的助推力作用使得企業的戰略目標建立在堅實的基礎之上，而且對企業戰略還起著顯著的凝聚力作用。企業文化可以讓員工相信企業的經營理念，員工也為了實現自己的人生目標，為集體的利益考慮，積極為企業做貢獻。當員工完全認同企業所制定的經營理念時，他們也會將自己的人生價值融入到企業的未來發展中，員工會從集體認同的價值觀中獲得極大的滿足感，然而這種滿足感也可以增加員工更多的信心。這樣他們就會積極的為企業服務，會全心全意地建設企業。同樣也會使員工產生一種群體意識，并與企業形成統一的思想，使成員的步伐一致。如果一個企業全體員工認同并且擁有了這個企業所形成的獨特的企業文化的核心——價值觀，那么它將會發掘出全體員工中的巨大潛，使其形成巨大的凝聚力，而且會爆發出驚人的力量。

總之，企業文化和企業戰略管理能力之間存在內在的客觀聯系，這種聯

系會使企業文化推動企業戰略管理能力的提高，為戰略管理的成功實現奠定基礎并提供動力支持。

第四章以文化建設促進企業戰略管理 企業文化對企業戰略的制定具有舉足輕重的作用，對企業的健康發展的作用更是不可替代。在企業文化逐漸成為企業核心競爭力的時代，加強企業文化建設，培育適合企業發展的文化氛圍對企業有著至關重要的作用。企業需要培育良好的企業文化，制定合適的企業戰略。在企業的發展中一旦二者有沖突，就要對文化槿者戰略進行變革。重視和保存現有企業文化中那些優秀的、利于企業長久發展的部分，為企業提供良好的發展環境，使企業最終取得更高效益。

企業文化在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用。正確運用企業文化能使戰略計劃目標的制定和企業整體目標一致，使企業朝著更高、更遠、更有利的方向發展，最終實現企業愿景。一個擁有優秀文化的企業將文化作為重要資源，將企業的發展愿景以企業文化的形式滲透給員工，從而使企業戰略從制定到實施，都能夠得到可靠的保障。企業文化也是一場企業戰略管理的革命。從主流上說，企業文化主要是企業文化的變革，即思想觀念的變革和行為方式的變革帶來資源利益的共用。發達國家的先進經驗表明，企業文化是市場經濟和企業自身發展的堅定基石，是企業增強國際競爭力的有力保障。加強企業文化建設有助于提高企業家和企業管理人員的經營管理水平，充分發揮文化力在解放生產力中的作用，增強企業的凝聚力，增強產品的競爭力，從而發展企業的生產力。文化推動和促進經濟發展，企業的發展催生更先進、更優秀的企業文化。因此，一大批優秀的、有遠見的中國企業家把企業文化作為打造企業競爭力和建立現代企業制度的重要組成部分，作為現代企業生存與發展的基礎工程來抓，并且進行了有益的探索和實踐，取得了很好的成效。

【參考文獻】

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[2] 王方華、呂巍． 企業戰略管理［Ｍ］． 復旦大學出版社，1999

[3] 王德中．企業戰略管理［Ｍ］． 西南財經大學出版社 1999

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[7] 蔣運通．企業經營戰略管理［Ｍ］． 企業管理出版社，2001

第四篇：六西格瑪與企業文化再造

六西格瑪與企業文化再造

先進的企業文化是企業持續發展的根本動力。要在企業建立一種與時俱進的文化，觀念的更新首當其沖。我們的企業整天提倡實現管理的現代化，但似乎不少企業與世界級優秀企業的差距越拉越大。管理 的現代化免不了要學習優秀企業的經驗，但是傳統的思想觀念還緊緊地束縛著我們，那就不可能把別人的尤其是國外的先進東西學到手。所以，我們認為管理的現代化，首先是思想觀念的現代化。只有思想觀念的現代化才能促進企業的文化再造。我國最具成功的跨國公司，海爾的CEO張瑞敏先生把他們19年的發展歸結為創新，而創新就來自于觀念的更新。有機會去海爾大學的朋友，你一定會在海爾大學中央大廳的 眾多標語口號中看到一面墻上有一幅固定標語：不更新觀念，就等于自我拋棄。由這 幅標語你是否可分享到海爾成功的真諦？六西格瑪管理的全新理念就有助于企業建立起先進的企業文化。

