第一篇：六西格瑪管理策劃大賽

六西格瑪管理策劃大賽

主辦單位：山西財經大學校團委

承辦單位：管理科學與工程學院分團委學生會策劃日期： 策劃 書2012年11月5日

目錄

一、活動背景.........................3

二、活動目的及意義....................3

三、活動內容.........................3

四、活動對象和參賽方式...................3

五、活動時間和地點....................3

六、活動宣傳.........................3（1）設計展板和海報...................3（2）廣播宣傳........................3（3）網絡宣傳........................3（4）咨詢點宣傳....................3

七、活動流程：.....................4

1、第一階段：初賽.......................4

2、第二階段：決賽.......................4

八、人員分配：.....................4

九、活動安排及具體要求...................5

（一）籌劃準備階段.....................5(二)報名咨詢階段.........................5

（三）比賽階段......................5

十、獎項設置.........................5

十一、活動預算.....................5六西格瑪管理策劃大賽-策劃書

一、活動背景

6σ（西格瑪）管理是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它是總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。如今六西格瑪管理方法被廣泛在政府部門、醫療單位、教育部門等企事業單位，六西格瑪管理方法能提升部門管理能力，節約運營成本，增加顧客價值，改進服務水平，形成積極向上的管理文化等特質吸引了越來越多的企業家和管理者學習和探討。

二、活動目的及意義：

這次大賽的目的在于為同學們提供一個學習和實踐先進管理方法-六西格瑪法的機會和舞臺，提升同學們的專業素質、科研能力和創新能力，發展同學們的興趣愛好，增強同學們用先進的管理方法分析問題和解決問題的能力，訓練團隊合作意識，提供一個展示自我、完善自我，挑戰自我的平臺。

三、活動內容：

要求參賽學生以組隊形式，針對各自所選的產品或項目，運用六西格瑪管理辦法提高產品或者服務質量，改進和創新管理流程，提高工作績效，將運用方法的過程制作word文案和展示ppt參與評審。由評委老師根據學生的展示成果確定獲獎情況。

四、活動對象和參賽方式：

山西財經大學全體學生 以團隊形式參賽，4-6人

五、活動時間和地點：

報名時間：2012.11.26—2012.11.30比賽時間：2012.12.05—2012.12.06比賽地點：**樓***教室

六、活動宣傳

（1）設計展板和海報。

展板展出在主干道東側，海報貼在人流較大的天橋和食堂門口。（2）廣播宣傳。

聯系校通訊社和校廣播站，將比賽信息以廣播方式呈現給全校學生（3）網絡宣傳。

在貼吧或論壇進行宣傳。（4）咨詢點宣傳。

活動階段設點接受學生咨詢，介紹此次活動的相關事宜和注意事項。

七、活動流程：

1、第一階段：初賽 時間：2012年12月5日

地點：**教室流程：

（1）主持人宣布比賽開始，介紹評委嘉賓。（2）主持人介紹比賽規則及評分標準。

（3）由每隊代表抽取自己組展示編號。

（4）參賽人員入場，并簡要介紹自己的隊伍，包括口號，隊名，成員等，時間為1分30秒。

（5）按順序每個隊進行展示自己的成品。時間20分鐘，答辯10分鐘。（6）由評委打分。

（7）交由工作人員總分，總分期間評委進行點評。（8)主持人宣布當前隊得分。

（9）本參賽小組展示完畢，主持人再次宣布所有隊得分，前四名進入決賽。

2、第二階段：決賽

時間：2012年12月6日 地點：教室 流程：

（1）主持人宣布比賽開始，介紹評委嘉賓。（2）主持人介紹比賽規則及評分標準。（3）由每隊代表抽取自己組展示編號。

（4）參賽人員入場，并簡要介紹自己的隊伍，包括口號，隊名，成員等，時間為1分30秒。

（5）按順序每個隊進行展示自己的成品。時間20分鐘。

（6）展示完畢答辯10分鐘，由評委提問，根據回答情況和展示情況評委打分。（7）由工作人員總分，總分期間評委進行點評。（8）主持人宣布得分。

（9）決賽組小隊展示完畢，主持人宣布二等獎得主4名，一等獎得主3名，特等獎得主1名。

八、人員分配：

后勤工作組：負責安排場地和一些賽前準備措施

宣傳策劃組：宣傳策劃本次活動，并做好參賽人員報名工作

評委專家組：孫國強、張所地、郭淑芬，馮珍，閻俊愛、李紅、趙華平、彭皓月，吉迎

東

現場記錄組：負責記錄并整理分數，留下影像和文字資料，及時完成通訊稿。

九、活動安排及具體要求

（一）籌劃準備階段：

1、確定海報設計方案，設計宣傳單，做好廣告宣傳

2、組織做好報名工作

3、安排場地及活動現場相關工作

4、確定組織人員及評委組成員(二)報名咨詢階段：

1、設立咨詢臺：同時是大賽報名處。負責登記報名人員的信息及做好宣傳工作，對所有報名人員進行分組，(暫定2組，每組10小隊)

2、做好賽前培訓工作，組織參賽人員培訓，培訓由項目質量管理老師馮珍在賽前組織簡短培訓，說明展示重點，應變技巧等專業問題。

（三）比賽階段：

1、各參賽團隊提交word版報告。

2、各參賽團隊必須在規定時間內展示ppt，并由評委組進行打分。

3、評委組計算得分，根據得分予以排名。

十、獎項設置：

評委組計算得分，根據得分予以排名。比賽取分數最高者為第一名，定為特等獎，頒發獎品和獎狀；第二、三、四名為一等獎，頒發獎品和獎狀；第五、六、七、八名為二等獎；頒發獎品和獎狀。

十一、活動預算

附、評分準則

評委將由著 “公平、公證、公開”的原則進行評判。評分為三個部分，第一部分基礎知識掌握（占30分），第二部分，理論知識與實踐結合（占50分），第三部分，小隊展示完整性，語言表達能力等（占20分）。

