第一篇：淺談對(duì)六西格瑪管理的理解和認(rèn)識(shí)（本站推薦）

淺談六西格瑪管理

六西格瑪管理法是一種建立在統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)上的全面質(zhì)量管理方法，崇尚以追求完美為目標(biāo)的管理理念。這種管理方法在通用電氣最先取得成功，然后是摩托羅拉的成功，近年來(lái)更是風(fēng)靡全球。達(dá)到六西格瑪管理標(biāo)準(zhǔn)，意味著在每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中最多只允許出現(xiàn)3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。

中國(guó)企業(yè)也有許多運(yùn)用六西格瑪管理模式來(lái)經(jīng)營(yíng)的，例如海爾集團(tuán)在全集團(tuán)形成了608個(gè)六西格瑪項(xiàng)目小組，工位六西格瑪?shù)脑u(píng)價(jià)推進(jìn)到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、制造、服務(wù)的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)部形成全流程節(jié)點(diǎn)、全員、全面的六西格瑪推進(jìn)模式，形成團(tuán)隊(duì)合作機(jī)制，提高了海爾產(chǎn)品面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾集團(tuán)第一期六西格瑪項(xiàng)目成果發(fā)布大會(huì)在海爾中央研究院舉行。會(huì)上9個(gè)質(zhì)量改善項(xiàng)目獲得表彰，9位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分別被授予黑帶和綠帶稱號(hào)。其中海爾洗衣機(jī)事業(yè)部的李明獲得“黑帶”稱號(hào)，其他8位獲得“綠帶”稱號(hào)。

在六西格瑪管理法中，用冠軍、黑帶大師、黑帶和綠帶區(qū)分不同質(zhì)量隊(duì)伍等級(jí)。其中黑帶是企業(yè)中全職做六西格瑪?shù)娜藛T，黑帶組織、管理、激勵(lì)、指導(dǎo)一支特定的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作，負(fù)責(zé)使團(tuán)隊(duì)開(kāi)始運(yùn)作、管理團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，并最終使項(xiàng)目獲得成功。綠帶則是六西格瑪人數(shù)最多的，也是最基本的力量。作用是把六西格瑪?shù)男赂拍詈凸ぞ邘У焦救粘；顒?dòng)中去。

專業(yè)人士指出，六西格瑪管理是一種幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)二十一世紀(jì)質(zhì)量戰(zhàn)略的重要工具。它是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。那么六西格瑪管理模式為什么可以取得那么大的成功呢？又甚至可以讓海爾這樣的運(yùn)用它的企業(yè)取得如此驕人的成績(jī)呢？

我認(rèn)為這是和六西格瑪?shù)奈幕袷狗植婚_(kāi)的。

首先，六西格瑪管理方式要求對(duì)顧客需求的高度關(guān)注。

六西格瑪管理以更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面。六西格瑪管理的績(jī)效評(píng)估首先就是從顧客開(kāi)始的，其改進(jìn)的程度用對(duì)顧客滿意度和價(jià)值的影響來(lái)衡量。六西格瑪質(zhì)量代表了極高的對(duì)顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3σ開(kāi)始，然后是4σ、5σ，最終達(dá)到六西格瑪。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對(duì)實(shí)際工作流程的了解越來(lái)越模糊。獲得對(duì)現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識(shí)，是實(shí)施6σ管理的第一步。

辨別核心流程。核心流程是對(duì)創(chuàng)造顧客價(jià)值最為重要的部門(mén)或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開(kāi)票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對(duì)應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對(duì)核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。

同時(shí)，六西格瑪定義了顧客需求，這是如今經(jīng)營(yíng)策略中十分重要的一點(diǎn)。它主要分以下步驟：

1．收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對(duì)顧客需求的清晰了解，是無(wú)法成功實(shí)施6σ管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門(mén)，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客——企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于：（1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，看作是長(zhǎng)期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作。

（2）聽(tīng)取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看 法。（3）除市場(chǎng)調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評(píng)分卡、數(shù)據(jù)庫(kù)分析、顧客審計(jì)等。（4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢(shì)。（5）對(duì)于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的高層管理者。

2．制定績(jī)效指標(biāo)及需求說(shuō)明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對(duì)不同的需求，應(yīng)分別制訂績(jī)效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運(yùn)完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測(cè)等，產(chǎn)品需求主要包括按照時(shí)間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運(yùn)輸工具運(yùn)輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說(shuō)明，是對(duì)某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)潔而全面的描述。

3．分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序。確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評(píng)價(jià)等級(jí)就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會(huì)處于喜出望外的狀態(tài)。接著，它會(huì)針對(duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為績(jī)效。（1）選擇評(píng)估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：①這些評(píng)估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。②這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。（2）對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。（3）確定評(píng)估指標(biāo)的資料來(lái)源。（4）準(zhǔn)備收集資料。對(duì)于需要通過(guò)抽樣調(diào)查來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的，需要制訂樣本抽取方案。（5）實(shí)施績(jī)效評(píng)估，并檢測(cè)評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價(jià)值。（6）通過(guò)對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來(lái)的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識(shí)別可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)。

其次，它高度依賴統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是實(shí)施6σ管理的重要工具，以數(shù)字來(lái)說(shuō)明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表中找出問(wèn)題在哪里，真實(shí)掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤(rùn)增加等，也都以統(tǒng)計(jì)資料與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。再者，它重視改善業(yè)務(wù)流程。

掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個(gè)重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個(gè)角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動(dòng)為主動(dòng)，努力為企業(yè)做點(diǎn)什么。員工會(huì)不斷地問(wèn)自己：現(xiàn)在到達(dá)了幾個(gè)σ？問(wèn)題出在哪里？能做到什么程度？通過(guò)努力提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進(jìn)的過(guò)程中。更重要的是它所倡導(dǎo)的無(wú)界限合作。勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，六西格瑪管理擴(kuò)展了合作的機(jī)會(huì)，當(dāng)人們確實(shí)認(rèn)識(shí)到流程改進(jìn)對(duì)于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時(shí)，就會(huì)意識(shí)到在工作流程中各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強(qiáng)部門(mén)之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于六西格瑪管理所追求的品質(zhì)改進(jìn)是一個(gè)永無(wú)終止的過(guò)程，而這種持續(xù)的改進(jìn)必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍。事實(shí)上，導(dǎo)入6σ管理的過(guò)程，本身就是一個(gè)不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的過(guò)程，通過(guò)組建推行6σ管理的骨干隊(duì)伍，對(duì)全員進(jìn)行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6σ管理的要點(diǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實(shí)踐中不斷進(jìn)取。

近年來(lái)，中國(guó)的一些企業(yè)常常把一些國(guó)外的管理思想、方法變成了“流行”的東西。剔除部分企業(yè)刻意作秀的因素外，也表達(dá)了一些企業(yè)迫切希望迅速提升自身的急躁情緒。它們今天說(shuō)學(xué)習(xí)型組織，讓人人都讀書(shū)，讀完之后寫(xiě)個(gè)心得體會(huì)就成了學(xué)習(xí)型織，然后從此絕口不提，又開(kāi)始學(xué)六西格瑪、精益、知識(shí)管理。把整個(gè)管理都變成了一個(gè)追逐“流行”的過(guò)程，最終的結(jié)果是有時(shí)無(wú)終。

中國(guó)企業(yè)真正開(kāi)始了解六西格瑪是在2002年年底至2003年，最大的推動(dòng)是《韋爾奇自傳》，很多人讀了這本書(shū)之后知道了六西格瑪這種管理工具，就一下子流行起來(lái)了。這種心態(tài)可以理解：改革開(kāi)放20年來(lái)，中國(guó)企業(yè)一下子與全世界站在同一個(gè)起跑線上，想盡快與國(guó)外企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，于是饑不擇食，有點(diǎn)像狗熊掰棒子，學(xué)一個(gè)扔一個(gè)。

