第一篇：績效考核實施經(jīng)驗總結(jié)

績效考核實施經(jīng)驗總結(jié)

每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的年度績效考核實施，這不僅僅是關(guān)系到每位員工年終獎金數(shù)額的事，員工更是會把這次年度績效考核結(jié)果看作是對過往一年工作的評價，因而無論是公司領(lǐng)導(dǎo)抑或普通員工，都會對這次考核表現(xiàn)出極大的關(guān)注，這種關(guān)注會成為人力資源部組織這項工作的動力，也會成為一種壓力。而人力資源部的“績效經(jīng)理”、“績效專員”崗位工作者作為績效考核組織實施的“一線推動者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。通過多個企業(yè)考核實施“一線推動者”在實際實施過程中提出的問題進行匯總，嘗試站在組織的角度對問題進行分析，并對考核實施“一線推動者”提出解決的參考建議。

問題一：對于績效考核效果的質(zhì)疑

考核實施的“一線推動者”在整個考核實施過程中，受到員工的最大質(zhì)疑即是“績效考核有什么意義？”、“績效考核是否會流于形式？”。有的時候，這種質(zhì)疑多了，不僅員工會在一開始就對績效考核表現(xiàn)出“不屑”情緒，連“一線推動者”也會對自己的工作產(chǎn)生懷疑，進而最終產(chǎn)生“畏難”情緒。

分析原因，其實這種質(zhì)疑的產(chǎn)生往往與企業(yè)過往的管理歷史有關(guān)。以國有企業(yè)為例，大多國有企業(yè)在九十年代末就引進過績效考核機制，“月度評價”、“末位淘汰”成了那個時候績效管理中的時髦詞匯。但往往都因為諸如“考核周期過于頻繁”、“強制比例機制設(shè)計不夠合理”、“過于強調(diào)負向激勵”等考核設(shè)計中的缺陷而最終在運行了

一、兩年之后銷聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績效管理中的另一個時髦詞匯，也是多數(shù)老國有企業(yè)中的員工對于績效考核的“定格式”認識。

在理解了這一點之后，對于考核實施的“一線推動者”，提出兩點建議。一是，績效考核是個長期的事，這一點不僅是“一線推動者”需要時刻提醒自己，也是需要和其它員工交流、傳遞的。績效考核不像“競聘”和“薪酬套改”，轟轟烈烈、排山倒海，它是個細水長流的事，貴在堅持，只有時間久了，才能夠發(fā)現(xiàn)員工的工作行為慢慢轉(zhuǎn)變了，內(nèi)部的工作文化慢慢形成了，因而無論考核實施的“一線推動者”還是普通員工，都不該過早的給考核下“沒有效果”、“流于形式”的判斷，這是要時刻提醒的。而考核實施也該是本著長遠考慮的角度來操作的，這便是提出的第二點建議，即績效考核要一步一步的推進，在推進的過程中要修正，要完善。分析老國有企業(yè)在過往績效實施中出現(xiàn)的問題，很大程度上就是期望一次把績效考核做得完善，諸如運用“指標(biāo)”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”??但實際當(dāng)時的很多企業(yè)并不具備這樣實施的條件，比如缺少相應(yīng)的數(shù)據(jù)積累無法形成指標(biāo)，形成了指標(biāo)也難以量化，管理基礎(chǔ)較弱而月度考核占用過多管理資源，在這樣“強行”實施的考核結(jié)果下出來的考核結(jié)果必然會受到質(zhì)疑，但是“末位淘汰”的機制擺在那又會成為管理者的難題??這樣的考核必然會導(dǎo)致最終的流于形式。因而，在新一輪推行績效考核時，需要認清管理的現(xiàn)狀和公司的特點，可以嘗試著逐步推進的考核方式。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式；有些企業(yè)績效目標(biāo)難以制定，先采用部分目標(biāo)量化結(jié)合績效總結(jié)的方式考核；有些企業(yè)現(xiàn)階段還不適合搞全員績效考核，就先把干部述職作起來。找準(zhǔn)某個切入點，先把績效考核作起來，然后再在考核實施的過程中再不斷修正，不斷補充，不斷完善。

問題二：如何保證績效實施按時間進程順利推進

考核實施的“一線推動者”在整個考核實施過程中最重要的一項職責(zé)即是按照績效考核的時間要求，順利推進每一步工作。但是煩瑣的“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”，都會成為績效實施順利推進中出現(xiàn)的一只只“攔路虎”。一方面，公司內(nèi)部正常運營工作緊張，各部門都會強調(diào)，工作是第一位的，不能因為績效實施耽誤了正常的經(jīng)營工作；另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”這類工作往往是考核實施的“一線推動者”承擔(dān)，他們在企業(yè)中的層級往往不會太高，在催促其他部門及時完成績效工作時往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。因而，在一部分國企，尤其是剛剛開始建立績效考核機制的國企，實施進程總是會顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實施的“一線推動者”在績效實施過程中壓力的一大來源。