量化管理在美國又結碩果

量化管理的科學思想近來在美國又 結碩果。在環城百貨（Circuit City）遍布全美的626個分店中，從商店巡視員所 穿的服裝到無息貸款購物的期限，所有這些都經過了統計人員的細致研究和精 心設計。其中的研究方法基于冷戰時期 制造原子彈而發展起來的模糊數學理論。

這種統計學技術被稱為多變量測試（MVT）方法，可對現實生活中的幾十個變 量同時進行測試。統計學家霍蘭德（Charles Holland）曾在60年代首次用 MVT技術，找出了為什么某些原子彈部件 的不合格率高達85%。

環域百貨的 CEO 麥克勞（W.Alan MeCollough）面對美國幾個強大對手和公司股票價格已從60美元跌至5美元的巨大壓力，從各分店雇員那里搜集到3，000多 條提高銷售額的想法和建議，把它們總結 成15條供霍蘭德的夸普洛咨詢公司作測 試之用。通過一系列的測試組合、研究分析，麥克勞采納了咨詢公司經MVT試驗證 明有效的建議后，取得了立竿見影的效 果。2000年末和 2001年信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

初所做的兩個為期6周的試驗給該公司帶來了極大的變化。截至2002年 9月，這些變化在此之前的12個月里為環域百貨增加了約3億美金的收入，相當于該公司總銷售額的3%。

2003年7月福布斯刊載的這一信息，再次說明量化管理的科學性和創造性。我 們在這里介紹這一成就，著重期望啟發我們的企業家要在企業管理創新中注重量化分析，注重統計方法與技術的應用。

通力合作與六西格瑪 韋爾奇領導的通用電氣堪稱企業文 化變革的典范。通力合作（Work? out）的理念是韋爾奇先生于1989年開始發動 的一場全公司范圍的行動，根本目的在 于推動通用電氣企業文化的變革。通力 合作計劃史無前例地第一次嘗試向全公司的所有員工放權。這甚至意味著一個全美最嚴厲的“裁員老板”向他的下屬們公開承認他們以往接受了過多的命令。通力合作對于韋爾奇來說是一次重大的挑戰，然而通過它有力地推動了公司變革和構建新的企業文化。

通力合作的四個主要目標在通用電氣得到全面實現。到20世紀90年代中期通用電氣已經成為全美最強大和全世界市值最高的公司。但這并沒有使韋爾奇固步自封，而更加激發了韋爾奇尋找通 用電氣持續發展的新途徑。

通力合作開展之時，韋爾奇先生并不知道六西格瑪的管理理念，但是他所倡導的通力合作卻無意中為六西格瑪管理打下了堅實的基礎。

實踐證明，通力合作成為通用電氣實施六西格瑪的最佳通道。該計劃使通 用電氣自然而然地在自己的企業文化中 吸納了六西格瑪管理的理念。因為六西格瑪管理正是需要通力合作所倡導的企 業文化及觀念。事實表明：通力合作重塑了員工的行為方式，六西格瑪則重塑了他們的工作方式。從此，通用電氣新的企 業文化孕育而出了。

通力合作有三個演進過程。第一階段 是行動階段，這是一次打破等級界限的行 動，是激發員工尋求速度、簡化、自信行為的行動。在這個初期階段，大量不必要 的工作被取消，員工的自信心得以建立。第二階段進入程序階段，通力合作的初步成果已被廣泛認可，通過速度和簡潔見 解，倡導

奉獻精神，成為文化的一部分，從 而使企業得到大的發展。第三階段通力合作已成為企業的重要文化，使通用電氣開始向世界上最富效率的公司邁進。通力合作的一系列做法已成為人們的自覺行動。事實表明，通力合作計劃為韋爾奇 把通用電氣建設成學習型組織，開展六 西格瑪管理策略奠定了重要基礎。