第二篇：六西格瑪管理咨詢

六西格瑪管理咨詢將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法,分析流程中影響目標的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。

大綱：

（一）六西格瑪理論的由來

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

（一）六西格瑪理論的由來

六西格瑪理論自產生以來，經過在實踐當中的不斷完善，已經成為當下最熱門的管理理論。其以全員參與、持續創新、高度精確化、極強的可操作性，對世界各國的管理理論和管理實踐產生了深刻的影響。已有越來越多的理論工作者和企業，參與到六西格瑪理論的研究和實踐當中。六西格瑪理論已經成為當今的顯學。下面我們介紹下六西格瑪的由來。

二戰結束后，美國在歐洲推行“馬歇爾計劃”，幫助歐洲重振經濟的同時，在亞洲的日本推行了“道奇計劃”，幫助日本經濟振興。“道奇計劃”為日本經濟的復蘇提供充裕的資金和技術支持，加之1950年爆發的朝鮮戰爭，又為日本提供了大量的美國軍需訂單，以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國際金融環境，使日本經濟逐步走出了戰后蕭條的陰影。

隨著日本經濟的復蘇，日本企業開始逐步走向國際市場，但是由于產品質量較差，導致日本企業的國際化之路步展艱難。20世紀50年代，日本開始從美國引人了質量控制的思想。隸屬日本科學技術廳指導的日本科學技術聯盟邀請當時最負盛名的美國質量管理專家威廉·愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)和約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M.Juran)傳授質量管理的理念，日本企業積極學習借鑒，使日本產品的質最有了大幅度的提升。

20世紀70年代末、80年代初，隨著日本企業質量管理取得的巨大成功，日本企業已經能夠憑借良好的產品質量在國際市場競爭中逐漸占據優勢，從美國企業手中搶走了大量的訂單，導致許多美國知名公司陷人經營危機。摩托羅拉公司就是其中一員，其在同日本企業競爭中先后失去了收音機、電視機、半導體等市場。在1985年時已瀕臨倒閉，摩托羅拉公司高層管理者認真總結經驗，決定向日本企業學習先進的管理方法，全面改替企業產品質量。當時日本企業普遍迫求的產品質最控制水平是三西格瑪，摩托羅拉公司為了在競爭中占得先機，雄心勃勃地提出了產品質量控制要達到六西格瑪水平，這就是六西格瑪理論的由來。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相對固定的模式，六西格瑪管理法當然也不例外。與目下普遍認為的一樣，六西格瑪管理法認為一切組織活動都是一個過程。這個過程的輸入是供應商，輸出是接受我們的產品或服務的人，即客戶。組織活動就是這種建立在供需基礎上的一種增值過程，這個過程的能力，也就是最經濟地生產出符合要求的產品、服務的能力是可以用一把標尺來衡量的，不論你是從事什么行業，什么過程，均可以用同一指標來測量，這個指標就是西格瑪值。六西格瑪管理法對過程的理解如下:

從上圖可看出，六西格瑪管理法將過程看作是聯系輸入與輸出的一個紐帶，一個橋梁。輸出y與輸入f(x)通過過程鏈接形成函數關系。眾多的輸入因素(變量)通過過程來影響輸出y。通過這一模式即y=f(x)模式，將客戶要求與過程輸入間的關系提升到量化的高度，即通過確定關鍵的客戶要求，測量目前過程輸出與客戶要求間的差距(用西格瑪值來表示)，對差距原因進行分析，找出對輸出y影響最大的關鍵x's，再對其進行優化，最終得出y=f(x)的最優解，再通過過程控制方法將這種成果固定下來。這就是六西格瑪管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格瑪管理的基礎。是一種基于數據的質最方法，用于改進現有產品或過程，是實現六西格瑪目標的關鍵，通過D-M-A-I-C模式可以實現持續的過程改善，表示如下圖:

通過持續應用D-M-A-I-C模式進行過程改善，可以 達到以下目標: ①更高的西格瑪值;②更高的客戶滿意/忠誠度;③品質成本降低及利潤激增:

④使組織具有學習能力并實現組織內外部的良好合作。

下面對各階段作簡要介紹。1.定義階段D

定義階段的目標是確定需要改進的產品或過程，并決定項目需要何種資源。1）確定與客戶有關的CTQ'S。

定義的過程是界定與顧客有關的項目及過程CTQ'S，使過程量化成為可能。下面的流程圖表明了CTQ'S過程界定。

在上圖中，兩個檢查工序是客戶認定的關鍵過程CTQ1，和CTQ2。2）確定項目所需資源。

定義階段的另一目標是確定項目所需的人力、物力和信息資源。因為六西格瑪是按D-M-A-I-C模式以項目制進行改善運作的，在各個階段均需要一定資源投入才能保證項目的正常運作，在確定資源時須考慮各階段所需的資源，包括內部、外部、人力、財力、物質及信息，這些資源的合理配置與及時到位是六西格瑪項目成功的關鍵因素之一。

3）管理層批準。

六西格瑪項目是一個系統工程，在項目運作中需要多種資源配合，可能暫時影響到組織的系統運作。只有獲得高層的支持和批準，才可能成功。

2.測量階段M

測雖階段的目標是定義缺陷、收集有關產品或工序的現狀(底線)數據并確立改進目標。1）確定項目y。

項目y是與客戶CTQ'S緊密相關的測量指標，根據CTQ'S來確定:首先確定所有可能的項目y(根據CTQ's)，并對其劃分優先級，然后選擇最優先的一至兩個項目y，并合理確定項目范圍,確保項目范困是可管理的。將客戶要求轉化為項目y的流程示意如下圖:

如客戶要求冰箱必須保持干燥，轉化為CTQ是冰箱須無滲漏，再轉化為項目y為冰箱須保持適當的泡沫密度。

2）確定項目y的性能指標。

y的性能指標即y的規格或要求，是指y的可接受界限，它與客戶要求有關，同時又受過程能力限制。如冰箱的泡沫密度為0.80±0.O5g/cm?就是一種性能指標。

3）確定項目數據收集計劃和確認測量系統。

六西格瑪項目是基于數據的決策方法，所以收集數據的科學性和真實性直接決定了項目改善效果。因此，在收集數據時須進行合理分組并進行測量系統分析，以確保得到真實有效的能反映過程能力的數據。