通過多個國有企業(yè)的考核實施過程中面臨的這類問題進行分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)這種情況多發(fā)于新建立績效機制的企業(yè)，在這類企業(yè)中尚未形成績效文化，大家對于績效考核的理解和重視程度還不足，對于具體的操作辦法也掌握的不夠深入。

基于這樣的分析，對于考核實施的“一線推動者”提出兩點建議。第一，明確各個主體在績效考核實施中的扮演的角色和相應(yīng)的責(zé)任。在績效考核的實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)支持對于考核的順利推動起到了至關(guān)重要的作用。在考核的過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)需要對考核的整體原則及實施方案進行把握，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔(dān)考核的評價和考核的反饋工作。而人力資源部則是負責(zé)績效考核中的各具體實施環(huán)節(jié)。這種責(zé)任的明確使得績效考核的工作有效的落實到了公司各層面，而不是把全部的壓力集中在人力資源部。同時，這種角色和責(zé)任的明確，也促進了員工對于績效考核的理解，明確了自己在績效考核中的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。從而幫助人力資源部在績效實施推進中能夠更順利一些。第二，為了達成績效考核工作的順利推進，建議人力資源部多做一些“服務(wù)性”的工作。很多時候，如果留心一些，會聽到員工在績效考核工作中抱怨“績效考核總結(jié)不好寫”，“績效評估辦法不清晰”等。這些往往會成為耽誤績效考核時間進程的關(guān)鍵影響因素。這就提示了績效考核組織實施的“一線推動者”通過一些細節(jié)性的工作，促進績效考核的順利推動。比如在績效考核之前制定詳細的考核日程安排，并且明確各主體在里面需要承擔(dān)的角色和提交的工作成果，事先做好溝通和時間確認工作；在績效考核實施的過程中，提前一到兩天單獨提示某些可能造成“時間拖沓”的主體按時完成工作，并主動詢問是否存在某些問題或困難；細化考核環(huán)節(jié)中的各類表格，包括將表格中填寫的內(nèi)容細化、具體化。空泛項目的表格總是不如具體項目的表格填寫起來容易。包括在表格中填寫樣式、樣例等；在考核實施每個階段工作完成之后，及時向部門經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)匯報相關(guān)的進展情況，以便于采取相關(guān)的工作舉措；在績效反饋環(huán)節(jié)，除了明確反饋工作的時間要求，提供給反饋者其下屬的績效考核成績外，同時提供一些績效反饋中運用到的溝通技巧，甚至在必要時整合一定的資源也加入了此次反饋工作中；這些細致的工作可以有效的幫助考核實施的“一線推動者”順利的推進績效考核工作。當(dāng)然，如果公司有條件，通過運用HER等人力資源管理系統(tǒng)，能夠有效的控制績效考核實施過程中的工作進程和工作質(zhì)量，對于績效考核實施按照時間進程順利推進能夠起到事半功倍的作用。

問題三：績效考核成績處理中的技術(shù)問題

在績效考核實施的整個過程中，考核實施的“一線推動者”除了擔(dān)任“組織

實施”的工作，還要承擔(dān)一部分的專業(yè)技術(shù)工作。對多個國有企業(yè)的考核實施過程中面臨的這類問題進行分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)集中的技術(shù)工作或者說是“技術(shù)難題”是對于績效考核分數(shù)的處理，準(zhǔn)確的講，是對于多個評估主體參與評估后形成的考核分數(shù)差異的處理上。

在績效考核實施的工程中，往往存在著評估主體不同的情況。比如各部門經(jīng)理評估自己部門的員工，各分管領(lǐng)導(dǎo)評估所分管領(lǐng)域的員工，或者由于工作關(guān)聯(lián)關(guān)系不同，不同的員工對于與自己有工作關(guān)聯(lián)的員工進行評估。這種分管、關(guān)聯(lián)關(guān)系的評估必然會造成多個評估主體，由于個人打分習(xí)慣不同，評估所把握的尺度不同，評估分數(shù)之間存在一定的不可比性。而分數(shù)會直接關(guān)系到員工的“績效工資”、“獎金”，因而也成為人力資源部最“緊張”的問題之一，也會成為員工中提出“公平質(zhì)疑”的問題之一。針對這一問題，給考核實施的“一線推動者”提出三點建議。首先，在績效評估中盡量的采取有“交集”的評估主體，同時盡可能的采取“大樣本量”。評估分數(shù)之間存在一定的不可比性，其主要原因是多個評估主體，個人打分習(xí)慣不同，評估所把握的尺度不同所造成的。那么如果各評估主體中的交集越大，其評估一致性的可能性也越大。如分管副總的參與會平衡到多個部門，而員工采取全員評估方式也會使得這種交集增大。當(dāng)重合的樣本越多，不同的樣本越少，個人打分習(xí)慣不同，評估所把握的尺度所造成的差異影響會越少，評估的一致性也就比較高了。樣本量大也是同樣的道理。當(dāng)評估的樣本量越大，其由于個別評估差異所造成的影響會越小，評估的一致性也就比較高了。因而，績效評估中盡量采取“交集”、“大樣本量”的評估方式對于績效考核中規(guī)避“差異風(fēng)險”是至關(guān)重要的。其次，就是統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn)。有些時候，由于一些諸如被評估者的工作只被少數(shù)人了解，或者擔(dān)心考核工作量過大等客觀因素的存在，評估無法實現(xiàn)“交集”或者“大樣本量”。此時，對于各評估者評價標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一就會成為提升評估一致性的關(guān)鍵舉措了。盡可能的回避各評估者個人打分習(xí)慣的影響，促進對于評估尺度的把握，提升各評估者的評估一致性。考核實施的“一線推動者”可以通過“評估標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)”、“試評估”等方式，在績效考核打分的前期先促成評估者對于評估標(biāo)準(zhǔn)的有效統(tǒng)一，然后再開始真正的績效考核評估。此時，各評估主體之間的評估差異已經(jīng)在一定程度上降低，評估差異造成的評估結(jié)果不準(zhǔn)確的風(fēng)險在一定程度上被控制了。最后，在通過評估主體控制和

