第一篇：績效考核實施工作計劃

績效考核實施工作計劃2011-09-19 14：30文本名稱績效考核實施工作計劃受控狀態(tài)

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一、目標概述

本公司自×年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善，績效考核實施工作計劃。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。

人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務。

二、具體實施計劃

1.×年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。

2.自×年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。

3.具體設想

1)建議對現(xiàn)行基本制度進行完善

結合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細則》、《績效考核實施辦法》及相關使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結果反饋與改進情況跟蹤、結果運用等方面，保證績效考核工作的良性運行。

2)建議將目標管理與績效考核分離并平行進行

目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一。

3)建議推行全員績效考核

上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。

4.本年度績效考核工作的起止時間為×年1月1日到×年12月31日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。

三、注意事項

1.績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結果能科學合理利用的基礎上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓工作，從正面引導員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。

2.績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。

3.績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。

四、需支持與配合的事項和部門

1.修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。

2.為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負責。建議公司至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協(xié)調組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責。

相關說明

編制人員審核人員批準人員

編制日期審核日期批準日期

為規(guī)范財務人員的業(yè)務流程和行為，加強業(yè)務技能，保證集團財務部各級員工發(fā)揮其主動積極性，強化服務意識，促進公司財務工作規(guī)范化，提高財務人員的競爭力，員工實現(xiàn)自我價值，為企業(yè)的發(fā)展提供強有力的保障，保證公司可持續(xù)發(fā)展，順利實現(xiàn)公司整體目標，特制定財務部績效考核方案。財務部績效考核方案包括財務部、財務中心等財務部門的績效考核方案，以及財務總監(jiān)、財務科長、財務人員、主辦會計、出納、資產(chǎn)管理人員等財務部各級員工的績效考核方案，為企業(yè)財務部制定績效考核方案提供了可借鑒的實例，是企業(yè)績效考核管理人員的必備文件。

采購部績效考核方案

為貫徹企業(yè)績效考核制度，全面評價采購人員的工作績效，提高采購人員工作的積極性，提高采購人員的工作效率與服務質量，從而提高采購的質量，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，同時也為員工的薪資調整、教育培訓、晉升等提供準確、客觀的依據(jù)，特制定采購部績效考核方案專輯。采購部績效考核方案專輯包括采購部、采購供應部、供應科等采購部門的績效考核方案，同時也包括了供應組組長、采購供應人員、采購人員、設備采購人員、配送人員、供應商等采購人員的績效考核方案，為企業(yè)采購部制定績效考核方案提供了借鑒，是企業(yè)績效考核管理人員的必備文件。

部門績效考核全案

績效考核方案的制定，能夠更好的引導員工的行為，加強員工的自我管理，提高員工的工作績效，進而提升公司整體績效，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)了員工與公司雙贏的目的。績效考核表將員工工作中涉及的方方面面進行了仔細的劃分，為每一項工作的完成設置了考核的量化指標，促使各個崗位的工作業(yè)績達到預期目標，充分利用了企業(yè)中的人力資源。績效考核制度能夠客觀公正評價員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度，促使員工不斷提高工作績效和自身能力，提升企業(yè)的整體運行效率和經(jīng)濟效益。部門績效考核全案專輯包括財務部、銷售部、市場部、生產(chǎn)部、品管部、技術部、研發(fā)部、采購部、物流部、倉儲部，以及零售直營店、客戶服務部、網(wǎng)絡信息部等13個不同部門的績效考核表、績效考核制度以及績效考核方案，是企業(yè)績效管理者的必備文件。

員工績效考核方案

企業(yè)制定績效考核方案的直接目的是客觀地分析和評價員工工作職責的履行和工作實際的效果，提供真實可靠的人力資源管理和開發(fā)的相關數(shù)據(jù)，并且根據(jù)考核結果正確實施獎懲，合理配置人力資源，加強和提升員工的工作績效和公司績效，保障公司的可持續(xù)發(fā)展，保證公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。員工績效考核方案專輯包括員工月度績效考核方案、員工季度績效考核方案、員工半年度績效考核方案、員工年度績效考核方案；以及新員工績效考核方案、普通員工績效考核方案等公司員工的績效考核方案，為企業(yè)制定員工績效考核方案提供了可參考的實例，是企業(yè)績效管理人員的必備文件。