但是，每一種管理思想、管理工具都需要長(zhǎng)期的實(shí)踐，不是用三兩天時(shí)間實(shí)施了，很快就能與世界級(jí)企業(yè)一樣了。尤其是六西格瑪，通用電氣從1996年開(kāi)始做，到現(xiàn)在仍然感覺(jué)距離理想還很遠(yuǎn)，還在不斷追求卓越。而有的中國(guó)企業(yè)在第一期項(xiàng)目用6個(gè)月時(shí)間實(shí)施后，就對(duì)是否繼續(xù)下去表示了懷疑而猶豫不決。而他們應(yīng)該做的，則是要一期一期做下去，起碼要做幾年。

其實(shí)，并不是現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)都適合實(shí)施六西格瑪，真正有條件實(shí)施六西格瑪?shù)闹袊?guó)企業(yè)還不到一半。出現(xiàn)這種情況的主要原因有兩個(gè)：

第一，大多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。六西格瑪需要企業(yè)內(nèi)部具備一些條件，從理論上對(duì)自己的運(yùn)營(yíng)有一定的認(rèn)識(shí)，特別是有ISO等流程管理的基礎(chǔ)，更要有一些好的管理人員。如果你的企業(yè)本身是一團(tuán)亂麻、一個(gè)巨大的垃圾場(chǎng)，六西格瑪是不能幫你改善的。就像鍛煉身體，你要有一定的基礎(chǔ)。六西格瑪能夠幫助你變得強(qiáng)壯，但如果你已經(jīng)過(guò)于肥胖虛弱，你就要先通過(guò)一些別的方法減肥瘦身，然后再進(jìn)行鍛煉。

第二，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的隨意態(tài)度。有的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一句“我們要推行六西格瑪”，然后就把這些事交給下屬去做，自己去關(guān)心什么“戰(zhàn)略”、“宏觀”的問(wèn)題去了。六西格瑪表面上看起來(lái)是一些業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，但長(zhǎng)期不斷做下去就會(huì)是對(duì)企業(yè)文化的一種改變，這就需要最高領(lǐng)導(dǎo)從頭到尾的支持，而且這種支持不能光是嘴上說(shuō)，還需要關(guān)注很多具體的事情。中國(guó)有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上并沒(méi)有做好長(zhǎng)期推廣六西格瑪?shù)男睦頊?zhǔn)備，盡管他覺(jué)得這個(gè)東西很好。

也就是說(shuō)六西格瑪和ERP一樣，是一把手工程。甚至比ERP更為明顯！因?yàn)镋RP項(xiàng)目，最高層領(lǐng)導(dǎo)不需要親自動(dòng)手，而六西格瑪需要他們親自動(dòng)手，比如：要參加培訓(xùn)；要改善周圍的某些東西和流程；要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審和指導(dǎo)，像黑帶要解決問(wèn)題，就要了解公司戰(zhàn)略發(fā)展的大方向，而這需要最高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行輔導(dǎo)。所以最高層領(lǐng)導(dǎo)在推進(jìn)六西格瑪時(shí)要花很多時(shí)間，比ERP上花的時(shí)間還要多。如果最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)六西格瑪沒(méi)有興趣或只是嘴巴說(shuō)說(shuō)而已，六西格瑪是不可能堅(jiān)持推行下去的。

上述原因中，推進(jìn)方法問(wèn)題是目前中國(guó)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。所以我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)想要更進(jìn)一步的話，應(yīng)該要學(xué)到六西格瑪如下的兩點(diǎn)：

1.改進(jìn)服務(wù)水平，由于六西格瑪管理不但可以用來(lái)改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來(lái)改善服務(wù)流程，因此，對(duì)顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門(mén)的一個(gè)6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯(cuò)誤和雙方爭(zhēng)執(zhí)減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。

2.形成積極向上的企業(yè)文化，在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動(dòng)狀態(tài)。通過(guò)實(shí)施6σ管理，每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個(gè)企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過(guò)參加培訓(xùn)，掌握標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問(wèn)題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強(qiáng)大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ鳎瑴p少并消除工作中消防救火式的活動(dòng)。

以上便是我對(duì)六西格瑪管理的一些簡(jiǎn)單認(rèn)識(shí)，希望在以后的學(xué)習(xí)認(rèn)知中我會(huì)更多的了解這一優(yōu)秀的管理方式。

第二篇：六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響

六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響

說(shuō)起企業(yè)文化來(lái)，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡(jiǎn)單細(xì)小的問(wèn)題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺(jué)到它的存在。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過(guò)改進(jìn)工作過(guò)程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山來(lái)形象地描繪其存在。

因此，霍德蓋茨先生指出：

（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；

（2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不兼容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。

霍德蓋茨先生總結(jié)了美國(guó)鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。

上下成為團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體，因?yàn)殚_(kāi)展QFD決不是質(zhì)量部門(mén)、開(kāi)發(fā)部門(mén)或制造部門(mén)某一個(gè)部門(mén)能夠獨(dú)立完成的，它需要集體的智能和團(tuán)隊(duì)精神。

第三篇：六西格瑪管理咨詢

六西格瑪管理咨詢將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法,分析流程中影響目標(biāo)的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。

大綱：

（一）六西格瑪理論的由來(lái)

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

（一）六西格瑪理論的由來(lái)

六西格瑪理論自產(chǎn)生以來(lái)，經(jīng)過(guò)在實(shí)踐當(dāng)中的不斷完善，已經(jīng)成為當(dāng)下最熱門(mén)的管理理論。其以全員參與、持續(xù)創(chuàng)新、高度精確化、極強(qiáng)的可操作性，對(duì)世界各國(guó)的管理理論和管理實(shí)踐產(chǎn)生了深刻的影響。已有越來(lái)越多的理論工作者和企業(yè)，參與到六西格瑪理論的研究和實(shí)踐當(dāng)中。六西格瑪理論已經(jīng)成為當(dāng)今的顯學(xué)。下面我們介紹下六西格瑪?shù)挠蓙?lái)。

二戰(zhàn)結(jié)束后，美國(guó)在歐洲推行“馬歇爾計(jì)劃”，幫助歐洲重振經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，在亞洲的日本推行了“道奇計(jì)劃”，幫助日本經(jīng)濟(jì)振興。“道奇計(jì)劃”為日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇提供充裕的資金和技術(shù)支持，加之1950年爆發(fā)的朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)，又為日本提供了大量的美國(guó)軍需訂單，以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國(guó)際金融環(huán)境，使日本經(jīng)濟(jì)逐步走出了戰(zhàn)后蕭條的陰影。

隨著日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，日本企業(yè)開(kāi)始逐步走向國(guó)際市場(chǎng)，但是由于產(chǎn)品質(zhì)量較差，導(dǎo)致日本企業(yè)的國(guó)際化之路步展艱難。20世紀(jì)50年代，日本開(kāi)始從美國(guó)引人了質(zhì)量控制的思想。隸屬日本科學(xué)技術(shù)廳指導(dǎo)的日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)最負(fù)盛名的美國(guó)質(zhì)量管理專家威廉·愛(ài)德華茲·戴明(W.Edwards Deming)和約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M.Juran)傳授質(zhì)量管理的理念，日本企業(yè)積極學(xué)習(xí)借鑒，使日本產(chǎn)品的質(zhì)最有了大幅度的提升。

20世紀(jì)70年代末、80年代初，隨著日本企業(yè)質(zhì)量管理取得的巨大成功，日本企業(yè)已經(jīng)能夠憑借良好的產(chǎn)品質(zhì)量在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸占據(jù)優(yōu)勢(shì)，從美國(guó)企業(yè)手中搶走了大量的訂單，導(dǎo)致許多美國(guó)知名公司陷人經(jīng)營(yíng)危機(jī)。摩托羅拉公司就是其中一員，其在同日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體等市場(chǎng)。在1985年時(shí)已瀕臨倒閉，摩托羅拉公司高層管理者認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，決定向日本企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，全面改替企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量。當(dāng)時(shí)日本企業(yè)普遍迫求的產(chǎn)品質(zhì)最控制水平是三西格瑪，摩托羅拉公司為了在競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)，雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量控制要達(dá)到六西格瑪水平，這就是六西格瑪理論的由來(lái)。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相對(duì)固定的模式，六西格瑪管理法當(dāng)然也不例外。與目下普遍認(rèn)為的一樣，六西格瑪管理法認(rèn)為一切組織活動(dòng)都是一個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程的輸入是供應(yīng)商，輸出是接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的人，即客戶。組織活動(dòng)就是這種建立在供需基礎(chǔ)上的一種增值過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的能力，也就是最經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品、服務(wù)的能力是可以用一把標(biāo)尺來(lái)衡量的，不論你是從事什么行業(yè)，什么過(guò)程，均可以用同一指標(biāo)來(lái)測(cè)量，這個(gè)指標(biāo)就是西格瑪值。六西格瑪管理法對(duì)過(guò)程的理解如下:

從上圖可看出，六西格瑪管理法將過(guò)程看作是聯(lián)系輸入與輸出的一個(gè)紐帶，一個(gè)橋梁。輸出y與輸入f(x)通過(guò)過(guò)程鏈接形成函數(shù)關(guān)系。眾多的輸入因素(變量)通過(guò)過(guò)程來(lái)影響輸出y。通過(guò)這一模式即y=f(x)模式，將客戶要求與過(guò)程輸入間的關(guān)系提升到量化的高度，即通過(guò)確定關(guān)鍵的客戶要求，測(cè)量目前過(guò)程輸出與客戶要求間的差距(用西格瑪值來(lái)表示)，對(duì)差距原因進(jìn)行分析，找出對(duì)輸出y影響最大的關(guān)鍵x's，再對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，最終得出y=f(x)的最優(yōu)解，再通過(guò)過(guò)程控制方法將這種成果固定下來(lái)。這就是六西格瑪管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格瑪管理的基礎(chǔ)。是一種基于數(shù)據(jù)的質(zhì)最方法，用于改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或過(guò)程，是實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的關(guān)鍵，通過(guò)D-M-A-I-C模式可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的過(guò)程改善，表示如下圖:

通過(guò)持續(xù)應(yīng)用D-M-A-I-C模式進(jìn)行過(guò)程改善，可以 達(dá)到以下目標(biāo): ①更高的西格瑪值;②更高的客戶滿意/忠誠(chéng)度;③品質(zhì)成本降低及利潤(rùn)激增:

④使組織具有學(xué)習(xí)能力并實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部的良好合作。

下面對(duì)各階段作簡(jiǎn)要介紹。1.定義階段D

定義階段的目標(biāo)是確定需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過(guò)程，并決定項(xiàng)目需要何種資源。1）確定與客戶有關(guān)的CTQ'S。

定義的過(guò)程是界定與顧客有關(guān)的項(xiàng)目及過(guò)程CTQ'S，使過(guò)程量化成為可能。下面的流程圖表明了CTQ'S過(guò)程界定。

在上圖中，兩個(gè)檢查工序是客戶認(rèn)定的關(guān)鍵過(guò)程CTQ1，和CTQ2。2）確定項(xiàng)目所需資源。

定義階段的另一目標(biāo)是確定項(xiàng)目所需的人力、物力和信息資源。因?yàn)榱鞲瘳斒前碊-M-A-I-C模式以項(xiàng)目制進(jìn)行改善運(yùn)作的，在各個(gè)階段均需要一定資源投入才能保證項(xiàng)目的正常運(yùn)作，在確定資源時(shí)須考慮各階段所需的資源，包括內(nèi)部、外部、人力、財(cái)力、物質(zhì)及信息，這些資源的合理配置與及時(shí)到位是六西格瑪項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一。

3）管理層批準(zhǔn)。

六西格瑪項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，在項(xiàng)目運(yùn)作中需要多種資源配合，可能暫時(shí)影響到組織的系統(tǒng)運(yùn)作。只有獲得高層的支持和批準(zhǔn)，才可能成功。

2.測(cè)量階段M

測(cè)雖階段的目標(biāo)是定義缺陷、收集有關(guān)產(chǎn)品或工序的現(xiàn)狀(底線)數(shù)據(jù)并確立改進(jìn)目標(biāo)。1）確定項(xiàng)目y。

項(xiàng)目y是與客戶CTQ'S緊密相關(guān)的測(cè)量指標(biāo)，根據(jù)CTQ'S來(lái)確定:首先確定所有可能的項(xiàng)目y(根據(jù)CTQ's)，并對(duì)其劃分優(yōu)先級(jí)，然后選擇最優(yōu)先的一至兩個(gè)項(xiàng)目y，并合理確定項(xiàng)目范圍,確保項(xiàng)目范困是可管理的。將客戶要求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目y的流程示意如下圖:

如客戶要求冰箱必須保持干燥，轉(zhuǎn)化為CTQ是冰箱須無(wú)滲漏，再轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目y為冰箱須保持適當(dāng)?shù)呐菽芏取?/p>

2）確定項(xiàng)目y的性能指標(biāo)。

y的性能指標(biāo)即y的規(guī)格或要求，是指y的可接受界限，它與客戶要求有關(guān)，同時(shí)又受過(guò)程能力限制。如冰箱的泡沫密度為0.80±0.O5g/cm?就是一種性能指標(biāo)。

3）確定項(xiàng)目數(shù)據(jù)收集計(jì)劃和確認(rèn)測(cè)量系統(tǒng)。

六西格瑪項(xiàng)目是基于數(shù)據(jù)的決策方法，所以收集數(shù)據(jù)的科學(xué)性和真實(shí)性直接決定了項(xiàng)目改善效果。因此，在收集數(shù)據(jù)時(shí)須進(jìn)行合理分組并進(jìn)行測(cè)量系統(tǒng)分析，以確保得到真實(shí)有效的能反映過(guò)程能力的數(shù)據(jù)。

4）收集項(xiàng)目y的數(shù)據(jù)。

在確定了數(shù)據(jù)收集計(jì)劃并驗(yàn)證測(cè)最系統(tǒng)后，即可進(jìn)行y的數(shù)據(jù)收集。5）項(xiàng)目y的過(guò)程能力測(cè)量。

將收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，即可得到項(xiàng)目y的過(guò)程能力——西格瑪值，包括長(zhǎng)期西格瑪值Zlt和短期西格瑪值Zst6.設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)。

根據(jù)計(jì)算的Zlt和Zst，設(shè)定項(xiàng)目改進(jìn)目標(biāo)。

3.分析階段A

分析階段的目標(biāo)是分析在測(cè)量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量x's。1）列出所有影響項(xiàng)目y的過(guò)程變量了x's，用函數(shù)關(guān)系表示為: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在測(cè)量階段確定項(xiàng)目y及其能力值后，分析階段須確定過(guò)程中所有可能對(duì)y產(chǎn)生影響的因素(變量)x's。如對(duì)于項(xiàng)目波峰焊焊接直通率FPY，可能的輸入因素有: 波峰爐型號(hào) 焊接溫度 松香比重 環(huán)境溫度 錫條型號(hào) 預(yù)熱溫度 PCB設(shè)計(jì) 環(huán)境濕度 生產(chǎn)班次 傳送帶傾角 碎波大小 傳送帶速度 波峰高度平波大小

2）找出對(duì)項(xiàng)目y有重要影響的關(guān)鍵少數(shù)影響因素x's。因?yàn)樵谝粋€(gè)過(guò)程中影響因素往往非常多，同時(shí)研究全部因素并對(duì)所有因素進(jìn)行改善往往既不經(jīng)濟(jì)也無(wú)必要。根據(jù)柏拉圖80/20規(guī)則。對(duì)項(xiàng)目Y有主要影響的輸入因素只占到總輸入因素的80%即關(guān)鍵的少數(shù)，找到了它們，改善起來(lái)即比較容易了。

3）對(duì)改善收益進(jìn)行預(yù)測(cè)。

在分析階段后期.找到關(guān)鍵少數(shù)影響項(xiàng)目y的因素x's后，即可根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)合以前經(jīng)驗(yàn)對(duì)改善結(jié)果做預(yù)測(cè)，比較改善前后的Z值，可以計(jì)算出項(xiàng)目改善的財(cái)務(wù)收益。

4.改善階段I

改善階段的目標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目y進(jìn)行優(yōu)化，并確認(rèn)優(yōu)化方案對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成情況。1）確定改善方案。