評估標(biāo)準(zhǔn)控制兩步之后，對于評估中仍舊存在的差異，可以采取數(shù)理的方法進行校正。比較常用的校正方法包括平均數(shù)校正、組織績效數(shù)值校正、Z分數(shù)等方法。需要值得注意的是，每一種校正方法都存在者他的假設(shè)前提。必然Z分數(shù)的校正，其前提是“認為各被校正單元是一致的”，即認為各被校正單元的績效表現(xiàn)是基本一致的。只有在明確了校正前提的情況下再進行校正，才可能是有意義的校正。

通過對多個國有企業(yè)的考核實施“一線推動者”在實際實施過程中提出的問題進行匯總，發(fā)現(xiàn)“一線推動者”在績效考核中面臨的問題從組織實施到專業(yè)技術(shù)的各個層面。以上針對其中比較具有代表性的三個問題進行了分析，并提出建議。同時，在此給到“一線推動者”一些思想層面的建議。即在績效考核實施中多想想“組織”，“在績效考核中要收益什么”，再循序漸近的推動公司的績效考核工作，再以此為基礎(chǔ)解決績效考核中出現(xiàn)的實際問題。相信在績效考核實施的工作中，無論是對于組織還是個人，能夠起到事半功倍的效果。

第二篇：實施績效考核

聞喜縣績效考核大學(xué)生村干部。近年來，聞喜縣對全縣范圍的大學(xué)生村干部實行績效考核，有效提升了大學(xué)生村干部的工作積極性，使上班到崗情況得到了明顯好轉(zhuǎn)，群眾滿意度得到了明顯改善，形成了你追我趕的良好競爭氛圍。他們的具體做法：一是建立制度，科學(xué)測評。大學(xué)生村官辦制定出臺了《大學(xué)生村干部績效考核實施辦法》，將所有大學(xué)生村干部的第13個月工資作為績效報酬基數(shù)，采用個人述職、民主測評、個別談話、民意調(diào)查和實地考察等方式進行。二是考核突出重點，內(nèi)容多樣化。將考核內(nèi)容細化為六大板塊50項，主要涉及新農(nóng)村建設(shè)、安全生產(chǎn)、社會治安、計劃生育、合作醫(yī)療和精神文明建設(shè)等日常工作內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，把在重點工作、重要工程項目和創(chuàng)先爭優(yōu)活動中大學(xué)生村干部的表現(xiàn)情況也作為考核的一項重要內(nèi)容。三是排出等級，獎懲分明。綜合分析大學(xué)生村干部的現(xiàn)實表現(xiàn)情況，進行量化打分，評出優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次。對績效考核綜合排隊倒排15%一次的，本不得評先評優(yōu)、入黨評模；對績效考核綜合排隊倒排15%兩次的，不得報考研究生；對績效考核聘期累計綜合排隊倒排15%三次以上的不得報考公務(wù)員、事業(yè)單位工作人員；對績效考核為“不合格”檔次的一律解聘。真正讓工作務(wù)實的得到實惠，讓表現(xiàn)不好的無怨言，實現(xiàn)了公平、公正。

（聞喜縣委組織部 郭未來）

第三篇：績效考核實施工作計劃

績效考核實施工作計劃2011-09-19 14：30文本名稱績效考核實施工作計劃受控狀態(tài)

編號

一、目標(biāo)概述

本公司自×年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善，績效考核實施工作計劃。人力資源部將此項工作列為本的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應(yīng)有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。

人力資源部在上一推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進行公司本績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。

二、具體實施計劃

1.×年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。

2.自×年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。

3.具體設(shè)想

1)建議對現(xiàn)行基本制度進行完善

結(jié)合上一績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細則》、《績效考核實施辦法》及相關(guān)使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結(jié)果反饋與改進情況跟蹤、結(jié)果運用等方面，保證績效考核工作的良性運行。

