第一篇：校園績效考核實施措施

一、指導思想

以義務教育學校實施績效工資為契機，一科學發展觀為指導。為下一步建立規范、科學的績效考核制度，完善學校管理機制做鋪墊；為平穩過渡到激勵廣大教職工愛崗敬業，扎實工作，開拓進取，積極主動地完成各項工作目標任務的機制體系；為消除學校在績效考核辦法未出臺而實施績效工資的矛盾，努力推進學校工作發展。

二、實施范圍和對象

學校全體在崗教職工。

三、考核原則

1堅持以德為先、注重實績的原則。

2堅持激勵先進、促進發展的原則。

3堅持多勞多得、不勞不得，優績優酬的原則。

4堅持客觀公正、規范有序、科學合理的原則。

四、考核內容標準

1對全體教職工主要考核履行《教育法》《義務教育法》等規定的法定職責和《小學內部管理制度》規定。以及完成學校規定的崗位職責和工作任務的實績。

2教師績效考核共計100分。其中職業道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教學工作30分、教科研及教改10分、教師專業發展10分。具體考核按照《教師績效考核指標體系》班主任考核及中層崗位績效考核按細則執行）實施。

3班主任津貼績效考核共計100分。班級管理90分，學生人數10分。詳細指標見附件3.

五、考核方法

1月考核與年度考核相結合。月考核項目側重于工作量和工作實績；年度考核結合月考核和事業單位工作人員年度考核工作進行。

2定性考核與定量考核相結合。根據不同崗位分類考核：按學校實際可分為：班主任津貼考核，中層管理人員津貼考核、教育教學績效、教育教學成果考核四類。主要采取指標要素測評和平時爭先活動形式，對教職工作出科學公正的評價。

3民主考核與集中考核相結合。考核組集中評議占80%組內互評占10%學生家長評議占10%主要針對年終考核。

六、績效工資的分配

1績效工資的組成：績效工資分為基礎性和獎勵性兩部分。上一年年度績效考核的基礎上發放：獎勵性績效工資主要體現工作量和實績、貢獻等因素，其中基礎性績效工資占績效工資總額70%按照專業技術人員崗位設置執行相應等級標準。占績效工資總額30%其中設立班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學成果獎，學校考核的基礎上發放。

2基礎性績效工資：年度績效考核結果主要作為確定基礎性績效工資發放的依據。本年度基礎性績效工資全額發放；上年度確定為基本合格等次的人員，上年度確定為合格以上等次的人員。本年度基礎性績效工資按80%發放；上年度確定為不合格等次的人員，本年度基礎性績效工資按60%發放。

3獎勵性績效工資：學校月績效考核結果主要作為確定獎勵性績效工資各項目發放標準的依據。設班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學績效獎、教育教學成果獎四個子項目。

1班主任津貼：占獎勵性績效工資總額20%

2副校長、中層管理人員、組長津貼：依據石大教體發〔〕10號文件精神執行。

40%作為工作績效，中層管理人員績效獎中60%作為工作實績獎平均發放。按月考核結果發放。規定中層管理人員績效津貼一年共計發10個月

3教育教學績效獎：占獎勵性績效工資總額70%17月份要提取相應比例的教育教學成果獎金額；月份績效工資100%均發）

具體兌現辦法為月績效獎系數X教師績效考核分【月績效系數=獎勵性績效工資總額的80%_副校長、中層、組長津貼–超課時量費_骨干教師待遇等/教師績效考核分總和】教育教學績效獎按月依據職業道德、工作量、德育工作、教育教學工作、教科研及教改、教師專業發展、出勤及其它考核結果發放。

4教育教學成果獎：月份獎勵性績效工資中按實際金額提取。

定為半年期發放，指各類競賽、教科研成果、榮譽及稱號、突出成績、教學成績等獎項。月份兌現上半年，下年 月份兌現下半年，按國家級、省級、市級、區（縣）級、校級定為200元、150元、100元、8060元標準。