4）收集項目y的數據。

在確定了數據收集計劃并驗證測最系統后，即可進行y的數據收集。5）項目y的過程能力測量。

將收集的數據進行分析，即可得到項目y的過程能力——西格瑪值，包括長期西格瑪值Zlt和短期西格瑪值Zst6.設定改進目標。

根據計算的Zlt和Zst，設定項目改進目標。

3.分析階段A

分析階段的目標是分析在測量階段所收集的數據，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變量x's。1）列出所有影響項目y的過程變量了x's，用函數關系表示為: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在測量階段確定項目y及其能力值后，分析階段須確定過程中所有可能對y產生影響的因素(變量)x's。如對于項目波峰焊焊接直通率FPY，可能的輸入因素有: 波峰爐型號 焊接溫度 松香比重 環境溫度 錫條型號 預熱溫度 PCB設計 環境濕度 生產班次 傳送帶傾角 碎波大小 傳送帶速度 波峰高度平波大小

2）找出對項目y有重要影響的關鍵少數影響因素x's。因為在一個過程中影響因素往往非常多，同時研究全部因素并對所有因素進行改善往往既不經濟也無必要。根據柏拉圖80/20規則。對項目Y有主要影響的輸入因素只占到總輸入因素的80%即關鍵的少數，找到了它們，改善起來即比較容易了。

3）對改善收益進行預測。

在分析階段后期.找到關鍵少數影響項目y的因素x's后，即可根據數據分析結合以前經驗對改善結果做預測，比較改善前后的Z值，可以計算出項目改善的財務收益。

4.改善階段I

改善階段的目標是對項目y進行優化，并確認優化方案對項目的質量改進目標的達成情況。1）確定改善方案。

在分析階段找到關鍵少數x's后，項目小組(可以擴大到小組之外)通過腦力激蕩等方法發掘可能的解決方案，再通過評定或試驗設計找出最優解決方案。

優選方案時從以下幾個方面著手，進行綜合平衡，優選出最佳解決方案:(1)實施成本。

(2)實施難易度(技術、資源組織、時間等)。(3)收益大小。2）實施解決方案。

在確定最優方案后，對擬定的解決方案進行試驗設計，以驗證方案的可行性并取得項目y的優化目標。3）持續改善。

通過試驗設計等改善方法持續進行過程改善，使項目y的性能指標滿足或超越客戶要求。

5.控制階段C

控制階段的目標是確保在改善階段的成果能夠持續保持，使過程不再回復至改善前的狀態。1）將改善后的過程設置標準化。

在改善階段已找到項目y的最優值對應的關鍵因素x's的最佳水平設置，在控制階段將這些因素的水平設置用標準操作程序等方式固定下來，使過程的相關因素水平設置持續保持在最優設置上。

2）用過程控制系統對因素水平設置或項目y的指標進行監控。

過程永遠處于波動狀態，波動的影響因素既有偶然因素，也有系統因素。如下圖表示:

在將各因素按改善階段確定的最優水平設置后，并不能保證過程一直穩定在此種狀態。由于上述的波動影響因素的作用，過程的均值和分布都有可能發生變化。這時用統計過程控制(SPC)系統對過程進行監控是非常必要的。通過SPC可以發現影響過程波動的是偶然因素還是系統因素，以便及時對系統因素進行分析改善。

3）推廣和經驗文流。

通過D-M-A-I-C過程，可以定量分析出改善的結果

和財務回報，通過在公司內的經驗交流，可以鼓舞士氣，項目組間相互取長補短，以利于共同提高，為更高質量的改善項目實施打好基礎。

在一個項目上取得的成功同樣可以推廣到相同或類似的過程，使項目取得的成果最大化。

從上面對六西格瑪突破模式“D-M-A-I-C”的介紹，我們可以看出，六西格瑪是依靠“D-M-A-I-C”模式，以數據分析為基礎，以客戶需求的滿足為最終關注焦點，通過嚴密的流程和科學系統的方法進行持續改善并獲得巨大財務收益的。D-M-A-I-C是六西格瑪改善項目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格瑪管理法中與DMAIC模式并列的另一種突破模式。它適用于六西格瑪設計項目，是近幾年才發展起來的，D-M-A-D-V各階段定義及目標如下: 1）D(定義階段):與D-M-A-I-C模式的定義階段類似，其目標為確定新設計產品，新提供服務的CTQ's,通過QFD等方法獲得。

2）M(測量階段):側量現有設計滿足CTQ's的潛在能力，在新產品設計時，測量階段可能尚未有成型的設計方案，但可運用QFD, FMEA、故障樹等技術對新方案滿足CTQ的能力進行預測。

3）A(分析階段):對測量結果進行分析，找到可能的關鍵影響因素x's。

4）D(設計階段):通過前面三個階段，對客戶要求及設計方案應具備的滿足要求的能力已有較充分的認識，在設計階段可結合以上信息展開設計。

5）V(驗證階段):對設計結果進行全面試驗和檢測，對照定義階段的客戶要求，確認目標達成情況，如未達成，返回分析階段重新開始，直至設計目標達成。

2.DMAIC模式與DMADV模式流程圖

兩種模式分別用于改善和設計，但其主要流程和工具都是共通的，在通過DMADV模式取得客戶需求的六西格瑪設計目標后，隨客戶要求的提高，可進入DMAIC模式進行持續改善。

