第一篇：關于實施績效考核的相關建議

關于實施績效考核的相關建議

9月25日，山西時代光華教育發展有限公司“金達項目組”成員（以下簡稱“時代光華工作人員”）與金達公司王總就績效考核工作的推進進行了溝通，將工作思路進行了明確，即先從部門負責人開始考核，從崗位職責、工作計劃、關鍵業績指標三方面內容進行。

10月15日-10月17日，時代光華工作人員與各部門負責人進行了溝通，對指標進行了確認。

一、關于下步工作計劃

1、由金達公司對尚未確認指標的部門進行確認，確定考核指標。

2、由金達公司制定工作計劃格式，明確相關要求等，開始實行計劃管理，從本月開始制定下月工作計劃。

3、由金達公司審批下發考核內容，并要求部門積累相關的考核數據。

3、金達公司成立考核委員會，組織相關的檢查。

二、為使績效工作取得良好的效果，建議金達公司開展如下工作

1、完善公司的組織架構、崗位職責、管理制度、工作流程等。

2、制定績效工資制度，使考核結果能夠對員工起到激勵作用。

3、開展績效考核方面培訓，統一員工關于對績效考核的認識。

山西時代光華教育發展有限公司

2008年10月21日

第二篇：績效考核項目實施建議

華凌空調項目實施建議

明確目標計劃管理過程控制循環提升

――對于華凌空調績效考核體系實施的建議

目前華凌空調績效考核項目已接近尾聲，新華信項目組在對各個層面人員所提供的建議和意見的基礎上，對績效考核方案進行一些調整，通過對所有軟、硬指標進行細化，以充分保證考核體系的可操作性。同時，為了真正達到“近期可用，遠期可提升”的目標，新華信項目組在就自己對華凌空調的了解，提供一些建議，其目的不僅是為了績效考核體系將來的順利實施，更重要的是希望我們的建議能幫助華凌空調能夠通過管理上的改進，以獲得長足的發展。

? 績效管理的起點――目標設定

績效管理的整體過程是設定目標、確定標準、檢查考評、反饋改進四個循環提升的過程，設定目標是績效管理的起點，各個部門的目標源自于公司整體目標的分解，但是我們在對公司部門經理及以下的員工的訪談中發現，幾乎沒有人能清晰地了解公司的整體目標；公司整體目標的缺位導致各職能部門缺乏明確的導向，影響企業凝聚力，同時也是導致部門間缺乏協作精神的一個因素。

因此，我們建議，華凌空調首先從公司的層面上明確華凌空調的長期的戰略目標及短期的經營目標，并以此作為華凌目標分解的起點，建立華凌空調的目標體系。建立目標體系和目標管理方面，新華信的經驗和基本思路是，首先明確公司長期戰略目標和短期經營目標，在全面分析內外部各種影響因素的前提下，決定公司經營策略，并將公司策略實施落實到各職能部門的職責上，再以部門的承擔的職責確定其細分目標，績效考核時根據公司目標及經營管理現狀選取相應考核指標，具體操作思路可參見《華凌空調業績目標列表》。

建立可操作的目標管理體系，除需要完善的管理基礎以提供詳盡的歷史數，確定具體指標時要結合企業自身情況、行業領先水平及外部環境據等因素，同時，在實際操作中的人的因素更為重要，建議對公司中層及骨干主管人員進行目標管理的培訓，掌握目標管理基本方法和制定目標的技能,使之能夠在理解公

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華凌空調項目實施建議

司目標后能夠將公司整體目標有效地分解到本部門及各崗位上，并以此為基礎建立公司整體的業績目標體系。

? 實施計劃管理，保證目標實現

有了明確的目標并不等于目標能夠自動實現，達成目標需要一個持續努力的過程，沒有良好的過程控制難以保證最終目標的實現，而計劃管理是過程控制的地最有效的手段，但就項目組目前掌握的信息方面來看，目前華凌空調的中層管理人員在計劃管理方面需要進一步加強。

計劃是作為一名管理者的首要職責，加強計劃管理不僅可以提高華凌空調各級管理人員的管理技能，更重要的是可以通過計劃管理增強過程控制力度和提高運作中的協作性；為幫助華凌空調解決企業運作中的協作性問題，同時為了將來計劃考核的順利實施，項目組起草了《華凌空調計劃協調會議管理制度》，建議在近期實施。

? 明晰職責、理清流程

目前由于部分部門之間的職責缺乏清晰界定，或者有所界定但實際操作中沒有嚴格執行，造成責、權、利不對等地現象，同時存在不少流程的沒有嚴格執行的問題，這些問題將影響考核結果的認可度，建議在考核實施前對部門職責和部門間流程進進一步明晰，對跨部門的流程強化執行力，為績效考核的實施掃清障礙。? 實施操作建議

為了降低績效考核體系對生產經營的影響，建議在淡季時實施（八月份），先實施績效考核，根據考核實施效果決定全面與薪酬掛鉤的時間；

因績效考核的操作需要部門各級管理人員投入時間與精力，考核結果的使用也將影響部分人員的個人利益，實施中的阻力是在所難免，要克服阻力，公司高層領導的推動力是方案實施的重要保證；同時建議在項目實施輔導時，除對所有參與考核員工進行考核操作層面的培訓外，還要加強對員工理念的培訓，以達到轉變觀念，減少阻力的目的。