5骨干教師待遇按《關于區義務教育階段學校實施績效工資工作的補充通知》規定執行。

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第二篇：實施績效考核

聞喜縣績效考核大學生村干部。近年來，聞喜縣對全縣范圍的大學生村干部實行績效考核，有效提升了大學生村干部的工作積極性，使上班到崗情況得到了明顯好轉，群眾滿意度得到了明顯改善，形成了你追我趕的良好競爭氛圍。他們的具體做法：一是建立制度，科學測評。大學生村官辦制定出臺了《大學生村干部績效考核實施辦法》，將所有大學生村干部的第13個月工資作為績效報酬基數，采用個人述職、民主測評、個別談話、民意調查和實地考察等方式進行。二是考核突出重點，內容多樣化。將考核內容細化為六大板塊50項，主要涉及新農村建設、安全生產、社會治安、計劃生育、合作醫療和精神文明建設等日常工作內容。在此基礎上，把在重點工作、重要工程項目和創先爭優活動中大學生村干部的表現情況也作為考核的一項重要內容。三是排出等級，獎懲分明。綜合分析大學生村干部的現實表現情況，進行量化打分，評出優秀、合格、基本合格、不合格四個等次。對績效考核綜合排隊倒排15%一次的，本不得評先評優、入黨評模；對績效考核綜合排隊倒排15%兩次的，不得報考研究生；對績效考核聘期累計綜合排隊倒排15%三次以上的不得報考公務員、事業單位工作人員；對績效考核為“不合格”檔次的一律解聘。真正讓工作務實的得到實惠，讓表現不好的無怨言，實現了公平、公正。

（聞喜縣委組織部 郭未來）

第三篇：校園保潔活動實施措施

一、活動背景

現在的社會，大學生就業難，但中專、技校生往往容易找工作，但在工作中卻缺乏吃苦耐勞的精神，更缺少團隊合作的意識，針對這些情況，我們學生會生活部積極組織，在學校領導的關心支持下，開展這樣一次活動，既美化我們的校園，也增強自己各方面的知識。

二、活動主題

愛我校園 環保先行

三、活動時間

年 月 日

四、活動地點

學校所有衛生角落

五、參與人數:100人

六、活動安排

本活動由勞動部負責完成，并對活動全程進行監督，具體安排如下：

1、勞動部所有成員參與活動的組織，并分組對校園各個角落進行清理；

2、對教學樓和宿舍等比較臟的地方多安排人

3、活動結束后由勞動部組織檢查，并打分，評出比較好的小組進行表揚

4、及時檢查存在安全隱患的角落并報學校處理

5、對臭水溝以及廁所組織部分人員參與沖洗，為發揮勞動部的主動性，由勞動部成員帶隊完成

6、在活動過程中，禁止擅離崗位，并注意安全

（注：具體人員安排根據清理難度而適當安排，每個角落都不得少于5人，5人中又必須有1名小組長進行監督。）

七、預期成果

使大家養成愛護環境的好習慣，在平時的生活學習中，自覺發揮主人翁角色，熱愛學習，團結同學，尊重身邊的每一個同學，并學會欣賞別人來之不易的勞動成果。從一次小小的環境清理中，引發大家對于生活的思考，讓大家對以后畢業工作的目標定位也是一次很好的教育。也許，這僅僅是一次微不足道的活動，但在活動中，同學們所表現出來的那種精神是在安逸的環境中不具備的。總之，生于憂患，死于安樂。希望大家都能養成好習慣，好的習慣受益終生。

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第四篇：學校績效考核措施

一、指導是想

以義務教育學校實施績效工資為契機，一科學發展觀為指導。為下一步建立規范、科學的績效考核制度，完善學校管理機制做鋪墊；為平穩過渡到激勵廣大教職工愛崗敬業，扎實工作，開拓進取，積極主動地完成各項工作目標任務的機制體系；為消除學校在績效考核辦法未出臺而實施績效工資的矛盾，努力推進學校工作發展。

二、實施范圍和對象

學校全體在崗教職工。

三、考核原則

1堅持以德為先、注重實績的原則。

2堅持激勵先進、促進發展的原則。

3堅持多勞多得。優績優酬的原則。

4堅持客觀公正。

四、考核內容標準

1對全體教職工主要考核履行《教育法》《義務教育法》等規定的法定職責和《小學內部管理制度》規定。

2教師績效考核共計100分。其中職業道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教學工作30分、教科研及教改10分、教師專業發展10分。具體考核按照《教師績效考核指標體系》班主任考核及中層崗位績效考核按細則執行）實施。

3班級管理90分，班主任津貼績效考核共計100分。學生人數10分。詳細指標見附件3.