企業面對的 3C 挑戰

20世紀90年代中期邁克爾?漢默和 詹姆斯?查姆皮的《重新策劃公司》一書 占據了美國企業經營暢銷書的前茅。漢默 和查姆皮用下面的這段話來支持他們“重 新策劃”的論點：“有3種力量獨自地或聯 合地使當今的企業老板們面臨著嚴峻的挑 戰，這就是所謂的3C挑戰。”即：Customer 顧客、Competition競爭、Change變革。所有的這3大挑戰都深入地滲透到以顧客為中心的機構過程之中，使得任何企業都面臨著3個方面的強大壓力。對于長期置身于古老東方文化氛圍之中的中國企業家尤其應認真面對這3C 挑戰。因為今天的顧客再也不是昔日受 溫飽之困的顧客；今天的競爭對手再也 不僅僅是自己的同胞兄弟；今天的變革速度之快更使人應接不暇。為使我們在這個競爭的地球村里有一席之地，分析、研究這3C挑戰就顯得非常必要。

從 20世紀80年代初開始，在美國和一些發達國家中，商人與顧客關系中的支配力量便發生了轉變。銷售商不再處 于優勢地位，而是顧客占了上風。甚至可以說顧客已經成為商界不可爭辯的主角。中國改革開放二十多年來，社會、經濟、人民生活發生了質的變化。我們已經 告別短缺經濟的年代。我們的顧客期望日 益俱增，甚至有的顧客已變得挑剔無比。顧客的消費已由過去的目的性消費轉化為 追求各種時尚。過去的目的性消費純粹的 是為了解決溫飽，如餓了買個饅頭，冷了 買件衣服。而現在顧客的挑剔性更是發揮 的淋漓盡 致，無論是 規格質量、價錢都由顧 客來確定。他們追求品 味，在消費 過程中不僅 僅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格調，借以體現自己的地位、身份及文化素養；他們追求性格，似乎人 人都想與眾不同，別具一格，在消費中希 望展示自己的個人風格和特點；他們追求 過程，即他們注重消費過程本身的價值及 心理感受，包括購物環境、音樂、氛圍、服 務等。不是有句話叫“購物是享受”嗎？

隨著全球經濟一體化進程的加快，競爭已變得無孔不入，無論是在競爭的深度 和廣度上都是前所未有的。企業往往費了九牛二虎之力，好不容易打開了市場的大門，但他們想不到一幫競爭者不請自到，甚至已恭候多時。這也許是稍好一點的情形，畢竟總算是有了一席之地，而常有的 情況是企業花費了大量研發和廣告費用，可能僅僅是在為別人做嫁衣裳。

全球經濟一體化進程的加快，地球 成了一個地球村，商家們都要到這個村里淘金，使得競爭加劇。在中國加入WTO之后，我們企業面臨的競爭壓力更大。傳 統的經濟模式和企業管理模式及企業文化就受到極大的沖擊。多少年來的經驗 式管理已經在激烈的市場競爭中暴露出 它致命的缺陷。幾年來我國零售商業受 到世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福等商家的直面沖擊，已經使我們感受到在競爭能力上的巨大差距和激烈競爭的殘酷性。金融及保險業所受到的沖擊也使我國的 四大商業銀行和國家級的保險公司倍感壓力。農業及工業的生產制造業受關稅保護的時代也即將過去，中國的各行各業正在經受著市場的沖擊與洗禮。

“Change”一詞有人翻譯成變革，有人譯作變化。但無論是變革還是變化，“變”是精髓，是核心，是必然。世界上沒有一成不變的東西，只有變化是惟一永恒的。

正是由于社會永不停止的變革，在商界顧客發生了變化，競爭格局發生了變化，占有份額和市場地位發生了變化，而且變化速度之快，令我們的企業家應接不暇。甚至于缺乏創見的企業家因為 害怕莫測的未來而只能緊緊依附于我們熟知的過去。

在這個瞬息萬變的世界上，企業面對顧客和競爭的格局改變了，變革本身的性 質也改變了，最重要的是，變革已經具有普 遍性、持續性的特點。公司的聯盟、兼并極大的改變著市場的結構，新材料、新技術的 不斷出現，顧客需求和期望不斷上升，使得 產品生命周期急劇縮短。所有這些都是企業家面對的嚴峻挑戰和難得的機遇。