行政人事部績效考核方案

企業(yè)通過制定行政人事部績效考核方案，能夠公開、公平、公正的評價行政人事部員工的工作績效、態(tài)度、能力和素質，增強員工的服務意識，提高員工工作的積極性，提高工作質量和工作效率，充分調動員工積極性，體現(xiàn)按勞取酬、多勞多得的分配制度，進而提高行政人事部的工作效率，確保行政人事部的工作目標快速平穩(wěn)的實現(xiàn)，工作計劃《績效考核實施工作計劃》。行政人事部績效考核方案不僅包括了行政人事部、人力資源部、后勤部、安全部、安全監(jiān)察部、保安部、食堂等各部門的績效考核方案，同時也涵蓋了行政總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、行政后勤人員、行政秘書等行政人員的績效考核方案，是行政部進行績效考核的必備文件

銷售部績效考核方案

為使銷售部各級員工明確自己的工作任務和努力方向，發(fā)揮個人的主觀能動性，給所有員工提供一個個人能力最大限度發(fā)揮，公平、公正、合理的競爭平臺，同時促進本部門銷售系統(tǒng)工作效率的提高，保證公司銷售任務順利完成，企業(yè)制定了銷售部績效考核方案。銷售部績效考核方案不僅包括銷售部、市場部、營業(yè)部、直營部、售后服務部、客戶服務部、營銷中心、健力寶銷售部、酒店銷售部、4S店銷售部、藥業(yè)市場部等銷售部門的績效考核方案，還包含了銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、客戶經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、網(wǎng)絡銷售主管、電話銷售主管、銷售人員等銷售部崗位的績效考核表，是銷售部進行績效考核的必備文件。

公司人員績效考核方案

公司人員績效考核方案簡介：通過制定績效考核方案，調動了員工的工作積極性，提高了員工的工作熱情與工作效率，促使各個崗位員工的工作成果達到預期的目標，提高了企業(yè)的工作效率，提升公司整體績效，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)了員工與公司雙贏的目的。公司人員績效考核方案包括了銷售人員、財務人員、采購人員、配送人員、業(yè)務人員、設計人員、物業(yè)人員、廣告人員、市場人員、包裝人員的績效考核方案，以及資產(chǎn)管理人員、消防保安人員、客戶服務人員、信息網(wǎng)絡人員、行政后勤人員、技術研發(fā)人員、品質檢驗人員等不同崗位人員的績效考核方案，是企業(yè)績效管理人員的必備文件。

企業(yè)績效考核方案

企業(yè)制定績效考核方案，能夠貫徹按勞分配原則，規(guī)范公司職工隊伍的管理，建立以崗位績效獎金制為主要形式的獎金激勵制度，通過對職工履行崗位職責情況的評估，將其獎金分配結構與實際工作業(yè)績緊密結合，調動職工的工作積極性、提高職工的自身素質，推動企業(yè)管理工作上一個新的臺階，具有重要的意義。企業(yè)績效考核方案專輯包含了啤酒公司、擔保公司、器材公司、材料公司、服裝公司、置業(yè)公司、咨詢公司、物業(yè)公司、電力公司、醫(yī)藥公司、房地產(chǎn)公司、汽車制造公司、家具制造公司的績效考核方案，以及漁業(yè)集團、購物中心、超市、酒店、醫(yī)院等不同行業(yè)的績效考核方案，為同行業(yè)公司制定自己的績效考核方案提供了借鑒。

部門主管績效考核方案

績效考核方案的制定，能夠不斷的提高公司的管理水平、產(chǎn)品質量，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提供企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的動力；又能夠讓員工更明確地了解自己的工作職責和工作目標，不斷的提高員工的工作能力，提高工作業(yè)績，提高員工工作的主動性和積極性，對企業(yè)與員工的發(fā)展都有重要的推動作用。部門主管績效考核方案包含了行政總監(jiān)、技術總監(jiān)、市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、財務總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)的績效考核方案，以及產(chǎn)品經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、項目經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理、企業(yè)管理部經(jīng)理、產(chǎn)品管理部經(jīng)理的績效考核方案，同時也包括了印刷主管、生產(chǎn)車間班組長、電話銷售主管、網(wǎng)絡營銷主管、車間主任的績效考核方案，是企業(yè)績效管理人員的必備文件。

工程項目部績效考核方案

為全面客觀地評價工程項目部員工的工作，幫助員工提高素質能力及工作效率，提高員工在工作中的主動性和積極性，全面貫徹落實公司戰(zhàn)略以及各項管理制度和工作計劃，同時也為員工的薪資調整、教育培訓、晉升等提供準確、客觀的依據(jù)，特制定工程項目部績效考核方案。工程項目部績效考核方案專輯包括了工程部、工程預算部、工程售后部、施工項目部等部門的績效考核方案，以及工程部部長、項目經(jīng)理、工程技術人員等工程項目部各級人員的績效考核方案，為工程項目部制定績效考核方案提供了可借鑒的實例，是績效管理人員的必備文件。