五、考核方法

1月考核與考核相結合。月考核項目側重于工作量和工作實績；考核結合月考核和事業單位工作人員考核工作進行。

2定性考核與定量考核相結合。中層管理人員津貼考核、教育教學績效、教育教學成果考核四類。主要采取指標要素測評和平時爭先活動形式，對教職工作出科學公正的評價。

3民主考核與集中考核相結合。

六、績效工資的分配

1績效工資的組成：績效工資分為基礎性和獎勵性兩部分。其中基礎性績效工資占績效工資總額70%按照專業技術人員崗位設置執行相應等級標準。占績效工資總額30%其中設立班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學成果獎，學校考核的基礎上發放。

2基礎性績效工資：績效考核結果主要作為確定基礎性績效工資發放的依據。上確定為合格以上等次的人員。本基礎性績效工資按80%發放；上確定為不合格等次的人員，本基礎性績效工資按60%發放。

3獎勵性績效工資：學校月績效考核結果主要作為確定獎勵性績效工資各項目發放標準的依據。設班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學績效獎、教育教學成果獎四個子項目。

1班主任津貼：占獎勵性績效工資總額20%

2副校長、中層管理人員、組長津貼：依據石大教體發〔〕10號文件精神執行。

具體兌現辦法為月績效獎系數X教師績效考核分【月績效系數=獎勵性績效工資總額的80%_副校長、中層、組長津貼–超課時量費_骨干教師待遇等/教師績效考核分總和】教育教學績效獎按月依據職業道德、工作量、德育工作、教育教學工作、教科研及教改、教師專業發展、出勤及其它考核結果發放。

4教育教學成果獎：月份獎勵性績效工資中按實際金額提取。

定為半年期發放，指各類競賽、教科研成果、榮譽及稱號、突出成績、教學成績等獎項。月份兌現上半年，下年月份兌現下半年，按國家級、省級、市級、區（縣）級、校級定為200元、150元、100元、8060元標準。

5骨干教師待遇按《關于區義務教育階段學校實施績效工資工作的補充通知》規定執行。

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第五篇：績效考核實施經驗總結

績效考核實施經驗總結

每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的績效考核實施，這不僅僅是關系到每位員工年終獎金數額的事，員工更是會把這次績效考核結果看作是對過往一年工作的評價，因而無論是公司領導抑或普通員工，都會對這次考核表現出極大的關注，這種關注會成為人力資源部組織這項工作的動力，也會成為一種壓力。而人力資源部的“績效經理”、“績效專員”崗位工作者作為績效考核組織實施的“一線推動者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。通過多個企業考核實施“一線推動者”在實際實施過程中提出的問題進行匯總，嘗試站在組織的角度對問題進行分析，并對考核實施“一線推動者”提出解決的參考建議。

問題一：對于績效考核效果的質疑

考核實施的“一線推動者”在整個考核實施過程中，受到員工的最大質疑即是“績效考核有什么意義？”、“績效考核是否會流于形式？”。有的時候，這種質疑多了，不僅員工會在一開始就對績效考核表現出“不屑”情緒，連“一線推動者”也會對自己的工作產生懷疑，進而最終產生“畏難”情緒。

分析原因，其實這種質疑的產生往往與企業過往的管理歷史有關。以國有企業為例，大多國有企業在九十年代末就引進過績效考核機制，“月度評價”、“末位淘汰”成了那個時候績效管理中的時髦詞匯。但往往都因為諸如“考核周期過于頻繁”、“強制比例機制設計不夠合理”、“過于強調負向激勵”等考核設計中的缺陷而最終在運行了

一、兩年之后銷聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績效管理中的另一個時髦詞匯，也是多數老國有企業中的員工對于績效考核的“定格式”認識。