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

分析階段是六西格瑪“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一個中間環節，同時是非常重要的環節。因為要解決問題，首先得發現問題的原因。在實際工作中，多數問題的原因是未知的。六西格瑪選項原則中就有一條是:“根本原因未知，即所有的六西格瑪項目在實施項目前其改善對象的問題原因是未知或最少是未確切知道的。的確，對于比較簡單的問題，不用六西格瑪方法也可以很好解決，這時就無須選其為六西格瑪項目。比如生產線停線多發，原因是物料供應不及時，或某個設備常發生故障。此問題原因清楚，解決方案已知，顯然沒必要選作六西格瑪改善項目。反過來說，所有六西格瑪項目均為問題較嚴重、客戶抱怨大，或對公司造成重大損失的項目，其原因復雜，用普通方法無法分析或無法找到根本原因，無法知道最佳解決方案。

1.分析階段的作用

六西格瑪管理法的解決方案是基于數據，通過定義問題、測量現狀、分析原因、實施改善、進行控制，即D-M-A-I-C模式展開項目運作。對于普通方法無法分析的問題，六西格瑪管理法采用一整套嚴密、科學的分析工具進行定量或定性分析，最終會篩選出關鍵影響因素x's。只有篩選出關鍵的x's,改善階段才會有的放矢。所以分析質量的高低直接影響到改善效果和項目成敗。分析階段在六西格瑪項目中的位置如同疾病治療過程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續才能對癥下藥，否則可能毫無效果或適得其反。

2.分析階段的輸入

”D-M-A-I-C"模式中，各階段銜接嚴密，環環相扣，后一個階段的輸入即為前一階段的輸出。因此，分析階段的輸入為測量階段的輸出。其輸入(同時是測量階段的輸出)為: 1）過程流程圖。

在六西格瑪測量階段為把握現狀，需繪制詳細的過程流程圖以對過程全貌有準確把握，這樣測量的結果才能反映過程實際。現在的一般公司均有各個過程的詳細流程圖，可直接使用。

2）過程輸出的量化指標即項目y。

過程輸出的量化指標是六西格瑪項目的改善對象。在測量階段，已取得項目y的詳細現狀測最數據。此數據是分析和改善階段的研究對象。

3）對項目y及其影響因素x's的數據有效性驗證結果。

在測量階段前期，為保證測量數據的有效性，展示過程本來面目，需驗證數據測量系統的有效性。根據被測量數據的性質，可將其分為計量值數據和計數值數據，兩種類型數據的測量系統有不同的分析和驗證方法，此結果作為一種證明輸入到分析階段。

4）對當前過程性能的準確評估。

在測量階段的輸出之一，是對項目y對應的當前過程能力的準確評估，即Zlt和Zst。根據Zlt和Zst的數值比較，可以對過程現存問題作基本把握。5）改進目標。分析階段的輸入之一是項目y的改善目標，也是過程能力的改善目標，如將Zlt和Zst由現狀提升至何種水平。改進目標的高低決定了分析的水準。

3.分析階段的輸出

分析階段的輸出主要有3個，分別是: 1）影響項目y的所有x's。

分析階段主要目標是發現影響項目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因為也許漏掉的正是關鍵x's，這時得到的分析結果是不完整的，基于這種分析結果作出的改善是不完善甚至無效的。

2）影響項目y的關鍵少數了x's。

這是分析階段的主要輸出，它直接影響改善質量及項目成敗。

將關鍵少數因素和多數次要因素分離開是分析階段的首要目標，也是六西格瑪系統的核心技術之一。3）量化的收益。

在分析階段找出關鍵少數因素后即可對這些因素作出評估，并對改善結果進行預測。計算出改善所需成本和項目收益，相減即得改善的凈收益，這是六西格瑪和別的系統的主要區別之一，即六西格瑪的所有項目成果是可以反映在財務收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析階段的常用工具

六西格瑪管理法之所以能解決普通方法難以或無法解決的問題，幫助組織獲得巨大的有形和無形收益，因為其是以客戶為驅動、以數據為基礎、運用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解決問題。支撐“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力強大的工具包。這些工具是六西格瑪系統解決問題的基礎。在分析階段，六西格瑪常用工具有: 1）圖形分析工具。(1)過程圖分析。(2)直方圖分析。(3)箱圖分析。(4)時序圖分析。(5)因果圖分析。(6)失效模式和影響分析。(7)質量功能展開。(8)故障樹分析。

2）通用分析工具。(1)參數估計和置信區間分析。(2)假設檢驗。(3)方差分析。(4)相關和回歸分析。(5)試驗設計分析。

以上六西格瑪分析工具中有些是平時常見的，如過程圖、直方圖、因果圖，有些為比較新穎的工具如箱圖、試驗設計分析等。無論如何，六西格瑪系統將這些新老工具組合起來，合理選用，發揮了單個工具無法實現的作用，尤其是六西格瑪管理法與統計軟件Minitab的結合，使分析簡便快捷，將數據分析技術發揮到極致，并使人人可以掌握，達到真正實用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不對，將此作為只供賣弄的學問，現在有一種現象，就是許多公司有很好的技術，但只有內部很少人有特權掌握，結果大多數人不理解、不支持，再好的方法也不可能產生效益，六西格瑪系統的與眾不同之處就在于將這些復雜工具用盡可能淺顯的方式表達出來，讓盡可能多(而不是盡可能少)的人去用，培養大家的熱情，等到大家都將用數據說話作為日常工作的一部分，將各類工具非常自然嫻熟地用在該用的地方，組織的成長就一定會勢不可擋，這是每位學習六西格瑪的工程師和管理人員所必須認識到的。

第三篇：六西格瑪管理讀書筆記

《六西格瑪管理》讀書筆記

姓名：毛艷金學號：2114508109班級：工程081 六西格瑪(6σ)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬于品質管理范疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統計學里的一個單位,表示與平均值的標準偏差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數,防止產品變異,提升品質。六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的顯著提升與企業競爭力的重大突破。

20世紀90年代發展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結了全面質量管理的成功經驗,提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。為此,國內一些部門和機構在國內企業大力推6σ管理工作,引導企業開展6σ管理。