由于變革（變化）之快，使得過去很 有名望的預測專家失去了水準，似乎誰也不敢面對未來妄談什么。記得20世紀末在上海舉辦的“財富”論壇上，有記者 問雅虎總裁，如日中天年輕氣盛的楊志

遠，請他對IT界的未來給予展望和預測。楊先生說他對IT界未來半年都不敢說三 道四。誰知不久，IT泡沫的破滅，使這個當時市值最高的公司一落千丈。

現代企業要能應對變革的形勢必須進行文化上的變革。中國海爾這些年飛 速發展的經驗告訴我們，迅速反應、馬上 行動便是積極的應對措施。

第五篇：企業文化對戰略管理影響的研究

序號：054

企業文化對戰略管理影響的研究

北京理工大學珠海學院

二0一四年十月十八號

企業文化對戰略管理影響的研究

本文作者

①

【摘要】企業的文化和戰略之間有著十分密切的關系，在實施戰略管理過程中，常常受到企業文化的影響。企業文化日益成為企業競爭力的核心，任何企業戰略的成功實施都離不開本土文化，離不開企業自身的文化。本文主要是對企業文化對企業戰略管理的影響進行研究，提出一些見解。

【關鍵詞】:企業文化;企業管理;;戰略管理

引言

企業文化在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用。一個擁有優秀文化的企業可以將其文化作為重要資源，將企業的發展愿景以文化的形式滲透給員工，從而使企業戰略從制定到實施，都得到可靠的保障。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。

企業文化主要是指理想、信念等精神文化，但是這些精神文化來自何處？來自長期的經營活動，是企業在長期的經營活動中形成的。企業家所倡導的文化不一定是企業真正的文化，只有在長期的經營中在員工中形成的共同擁有的理想、信念、行為準則才是企業真正的文化。企業作為一個經濟組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業的各種戰略互為作用，運用到管理行為中，才能產生實際價值。

一、企業文化與戰略管理的關系

企業文化可以根據企業的實際情況來確定企業的戰略目標，為了保證目標的實現，首先應落實企業的發展進度謀劃，同時依靠企業內部的管理來實現進度謀劃，在實現謀劃的過程中，要對企業的動態進行管理和控制，搞清戰略和企業文化之間的關系，這就像人的行動必須依靠精神的支持一樣，人的行為是受到意識支配的，同理，企業文化是企業發展的核心。企業文化和戰略管理之間有著不可 ①本文作者： 剝離的聯系，企業文化可以促進戰略管理的發展，提高戰略管理能力。在企業未來的發展中，戰略能力可以幫助企業明確發展目標和方向，企業資源應得到合理運用，而企業的發展也需要科學的戰略規劃。戰略管理可以幫助企業做出全面發展的新策略，并通過組織、領導等職能，保證這一系列的策略得到落實和有效的實施，通常是由企業的高級領導負責，以及各級領導人共同參與。企業文化是企業戰略管理的基礎，科學的企業文化可以促進企業戰略管理的制定、實施、提高，將企業的發展目標和戰略決策結合在一起，將企業文化的內涵完全展現出來，因此，成功的企業文化是企業實施戰略管理的動力，是企業實現未來目標發展的關鍵，也是維持企業戰略優勢的重要條件，是企業發展的生力軍，戰略管理水平的提高可以使企業的發展更加穩定和迅速，最終提高企業核心竟爭力水平。

綜上所述，企業在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展

二、企業文化在企業戰略管理中的作用

企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。企業思想是企業文化的主線，企業的社會使命與責任屬于企業文化的核心理念之一，企業的戰略規劃受企業思想的制約，以企業使命為基礎性依據。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協心往前走，就需要企業文化的引導。

（一）企業文化對戰略管理的正面作用

1、有效約束員工個人利益思想，注重完成企業戰略目標。

企業文化可以讓員工相信企業的經營理念，員工也為了實現自己的人生目標，積極為企業做貢獻，為集體的利益考慮。當員工完全認同企業所制定的經營理念時，他們也會將自己的人生價值融入到企業的未來發展中，對集體認同的價值感，會給員工帶來更大的滿足感。這種滿足感可以增強員工的信心，為了促進自身的發展，他們會全身心地投入到企業的建設中，積極為企業服務。文化也會使員工產生一種社區意識，并與企業形成統一的思想體系，使成員的步伐一致。