2)建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進行

目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。

3)建議推行全員績效考核

上一僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。

4.本績效考核工作的起止時間為×年1月1日到×年12月31日。人力資源部完成此項工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。

三、注意事項

1.績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。

2.績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進工作方法。

3.績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。

四、需支持與配合的事項和部門

1.修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。

2.為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負責(zé)。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責(zé)。

相關(guān)說明

編制人員審核人員批準(zhǔn)人員

編制日期審核日期批準(zhǔn)日期

為規(guī)范財務(wù)人員的業(yè)務(wù)流程和行為，加強業(yè)務(wù)技能，保證集團財務(wù)部各級員工發(fā)揮其主動積極性，強化服務(wù)意識，促進公司財務(wù)工作規(guī)范化，提高財務(wù)人員的競爭力，員工實現(xiàn)自我價值，為企業(yè)的發(fā)展提供強有力的保障，保證公司可持續(xù)發(fā)展，順利實現(xiàn)公司整體目標(biāo)，特制定財務(wù)部績效考核方案。財務(wù)部績效考核方案包括財務(wù)部、財務(wù)中心等財務(wù)部門的績效考核方案，以及財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)科長、財務(wù)人員、主辦會計、出納、資產(chǎn)管理人員等財務(wù)部各級員工的績效考核方案，為企業(yè)財務(wù)部制定績效考核方案提供了可借鑒的實例，是企業(yè)績效考核管理人員的必備文件。

采購部績效考核方案

為貫徹企業(yè)績效考核制度，全面評價采購人員的工作績效，提高采購人員工作的積極性，提高采購人員的工作效率與服務(wù)質(zhì)量，從而提高采購的質(zhì)量，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也為員工的薪資調(diào)整、教育培訓(xùn)、晉升等提供準(zhǔn)確、客觀的依據(jù)，特制定采購部績效考核方案專輯。采購部績效考核方案專輯包括采購部、采購供應(yīng)部、供應(yīng)科等采購部門的績效考核方案，同時也包括了供應(yīng)組組長、采購供應(yīng)人員、采購人員、設(shè)備采購人員、配送人員、供應(yīng)商等采購人員的績效考核方案，為企業(yè)采購部制定績效考核方案提供了借鑒，是企業(yè)績效考核管理人員的必備文件。

部門績效考核全案

績效考核方案的制定，能夠更好的引導(dǎo)員工的行為，加強員工的自我管理，提高員工的工作績效，進而提升公司整體績效，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)了員工與公司雙贏的目的。績效考核表將員工工作中涉及的方方面面進行了仔細的劃分，為每一項工作的完成設(shè)置了考核的量化指標(biāo)，促使各個崗位的工作業(yè)績達到預(yù)期目標(biāo)，充分利用了企業(yè)中的人力資源。績效考核制度能夠客觀公正評價員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度，促使員工不斷提高工作績效和自身能力，提升企業(yè)的整體運行效率和經(jīng)濟效益。部門績效考核全案專輯包括財務(wù)部、銷售部、市場部、生產(chǎn)部、品管部、技術(shù)部、研發(fā)部、采購部、物流部、倉儲部，以及零售直營店、客戶服務(wù)部、網(wǎng)絡(luò)信息部等13個不同部門的績效考核表、績效考核制度以及績效考核方案，是企業(yè)績效管理者的必備文件。

員工績效考核方案

企業(yè)制定績效考核方案的直接目的是客觀地分析和評價員工工作職責(zé)的履行和工作實際的效果，提供真實可靠的人力資源管理和開發(fā)的相關(guān)數(shù)據(jù)，并且根據(jù)考核結(jié)果正確實施獎懲，合理配置人力資源，加強和提升員工的工作績效和公司績效，保障公司的可持續(xù)發(fā)展，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。員工績效考核方案專輯包括員工月度績效考核方案、員工季度績效考核方案、員工半績效考核方案、員工績效考核方案；以及新員工績效考核方案、普通員工績效考核方案等公司員工的績效考核方案，為企業(yè)制定員工績效考核方案提供了可參考的實例，是企業(yè)績效管理人員的必備文件。

行政人事部績效考核方案

企業(yè)通過制定行政人事部績效考核方案，能夠公開、公平、公正的評價行政人事部員工的工作績效、態(tài)度、能力和素質(zhì)，增強員工的服務(wù)意識，提高員工工作的積極性，提高工作質(zhì)量和工作效率，充分調(diào)動員工積極性，體現(xiàn)按勞取酬、多勞多得的分配制度，進而提高行政人事部的工作效率，確保行政人事部的工作目標(biāo)快速平穩(wěn)的實現(xiàn)，工作計劃《績效考核實施工作計劃》。行政人事部績效考核方案不僅包括了行政人事部、人力資源部、后勤部、安全部、安全監(jiān)察部、保安部、食堂等各部門的績效考核方案，同時也涵蓋了行政總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、行政后勤人員、行政秘書等行政人員的績效考核方案，是行政部進行績效考核的必備文件