生產(chǎn)車間績效考核方案

為加強生產(chǎn)車間精細化管理，強化生產(chǎn)車間工作的執(zhí)行力，更加公正、客觀、及時地對員工工作績效進行評估，充分調動生產(chǎn)部門及員工的工作積極性，提高工作熱情，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，企業(yè)制定生產(chǎn)車間績效考核方案。生產(chǎn)車間績效考核表包括了生產(chǎn)部、鍛造車間、前處理車間、車間、機械加工車間等部門的績效考核方案，以及生產(chǎn)總監(jiān)、車間主任、生產(chǎn)車間班組長、車間管理人員、生產(chǎn)人員等生產(chǎn)車間員工的績效考核方案，為生產(chǎn)車間制定績效考核方案提供了可借鑒的實例，是生產(chǎn)車間進行績效考核的必備文件。

品管部績效考核方案

企業(yè)制定品管部績效考核方案，其目的是規(guī)范品質部的內部管理，規(guī)范品質部員工的日常行為，更大地發(fā)揮品質部員工的工作積極性和主動性，以提高工作效率，提高工作績效，保證品質部員工工作的品質，嚴格檢驗、控制、管理和提升產(chǎn)品質量，進而保證企業(yè)產(chǎn)品的質量。品管部績效考核方案包含了品管部、品質部、品保部等部門的績效考核方案，以及產(chǎn)品經(jīng)理、品質檢驗人員、IQC檢驗員、質量檢驗員等品管部員工的績效考核方案，為企業(yè)品管部制定績效考核方案提供了可借鑒的實例，是企業(yè)品管部進行績效考核的必備文件。

制造業(yè)績效考核方案

為充分調動制造業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造性，使員工緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，高效地完成工作任務，提高勞動生產(chǎn)率，進而增強企業(yè)活力，提高公司的管理水平、產(chǎn)品質量，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提供公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力，特制定制造業(yè)績效考核方案專輯。制造業(yè)績效考核方案專輯包括了家具制造公司、汽車制造公司、合金制造廠等制造企業(yè)的績效考核方案，以及制造部設備主管、制造業(yè)計時員工等制造部各級人員的績效考核方案，為企業(yè)績效管理人員制定績效考核方案提供借鑒，是制造型企業(yè)進行績效考核的必備文件。

物業(yè)績效考核方案

物業(yè)管理公司制定績效考核方案，能夠加強公司內部管理，充分調動員工履行崗位職責的積極性，改善員工的勞動態(tài)度與行為表現(xiàn)，提高工作業(yè)績，充分發(fā)揮員工自身的潛力，使員工樂意自我激勵、自我監(jiān)督、自我約束、自我鞭策，從而全面提升公司整體管理水平和經(jīng)營業(yè)績。物業(yè)績效考核方案專輯包括物業(yè)績效考核方案、物業(yè)公司績效考核方案、物業(yè)公司年度績效考核方案、物業(yè)公司年終績效考核方案，以及物業(yè)公司保安績效考核方案、物業(yè)人員績效考核方案等，為績效管理者提供了可借鑒的實例，是物業(yè)企業(yè)進行績效考核的必備文件。

超市績效考核方案

制定商場超市績效考核方案，對商場超市個崗位員工的工作作出相對公平、公正、合理、透明的評價，為員工的職務晉升、薪資調整提供必要依據(jù)，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展、培訓提供參考意見，提高員工隊伍素質，優(yōu)化組織及人員結構，保持商場超市人力資源的活力與競爭力。商場超市績效考核方案專輯包括購物廣場績效考核方案、購物中心績效考核方案、超市績效考核方案、超市公司績效考核方案、營運中心績效考核方案、門店績效考核方案，以及商場中層管理者績效考核方案、商超管理層績效考核方案、超市店長績效考核方案、超市員工績效考核方案等，是商場超市進行績效考核的必備文件。

醫(yī)院績效考核方案

為加強醫(yī)院管理，建立科學的現(xiàn)代管理制度，提高醫(yī)療質量，充分調動全院職工工作的積極性，使職工緊緊圍繞醫(yī)院的發(fā)展目標，高效地完成工作任務，結合新醫(yī)改的落實，醫(yī)院制定一個高效、合理、公平、公正的績效考核方案勢在必行。醫(yī)院績效考核方案專輯包括醫(yī)院績效考核方案、衛(wèi)生院績效考核方案、醫(yī)療衛(wèi)生機構績效考核方案、院前急救機構及人員績效考核方案、居家養(yǎng)老醫(yī)療中心績效考核方案、醫(yī)藥公司績效考核方案，以及藥劑科績效考核方案、護理人員績效考核方案，為醫(yī)院制定績效考核方案提供了借鑒。