2、提高系統穩定性

企業文化可以為企業員工提供明確的指導，增強企業員工之間的凝聚力。文化能幫助規范員工的行為態度，教育員工要有端正的態度和行為，讓員工從心底接受企業規章制度的管理，而規范則具有引導員工表現出企業所期望行為的控制機制作用。從這個方面來說，企業擁有統一的制度行為可以減少在戰略管理實施過程中出現的人員摩擦和溝通成本，從財力、人力、物力上節省企業成本，實現了資源的合理分配和利用，對整個企業的經營有促進作用，加快了實現企業戰略管理。

3、企業文化特質能夠提升企業的效能、獲利能力和生產力

企業的生產力提高，還為企業的未來發展提供了內在驅動力。企業文化能夠使成員了解企業的發展歷史和未來的發展戰略，給員工更多的機會去了解企業的實際情況，在未來的發展中，員工可以根據自己對企業真實情況了解，來解決各種各樣的問題，及時應對突發性問題，促進企業的發展。正是因為企業文化這種實際的教育機制，將員工的主動管理意識激發出來，實現自我管理和約束，改變傳統的被動管理模式，實現主動管理機制。

（二）企業文化對戰略管理的阻礙作用

1、各級文化之間的沖突，總體戰略在下級部門難以實施

企業內部的各部門之間都有不同程度的沖突和矛盾，由于文化沖突造成的矛盾會降低整個部門的整合程度和阻礙企業戰略的實施。例如，在企業內部，為了提高管理的水平和運行的效率，設立了各自分管不同的部門，分別管理企業經營、生產等方面的工作。但是，各部門也有自己的言論、規范，社會觀念和組織觀念等，也就是說，由于企業實施的這種分工，將導致組織文化的分裂和次級文化的形成。企業的戰略管理，就是為了將企業內部的各種文化統一起來，形成統一的發展理念，還需要協調各部門出現的分級情況，但這需要企業支付相當的成本，還要對具有沖突傾向的部門做思想調整，總體來說，所支付的成本是巨大的。

2、阻礙員工實現自我發展，影響企業內部的信息反饋

一些企業的文化太過強勢，員工感到前所未有的壓力,導致他們的價值觀和創新能力都局限在一個固定的范圍內，難以得到發展。企業雇傭的是文化背景各不相同的人，他們之間存在著很大差異，而企業則認為這種做法可以刺激組織，實現企業多方面發展。但員工承受強勢的組織文化時，就會自然而然的接受這種文化，員工在行為上趨于一致，自身特點也不會體現出來。這種文化導致企業形成單一的環境體系，缺乏有建設性的聲音和意見，員工也不會花更多時間來更新和完善企業的內部管理，毫無創新力可言，此時，企業的戰略管理就變得流于形式，沒有信息反饋和思考。

三、企業的發展戰略必須同企業的文化相互協調

在未來的全球競爭中，企業要立于不敗之地，必須要建立自己優秀的企業文化。但是，企業文化建設涉及到方方面面，需要系統思考，協調關系，最主要的是企業文化建設必須要符合企業發展戰略要求。企業的戰略調整必將引起企業文化的變革，而這種變革又是基于企業文化基礎上的變革。企業文化的各個方面滲透到公司的各職能領域。如果企業的戰略可以利用本企業在文化的優勢，那么管理者往往可以迅速和容易地實施戰略。若企業的文化不能提供支持，戰略的轉變則可能無效而達不到目的。

企業戰略只有與企業文化相互協調才能促使企業戰略的順利實施，所以在企業制定發展戰略要充分考慮其現有的文化以及文化的發展趨勢，使此二者相互包容、相互協調，才有利于企業的發展。

綜上所述，企業文化建設離不開企業發展戰略。企業戰略是一個企業的長期規劃，必須把它作為一項重要工作來抓。對于尚未進行戰略發展規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要規劃出企業發展戰略的輪廓，或者制定出企業發展戰略的目標方向，并以此作為企業文化建設的基本依據，才能將企業文化建設工作扎實有效地推進下去。

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