在分析階段找到關(guān)鍵少數(shù)x's后，項(xiàng)目小組(可以擴(kuò)大到小組之外)通過(guò)腦力激蕩等方法發(fā)掘可能的解決方案，再通過(guò)評(píng)定或試驗(yàn)設(shè)計(jì)找出最優(yōu)解決方案。

優(yōu)選方案時(shí)從以下幾個(gè)方面著手，進(jìn)行綜合平衡，優(yōu)選出最佳解決方案:(1)實(shí)施成本。

(2)實(shí)施難易度(技術(shù)、資源組織、時(shí)間等)。(3)收益大小。2）實(shí)施解決方案。

在確定最優(yōu)方案后，對(duì)擬定的解決方案進(jìn)行試驗(yàn)設(shè)計(jì)，以驗(yàn)證方案的可行性并取得項(xiàng)目y的優(yōu)化目標(biāo)。3）持續(xù)改善。

通過(guò)試驗(yàn)設(shè)計(jì)等改善方法持續(xù)進(jìn)行過(guò)程改善，使項(xiàng)目y的性能指標(biāo)滿足或超越客戶要求。

5.控制階段C

控制階段的目標(biāo)是確保在改善階段的成果能夠持續(xù)保持，使過(guò)程不再回復(fù)至改善前的狀態(tài)。1）將改善后的過(guò)程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。

在改善階段已找到項(xiàng)目y的最優(yōu)值對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵因素x's的最佳水平設(shè)置，在控制階段將這些因素的水平設(shè)置用標(biāo)準(zhǔn)操作程序等方式固定下來(lái)，使過(guò)程的相關(guān)因素水平設(shè)置持續(xù)保持在最優(yōu)設(shè)置上。

2）用過(guò)程控制系統(tǒng)對(duì)因素水平設(shè)置或項(xiàng)目y的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。

過(guò)程永遠(yuǎn)處于波動(dòng)狀態(tài)，波動(dòng)的影響因素既有偶然因素，也有系統(tǒng)因素。如下圖表示:

在將各因素按改善階段確定的最優(yōu)水平設(shè)置后，并不能保證過(guò)程一直穩(wěn)定在此種狀態(tài)。由于上述的波動(dòng)影響因素的作用，過(guò)程的均值和分布都有可能發(fā)生變化。這時(shí)用統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC)系統(tǒng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控是非常必要的。通過(guò)SPC可以發(fā)現(xiàn)影響過(guò)程波動(dòng)的是偶然因素還是系統(tǒng)因素，以便及時(shí)對(duì)系統(tǒng)因素進(jìn)行分析改善。

3）推廣和經(jīng)驗(yàn)文流。

通過(guò)D-M-A-I-C過(guò)程，可以定量分析出改善的結(jié)果

和財(cái)務(wù)回報(bào)，通過(guò)在公司內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)交流，可以鼓舞士氣，項(xiàng)目組間相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，以利于共同提高，為更高質(zhì)量的改善項(xiàng)目實(shí)施打好基礎(chǔ)。

在一個(gè)項(xiàng)目上取得的成功同樣可以推廣到相同或類似的過(guò)程，使項(xiàng)目取得的成果最大化。

從上面對(duì)六西格瑪突破模式“D-M-A-I-C”的介紹，我們可以看出，六西格瑪是依靠“D-M-A-I-C”模式，以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，以客戶需求的滿足為最終關(guān)注焦點(diǎn)，通過(guò)嚴(yán)密的流程和科學(xué)系統(tǒng)的方法進(jìn)行持續(xù)改善并獲得巨大財(cái)務(wù)收益的。D-M-A-I-C是六西格瑪改善項(xiàng)目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格瑪管理法中與DMAIC模式并列的另一種突破模式。它適用于六西格瑪設(shè)計(jì)項(xiàng)目，是近幾年才發(fā)展起來(lái)的，D-M-A-D-V各階段定義及目標(biāo)如下: 1）D(定義階段):與D-M-A-I-C模式的定義階段類似，其目標(biāo)為確定新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，新提供服務(wù)的CTQ's,通過(guò)QFD等方法獲得。

2）M(測(cè)量階段):側(cè)量現(xiàn)有設(shè)計(jì)滿足CTQ's的潛在能力，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，測(cè)量階段可能尚未有成型的設(shè)計(jì)方案，但可運(yùn)用QFD, FMEA、故障樹(shù)等技術(shù)對(duì)新方案滿足CTQ的能力進(jìn)行預(yù)測(cè)。

3）A(分析階段):對(duì)測(cè)量結(jié)果進(jìn)行分析，找到可能的關(guān)鍵影響因素x's。

4）D(設(shè)計(jì)階段):通過(guò)前面三個(gè)階段，對(duì)客戶要求及設(shè)計(jì)方案應(yīng)具備的滿足要求的能力已有較充分的認(rèn)識(shí)，在設(shè)計(jì)階段可結(jié)合以上信息展開(kāi)設(shè)計(jì)。

5）V(驗(yàn)證階段):對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果進(jìn)行全面試驗(yàn)和檢測(cè)，對(duì)照定義階段的客戶要求，確認(rèn)目標(biāo)達(dá)成情況，如未達(dá)成，返回分析階段重新開(kāi)始，直至設(shè)計(jì)目標(biāo)達(dá)成。

2.DMAIC模式與DMADV模式流程圖

兩種模式分別用于改善和設(shè)計(jì)，但其主要流程和工具都是共通的，在通過(guò)DMADV模式取得客戶需求的六西格瑪設(shè)計(jì)目標(biāo)后，隨客戶要求的提高，可進(jìn)入DMAIC模式進(jìn)行持續(xù)改善。

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

分析階段是六西格瑪“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一個(gè)中間環(huán)節(jié)，同時(shí)是非常重要的環(huán)節(jié)。因?yàn)橐鉀Q問(wèn)題，首先得發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的原因。在實(shí)際工作中，多數(shù)問(wèn)題的原因是未知的。六西格瑪選項(xiàng)原則中就有一條是:“根本原因未知，即所有的六西格瑪項(xiàng)目在實(shí)施項(xiàng)目前其改善對(duì)象的問(wèn)題原因是未知或最少是未確切知道的。的確，對(duì)于比較簡(jiǎn)單的問(wèn)題，不用六西格瑪方法也可以很好解決，這時(shí)就無(wú)須選其為六西格瑪項(xiàng)目。比如生產(chǎn)線停線多發(fā)，原因是物料供應(yīng)不及時(shí)，或某個(gè)設(shè)備常發(fā)生故障。此問(wèn)題原因清楚，解決方案已知，顯然沒(méi)必要選作六西格瑪改善項(xiàng)目。反過(guò)來(lái)說(shuō)，所有六西格瑪項(xiàng)目均為問(wèn)題較嚴(yán)重、客戶抱怨大，或?qū)驹斐芍卮髶p失的項(xiàng)目，其原因復(fù)雜，用普通方法無(wú)法分析或無(wú)法找到根本原因，無(wú)法知道最佳解決方案。

1.分析階段的作用

六西格瑪管理法的解決方案是基于數(shù)據(jù)，通過(guò)定義問(wèn)題、測(cè)量現(xiàn)狀、分析原因、實(shí)施改善、進(jìn)行控制，即D-M-A-I-C模式展開(kāi)項(xiàng)目運(yùn)作。對(duì)于普通方法無(wú)法分析的問(wèn)題，六西格瑪管理法采用一整套嚴(yán)密、科學(xué)的分析工具進(jìn)行定量或定性分析，最終會(huì)篩選出關(guān)鍵影響因素x's。只有篩選出關(guān)鍵的x's,改善階段才會(huì)有的放矢。所以分析質(zhì)量的高低直接影響到改善效果和項(xiàng)目成敗。分析階段在六西格瑪項(xiàng)目中的位置如同疾病治療過(guò)程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續(xù)才能對(duì)癥下藥，否則可能毫無(wú)效果或適得其反。