銷售部績效考核方案

為使銷售部各級員工明確自己的工作任務(wù)和努力方向，發(fā)揮個人的主觀能動性，給所有員工提供一個個人能力最大限度發(fā)揮，公平、公正、合理的競爭平臺，同時促進本部門銷售系統(tǒng)工作效率的提高，保證公司銷售任務(wù)順利完成，企業(yè)制定了銷售部績效考核方案。銷售部績效考核方案不僅包括銷售部、市場部、營業(yè)部、直營部、售后服務(wù)部、客戶服務(wù)部、營銷中心、健力寶銷售部、酒店銷售部、4S店銷售部、藥業(yè)市場部等銷售部門的績效考核方案，還包含了銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、客戶經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)銷售主管、電話銷售主管、銷售人員等銷售部崗位的績效考核表，是銷售部進行績效考核的必備文件。

公司人員績效考核方案

公司人員績效考核方案簡介：通過制定績效考核方案，調(diào)動了員工的工作積極性，提高了員工的工作熱情與工作效率，促使各個崗位員工的工作成果達到預(yù)期的目標(biāo)，提高了企業(yè)的工作效率，提升公司整體績效，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)了員工與公司雙贏的目的。公司人員績效考核方案包括了銷售人員、財務(wù)人員、采購人員、配送人員、業(yè)務(wù)人員、設(shè)計人員、物業(yè)人員、廣告人員、市場人員、包裝人員的績效考核方案，以及資產(chǎn)管理人員、消防保安人員、客戶服務(wù)人員、信息網(wǎng)絡(luò)人員、行政后勤人員、技術(shù)研發(fā)人員、品質(zhì)檢驗人員等不同崗位人員的績效考核方案，是企業(yè)績效管理人員的必備文件。

企業(yè)績效考核方案

企業(yè)制定績效考核方案，能夠貫徹按勞分配原則，規(guī)范公司職工隊伍的管理，建立以崗位績效獎金制為主要形式的獎金激勵制度，通過對職工履行崗位職責(zé)情況的評估，將其獎金分配結(jié)構(gòu)與實際工作業(yè)績緊密結(jié)合，調(diào)動職工的工作積極性、提高職工的自身素質(zhì)，推動企業(yè)管理工作上一個新的臺階，具有重要的意義。企業(yè)績效考核方案專輯包含了啤酒公司、擔(dān)保公司、器材公司、材料公司、服裝公司、置業(yè)公司、咨詢公司、物業(yè)公司、電力公司、醫(yī)藥公司、房地產(chǎn)公司、汽車制造公司、家具制造公司的績效考核方案，以及漁業(yè)集團、購物中心、超市、酒店、醫(yī)院等不同行業(yè)的績效考核方案，為同行業(yè)公司制定自己的績效考核方案提供了借鑒。

部門主管績效考核方案

績效考核方案的制定，能夠不斷的提高公司的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提供企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的動力；又能夠讓員工更明確地了解自己的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，不斷的提高員工的工作能力，提高工作業(yè)績，提高員工工作的主動性和積極性，對企業(yè)與員工的發(fā)展都有重要的推動作用。部門主管績效考核方案包含了行政總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)的績效考核方案，以及產(chǎn)品經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、項目經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理、企業(yè)管理部經(jīng)理、產(chǎn)品管理部經(jīng)理的績效考核方案，同時也包括了印刷主管、生產(chǎn)車間班組長、電話銷售主管、網(wǎng)絡(luò)營銷主管、車間主任的績效考核方案，是企業(yè)績效管理人員的必備文件。

工程項目部績效考核方案

為全面客觀地評價工程項目部員工的工作，幫助員工提高素質(zhì)能力及工作效率，提高員工在工作中的主動性和積極性，全面貫徹落實公司戰(zhàn)略以及各項管理制度和工作計劃，同時也為員工的薪資調(diào)整、教育培訓(xùn)、晉升等提供準(zhǔn)確、客觀的依據(jù)，特制定工程項目部績效考核方案。工程項目部績效考核方案專輯包括了工程部、工程預(yù)算部、工程售后部、施工項目部等部門的績效考核方案，以及工程部部長、項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員等工程項目部各級人員的績效考核方案，為工程項目部制定績效考核方案提供了可借鑒的實例，是績效管理人員的必備文件。

生產(chǎn)車間績效考核方案

為加強生產(chǎn)車間精細化管理，強化生產(chǎn)車間工作的執(zhí)行力，更加公正、客觀、及時地對員工工作績效進行評估，充分調(diào)動生產(chǎn)部門及員工的工作積極性，提高工作熱情，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，企業(yè)制定生產(chǎn)車間績效考核方案。生產(chǎn)車間績效考核表包括了生產(chǎn)部、鍛造車間、前處理車間、車間、機械加工車間等部門的績效考核方案，以及生產(chǎn)總監(jiān)、車間主任、生產(chǎn)車間班組長、車間管理人員、生產(chǎn)人員等生產(chǎn)車間員工的績效考核方案，為生產(chǎn)車間制定績效考核方案提供了可借鑒的實例，是生產(chǎn)車間進行績效考核的必備文件。