新華信項目組2003-05-20

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第三篇：績效考核建議

關于加強績效考核的幾點建議

績效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學的績效考核體系是進行科學薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是一個優秀企業經營管理的基礎。

一、績效考核的主要作用

1、績效考核是人員聘用的依據。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否。

2、績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降級。

3、績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據，能有效控制人工成本。根據崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營成本的需要。

5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分

運用，有利于企業的健康發展，同時對員工本人也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

6、把績效考核與未來發展相聯系。無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作做出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于把握未來發展的方向和趨勢，使企業進入良性循環的發展軌道，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。

二、具體做法建議如下，請領導參考

1、梳理所有人員的崗位工作說明書，主要是說明本人的詳細工作內容，由各部門以電子版形式匯總報到行政部，根據各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實行末位淘汰或競聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。

2、根據公司管理制度和上海大眾標準要求制定合理績效考核方案，績效考核與工資掛鉤，在績效工資中體現，每月5日前由各部門將績效考核結果報行政部匯總后上報總經理審核，各部門主管領導應負責保證績效考核結果的真實性，行政部負責監督績效考核結果的真實性，員工也可舉報投訴，如發現有弄虛作假的對責任人按管理制度進行處罰。

第四篇：實施績效考核

聞喜縣績效考核大學生村干部。近年來，聞喜縣對全縣范圍的大學生村干部實行績效考核，有效提升了大學生村干部的工作積極性，使上班到崗情況得到了明顯好轉，群眾滿意度得到了明顯改善，形成了你追我趕的良好競爭氛圍。他們的具體做法：一是建立制度，科學測評。大學生村官辦制定出臺了《大學生村干部績效考核實施辦法》，將所有大學生村干部的第13個月工資作為績效報酬基數，采用個人述職、民主測評、個別談話、民意調查和實地考察等方式進行。二是考核突出重點，內容多樣化。將考核內容細化為六大板塊50項，主要涉及新農村建設、安全生產、社會治安、計劃生育、合作醫療和精神文明建設等日常工作內容。在此基礎上，把在重點工作、重要工程項目和創先爭優活動中大學生村干部的表現情況也作為考核的一項重要內容。三是排出等級，獎懲分明。綜合分析大學生村干部的現實表現情況，進行量化打分，評出優秀、合格、基本合格、不合格四個等次。對績效考核綜合排隊倒排15%一次的，本不得評先評優、入黨評模；對績效考核綜合排隊倒排15%兩次的，不得報考研究生；對績效考核聘期累計綜合排隊倒排15%三次以上的不得報考公務員、事業單位工作人員；對績效考核為“不合格”檔次的一律解聘。真正讓工作務實的得到實惠，讓表現不好的無怨言，實現了公平、公正。

（聞喜縣委組織部 郭未來）

第五篇：關于績效考核的幾點建議

關于績效考核的幾點建議

認識

績效考核的最終目標是為了挖掘員工的潛力,提高他們的工作效率,通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高組織的績效。因此，績效考核是一個全面而系統的工作，要保證它的科學性、合理性、有效性，必須要各部門參與共同制訂，不能只依靠辦公室閉門造車。各部門必須要根據自己的專業及工作實際提出考核依據，再由總裁辦公會討論核定，辦公室最后組織完成。

依據

運用《職位說明書》（見例表1）的形式，將公司現有的各職位進行詳細的闡述，以此來作為確定各崗位具體考核內容的依據。重點在于，考核內容必須包括該崗位所有的日常工作的具體闡述。

考核人

被考核人的直接領導考核，公司分管領導審核。績效核等方式

以年前剛傳達的薪金制度為基礎，可以采用績效系數方法。即將績效系數基礎定為1，根據考核內容的不同權重，設定每項考核的系數值，如0.1或0.2等等，考核完成后，將整個系數值相加，便會出現大于1或小于1的系數總值，將每檔次的薪金基礎數（或職位津貼的基礎數）乘以系數總值，結果就是績效工資，即浮動工資。這其中存在一個問題，在普通員工這一檔，必須先確定四個經理等級的核定標準。否則將無法體現出勞動強度和難度的區別。

另外的一種參考辦法就是，重新進行職位分析，更詳細的界定職級，以此來確定崗位工資。再運用績效系數的方法，考核績效工資。這樣就事先已通過分析各崗位的工作性質和工作結果來區別勞動強度和難度的不同，那么在設定績效系數時就能保證所有崗位的統一性。

存在的問題

我們公司有個特殊現象，即人員的跨部門工作。這部分人員的考核將存在幾個問題：如只考核所在主要部門的工作，就會影響兼任部門的工作積極性。如兩部門工作都考核，那么以那個考核結果為準。如果采取兩部門考核平均值的辦法，將會出現他們的勞動強度和難度都大于單純只一種工作的人員，但考核結果并不見得會高于別人，在某種程度上，便會打擊他們的工作積極性。

例表1

職位說明書