企業也可以用西格瑪的級別來衡量在商業流程管理方面的表現。傳統的公司一般品質要求已提升至3sigma.這就是說產品的合格率已達至99.73％的水平，只有0.27％為次貨。又或者解釋為每一千貨產品只有2.7件為次品。很多人認為產品達至此水平已非常滿意。可是，根據專家研究結果證明，如果產品達到99.73％合格率的話，以下事件便會繼續在現實中發生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產品質量要求的不斷提高和現代生產管理流程的日益復雜化，企業越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質量管理標準，以保持在激烈的市場競爭中的優勢地位。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質要求的指標。管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。

六西格瑪管理的特征

六西格瑪管理的核心特征是使顧客與企業獲得雙贏，并降低經營風險。它能使企業的質量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創造價值和經濟利益。它注重質量的經濟性，企業改進原來有缺陷的流程，這種投資可降低原來的高成本，提升顧客滿意度，并挽回部分失去的顧客。

六西格瑪管理是一種量化的綜合管理方法，是一種目標管理、主動改進型管理、績效管理和文化管理。六西格瑪管理的主要特征具體如下：

1.以顧客為關注中心。六西格瑪管理關注顧客的需求，以顧客為中心。它的出發點就是研究客戶最需要的是什么。顧客滿意是企業所追求的主要目標，而顧客只有在其需求得到充分理解并獲得滿足后才會滿意和忠誠。

2.依據數據和事實，使管理成為量化的科學。六西格瑪管理把“基于事實管理”的理念提到更高的層次，一開始就澄清什么是衡量企業業績的尺度，然后應用統計數據和分析方法來建立對關鍵變量的理解，獲得優化結果。

3.通過提高顧客滿意度和降低資源成本，促使組織的業績提升。六西格瑪管理的目標有兩個，一是提高顧客滿意度，即通過提高顧客滿意度來占領市場，開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本，即通過降低資源成本，尤其是不良質量成本損失COPQ(Cost of Poor Quality)，從而增加組織的收入。

4.聚焦于流程改進。在六西格瑪管理中，流程是采取改進行動的主要對象，是成功的關鍵。設計產品和服務，度量業績，改進效率和顧客滿意度，甚至經營企業等，都是流程。

5.有預見的積極管理。有預見的積極管理意味著應當關注那些常被忽略的業務運作，并養成習慣：確定遠大的目標并且經常加以檢視;確定清晰的工作優先次序;注重預防問題而不是疲于處理已發生的危機

6.強調骨干隊伍的建設，以項目為基本單元而運作。六西格瑪管理方法強調骨干隊伍的建設，其中，倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個六西格瑪管理隊伍的骨干。

7.無邊界合作。在六西格瑪管理方法中，無邊界合作需要確切地理解最終用戶和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同時受益。由于六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎上的，因此能夠營造出一種真正支持團隊合作的管理結構和環境。

8.追求完美，容忍失誤。六西格瑪管理提倡企業員工在工作中首先要做正確的事，然后用正確的方法做好每一件事。其次，六西格瑪管理倡導樹立持續改進的觀念，要求每個員工都將“改進沒有盡頭”的理念作為日常工作的座右銘。

六西格瑪管理的優勢

六西格瑪管理體系能夠提升企業管理與產品質量水平，在滿足顧客需求的同時實現企業快速增長。其優勢在于：

1.六西格瑪管理是一種量化的綜合管理方法。六西格瑪本身就是一種測量標準和偏差的工具，小到單一產品和服務，中到一個部門、一個項目，大到一個企業都可以計量。它強調對數據的收集、分析、量化，企業通過它可以獲得、維持和擴大成功。

2.六西格瑪管理是一種目標管理方式。六西格瑪管理以顧客為中心，以顧客需求為導向，把顧客的期望作為目標，通過不斷完善企業的管理方法和操作流程，不斷接近并達到顧客期望。

3.六西格瑪管理是一種主動改進型管理。掌握了六西格瑪管理方法，就如同找到了一個重新審視企業的放大鏡，通過它可以找到企業運營過程中存在的各種缺陷，促使企業管理者和員工主動去改進和完善。

4.六西格瑪管理是績效管理。六西格瑪管理應用統計學方法來測量每個流程、每道工序的改進過程與結果，使企業改進更具有合理性、科學性。

5.六西格瑪管理是一種文化管理。在很多企業里，人們有時不清楚自己的目標，而實施六西格瑪管理，可使每個人都了解自己應該做什么，以及怎樣做，使整個企業充滿

六西格瑪管理的流程

在實踐中，六西格瑪管理形成了自己獨有的科學工作程序DMAIC，一套使每個環節不斷改進的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。

1.界定(D，Define)：確定顧客的關鍵需求并識別需要改進的產品和流程，即確定需要改進的目標及其進度，將改進項目奠定在合理的基礎上。

2.測量(M，Measure)：測量現有流程，確定流程的底線與期望值，并對測量系統的有效性進行評價。以靈活有效的衡量標準測量和權衡現存的系統與數據，了解現有質量水平。

3.分析(A，Analyze)：利用統計學工具對整個系統進行分析，在數據分析的基礎上，找到影響質量的關鍵因素。在進行分析時，分析工具的選擇是十分重要的。

4.改進(1，Improve)：運用項目管理和其他管理工具，針對關鍵因素確立最佳改進方案，以減少流程的缺陷或變異。改進對于取得成果無疑是最重要的一步。

5.控制(C，contr01)：監控新的系統流程，采取措施以維持改進的結果，確保整個流程充分發揮功效。將改進后的流程標準化，并加以監控，以保持改進的成果。制定監視流程，確保改進的實現;制定應變計劃，處理可能出現的問題;集中關注焦點和重要的測量，告知最新的項目結果和關鍵過程的測量值。

六西格瑪組織(OFSS)是推進六西格瑪管理的主體，六西格瑪管理的全面推動要求整個企業從上到下使用同樣的六西格瑪語言和采用同樣的六西格瑪工具。因此，需要成立專門委員會，選擇技術骨干，組成六西格瑪團隊，并對團隊中的各類人員進行不同內容和要求的培訓。