房地產(chǎn)績效考核方案

房地產(chǎn)企業(yè)制定績效考核方案，能夠全面了解員工工作情況，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，調動房地產(chǎn)企業(yè)各級工作人員的工作積極性和主動性，充分發(fā)揮各自的工作熱情和工作能力，促進企業(yè)總體業(yè)績水平的提高，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而增強企業(yè)的競爭力。房地產(chǎn)績效考核方案專輯包括了房地產(chǎn)開發(fā)公司、房地產(chǎn)建設公司、工程建筑公司、不動產(chǎn)租賃公司等房地產(chǎn)公司的績效考核方案，同時也包含了工程預算部、施工項目部、房地產(chǎn)銷售人員等房地產(chǎn)企業(yè)部門員工的績效考核方案，是房地產(chǎn)企業(yè)進行績效考核的必備文件。

酒店績效考核

酒店制定績效考核方案，能夠保證酒店總體目標的實現(xiàn)，充分發(fā)揮每位員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的工作效率，加強部門之間的配合協(xié)作能力，促進公司管理規(guī)范化、標準化，提高公司整體經(jīng)營能力，提高酒店的整體運行效率，促進酒店持續(xù)快速發(fā)展。酒店績效考核方案專輯包括了酒店市場銷售部、酒店人事部、酒店前廳部、酒店客房部等部門的績效考核方案，以及酒店經(jīng)理層、酒店經(jīng)理、職能保障部門經(jīng)理、酒店工程部部長等酒店管理層的績效考核方案，同時也包含了酒店綜合績效考核方案，是酒店進行績效考核的必備文件。

第二篇：實施績效考核

聞喜縣績效考核大學生村干部。近年來，聞喜縣對全縣范圍的大學生村干部實行績效考核，有效提升了大學生村干部的工作積極性，使上班到崗情況得到了明顯好轉，群眾滿意度得到了明顯改善，形成了你追我趕的良好競爭氛圍。他們的具體做法：一是建立制度，科學測評。大學生村官辦制定出臺了《大學生村干部績效考核實施辦法》，將所有大學生村干部的第13個月工資作為績效報酬基數(shù)，采用個人述職、民主測評、個別談話、民意調查和實地考察等方式進行。二是考核突出重點，內容多樣化。將考核內容細化為六大板塊50項，主要涉及新農(nóng)村建設、安全生產(chǎn)、社會治安、計劃生育、合作醫(yī)療和精神文明建設等日常工作內容。在此基礎上，把在重點工作、重要工程項目和創(chuàng)先爭優(yōu)活動中大學生村干部的表現(xiàn)情況也作為考核的一項重要內容。三是排出等級，獎懲分明。綜合分析大學生村干部的現(xiàn)實表現(xiàn)情況，進行量化打分，評出優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次。對績效考核綜合排隊倒排15%一次的，本不得評先評優(yōu)、入黨評模；對績效考核綜合排隊倒排15%兩次的，不得報考研究生；對績效考核聘期累計綜合排隊倒排15%三次以上的不得報考公務員、事業(yè)單位工作人員；對績效考核為“不合格”檔次的一律解聘。真正讓工作務實的得到實惠，讓表現(xiàn)不好的無怨言，實現(xiàn)了公平、公正。

（聞喜縣委組織部 郭未來）

第三篇：績效考核實施經(jīng)驗總結

績效考核實施經(jīng)驗總結

每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的績效考核實施，這不僅僅是關系到每位員工年終獎金數(shù)額的事，員工更是會把這次績效考核結果看作是對過往一年工作的評價，因而無論是公司領導抑或普通員工，都會對這次考核表現(xiàn)出極大的關注，這種關注會成為人力資源部組織這項工作的動力，也會成為一種壓力。而人力資源部的“績效經(jīng)理”、“績效專員”崗位工作者作為績效考核組織實施的“一線推動者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。通過多個企業(yè)考核實施“一線推動者”在實際實施過程中提出的問題進行匯總，嘗試站在組織的角度對問題進行分析，并對考核實施“一線推動者”提出解決的參考建議。