品管部績效考核方案

企業(yè)制定品管部績效考核方案，其目的是規(guī)范品質(zhì)部的內(nèi)部管理，規(guī)范品質(zhì)部員工的日常行為，更大地發(fā)揮品質(zhì)部員工的工作積極性和主動性，以提高工作效率，提高工作績效，保證品質(zhì)部員工工作的品質(zhì)，嚴格檢驗、控制、管理和提升產(chǎn)品質(zhì)量，進而保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。品管部績效考核方案包含了品管部、品質(zhì)部、品保部等部門的績效考核方案，以及產(chǎn)品經(jīng)理、品質(zhì)檢驗人員、IQC檢驗員、質(zhì)量檢驗員等品管部員工的績效考核方案，為企業(yè)品管部制定績效考核方案提供了可借鑒的實例，是企業(yè)品管部進行績效考核的必備文件。

制造業(yè)績效考核方案

為充分調(diào)動制造業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造性，使員工緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，高效地完成工作任務(wù)，提高勞動生產(chǎn)率，進而增強企業(yè)活力，提高公司的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提供公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力，特制定制造業(yè)績效考核方案專輯。制造業(yè)績效考核方案專輯包括了家具制造公司、汽車制造公司、合金制造廠等制造企業(yè)的績效考核方案，以及制造部設(shè)備主管、制造業(yè)計時員工等制造部各級人員的績效考核方案，為企業(yè)績效管理人員制定績效考核方案提供借鑒，是制造型企業(yè)進行績效考核的必備文件。

物業(yè)績效考核方案

物業(yè)管理公司制定績效考核方案，能夠加強公司內(nèi)部管理，充分調(diào)動員工履行崗位職責(zé)的積極性，改善員工的勞動態(tài)度與行為表現(xiàn)，提高工作業(yè)績，充分發(fā)揮員工自身的潛力，使員工樂意自我激勵、自我監(jiān)督、自我約束、自我鞭策，從而全面提升公司整體管理水平和經(jīng)營業(yè)績。物業(yè)績效考核方案專輯包括物業(yè)績效考核方案、物業(yè)公司績效考核方案、物業(yè)公司績效考核方案、物業(yè)公司年終績效考核方案，以及物業(yè)公司保安績效考核方案、物業(yè)人員績效考核方案等，為績效管理者提供了可借鑒的實例，是物業(yè)企業(yè)進行績效考核的必備文件。

超市績效考核方案

制定商場超市績效考核方案，對商場超市個崗位員工的工作作出相對公平、公正、合理、透明的評價，為員工的職務(wù)晉升、薪資調(diào)整提供必要依據(jù)，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展、培訓(xùn)提供參考意見，提高員工隊伍素質(zhì)，優(yōu)化組織及人員結(jié)構(gòu)，保持商場超市人力資源的活力與競爭力。商場超市績效考核方案專輯包括購物廣場績效考核方案、購物中心績效考核方案、超市績效考核方案、超市公司績效考核方案、營運中心績效考核方案、門店績效考核方案，以及商場中層管理者績效考核方案、商超管理層績效考核方案、超市店長績效考核方案、超市員工績效考核方案等，是商場超市進行績效考核的必備文件。

醫(yī)院績效考核方案

為加強醫(yī)院管理，建立科學(xué)的現(xiàn)代管理制度，提高醫(yī)療質(zhì)量，充分調(diào)動全院職工工作的積極性，使職工緊緊圍繞醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，高效地完成工作任務(wù)，結(jié)合新醫(yī)改的落實，醫(yī)院制定一個高效、合理、公平、公正的績效考核方案勢在必行。醫(yī)院績效考核方案專輯包括醫(yī)院績效考核方案、衛(wèi)生院績效考核方案、醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核方案、院前急救機構(gòu)及人員績效考核方案、居家養(yǎng)老醫(yī)療中心績效考核方案、醫(yī)藥公司績效考核方案，以及藥劑科績效考核方案、護理人員績效考核方案，為醫(yī)院制定績效考核方案提供了借鑒。

房地產(chǎn)績效考核方案

房地產(chǎn)企業(yè)制定績效考核方案，能夠全面了解員工工作情況，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，調(diào)動房地產(chǎn)企業(yè)各級工作人員的工作積極性和主動性，充分發(fā)揮各自的工作熱情和工作能力，促進企業(yè)總體業(yè)績水平的提高，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從而增強企業(yè)的競爭力。房地產(chǎn)績效考核方案專輯包括了房地產(chǎn)開發(fā)公司、房地產(chǎn)建設(shè)公司、工程建筑公司、不動產(chǎn)租賃公司等房地產(chǎn)公司的績效考核方案，同時也包含了工程預(yù)算部、施工項目部、房地產(chǎn)銷售人員等房地產(chǎn)企業(yè)部門員工的績效考核方案，是房地產(chǎn)企業(yè)進行績效考核的必備文件。