六西格瑪管理的組織、成員及具體職責如下：

1.質量管理委員會(Quality Council)：由企業高級管理層組成。通常要有企業主要部門的領導參與。

2.質量領導(Quality Leaders)：副總裁一級，直接面對公司最高領導，專職負責公司的質量工作，是質量管理委員會的召集者和重要成員，并對公司質量工作的好壞負有全面責任。

3.倡導者(Champion)：一般由企業高級管理層組成，如行政總裁(CEO)、總經理、副總經理(包括Cl0或CFO)，大多數為兼職，推進六西格碼的全面實行，決定“該做什么”。

4.黑帶大師(Master Black Belt)：為全職六西格瑪管理人員，與倡導者一起協調六西格瑪項目的選擇和培訓，推動六西格瑪戰略的執行，是實施計劃的中流砥柱。

5.黑帶(Black Belt)：為全職六西格瑪人員，是企業中全面推行六西格碼的中堅力量，負責具體執行和推廣六西格碼管理。

6.綠帶(Greell Belt)：

六個西格瑪的管理方法重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業降低質量缺陷和服務偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財務成效證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執行官韋爾奇先生在2000年年報中指出：

六西格瑪所創造的高品質，已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略和標志之一。

實施六西格瑪對于一個企業來說，不僅僅只是一系列的訓練。它意味著整個企業文化從防護性的標準化管理到放開思想改革創新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術的基礎上，為企業培養了具備組織能力、激勵能力、項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者，這些人才是企業適應變革和競爭的核心力量。他們將最先進的工作方法和最新的電腦技術，應用到一個簡單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運行和改善流程達到使顧客滿意的快速突破性改善。以達到每一個環節的不斷改善（Continuous Improvement）的戰略目標。

第四篇：海爾實施六西格瑪管理經驗總結專題

海爾實施六西格瑪管理經驗總結

海爾歷來重視質量工作,“第一是質量、第二是質量、第三還是質量”的觀念,始終貫穿海爾的各個發展階段,可以說。沒有質量就沒有海爾品牌的今天。經過多年實踐,六西格瑪管理形成了一整套適合海爾的運營體系,其理念已融入到企業文化基因中。

海爾的六西格瑪管理有三個特點：

1.首先是模式融合,海爾在推進中將六西格瑪與人單合一雙贏模式做到有機融合,形成了“自運轉、自驅動、自創新”的利益共同體,實現了六西格瑪與企業運營模式的相輔相成;

2.其次是端到端,六西格瑪在海爾不僅僅是事后的質量改善,而是從前端企劃、研發開始,到服務、營銷等全流程節點參與推廣;

3.最后是機制保障,海爾構筑了六西格瑪運營體系,通過信息化日清,實現項目落地和組織有效運營。通過六西格瑪的推進有效促進了企業的快速發展,提升了海爾品牌美譽度和用戶口碑。

海爾的六西格瑪管理之所以能夠持續開展,主要還是海爾在六西格瑪的導入中由最初的被動接收到后來的主動適應,企業文化發生了轉變。

中國企業在六西格瑪實施方面尚處于初級階段，海爾實踐六西格瑪管理有八年多的時間，克服了困難和挫折，也積累了不少的經驗。

1、企業高層領導要學習并理解六西格瑪。

國內外的研究及實踐均表明，高層領導的支持和參與是六西格瑪成功的最關鍵因素。高層領導要從組織的戰略層面將六西格瑪作為企業持續改進的模式。要從企業戰略和顧客需求出發，梳理企業的核心業務流程，建立六西格瑪管理的組織架構，通過采用平衡記分卡等方法，建立企業的關鍵績效指標（KPI）體系、明確主要的業務改進機會和方向。通過組建六西格瑪項目團隊，明確業務改進的內容和目標，給項目團隊以必要的資源支持和培訓，通過嚴謹和嚴格的項目管理保證項目的實效。高層領導對六西格瑪管理的支持主要體現在積極參與到六西格瑪推進的過程，包括項目選擇、項目評審及表彰環節，有的企業高層領導還親自倡導六西格瑪項目，通過積極參與六西格瑪活動來倡導企業六西格瑪的文化。

2、企業要從實際出發，以六西格瑪為抓手，建立持續改進的機制。

六西格瑪管理固然是一套系統的業務改進方法體系，但是成功實施六西格瑪管理的企業，則不僅僅把六西格瑪作為一套方法論，而是一種旨在變革企業文化的管理模式。快速變化的市場環境每時每刻都為企業帶來了新的問題和挑戰，而系統地解決問題就需要一套科學方法論和與方法論相適應的企業文化和管理模式。企業通過實施六西格瑪，就是建立持續地發現問題、解決問題改進機制和模式，提升企業對市場環境的適應能力和產品的競爭力。因此，企業實施六西格瑪也是企業構建學習型組織的有效方式。

3、企業要從實際出發，將六西格瑪與其它管理思想和管理模式的整合。當前很多企業在實施六西格瑪的同時，也在推進其他一些管理模式和管理方法，但是分屬不同的部門負責推進，導致資源沖突，而企業員工也往往會感到無所適從。

4、企業要進行系統規劃和建立六西格瑪的基礎架構。

企業要成功實施六西格瑪，高層領導必須在正確認識、理解六西格瑪的基礎上，對六西格瑪管理的推進工作進行系統規劃，明確六西格瑪實施的中長期目標和目標，確定主要負責人（倡導者）、組建六西格瑪推進團隊、配備相應的資源、構筑六西格瑪項目選擇、評審和效果收益評價的流程和體系，制定六西格瑪實施的激勵制度和六西格瑪帶級人員的職業發展規劃，所有這些，都是六西格瑪獲得長期成功的必要支撐條件。