問題一：對于績效考核效果的質疑

考核實施的“一線推動者”在整個考核實施過程中，受到員工的最大質疑即是“績效考核有什么意義？”、“績效考核是否會流于形式？”。有的時候，這種質疑多了，不僅員工會在一開始就對績效考核表現(xiàn)出“不屑”情緒，連“一線推動者”也會對自己的工作產(chǎn)生懷疑，進而最終產(chǎn)生“畏難”情緒。

分析原因，其實這種質疑的產(chǎn)生往往與企業(yè)過往的管理歷史有關。以國有企業(yè)為例，大多國有企業(yè)在九十年代末就引進過績效考核機制，“月度評價”、“末位淘汰”成了那個時候績效管理中的時髦詞匯。但往往都因為諸如“考核周期過于頻繁”、“強制比例機制設計不夠合理”、“過于強調負向激勵”等考核設計中的缺陷而最終在運行了

一、兩年之后銷聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績效管理中的另一個時髦詞匯，也是多數(shù)老國有企業(yè)中的員工對于績效考核的“定格式”認識。

在理解了這一點之后，對于考核實施的“一線推動者”，提出兩點建議。一是，績效考核是個長期的事，這一點不僅是“一線推動者”需要時刻提醒自己，也是需要和其它員工交流、傳遞的。績效考核不像“競聘”和“薪酬套改”，轟轟烈烈、排山倒海，它是個細水長流的事，貴在堅持，只有時間久了，才能夠發(fā)現(xiàn)員工的工作行為慢慢轉變了，內部的工作文化慢慢形成了，因而無論考核實施的“一線推動者”還是普通員工，都不該過早的給考核下“沒有效果”、“流于形式”的判斷，這是要時刻提醒的。而考核實施也該是本著長遠考慮的角度來操作的，這便是提出的第二點建議，即績效考核要一步一步的推進，在推進的過程中要修正，要完善。分析老國有企業(yè)在過往績效實施中出現(xiàn)的問題，很大程度上就是期望一次把績效考核做得完善，諸如運用“指標”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”??但實際當時的很多企業(yè)并不具備這樣實施的條件，比如缺少相應的數(shù)據(jù)積累無法形成指標，形成了指標也難以量化，管理基礎較弱而月度考核占用過多管理資源，在這樣“強行”實施的考核結果下出來的考核結果必然會受到質疑，但是“末位淘汰”的機制擺在那又會成為管理者的難題??這樣的考核必然會導致最終的流于形式。因而，在新一輪推行績效考核時，需要認清管理的現(xiàn)狀和公司的特點，可以嘗試著逐步推進的考核方式。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半的考核方式；有些企業(yè)績效目標難以制定，先采用部分目標量化結合績效總結的方式考核；有些企業(yè)現(xiàn)階段還不適合搞全員績效考核，就先把干部述職作起來。找準某個切入點，先把績效考核作起來，然后再在考核實施的過程中再不斷修正，不斷補充，不斷完善。

問題二：如何保證績效實施按時間進程順利推進

考核實施的“一線推動者”在整個考核實施過程中最重要的一項職責即是按照績效考核的時間要求，順利推進每一步工作。但是煩瑣的“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”，都會成為績效實施順利推進中出現(xiàn)的一只只“攔路虎”。一方面，公司內部正常運營工作緊張，各部門都會強調，工作是第一位的，不能因為績效實施耽誤了正常的經(jīng)營工作；另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”這類工作往往是考核實施的“一線推動者”承擔，他們在企業(yè)中的層級往往不會太高，在催促其他部門及時完成績效工作時往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。因而，在一部分國企，尤其是剛剛開始建立績效考核機制的國企，實施進程總是會顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實施的“一線推動者”在績效實施過程中壓力的一大來源。

通過多個國有企業(yè)的考核實施過程中面臨的這類問題進行分析總結，發(fā)現(xiàn)這種情況多發(fā)于新建立績效機制的企業(yè)，在這類企業(yè)中尚未形成績效文化，大家對于績效考核的理解和重視程度還不足，對于具體的操作辦法也掌握的不夠深入。