酒店績效考核

酒店制定績效考核方案，能夠保證酒店總體目標(biāo)的實現(xiàn)，充分發(fā)揮每位員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的工作效率，加強部門之間的配合協(xié)作能力，促進公司管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高公司整體經(jīng)營能力，提高酒店的整體運行效率，促進酒店持續(xù)快速發(fā)展。酒店績效考核方案專輯包括了酒店市場銷售部、酒店人事部、酒店前廳部、酒店客房部等部門的績效考核方案，以及酒店經(jīng)理層、酒店經(jīng)理、職能保障部門經(jīng)理、酒店工程部部長等酒店管理層的績效考核方案，同時也包含了酒店綜合績效考核方案，是酒店進行績效考核的必備文件。

第四篇：如何實施績效考核系統(tǒng)

案例 A公司是山東一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2000年10月份，該公司在某顧問公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計和引進一個科學(xué)高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說明書、績效目標(biāo)管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：

（一）雖然整個系統(tǒng)非常科學(xué)和實用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；

（二）每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作；

（三）一部分員工對績效評估提出質(zhì)疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？

（四）管理者對評估結(jié)果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視。

（五）管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。

一個績效評估系統(tǒng)在企業(yè)人力資源管理實踐中能否成功，取得兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是開發(fā)和設(shè)計，這決定了系統(tǒng)本身的科學(xué)性和實用性；二是實施過程，這決定了科學(xué)實用的評估系統(tǒng)能否真正發(fā)揮其作用。A公司出現(xiàn)上述問題說明系統(tǒng)本身并不存在問題，原因在于該系統(tǒng)在實施過程中，相關(guān)人員對系統(tǒng)本身認識不足和方法不當(dāng)。

診斷 績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作為方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責(zé)、員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級之間應(yīng)如何共同努力以維持。完善和提高工作績效和如何排除影響績效的障礙方面等問題產(chǎn)生高度的認同和行動承諾，最終通過達成的業(yè)績目標(biāo)協(xié)議來體現(xiàn)。這也是上級和員工共同學(xué)習(xí)、共同提高和完成績效的過程。所以整個績效評估的核心工作就是溝通。所以企業(yè)一旦引進績效評估系統(tǒng)，則意味著對管理進行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領(lǐng)導(dǎo)和控制工作轉(zhuǎn)向雙方真正的合作，這是有效實施績效評估的前提。

A公司應(yīng)該從以下五個方面著手解決績效評估系統(tǒng)實施過程中的問題

（一）改變管理者和員工的觀念。

第一，績效評估系統(tǒng)的運行效果如何，除了跟系統(tǒng)本身有關(guān)外，更重要的還在于實施過程和執(zhí)行的力度。第二，許多管理者和員工認為評估就是在月末、季末和年末針對過去的表現(xiàn)和業(yè)績進行的管理行為，而實際上通過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效。這是實施績效評估系統(tǒng)的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應(yīng)把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進的管理方式。

（二）設(shè)計三級評估體系，即被考核人進行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評估結(jié)果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調(diào)整。

（三）建立績效評估投訴制度。一般來講，由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績效評估委員會，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障。績效評估結(jié)果對員工的薪酬和發(fā)展問題將會產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當(dāng)員工對評估結(jié)果有爭議時，可提出申訴由委員會調(diào)解仲裁，達致客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應(yīng)付的局面。

（四）實施大規(guī)模的績效評估培訓(xùn)

這通常由人力資源部負責(zé)，管理者和員工共同參與來完成。一般從4個方面實施培訓(xùn)。

1、使管理者和員工認識績效評估系統(tǒng)本身。績效評估系統(tǒng)本身往往比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關(guān)。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對系統(tǒng)的組成及各部分間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效評估系統(tǒng)的意義認識清楚。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事各中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解；通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力；由于上下級經(jīng)常進行持續(xù)溝通，使得員工對于自己得到的考評會非常清楚。

2、培養(yǎng)責(zé)任感。績效評估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康模瑥膯T工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實施的必要條件。例如，管理者對評估結(jié)果的描述和運用簡單而且缺少變化，或者管理者對部屬不實施具體而有針對性的輔導(dǎo)，這往往是責(zé)任感不夠而造成的。

3、掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應(yīng)的評估技巧。通過培訓(xùn)，（1）使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標(biāo)；（2）了解績效評估方法、程序和評估標(biāo)準(zhǔn)；（3）如何做績效評估面談及相應(yīng)的技巧；（4）如何制訂績效改進計劃；（5）如何實施對部屬的輔導(dǎo)。以目標(biāo)管理卡為例：