2.分析階段的輸入

”D-M-A-I-C"模式中，各階段銜接嚴(yán)密，環(huán)環(huán)相扣，后一個(gè)階段的輸入即為前一階段的輸出。因此，分析階段的輸入為測(cè)量階段的輸出。其輸入(同時(shí)是測(cè)量階段的輸出)為: 1）過(guò)程流程圖。

在六西格瑪測(cè)量階段為把握現(xiàn)狀，需繪制詳細(xì)的過(guò)程流程圖以對(duì)過(guò)程全貌有準(zhǔn)確把握，這樣測(cè)量的結(jié)果才能反映過(guò)程實(shí)際。現(xiàn)在的一般公司均有各個(gè)過(guò)程的詳細(xì)流程圖，可直接使用。

2）過(guò)程輸出的量化指標(biāo)即項(xiàng)目y。

過(guò)程輸出的量化指標(biāo)是六西格瑪項(xiàng)目的改善對(duì)象。在測(cè)量階段，已取得項(xiàng)目y的詳細(xì)現(xiàn)狀測(cè)最數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)是分析和改善階段的研究對(duì)象。

3）對(duì)項(xiàng)目y及其影響因素x's的數(shù)據(jù)有效性驗(yàn)證結(jié)果。

在測(cè)量階段前期，為保證測(cè)量數(shù)據(jù)的有效性，展示過(guò)程本來(lái)面目，需驗(yàn)證數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)的有效性。根據(jù)被測(cè)量數(shù)據(jù)的性質(zhì)，可將其分為計(jì)量值數(shù)據(jù)和計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)，兩種類型數(shù)據(jù)的測(cè)量系統(tǒng)有不同的分析和驗(yàn)證方法，此結(jié)果作為一種證明輸入到分析階段。

4）對(duì)當(dāng)前過(guò)程性能的準(zhǔn)確評(píng)估。

在測(cè)量階段的輸出之一，是對(duì)項(xiàng)目y對(duì)應(yīng)的當(dāng)前過(guò)程能力的準(zhǔn)確評(píng)估，即Zlt和Zst。根據(jù)Zlt和Zst的數(shù)值比較，可以對(duì)過(guò)程現(xiàn)存問(wèn)題作基本把握。5）改進(jìn)目標(biāo)。分析階段的輸入之一是項(xiàng)目y的改善目標(biāo)，也是過(guò)程能力的改善目標(biāo)，如將Zlt和Zst由現(xiàn)狀提升至何種水平。改進(jìn)目標(biāo)的高低決定了分析的水準(zhǔn)。

3.分析階段的輸出

分析階段的輸出主要有3個(gè)，分別是: 1）影響項(xiàng)目y的所有x's。

分析階段主要目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)影響項(xiàng)目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因?yàn)橐苍S漏掉的正是關(guān)鍵x's，這時(shí)得到的分析結(jié)果是不完整的，基于這種分析結(jié)果作出的改善是不完善甚至無(wú)效的。

2）影響項(xiàng)目y的關(guān)鍵少數(shù)了x's。

這是分析階段的主要輸出，它直接影響改善質(zhì)量及項(xiàng)目成敗。

將關(guān)鍵少數(shù)因素和多數(shù)次要因素分離開(kāi)是分析階段的首要目標(biāo)，也是六西格瑪系統(tǒng)的核心技術(shù)之一。3）量化的收益。

在分析階段找出關(guān)鍵少數(shù)因素后即可對(duì)這些因素作出評(píng)估，并對(duì)改善結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)。計(jì)算出改善所需成本和項(xiàng)目收益，相減即得改善的凈收益，這是六西格瑪和別的系統(tǒng)的主要區(qū)別之一，即六西格瑪?shù)乃许?xiàng)目成果是可以反映在財(cái)務(wù)收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析階段的常用工具

六西格瑪管理法之所以能解決普通方法難以或無(wú)法解決的問(wèn)題，幫助組織獲得巨大的有形和無(wú)形收益，因?yàn)槠涫且钥蛻魹轵?qū)動(dòng)、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、運(yùn)用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解決問(wèn)題。支撐“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力強(qiáng)大的工具包。這些工具是六西格瑪系統(tǒng)解決問(wèn)題的基礎(chǔ)。在分析階段，六西格瑪常用工具有: 1）圖形分析工具。(1)過(guò)程圖分析。(2)直方圖分析。(3)箱圖分析。(4)時(shí)序圖分析。(5)因果圖分析。(6)失效模式和影響分析。(7)質(zhì)量功能展開(kāi)。(8)故障樹(shù)分析。

2）通用分析工具。(1)參數(shù)估計(jì)和置信區(qū)間分析。(2)假設(shè)檢驗(yàn)。(3)方差分析。(4)相關(guān)和回歸分析。(5)試驗(yàn)設(shè)計(jì)分析。

以上六西格瑪分析工具中有些是平時(shí)常見(jiàn)的，如過(guò)程圖、直方圖、因果圖，有些為比較新穎的工具如箱圖、試驗(yàn)設(shè)計(jì)分析等。無(wú)論如何，六西格瑪系統(tǒng)將這些新老工具組合起來(lái)，合理選用，發(fā)揮了單個(gè)工具無(wú)法實(shí)現(xiàn)的作用，尤其是六西格瑪管理法與統(tǒng)計(jì)軟件Minitab的結(jié)合，使分析簡(jiǎn)便快捷，將數(shù)據(jù)分析技術(shù)發(fā)揮到極致，并使人人可以掌握，達(dá)到真正實(shí)用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不對(duì)，將此作為只供賣弄的學(xué)問(wèn)，現(xiàn)在有一種現(xiàn)象，就是許多公司有很好的技術(shù)，但只有內(nèi)部很少人有特權(quán)掌握，結(jié)果大多數(shù)人不理解、不支持，再好的方法也不可能產(chǎn)生效益，六西格瑪系統(tǒng)的與眾不同之處就在于將這些復(fù)雜工具用盡可能淺顯的方式表達(dá)出來(lái)，讓盡可能多(而不是盡可能少)的人去用，培養(yǎng)大家的熱情，等到大家都將用數(shù)據(jù)說(shuō)話作為日常工作的一部分，將各類工具非常自然嫻熟地用在該用的地方，組織的成長(zhǎng)就一定會(huì)勢(shì)不可擋，這是每位學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)墓こ處熀凸芾砣藛T所必須認(rèn)識(shí)到的。

第四篇：六西格瑪管理讀書(shū)筆記

《六西格瑪管理》讀書(shū)筆記

姓名：毛艷金學(xué)號(hào)：2114508109班級(jí)：工程081 六西格瑪(6σ)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬于品質(zhì)管理范疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位,表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。旨在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù),防止產(chǎn)品變異,提升品質(zhì)。六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重大突破。

20世紀(jì)90年代發(fā)展起來(lái)的6σ(西格瑪)管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn),提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門(mén)子、索尼、東芝行眾多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此,國(guó)內(nèi)一些部門(mén)和機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作,引導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展6σ管理。

企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募?jí)別來(lái)衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說(shuō)產(chǎn)品的合格率已達(dá)至99.73％的水平，只有0.27％為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認(rèn)為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常滿意。可是，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達(dá)到99.73％合格率的話，以下事件便會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生：每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年不超過(guò)15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上；每年平均有9小時(shí)沒(méi)有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤。由此可以看出，隨著人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來(lái)越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。事實(shí)上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。

六西格瑪管理的特征

六西格瑪管理的核心特征是使顧客與企業(yè)獲得雙贏，并降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。它能使企業(yè)的質(zhì)量活動(dòng)同時(shí)為顧客、員工、所有者和整個(gè)公司創(chuàng)造價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益。它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，企業(yè)改進(jìn)原來(lái)有缺陷的流程，這種投資可降低原來(lái)的高成本，提升顧客滿意度，并挽回部分失去的顧客。

六西格瑪管理是一種量化的綜合管理方法，是一種目標(biāo)管理、主動(dòng)改進(jìn)型管理、績(jī)效管理和文化管理。六西格瑪管理的主要特征具體如下：