基于這樣的分析，對于考核實施的“一線推動者”提出兩點建議。第一，明確各個主體在績效考核實施中的扮演的角色和相應的責任。在績效考核的實施過程中，領導支持對于考核的順利推動起到了至關重要的作用。在考核的過程中，公司領導需要對考核的整體原則及實施方案進行把握，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔考核的評價和考核的反饋工作。而人力資源部則是負責績效考核中的各具體實施環(huán)節(jié)。這種責任的明確使得績效考核的工作有效的落實到了公司各層面，而不是把全部的壓力集中在人力資源部。同時，這種角色和責任的明確，也促進了員工對于績效考核的理解，明確了自己在績效考核中的角色和應該承擔的責任。從而幫助人力資源部在績效實施推進中能夠更順利一些。第二，為了達成績效考核工作的順利推進，建議人力資源部多做一些“服務性”的工作。很多時候，如果留心一些，會聽到員工在績效考核工作中抱怨“績效考核總結不好寫”，“績效評估辦法不清晰”等。這些往往會成為耽誤績效考核時間進程的關鍵影響因素。這就提示了績效考核組織實施的“一線推動者”通過一些細節(jié)性的工作，促進績效考核的順利推動。比如在績效考核之前制定詳細的考核日程安排，并且明確各主體在里面需要承擔的角色和提交的工作成果，事先做好溝通和時間確認工作；在績效考核實施的過程中，提前一到兩天單獨提示某些可能造成“時間拖沓”的主體按時完成工作，并主動詢問是否存在某些問題或困難；細化考核環(huán)節(jié)中的各類表格，包括將表格中填寫的內容細化、具體化。空泛項目的表格總是不如具體項目的表格填寫起來容易。包括在表格中填寫樣式、樣例等；在考核實施每個階段工作完成之后，及時向部門經(jīng)理或公司領導匯報相關的進展情況，以便于采取相關的工作舉措；在績效反饋環(huán)節(jié)，除了明確反饋工作的時間要求，提供給反饋者其下屬的績效考核成績外，同時提供一些績效反饋中運用到的溝通技巧，甚至在必要時整合一定的資源也加入了此次反饋工作中；這些細致的工作可以有效的幫助考核實施的“一線推動者”順利的推進績效考核工作。當然，如果公司有條件，通過運用HER等人力資源管理系統(tǒng)，能夠有效的控制績效考核實施過程中的工作進程和工作質量，對于績效考核實施按照時間進程順利推進能夠起到事半功倍的作用。

問題三：績效考核成績處理中的技術問題

在績效考核實施的整個過程中，考核實施的“一線推動者”除了擔任“組織

實施”的工作，還要承擔一部分的專業(yè)技術工作。對多個國有企業(yè)的考核實施過程中面臨的這類問題進行分析總結，發(fā)現(xiàn)集中的技術工作或者說是“技術難題”是對于績效考核分數(shù)的處理，準確的講，是對于多個評估主體參與評估后形成的考核分數(shù)差異的處理上。

在績效考核實施的工程中，往往存在著評估主體不同的情況。比如各部門經(jīng)理評估自己部門的員工，各分管領導評估所分管領域的員工，或者由于工作關聯(lián)關系不同，不同的員工對于與自己有工作關聯(lián)的員工進行評估。這種分管、關聯(lián)關系的評估必然會造成多個評估主體，由于個人打分習慣不同，評估所把握的尺度不同，評估分數(shù)之間存在一定的不可比性。而分數(shù)會直接關系到員工的“績效工資”、“獎金”，因而也成為人力資源部最“緊張”的問題之一，也會成為員工中提出“公平質疑”的問題之一。針對這一問題，給考核實施的“一線推動者”提出三點建議。首先，在績效評估中盡量的采取有“交集”的評估主體，同時盡可能的采取“大樣本量”。評估分數(shù)之間存在一定的不可比性，其主要原因是多個評估主體，個人打分習慣不同，評估所把握的尺度不同所造成的。那么如果各評估主體中的交集越大，其評估一致性的可能性也越大。如分管副總的參與會平衡到多個部門，而員工采取全員評估方式也會使得這種交集增大。當重合的樣本越多，不同的樣本越少，個人打分習慣不同，評估所把握的尺度所造成的差異影響會越少，評估的一致性也就比較高了。樣本量大也是同樣的道理。當評估的樣本量越大，其由于個別評估差異所造成的影響會越小，評估的一致性也就比較高了。因而，績效評估中盡量采取“交集”、“大樣本量”的評估方式對于績效考核中規(guī)避“差異風險”是至關重要的。其次，就是統(tǒng)一評估標準。有些時候，由于一些諸如被評估者的工作只被少數(shù)人了解，或者擔心考核工作量過大等客觀因素的存在，評估無法實現(xiàn)“交集”或者“大樣本量”。此時，對于各評估者評價標準的統(tǒng)一就會成為提升評估一致性的關鍵舉措了。盡可能的回避各評估者個人打分習慣的影響，促進對于評估尺度的把握，提升各評估者的評估一致性。考核實施的“一線推動者”可以通過“評估標準培訓”、“試評估”等方式，在績效考核打分的前期先促成評估者對于評估標準的有效統(tǒng)一，然后再開始真正的績效考核評估。此時，各評估主體之間的評估差異已經(jīng)在一定程度上降低，評估差異造成的評估結果不準確的風險在一定程度上被控制了。最后，在通過評估主體控制和