5、六西格瑪管理的推進需要全員參與，要注意重心下移。不容否認，在實施六西格瑪管理的過程中，直接領導和參加六西格瑪項目的黑帶、綠帶是企業實施六西格瑪的關鍵人物，也是企業重要的人才儲備，是促進企業實現管理變革的精英。但是六西格瑪管理不是精英文化，不是只有少數人參與的活動，更不能把六西格瑪管理的工具過分復雜化、理論化，讓人感到高深莫測、望而生畏。隨著六西格瑪的推進，隨著六西格瑪項目的增加，一定要注意擴大參與面，讓盡量多的一線員工參與培訓、參加項目的實踐。在注重自上而下整體推進的同時，要注意自下而上的參與，更多地鼓勵一線員工融合精益和六西格瑪的工具，解決他們日常工作中遇到的問題，讓企業一線員工體會到六西格瑪的力量，看到六西格瑪實施的效果，同時在實施六西格瑪同時自己也得到職業上的升遷和薪資的變化。

6、要注意在供應鏈流程上推進六西格瑪。

企業之間的競爭不是在單個企業間展開的，而是供應鏈之間的競爭。雖然實施六西格瑪的效果可以通過六西格瑪項目財務成果來體現，但是企業要通過六西格瑪管理實現關鍵績效的根本變化和管理的變革，沒有上下游的供應商的配合是難以實現的。國際上成功實施六西格瑪的企業都非常注重將六西格瑪管理經驗在其供應鏈上或重要合作伙伴中推廣，并給予免費的培訓和指導。由于我國企業六西格瑪實施的歷史較短，大多數企業尚處于加速期和成長期，在供應鏈上協同推進六西格瑪往往心有余而力不足。

7、要加強實施六西格瑪企業之間的交流。

六西格瑪管理作為一種新的管理模式，雖然是同樣的管理理念，但并不存在一成不變的共性模式，不同企業在實施過程中會遇到有共性、也有個性的問題。通過企業之間的交流，可以總結和分享共性的經驗，討論六西格瑪實施中遇到的一些個性的困難問題。企業內部的人對有些問題感到無法解決時，企業外部的同仁往往能給出一些好的建議。

8、構筑六西格瑪革新文化。

企業文化是企業全體員工為實現企業戰略目標的意識和不自覺的行為總和，企業的根本目標是為了賺取更多的利潤和獲得更好的生存發展。企業文化雖不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。企業要長期推進六西格瑪管理，需要構筑企業特色的六西格瑪革新文化。一般過程包括企業文化盤點、六西格瑪革新文化設計、六西格瑪革新文化實施三個步驟。企業文化盤點就是對企業現有文化的調研和分析，重點了解企業發展的現狀、問題和員工廣泛認同的理念。六西格瑪文化設計要注重三個層面的設計過程，第一是理念層、第二是制度行為層、第三是符號層。企業推進六西格瑪一般分為四個階段，導入期、加速期、成長期、成熟期。企業推進六西格瑪要同企業文化共同建設，需要全流程相互協調、相互作用，使六西格瑪方法與中國文化、企業文化相融合，形成具有中國特色的六西格瑪管理模式及革新文化。

第五篇：六西格瑪論文

空乘人員的服務質量與旅客滿意度的分析研究

084210125 李連坤

[摘要]：服務質量是服務行業業的生命。尤其是現在的航空服務領域以服務質量求信譽,以服務質量贏得市場,以服務質量取得經濟和社會效益。因此通過提高服務質量從而提高顧客滿意和顧客忠誠是航空公司經營管理的一個關鍵要素。航空服務質量對顧客滿意度有正向和負向的影響。空乘人員的服務質量的好壞，對旅客的滿意度有引導作用，航空空乘人員的服務質量對旅客滿意度具有重要影響。旅客的忠誠度是航空公司取得競爭優勢的源泉,誰擁有了忠誠的旅客資源,誰就掌握了市場競爭的主動權。文章就我國民航空乘服務質量改進的方法展開研究，闡述了提高空乘服務質量的重要性。

1.引言

6σ管理法是一種統計評估法,核心是追求零缺陷生產,防范產品責任風險,降低成本,提高生產率和市場占有率,提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品、服務質量,又關注過程的改進。

六西格瑪是一套系統的、集成的業務改進方法體系，是旨在持續改進該企業業務流程，實現客戶滿意的管理方法，而航空公司空乘人員的服務質量與航空公司的生存與發展也是息息相關的。所以在此論文中借以質量管理的方法對空中乘務員的服務質量與旅客的滿意度之間的關系加以研究和分析。影響空乘人員服務的質量的分析研究

2.1空乘服務質量的現狀

隨著我國航空業市場的不斷發展以及各個航空公司之間的激烈競爭，旅客對空乘服務質量的要求也越來越高。因此，空乘服務質量很大程度上決定了一個航空公司能否爭取到更多的客源，進而在激烈的競爭中站穩腳跟。隨著我國經濟的不斷發展，服務業在整個國民經

濟中的比重越來越大。民航服務是服務行業中的一個重要組成部分，并且我國的民航事業已經進入到了高速發展的階段。現代的民航運輸不僅僅是運輸行業的窗口，也和人們的基本生活越來越緊密，并且帶動了民航人才需求的急劇增長。從20世紀90年代末開始，國內各航空公司之間進行了激烈的價格戰。在企業利益嚴重受損后，市場競爭的關注點逐漸回歸于理性，開始把高質量的空乘服務作為企業取得競爭優勢的法寶。但現有的空乘服務人才市場呈現出整體技能水平較低的狀況，并且空乘人員之間沒有有效的溝通，也缺乏市場的規范性和統一性，培養空乘人員的目標也不夠明確。如何有效提高空乘服務質量，以及如何通過服務質量獲取更多旅客的認可，從而取得更大更多的的經濟效益，已經越來越受到航空公司高層領導的重視。

2.1.1影響空乘服務質量的原因

1.客艙環境較為復雜，飛機的機艙雖然經過了專業設計，但仍然避免不了一些大氣對機艙內部的輻射，同時顛簸強烈、噪音大。而這些問題都給空乘人員的服務質量帶來了或多或少影響，而且在這種惡劣的環境下工作也給其身體健康帶來了給大的危害。