概念要旨：這是對公司每一個崗位或職位的工作目標(biāo)進行動態(tài)管理的工具，可有力地保證工作內(nèi)容按目標(biāo)管理的要求全部落實并卓有成效。

培訓(xùn)要點：使管理者學(xué)會運用目標(biāo)管理卡、對部屬進行目標(biāo)管理和控制的方法，并讓員工學(xué)會利用目標(biāo)管理卡進行自我管理和考核的方法。

同時以在職輔導(dǎo)為例

觀察結(jié)果：人力資源總監(jiān)經(jīng)過為期10天的跟蹤觀察，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)主管的電話溝通技巧存在一些問題，致使公司長期以來無法與外部的培訓(xùn)公司建立良好的合作關(guān)系。

輔導(dǎo)策略：對培訓(xùn)主管提供溝通心態(tài)和技巧方面的訓(xùn)練。

4、有效地處理問題

管理者和員工雖然掌握了績效評估的技巧和方法，但在評估過程中仍然會產(chǎn)生技巧方法以外的問題，這需要通過培訓(xùn)，使其具備有效處理問題的能力。

（五）做好管理者和員工的工作，使其認識到績效評估規(guī)范管理和提高績效的最佳方法

績效評估是一件復(fù)雜和細化的工作。對員工而言，所有員工對本人在考評期內(nèi)的工作業(yè)績，工作表現(xiàn)進行自我評價和進行述職，需要填交大量表格；對管理者而言，需要對部屬進行目標(biāo)規(guī)劃、建立管理日志、考勤記錄、統(tǒng)計資料和接受述職等，以便在對被考評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負責(zé)客觀、公正的評價，并制定和實施在職輔導(dǎo)計劃。所以許多管理者和員工認為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估系統(tǒng)運行了2－3個周期以后，考評雙方會發(fā)現(xiàn)通過上下級之間的業(yè)績目標(biāo)合作，可以實現(xiàn)更有效的工作受權(quán)；通過考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，可實現(xiàn)管理者對部屬的工作指導(dǎo)；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和措施。績效評估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內(nèi)部人員的大量溝通來實現(xiàn)。績效評估實踐對管理者和員工也會產(chǎn)生重大影響。

A公司在上述思路和方法的指導(dǎo)下，順利實施了該績效評估系統(tǒng)，實現(xiàn)了預(yù)期的效果。相信對大多數(shù)企業(yè)具有借鑒意義。

第五篇：績效考核實施ABC

績效考核實施ABC

一、績效考核推行條件：

1、成立人員機構(gòu)，考核辦，各單位設(shè)置考核員

2、制定設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)細則（各警種目標(biāo)任務(wù)、考核責(zé)任，設(shè)置被考主考責(zé)任部門）。

3、制定考核方案制度。

二、考核步驟

1、各被考核部門向?qū)诳己素?zé)任部門的考核員發(fā)送本部門任務(wù)完成情況，即上報。

2、各責(zé)任部門根據(jù)掌握的信息（上報、本部門掌握的信息），選擇對應(yīng)細則和被考核單位，直接打分。

3、考評對象有異議，有救濟措施，即被考核單位對考核有意見的，可提出申訴，由考核辦審核確定。

三、常見問題

1、工作性質(zhì)不同的單位，怎么考核？

可以按工作性質(zhì)相同的單位分在同組考核，如派出所分組，實戰(zhàn)單位分組、綜合單位分組。

2、各單位工作量不同，如何考核？

可以按單位分配不同的任務(wù)數(shù)，總分除任務(wù)數(shù)為考核分，完成任務(wù)和沒有完成任務(wù)，加減對應(yīng)比率的分數(shù)。

如A派出所任務(wù)數(shù)為10人，B派出所任務(wù)數(shù)為5人，它們都完成任務(wù)時，都得10分，如缺少1人，A派出所扣除1分，B派出所扣除2分。其它以此類推。

3、臨時和專項任務(wù)怎么考核？

這種任務(wù)的特點就是時間和單位都各不相同，即：有的單位有任務(wù)，有的單位沒有任務(wù)，有的月份有任務(wù)，有的月份沒有任務(wù)。

二種處理方法：

1是把臨時任務(wù)單獨列出來考核

2是列入新的考核細則中，但做成扣分項，即完成任務(wù)不扣分，沒完成任務(wù)則扣分。

四、考核心得

1、考核辦要站在局領(lǐng)導(dǎo)的角度，思考怎么實現(xiàn)全局的目標(biāo)任務(wù)。

2、考核不可能完全公平，各警種工作性質(zhì)工作量均不相同，考核的目的就是隨時考核督促各單位完成目標(biāo)任務(wù)（由全局目標(biāo)分解）。

3、一是加強組織領(lǐng)導(dǎo)。績效管理是“一把手工程”，沒有領(lǐng)導(dǎo)在績效管理向深推進方面的支持，績效管理是不可能獲得成功的。

4、搞好部門協(xié)同

5、全員參與