在理解了這一點之后，對于考核實施的“一線推動者”，提出兩點建議。一是，績效考核是個長期的事，這一點不僅是“一線推動者”需要時刻提醒自己，也是需要和其它員工交流、傳遞的。績效考核不像“競聘”和“薪酬套改”，轟轟烈烈、排山倒海，它是個細水長流的事，貴在堅持，只有時間久了，才能夠發現員工的工作行為慢慢轉變了，內部的工作文化慢慢形成了，因而無論考核實施的“一線推動者”還是普通員工，都不該過早的給考核下“沒有效果”、“流于形式”的判斷，這是要時刻提醒的。而考核實施也該是本著長遠考慮的角度來操作的，這便是提出的第二點建議，即績效考核要一步一步的推進，在推進的過程中要修正，要完善。分析老國有企業在過往績效實施中出現的問題，很大程度上就是期望一次把績效考核做得完善，諸如運用“指標”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”??但實際當時的很多企業并不具備這樣實施的條件，比如缺少相應的數據積累無法形成指標，形成了指標也難以量化，管理基礎較弱而月度考核占用過多管理資源，在這樣“強行”實施的考核結果下出來的考核結果必然會受到質疑，但是“末位淘汰”的機制擺在那又會成為管理者的難題??這樣的考核必然會導致最終的流于形式。因而，在新一輪推行績效考核時，需要認清管理的現狀和公司的特點，可以嘗試著逐步推進的考核方式。比如某些企業管理資源有限，先采用季度甚至半的考核方式；有些企業績效目標難以制定，先采用部分目標量化結合績效總結的方式考核；有些企業現階段還不適合搞全員績效考核，就先把干部述職作起來。找準某個切入點，先把績效考核作起來，然后再在考核實施的過程中再不斷修正，不斷補充，不斷完善。

問題二：如何保證績效實施按時間進程順利推進

考核實施的“一線推動者”在整個考核實施過程中最重要的一項職責即是按照績效考核的時間要求，順利推進每一步工作。但是煩瑣的“發表”、“收表”、“匯總數據”，都會成為績效實施順利推進中出現的一只只“攔路虎”。一方面，公司內部正常運營工作緊張，各部門都會強調，工作是第一位的，不能因為績效實施耽誤了正常的經營工作；另一方面，“發表”、“收表”、“匯總數據”這類工作往往是考核實施的“一線推動者”承擔，他們在企業中的層級往往不會太高，在催促其他部門及時完成績效工作時往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。因而，在一部分國企，尤其是剛剛開始建立績效考核機制的國企，實施進程總是會顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實施的“一線推動者”在績效實施過程中壓力的一大來源。

通過多個國有企業的考核實施過程中面臨的這類問題進行分析總結，發現這種情況多發于新建立績效機制的企業，在這類企業中尚未形成績效文化，大家對于績效考核的理解和重視程度還不足，對于具體的操作辦法也掌握的不夠深入。

基于這樣的分析，對于考核實施的“一線推動者”提出兩點建議。第一，明確各個主體在績效考核實施中的扮演的角色和相應的責任。在績效考核的實施過程中，領導支持對于考核的順利推動起到了至關重要的作用。在考核的過程中，公司領導需要對考核的整體原則及實施方案進行把握，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔考核的評價和考核的反饋工作。而人力資源部則是負責績效考核中的各具體實施環節。這種責任的明確使得績效考核的工作有效的落實到了公司各層面，而不是把全部的壓力集中在人力資源部。同時，這種角色和責任的明確，也促進了員工對于績效考核的理解，明確了自己在績效考核中的角色和應該承擔的責任。從而幫助人力資源部在績效實施推進中能夠更順利一些。第二，為了達成績效考核工作的順利推進，建議人力資源部多做一些“服務性”的工作。很多時候，如果留心一些，會聽到員工在績效考核工作中抱怨“績效考核總結不好寫”，“績效評估辦法不清晰”等。這些往往會成為耽誤績效考核時間進程的關鍵影響因素。這就提示了績效考核組織實施的“一線推動者”通過一些細節性的工作，促進績效考核的順利推動。比如在績效考核之前制定詳細的考核日程安排，并且明確各主體在里面需要承擔的角色和提交的工作成果，事先做好溝通和時間確認工作；在績效考核實施的過程中，提前一到兩天單獨提示某些可能造成“時間拖沓”的主體按時完成工作，并主動詢問是否存在某些問題或困難；細化考核環節中的各類表格，包括將表格中填寫的內容細化、具體化。空泛項目的表格總是不如具體項目的表格填寫起來容易。包括在表格中填寫樣式、樣例等；在考核實施每個階段工作完成之后，及時向部門經理或公司領導匯報相關的進展情況，以便于采取相關的工作舉措；在績效反饋環節，除了明確反饋工作的時間要求，提供給反饋者其下屬的績效考核成績外，同時提供一些績效反饋中運用到的溝通技巧，甚至在必要時整合一定的資源也加入了此次反饋工作中；這些細致的工作可以有效的幫助考核實施的“一線推動者”順利的推進績效考核工作。當然，如果公司有條件，通過運用HER等人力資源管理系統，能夠有效的控制績效考核實施過程中的工作進程和工作質量，對于績效考核實施按照時間進程順利推進能夠起到事半功倍的作用。