評估標準控制兩步之后，對于評估中仍舊存在的差異，可以采取數(shù)理的方法進行校正。比較常用的校正方法包括平均數(shù)校正、組織績效數(shù)值校正、Z分數(shù)等方法。需要值得注意的是，每一種校正方法都存在者他的假設前提。必然Z分數(shù)的校正，其前提是“認為各被校正單元是一致的”，即認為各被校正單元的績效表現(xiàn)是基本一致的。只有在明確了校正前提的情況下再進行校正，才可能是有意義的校正。

通過對多個國有企業(yè)的考核實施“一線推動者”在實際實施過程中提出的問題進行匯總，發(fā)現(xiàn)“一線推動者”在績效考核中面臨的問題從組織實施到專業(yè)技術的各個層面。以上針對其中比較具有代表性的三個問題進行了分析，并提出建議。同時，在此給到“一線推動者”一些思想層面的建議。即在績效考核實施中多想想“組織”，“在績效考核中要收益什么”，再循序漸近的推動公司的績效考核工作，再以此為基礎解決績效考核中出現(xiàn)的實際問題。相信在績效考核實施的工作中，無論是對于組織還是個人，能夠起到事半功倍的效果。

第四篇：如何實施績效考核系統(tǒng)

案例 A公司是山東一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2000年10月份，該公司在某顧問公司和人力資源部的共同努力下，設計和引進一個科學高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：

（一）雖然整個系統(tǒng)非常科學和實用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；

（二）每當考核完畢，被考核人經(jīng)常以結果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應付而影響了其他工作；

（三）一部分員工對績效評估提出質疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？

（四）管理者對評估結果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視。

（五）管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。

一個績效評估系統(tǒng)在企業(yè)人力資源管理實踐中能否成功，取得兩個關鍵環(huán)節(jié)：一是開發(fā)和設計，這決定了系統(tǒng)本身的科學性和實用性；二是實施過程，這決定了科學實用的評估系統(tǒng)能否真正發(fā)揮其作用。A公司出現(xiàn)上述問題說明系統(tǒng)本身并不存在問題，原因在于該系統(tǒng)在實施過程中，相關人員對系統(tǒng)本身認識不足和方法不當。

診斷 績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作為方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、員工的工作對公司實現(xiàn)目標影響、員工和上級之間應如何共同努力以維持。完善和提高工作績效和如何排除影響績效的障礙方面等問題產(chǎn)生高度的認同和行動承諾，最終通過達成的業(yè)績目標協(xié)議來體現(xiàn)。這也是上級和員工共同學習、共同提高和完成績效的過程。所以整個績效評估的核心工作就是溝通。所以企業(yè)一旦引進績效評估系統(tǒng)，則意味著對管理進行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領導和控制工作轉向雙方真正的合作，這是有效實施績效評估的前提。

A公司應該從以下五個方面著手解決績效評估系統(tǒng)實施過程中的問題

（一）改變管理者和員工的觀念。

第一，績效評估系統(tǒng)的運行效果如何，除了跟系統(tǒng)本身有關外，更重要的還在于實施過程和執(zhí)行的力度。第二，許多管理者和員工認為評估就是在月末、季末和年末針對過去的表現(xiàn)和業(yè)績進行的管理行為，而實際上通過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效。這是實施績效評估系統(tǒng)的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。

（二）設計三級評估體系，即被考核人進行自我考核和由直接領導進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結果的公平性和公正性。例如，如果直接領導的評估結果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調整。

（三）建立績效評估投訴制度。一般來講，由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績效評估委員會，由公司總經(jīng)理直接領導，主要職責是領導和指導績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障。績效評估結果對員工的薪酬和發(fā)展問題將會產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結果有爭議時，可提出申訴由委員會調解仲裁，達致客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應付的局面。

（四）實施大規(guī)模的績效評估培訓

這通常由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來完成。一般從4個方面實施培訓。

1、使管理者和員工認識績效評估系統(tǒng)本身。績效評估系統(tǒng)本身往往比較復雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關。通過培訓，不僅使受訓者對系統(tǒng)的組成及各部分間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效評估系統(tǒng)的意義認識清楚。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事各中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解；通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力；由于上下級經(jīng)常進行持續(xù)溝通，使得員工對于自己得到的考評會非常清楚。