1.以顧客為關(guān)注中心。六西格瑪管理關(guān)注顧客的需求，以顧客為中心。它的出發(fā)點(diǎn)就是研究客戶最需要的是什么。顧客滿意是企業(yè)所追求的主要目標(biāo)，而顧客只有在其需求得到充分理解并獲得滿足后才會(huì)滿意和忠誠(chéng)。

2.依據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)，使管理成為量化的科學(xué)。六西格瑪管理把“基于事實(shí)管理”的理念提到更高的層次，一開(kāi)始就澄清什么是衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的尺度，然后應(yīng)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來(lái)建立對(duì)關(guān)鍵變量的理解，獲得優(yōu)化結(jié)果。

3.通過(guò)提高顧客滿意度和降低資源成本，促使組織的業(yè)績(jī)提升。六西格瑪管理的目標(biāo)有兩個(gè)，一是提高顧客滿意度，即通過(guò)提高顧客滿意度來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，開(kāi)拓市場(chǎng)，從而提高組織的效益。二是降低資源成本，即通過(guò)降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ(Cost of Poor Quality)，從而增加組織的收入。

4.聚焦于流程改進(jìn)。在六西格瑪管理中，流程是采取改進(jìn)行動(dòng)的主要對(duì)象，是成功的關(guān)鍵。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)，度量業(yè)績(jī)，改進(jìn)效率和顧客滿意度，甚至經(jīng)營(yíng)企業(yè)等，都是流程。

5.有預(yù)見(jiàn)的積極管理。有預(yù)見(jiàn)的積極管理意味著應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些常被忽略的業(yè)務(wù)運(yùn)作，并養(yǎng)成習(xí)慣：確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并且經(jīng)常加以檢視;確定清晰的工作優(yōu)先次序;注重預(yù)防問(wèn)題而不是疲于處理已發(fā)生的危機(jī)

6.強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè)，以項(xiàng)目為基本單元而運(yùn)作。六西格瑪管理方法強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè)，其中，倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個(gè)六西格瑪管理隊(duì)伍的骨干。

7.無(wú)邊界合作。在六西格瑪管理方法中，無(wú)邊界合作需要確切地理解最終用戶和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同時(shí)受益。由于六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎(chǔ)上的，因此能夠營(yíng)造出一種真正支持團(tuán)隊(duì)合作的管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境。

8.追求完美，容忍失誤。六西格瑪管理提倡企業(yè)員工在工作中首先要做正確的事，然后用正確的方法做好每一件事。其次，六西格瑪管理倡導(dǎo)樹(shù)立持續(xù)改進(jìn)的觀念，要求每個(gè)員工都將“改進(jìn)沒(méi)有盡頭”的理念作為日常工作的座右銘。

六西格瑪管理的優(yōu)勢(shì)

六西格瑪管理體系能夠提升企業(yè)管理與產(chǎn)品質(zhì)量水平，在滿足顧客需求的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速增長(zhǎng)。其優(yōu)勢(shì)在于：

1.六西格瑪管理是一種量化的綜合管理方法。六西格瑪本身就是一種測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具，小到單一產(chǎn)品和服務(wù)，中到一個(gè)部門(mén)、一個(gè)項(xiàng)目，大到一個(gè)企業(yè)都可以計(jì)量。它強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)據(jù)的收集、分析、量化，企業(yè)通過(guò)它可以獲得、維持和擴(kuò)大成功。

2.六西格瑪管理是一種目標(biāo)管理方式。六西格瑪管理以顧客為中心，以顧客需求為導(dǎo)向，把顧客的期望作為目標(biāo)，通過(guò)不斷完善企業(yè)的管理方法和操作流程，不斷接近并達(dá)到顧客期望。

3.六西格瑪管理是一種主動(dòng)改進(jìn)型管理。掌握了六西格瑪管理方法，就如同找到了一個(gè)重新審視企業(yè)的放大鏡，通過(guò)它可以找到企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在的各種缺陷，促使企業(yè)管理者和員工主動(dòng)去改進(jìn)和完善。

4.六西格瑪管理是績(jī)效管理。六西格瑪管理應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法來(lái)測(cè)量每個(gè)流程、每道工序的改進(jìn)過(guò)程與結(jié)果，使企業(yè)改進(jìn)更具有合理性、科學(xué)性。

5.六西格瑪管理是一種文化管理。在很多企業(yè)里，人們有時(shí)不清楚自己的目標(biāo)，而實(shí)施六西格瑪管理，可使每個(gè)人都了解自己應(yīng)該做什么，以及怎樣做，使整個(gè)企業(yè)充滿

六西格瑪管理的流程

在實(shí)踐中，六西格瑪管理形成了自己獨(dú)有的科學(xué)工作程序DMAIC，一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的流程模式：界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。

1.界定(D，Define)：確定顧客的關(guān)鍵需求并識(shí)別需要改進(jìn)的產(chǎn)品和流程，即確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度，將改進(jìn)項(xiàng)目奠定在合理的基礎(chǔ)上。

2.測(cè)量(M，Measure)：測(cè)量現(xiàn)有流程，確定流程的底線與期望值，并對(duì)測(cè)量系統(tǒng)的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。

3.分析(A，Analyze)：利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，找到影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素。在進(jìn)行分析時(shí)，分析工具的選擇是十分重要的。

4.改進(jìn)(1，Improve)：運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他管理工具，針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案，以減少流程的缺陷或變異。改進(jìn)對(duì)于取得成果無(wú)疑是最重要的一步。

5.控制(C，contr01)：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，確保整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。將改進(jìn)后的流程標(biāo)準(zhǔn)化，并加以監(jiān)控，以保持改進(jìn)的成果。制定監(jiān)視流程，確保改進(jìn)的實(shí)現(xiàn);制定應(yīng)變計(jì)劃，處理可能出現(xiàn)的問(wèn)題;集中關(guān)注焦點(diǎn)和重要的測(cè)量，告知最新的項(xiàng)目結(jié)果和關(guān)鍵過(guò)程的測(cè)量值。

六西格瑪組織(OFSS)是推進(jìn)六西格瑪管理的主體，六西格瑪管理的全面推動(dòng)要求整個(gè)企業(yè)從上到下使用同樣的六西格瑪語(yǔ)言和采用同樣的六西格瑪工具。因此，需要成立專門(mén)委員會(huì)，選擇技術(shù)骨干，組成六西格瑪團(tuán)隊(duì)，并對(duì)團(tuán)隊(duì)中的各類人員進(jìn)行不同內(nèi)容和要求的培訓(xùn)。

六西格瑪管理的組織、成員及具體職責(zé)如下：

1.質(zhì)量管理委員會(huì)(Quality Council)：由企業(yè)高級(jí)管理層組成。通常要有企業(yè)主要部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)參與。

2.質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)(Quality Leaders)：副總裁一級(jí)，直接面對(duì)公司最高領(lǐng)導(dǎo)，專職負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量工作，是質(zhì)量管理委員會(huì)的召集者和重要成員，并對(duì)公司質(zhì)量工作的好壞負(fù)有全面責(zé)任。

3.倡導(dǎo)者(Champion)：一般由企業(yè)高級(jí)管理層組成，如行政總裁(CEO)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理(包括Cl0或CFO)，大多數(shù)為兼職，推進(jìn)六西格碼的全面實(shí)行，決定“該做什么”。

4.黑帶大師(Master Black Belt)：為全職六西格瑪管理人員，與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)六西格瑪項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，推動(dòng)六西格瑪戰(zhàn)略的執(zhí)行，是實(shí)施計(jì)劃的中流砥柱。

5.黑帶(Black Belt)：為全職六西格瑪人員，是企業(yè)中全面推行六西格碼的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣六西格碼管理。

6.綠帶(Greell Belt)：

六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財(cái)務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報(bào)中指出：

六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過(guò)去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡(jiǎn)化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶?shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。

實(shí)施六西格瑪對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個(gè)企業(yè)文化從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開(kāi)思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵(lì)能力、項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。他們將最先進(jìn)的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個(gè)簡(jiǎn)單的流程模式DMAIC中，通過(guò)追求零缺陷運(yùn)行和改善流程達(dá)到使顧客滿意的快速突破性改善。以達(dá)到每一個(gè)環(huán)節(jié)的不斷改善（Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第五篇：淺談對(duì)管理學(xué)的認(rèn)識(shí)和理解