問題三：績效考核成績處理中的技術問題

在績效考核實施的整個過程中，考核實施的“一線推動者”除了擔任“組織

實施”的工作，還要承擔一部分的專業技術工作。對多個國有企業的考核實施過程中面臨的這類問題進行分析總結，發現集中的技術工作或者說是“技術難題”是對于績效考核分數的處理，準確的講，是對于多個評估主體參與評估后形成的考核分數差異的處理上。

在績效考核實施的工程中，往往存在著評估主體不同的情況。比如各部門經理評估自己部門的員工，各分管領導評估所分管領域的員工，或者由于工作關聯關系不同，不同的員工對于與自己有工作關聯的員工進行評估。這種分管、關聯關系的評估必然會造成多個評估主體，由于個人打分習慣不同，評估所把握的尺度不同，評估分數之間存在一定的不可比性。而分數會直接關系到員工的“績效工資”、“獎金”，因而也成為人力資源部最“緊張”的問題之一，也會成為員工中提出“公平質疑”的問題之一。針對這一問題，給考核實施的“一線推動者”提出三點建議。首先，在績效評估中盡量的采取有“交集”的評估主體，同時盡可能的采取“大樣本量”。評估分數之間存在一定的不可比性，其主要原因是多個評估主體，個人打分習慣不同，評估所把握的尺度不同所造成的。那么如果各評估主體中的交集越大，其評估一致性的可能性也越大。如分管副總的參與會平衡到多個部門，而員工采取全員評估方式也會使得這種交集增大。當重合的樣本越多，不同的樣本越少，個人打分習慣不同，評估所把握的尺度所造成的差異影響會越少，評估的一致性也就比較高了。樣本量大也是同樣的道理。當評估的樣本量越大，其由于個別評估差異所造成的影響會越小，評估的一致性也就比較高了。因而，績效評估中盡量采取“交集”、“大樣本量”的評估方式對于績效考核中規避“差異風險”是至關重要的。其次，就是統一評估標準。有些時候，由于一些諸如被評估者的工作只被少數人了解，或者擔心考核工作量過大等客觀因素的存在，評估無法實現“交集”或者“大樣本量”。此時，對于各評估者評價標準的統一就會成為提升評估一致性的關鍵舉措了。盡可能的回避各評估者個人打分習慣的影響，促進對于評估尺度的把握，提升各評估者的評估一致性。考核實施的“一線推動者”可以通過“評估標準培訓”、“試評估”等方式，在績效考核打分的前期先促成評估者對于評估標準的有效統一，然后再開始真正的績效考核評估。此時，各評估主體之間的評估差異已經在一定程度上降低，評估差異造成的評估結果不準確的風險在一定程度上被控制了。最后，在通過評估主體控制和

評估標準控制兩步之后，對于評估中仍舊存在的差異，可以采取數理的方法進行校正。比較常用的校正方法包括平均數校正、組織績效數值校正、Z分數等方法。需要值得注意的是，每一種校正方法都存在者他的假設前提。必然Z分數的校正，其前提是“認為各被校正單元是一致的”，即認為各被校正單元的績效表現是基本一致的。只有在明確了校正前提的情況下再進行校正，才可能是有意義的校正。

通過對多個國有企業的考核實施“一線推動者”在實際實施過程中提出的問題進行匯總，發現“一線推動者”在績效考核中面臨的問題從組織實施到專業技術的各個層面。以上針對其中比較具有代表性的三個問題進行了分析，并提出建議。同時，在此給到“一線推動者”一些思想層面的建議。即在績效考核實施中多想想“組織”，“在績效考核中要收益什么”，再循序漸近的推動公司的績效考核工作，再以此為基礎解決績效考核中出現的實際問題。相信在績效考核實施的工作中，無論是對于組織還是個人，能夠起到事半功倍的效果。