2、培養(yǎng)責任感。績效評估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康模瑥膯T工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。例如，管理者對評估結果的描述和運用簡單而且缺少變化，或者管理者對部屬不實施具體而有針對性的輔導，這往往是責任感不夠而造成的。

3、掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過培訓，（1）使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標；（2）了解績效評估方法、程序和評估標準；（3）如何做績效評估面談及相應的技巧；（4）如何制訂績效改進計劃；（5）如何實施對部屬的輔導。以目標管理卡為例：

概念要旨：這是對公司每一個崗位或職位的工作目標進行動態(tài)管理的工具，可有力地保證工作內容按目標管理的要求全部落實并卓有成效。

培訓要點：使管理者學會運用目標管理卡、對部屬進行目標管理和控制的方法，并讓員工學會利用目標管理卡進行自我管理和考核的方法。

同時以在職輔導為例

觀察結果：人力資源總監(jiān)經(jīng)過為期10天的跟蹤觀察，發(fā)現(xiàn)培訓主管的電話溝通技巧存在一些問題，致使公司長期以來無法與外部的培訓公司建立良好的合作關系。

輔導策略：對培訓主管提供溝通心態(tài)和技巧方面的訓練。

4、有效地處理問題

管理者和員工雖然掌握了績效評估的技巧和方法，但在評估過程中仍然會產(chǎn)生技巧方法以外的問題，這需要通過培訓，使其具備有效處理問題的能力。

（五）做好管理者和員工的工作，使其認識到績效評估規(guī)范管理和提高績效的最佳方法

績效評估是一件復雜和細化的工作。對員工而言，所有員工對本人在考評期內的工作業(yè)績，工作表現(xiàn)進行自我評價和進行述職，需要填交大量表格；對管理者而言，需要對部屬進行目標規(guī)劃、建立管理日志、考勤記錄、統(tǒng)計資料和接受述職等，以便在對被考評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎上，負責客觀、公正的評價，并制定和實施在職輔導計劃。所以許多管理者和員工認為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估系統(tǒng)運行了2－3個周期以后，考評雙方會發(fā)現(xiàn)通過上下級之間的業(yè)績目標合作，可以實現(xiàn)更有效的工作受權；通過考核中的監(jiān)督和指導，可實現(xiàn)管理者對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和措施。績效評估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內部人員的大量溝通來實現(xiàn)。績效評估實踐對管理者和員工也會產(chǎn)生重大影響。

A公司在上述思路和方法的指導下，順利實施了該績效評估系統(tǒng)，實現(xiàn)了預期的效果。相信對大多數(shù)企業(yè)具有借鑒意義。

第五篇：績效考核實施ABC

績效考核實施ABC

一、績效考核推行條件：

1、成立人員機構，考核辦，各單位設置考核員

2、制定設置考核標準細則（各警種目標任務、考核責任，設置被考主考責任部門）。

3、制定考核方案制度。

二、考核步驟

1、各被考核部門向對口考核責任部門的考核員發(fā)送本部門任務完成情況，即上報。

2、各責任部門根據(jù)掌握的信息（上報、本部門掌握的信息），選擇對應細則和被考核單位，直接打分。

3、考評對象有異議，有救濟措施，即被考核單位對考核有意見的，可提出申訴，由考核辦審核確定。

三、常見問題

1、工作性質不同的單位，怎么考核？

可以按工作性質相同的單位分在同組考核，如派出所分組，實戰(zhàn)單位分組、綜合單位分組。

2、各單位工作量不同，如何考核？

可以按單位分配不同的任務數(shù)，總分除任務數(shù)為考核分，完成任務和沒有完成任務，加減對應比率的分數(shù)。

如A派出所任務數(shù)為10人，B派出所任務數(shù)為5人，它們都完成任務時，都得10分，如缺少1人，A派出所扣除1分，B派出所扣除2分。其它以此類推。

3、臨時和專項任務怎么考核？

這種任務的特點就是時間和單位都各不相同，即：有的單位有任務，有的單位沒有任務，有的月份有任務，有的月份沒有任務。

二種處理方法：

1是把臨時任務單獨列出來考核

2是列入新的考核細則中，但做成扣分項，即完成任務不扣分，沒完成任務則扣分。

四、考核心得

1、考核辦要站在局領導的角度，思考怎么實現(xiàn)全局的目標任務。

2、考核不可能完全公平，各警種工作性質工作量均不相同，考核的目的就是隨時考核督促各單位完成目標任務（由全局目標分解）。

3、一是加強組織領導。績效管理是“一把手工程”，沒有領導在績效管理向深推進方面的支持，績效管理是不可能獲得成功的。

4、搞好部門協(xié)同

5、全員參與