淺談對(duì)管理學(xué)的認(rèn)識(shí)和理解

一、管理學(xué)的流派及演進(jìn)

1、管理學(xué)的流派

20世紀(jì)初誕生的管理學(xué)隨著理論研究者和實(shí)踐者的努力，理論與實(shí)踐均呈現(xiàn)出空前的繁榮，流派疊出，新理論新思想不斷產(chǎn)生。哈羅德·孔茨曾寫(xiě)過(guò)兩篇著名的論文《論管理理論的叢林》（1961年）和《 再論管理理論的叢林》（1980 年），對(duì)1980年前的管理學(xué)領(lǐng)域內(nèi)精彩紛呈的理論、主張等進(jìn)行精辟的歸納與分析。他認(rèn)為到1980年為止，管理學(xué)至少已發(fā)展有十幾個(gè)學(xué)派，典型的有：古典學(xué)派、行為學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、組織行為學(xué)派、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派等等。科學(xué)管理原理代表人物是泰羅，該學(xué)派認(rèn)為，管理本質(zhì)上可以歸結(jié)為一種管理方式或方法，因?yàn)槿说目茖W(xué)工作和協(xié)作及對(duì)人的激勵(lì)與效率關(guān)系的研究實(shí)為發(fā)展出相應(yīng)的管理方式方法而已。古典組織理論學(xué)派代表人物是法約爾和韋伯，他們對(duì)管理活動(dòng)中的各類組織及其行為進(jìn)行了深入地研究。行為科學(xué)學(xué)派代表人物有梅奧（E.Mayo）、馬斯洛（A.H.Maslow）、麥格雷戈（D.MeGregor）、盧因（K.Lewin）以及穆頓（J.S.Mouton）等，他們有的研究人際關(guān)系，有的研究人的需求與行為關(guān)系，也有的探討人的本性及相應(yīng)管理的問(wèn)題，還有的研究正式組織中非正式組織問(wèn)題、雙因素模式、管理方式方法等。前者可歸結(jié)為組織的動(dòng)力學(xué)過(guò)程，后者可歸結(jié)為以人為本的管理方法方式的探討。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派代表人物巴納德（C.I.Barnard），其研究成果不過(guò)是從經(jīng)理人員在組織中的作用角度看組織如何有效運(yùn)作。決策理論學(xué)派代表人物西蒙（H.A.Simon）（1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者），認(rèn)為決策貫徹管理的全過(guò)程，管理就是決策，組織就是決策，組織是由作為決策者的個(gè)人所組成的系統(tǒng)。然綜觀其著作，除上述觀點(diǎn)為組織方面的外，其余主要是發(fā)展了決策的科學(xué)方法體系。權(quán)變理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派等等研究?jī)?nèi)容，不過(guò)是組織及組織內(nèi)管理的科學(xué)方式方法。經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派是專門(mén)研究經(jīng)營(yíng)理論及經(jīng)營(yíng)中的管理問(wèn)題。

2、管理理論的演進(jìn)

管理自產(chǎn)生到現(xiàn)在經(jīng)歷了很多階段，按照楊文士教授的觀點(diǎn)基本可以劃分為 5個(gè)階段：

第一階段：古典管理理論階段（20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代）。這一階段是管理理論形成階段，標(biāo)志是泰羅的《科學(xué)管理原理》及法約爾的《工業(yè)管理和一般管理》，馬克斯·韋伯的《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)理論》。在這一階段，泰勒重點(diǎn)研究工廠如何提高效率，中心理論是配備一流工人、標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、嚴(yán)格的分工等，雖然這些理論相對(duì)經(jīng)驗(yàn)管理具有一定的科學(xué)成分，但是把人作為經(jīng)濟(jì)人，忽略了人的其他需求。法約爾的重要貢獻(xiàn)是界定了管理的五項(xiàng)職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。這些職能使管理的內(nèi)容更加明晰，對(duì)于后來(lái)的管理理論研究具有深遠(yuǎn)的意義。但隨著組織環(huán)境的變化，如人力資源的重要性的提高，信息技術(shù)的發(fā)展，使管理的職能又有新的拓展。馬克斯·韋伯的主張是建立一種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的、理想的行政組織體系，因此被稱為組織理論之父。其他的管理學(xué)者還包括英國(guó)的厄威克與美國(guó)的吉利克，他們的研究理論是對(duì)前者的古典組織理論階段的研究重點(diǎn)，側(cè)重于從管理職能、組織方式方法上研究效率問(wèn)題，對(duì)人的心理、能動(dòng)性沒(méi)有考慮。

第二階段： 行為科學(xué)理論階段及管理理論的叢林階段（20世紀(jì)30年代末到6年代）。20世紀(jì)30年代初席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使企業(yè)陷入低谷之中，如何從蕭條中復(fù)蘇，是管理學(xué)研究關(guān)注的焦點(diǎn)。這一時(shí)期管理學(xué)理論主要從人的行為角度出發(fā)尋求答案，具有代表性的理論成果包括：馬斯洛的需求層次理論；赫茨伯格的雙因素理論；麥克利蘭的成就激勵(lì)理論，該理論認(rèn)為，人們被要按高標(biāo)準(zhǔn)工作或者在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的愿望激勵(lì)著；麥格雷戈的人的特性理論；波特和勞勒提出的復(fù)合激勵(lì)模型—波特·勞勒模式。這些行為科學(xué)理論都是對(duì)影響行為的因素進(jìn)行分析，試圖提高人的工作積極性，進(jìn)而提高組織績(jī)效。因此行為科學(xué)理論側(cè)重于人的行為分析。20 世紀(jì)40年代到60年代，出現(xiàn)了各種各樣的管理理論，被稱為管理理論的叢林，這些管理學(xué)家都是從不同角度提出自己對(duì)管理學(xué)的不同見(jiàn)解，如巴納德的社會(huì)合作系統(tǒng)學(xué)派，西蒙的決策學(xué)派，德魯克的經(jīng)驗(yàn)學(xué)派等。這一階段管理理論叢林出現(xiàn)的原因是由于各種不同背景的管理學(xué)家對(duì)管

理和管理學(xué)的定義和所包含的范圍，沒(méi)有取得一致意見(jiàn)。這樣就降低了管理理論的科學(xué)價(jià)值，不能對(duì)實(shí)際管理人員起指導(dǎo)作用。

第三階段：以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時(shí)代（20世紀(jì)60年代后期到80年代初）。這一階段管理學(xué)界研究的重點(diǎn)是企業(yè)如何適應(yīng)充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境變化，謀求企業(yè)的不斷發(fā)展，較為突出的是管理學(xué)引進(jìn)了戰(zhàn)爭(zhēng)的詞匯—“戰(zhàn)略”，安索夫的《公司戰(zhàn)略》一書(shū)的問(wèn)世，開(kāi)創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)代。1975 年安索夫的《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》的出版，標(biāo)志著戰(zhàn)略管理理論體系的形成。戰(zhàn)略管理階段強(qiáng)調(diào)企業(yè)根本的長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和策略。同時(shí)這個(gè)階段還強(qiáng)調(diào)企業(yè)和外界環(huán)境的關(guān)系，如勞倫斯和羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》（1969年），卡斯特和羅森茨維克的《組織與管理—系統(tǒng)權(quán)變的觀點(diǎn)》，這些管理學(xué)家的觀點(diǎn)是企業(yè)組織應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境制定自己的戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理的影響。同期邁克爾·波特（1980年）發(fā)表的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，深刻分析所處的外部環(huán)境，如五種競(jìng)爭(zhēng)力量，三種基本戰(zhàn)略等，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境選擇自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。總之，戰(zhàn)略管理階段側(cè)重于從企業(yè)戰(zhàn)略的高度制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃以及自己的競(jìng)爭(zhēng)策略。