2.服務對象的特殊性 空乘人員在其日常的服務工作中會接觸到很多特殊的旅客，而這些旅客有著不同的心理。空乘人員在處理一些問題時很容易遭到旅客的不理解從而給其帶來一些的委屈與指責，這必然會導致其工作效率和工作質量的下降。

3.招聘空乘人員的標準低 航空公司在招聘乘務員的過程中對學歷和工作經驗要求很低，招聘時往往比較偏重于招聘人員的外貌，沒

有把乘務員的心理素質和服務意識看在首位，而這兩項往往是保證空乘人員服務質量的關鍵因素所在。

4.空乘人員培訓過于單調 空乘人員培訓內容較為單一，員工之間也缺乏良好的溝通交流，航空公司長期積累的實踐經驗不能得到良好的繼承和發揚。

5.薪酬分配不合理 合理的薪酬分配可以不斷地激勵員工向更高的職位挑戰，并且直接關系到員工的工作熱情。現在很多航空公司薪酬分配不合理，乘務人員的飛行小時費不合理，從而容易導致空陳人員工作情緒消極，從而會嚴重影響服務質量。

2.2空乘服務質量的改進

2.2.1空乘人員的基本條件

我國航空公司的招聘條件中，大多都要求未婚然而現在也有很多是已婚女子即所謂的“空嫂”，航空公司依然對空乘人員的外表形象特別注重，不管如何發展，航空業畢竟都是一個高消費的服務行業，服務人員的相貌形象以讓占有很大的比重，航空公司對應聘空乘人員的英語、小語種外語、普通話要求要非常熟練，特別是口語；有良好服務的意識，清楚的了解服務的技巧，有較強的應變能力；善于和團隊中的其他成員進行良好的溝通交流；更要有良好的團隊協作能力和合作的能力等。

3空乘人員的學習培訓

3.1空乘高校的培訓

隨著時代的進步和社會的發展，越來越多的機構看到了空乘人員的培訓中的能夠獲得的極大的經濟利益，從而導致了很多的民間培訓機構像雨后春筍一樣。然而，這些培訓機構只看到了其中的經濟利益從而忽略了空乘人員培訓的最根本的任務。

而一些高校在培訓過程中就要起到良好的作用。高校應該在原有錄取學生條件的基礎上，對心理素質加以側重，可以采用目前較為完善的“職業傾向系列調查問卷”系統，對面試學生進行心理測試，了解其興趣（想做什么）、能力（能做什么）、人格（適合做什么）三個方面，選擇喜歡和人打交道，也有能力和他人進行溝通，同時身體及心理各方面條件也適合于從事服務工作的學生進行培養。

全方位提高各類語言能力高校不僅要為空乘專業學生開設溝通學、服務心理學、航空播音等課程，輔導員、班主任還要利用班會及閑暇時間，結合空乘專業學生特點及將來有可能從事的服務行業特點，利用換位思考的理念引導學生開發各類語言思想體系，從而提升學生對聲音語言，如漢語普通話、地方方言、英語及其他各國的語言，以及身體語言、空間語言、物體語言、副語言（語音語調）等方面知識的學習與能力培養；加強學生對服務工作、團隊意識、對客交流及與人溝通等方面的思想認識與實踐培養，全方位提高各類語言能力。作為一個專業知識體系的重組與再塑，需要更多的人認識到服務專業人才培養的特殊性，認識到與研究型理論型人才培養的差異性，共同努力打造空乘專業人才培養的能力體系。

全方位培養空乘學生的服務能力許多高校空乘專業目前的日常教學工作、教學實習管理、學生日常管理等方面還缺乏統一協調的機

制、機構。所以如何解決管理體制問題，全方位培養空乘學生的服務能力是當前高校培養空乘人員的重中之重。

同時也要培養其專業素質能力。

1． 空中乘務專業知識包括:

(1)民用航空及航空公司的概況;

(2)客艙服務職責;

(3)航線知識以及各種機型的設備使用;

(4)緊急設備的使用和各類安全規定;

(5)航空運輸常識及機械、地理、氣象常識;

(6)航空旅客心理常識。

2.也要培養空中乘務元的職業技術能力

(1)人際交往能力。

(2)組織紀律性。

(3)應急和受挫能力。

(4)自我學習能力。

(5)組織協調和團隊合作能力。

從以上總結來看，空中乘務人員的培訓是保證空中乘務人員服務質量的基礎。

3.2航空公司培訓機制

航空公司應從招聘、考核等方面加強乘務員的綜合素質，提高空乘人員的力、服務質量。1．為了關心員工，航空公司除了應盡力營造一個寬松愉快的工作環境之外，還應該在企業能力范圍之內考慮員

工的生活。因此航空公司應當分析影響員工工作的各種因素，盡可能地解決這些因素和工作之間的矛盾。2．在招聘時，航空公司應該注重能力而不是以關系、人情等其他非能力因素為標準。同時避免以往 “選美式”的方式，要采取情景測試、性格分析等先進的手段選擇那些形象大方、舉止端莊、心理健康的人員進入乘務崗位。空乘服務崗位在考慮應聘者形象的同時更應看重內在素質的培養。3．提高乘務人員的綜合素質是企業效益提高的重要過程。優秀乘務員大多具備以下幾種優秀的個人品格，即責任心、包容心、耐心和愛心。4.作為合格的空中乘務員要具備多方面的素質和能力。要培養空乘人員的分析和判斷能力和表達能力。空乘人員要具備敏銳的洞察力，及時的發現旅客的情緒變化從而盡快的能夠和旅客做好溝通交流，還要有良好的表達能力，與旅客的交流中，能夠讓旅客感到賓至如歸，從而使旅客對航空公司的形象有良好的認知。

4結論

空乘人員的服務質量與航空公司的未來發展可謂是息息相關，通過提高空乘人員的服務質量從而提高顧客滿意度和顧客忠誠度是航空公司經營管理的一個關鍵要素。空乘人員的服務質量的好壞，對旅客的滿意度有引導作用。所以不斷提高空乘人員的服務質量，才能夠促進航空公司的市場競爭力，從而促進航空公司未來的發展。