第四階段： 企業(yè)再造時(shí)代（20世紀(jì)80年代到90年代）。80年代以后，企業(yè)組織越來(lái)越不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境發(fā)展，盲目擴(kuò)張的“大企業(yè)病”成為企業(yè)適應(yīng)快速響應(yīng)市場(chǎng)的阻礙，而信息技術(shù)的發(fā)展在技術(shù)上提供了支持，因此邁克爾·海默與詹姆斯·昌佩合著的《再造企業(yè)—管理革命的宣言書(shū)》闡述了企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，快速的響應(yīng)市場(chǎng)，必須要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，使企業(yè)重獲活力，因此BPR為起點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程再造成為這一時(shí)期的新的管理熱點(diǎn)。這一階段管理學(xué)的研究熱點(diǎn)是對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行重組，打破原來(lái)的組織分割，建立面向市場(chǎng)能快速反應(yīng)的組織形式。

第五階段：全球化和知識(shí)管理時(shí)代的組織管理（20世紀(jì)90年代以后）。1990年，彼得·圣吉所著的《第五項(xiàng)修煉》標(biāo)志著學(xué)習(xí)組織管理方式的成立，這種觀點(diǎn)認(rèn)為在目前經(jīng)濟(jì)激蕩的時(shí)期，誰(shuí)能掌握比對(duì)方更多的知識(shí)和能力，誰(shuí)就更能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。因此應(yīng)把整個(gè)企業(yè)建立成學(xué)習(xí)型組織。除了學(xué)習(xí)型組織之外，90年代還有一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題就是虛擬組織，虛擬組

織與傳統(tǒng)的實(shí)體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)等通訊手段與全球范圍內(nèi)的組織建立合作，合作的目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散，因此這種組織能快速響應(yīng)市場(chǎng)，使企業(yè)的適應(yīng)能力更強(qiáng)。這一階段研究的重點(diǎn)是企業(yè)如何能更快的響應(yīng)市場(chǎng)，側(cè)重點(diǎn)是組織的創(chuàng)新。

二、新時(shí)期管理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)

1、組織的資源由以勞動(dòng)力、土地、資本為主轉(zhuǎn)向以知識(shí)與信息為主

傳統(tǒng)的資源如勞動(dòng)力、土地、資本和自然資源支撐了20世紀(jì)的發(fā)展。但21世紀(jì)，知識(shí)與信息將成為發(fā)展的最大資源。這一轉(zhuǎn)變意味著傳統(tǒng)的資源配置模式無(wú)法滿足需求，未來(lái)的資源配置模式必須變革。

2、組織的成員由經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人，自我實(shí)現(xiàn)的人轉(zhuǎn)變

在物質(zhì)不甚豐富而又在逐步豐富的20世紀(jì)中，大眾迫于生計(jì)更多地像一個(gè)追逐利益的經(jīng)濟(jì)人，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們以此構(gòu)造了他們的理論體系和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)體系，然而在物質(zhì)甚為豐富、人類生活有了大步提高之后，人們也許開(kāi)始擺脫經(jīng)濟(jì)人的頭銜，此時(shí)不僅經(jīng)濟(jì)體系需要重構(gòu)，對(duì)人們工作努力的驅(qū)動(dòng)源恐怕也需要重構(gòu)。

3、組織內(nèi)外環(huán)境的變化

環(huán)境變化速度愈來(lái)愈快，一些巨大的僵化的組織已不能敏捷地變化自己以適應(yīng)環(huán)境，從而導(dǎo)致衰落乃至消亡。新世紀(jì)的到來(lái)使得一些肩負(fù)組織重托的人不得不為組織的生存與發(fā)展而擔(dān)心，于是便有“第五項(xiàng)修煉”一說(shuō)，以針對(duì)現(xiàn)時(shí)組織。21世紀(jì)中只有具有學(xué)習(xí)能力和超然思維的有機(jī)體才能在競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗的地位。

4、21世紀(jì)人們的倫理將發(fā)生全新的變化世紀(jì)人的心智模式和思維方式是20 世紀(jì)眾多約束因素綜合作用下的產(chǎn)物。這些約束因素在21世紀(jì)發(fā)生變化之后，作為管理的出發(fā)者，其價(jià)值觀念、思維方式等都將發(fā)生不可預(yù)知的變化。然而，重利不重義的 20世紀(jì)倫理道德和行為方式應(yīng)該轉(zhuǎn)為全新的倫理道德和行為方式，以此來(lái)構(gòu)造未來(lái)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)體系。21世紀(jì)的管理學(xué)將覆蓋全新的管理倫理、管理價(jià)值觀和行為方式。

5、信息爆炸將導(dǎo)致自信息搜索的困難

21世紀(jì)是信息的世紀(jì)，是信息爆炸的世紀(jì)，信息越充分，人們就越難及時(shí)搜索到自己所需要的信息，除非有比現(xiàn)今更為有效的信息搜索方法與技術(shù)。信息社會(huì)中的人就像一艘孤立無(wú)援的船獨(dú)自在大海中尋覓。從所需信息的角度來(lái)看，一個(gè)個(gè)生產(chǎn)者和消費(fèi)者都是不充分信息的擁有者，如何在他們之間架起溝通的橋梁，可能是21世紀(jì)管理學(xué)的拓展方向。

6、組織內(nèi)部由分工走向綜合即將過(guò)去的 20世紀(jì)是專業(yè)化分工大發(fā)展的世紀(jì)，人類從專業(yè)化分工獲得了巨大的收益，20 世紀(jì)的文明可以說(shuō)是專業(yè)化分工的文明。然而分工愈深愈細(xì)愈有可能偏離本原要旨，使綜合性的問(wèn)題難以處理和解決。21世紀(jì)可能是重返綜合的世紀(jì)，人類或許可從綜合中獲得更大的收益，企業(yè)或許能在綜合中獲得新生，管理學(xué)或許要?jiǎng)?chuàng)造綜合性的理論與方式方法。

三、對(duì)未來(lái)管理學(xué)發(fā)展趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)

1、管理要素的側(cè)重點(diǎn)變化且不斷出現(xiàn)新的管理要素

通過(guò)管理學(xué)理論的演進(jìn)路徑，我們可以發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化導(dǎo)致管理要素重要程度變化，導(dǎo)致管理理論的演進(jìn)變化，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，信息技術(shù)、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步導(dǎo)致知識(shí)、信息、時(shí)間、人才等要素成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，因此圍繞著這些要素的管理成為未來(lái)的管理趨勢(shì)。如信息管理、人本管理、柔性管理、知識(shí)管理等。另外管理使命不再是提高效率，首要任務(wù)將是精心培植核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、管理競(jìng)爭(zhēng)主體的變化—組織變革

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)并不簡(jiǎn)單的是各個(gè)單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者的需求變化，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏銳程度，誰(shuí)最先搶占市場(chǎng)，誰(shuí)就能最快的滿足消費(fèi)者的需求，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)，因此圍繞最終消費(fèi)者而建立的戰(zhàn)略聯(lián)系或者供應(yīng)鏈成為競(jìng)爭(zhēng)的主體。管理活動(dòng)的趨勢(shì)不再局限于單個(gè)組織的內(nèi)部，而是擴(kuò)展到整個(gè)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)流程；集中所有資源專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型組織形式應(yīng)運(yùn)而生，而圍繞著新的組織形式的信息管理、戰(zhàn)略管理成為未來(lái)的管理重點(diǎn)。

3、管理客體: 企業(yè)之間企業(yè)與社會(huì)之間關(guān)系的變革

經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)使未來(lái)的管理重點(diǎn)不只是組織內(nèi)部的事務(wù)，更加關(guān)注組織與全球的關(guān)系；管理的重點(diǎn)應(yīng)是組織間的競(jìng)合關(guān)系、文化融和，競(jìng)合雙贏；開(kāi)始研究企業(yè)間的合作，研究整個(gè)供應(yīng)鏈的效率；運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的最新理論分析管理問(wèn)題背后的行為動(dòng)機(jī)。

4、管理學(xué)的研究方法變革

管理內(nèi)容由對(duì)人、事物的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)知識(shí)的管理；研究方法突破定性分析，注重?cái)?shù)學(xué)模型、經(jīng)濟(jì)學(xué)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用。