第一篇：績效考核方案建議

績效考核評價機制-2010112

5隨著人們觀念和信息技術的更新，績效考評方法也在不斷更新和優化，但在商業銀行的績效考評中面臨著諸多困境和難題，目前商業銀行推行的差異化目標管理和標桿超越機制也存在諸多困惑。本文提出了一些建議和策略。

目標管理和標桿超越機制面臨的困境

如何體現等值傳導，確保分行對總行的戰略傳導并兼顧各分支行的差異化性。由于種種原因，各商業銀行的二級支行，特別是發展歷史較長的國有商業銀行，地域差異和業務優勢各不相同，如果按統一績效指標和規則進行考核，雖然對保證分行戰略落實有積極作用，但也容易在支行之間產生不公平的現象。

如何體現貢獻度和進步率，即存量和增量的問題，使分支行之間的績效目標在難度上具有可比性。一般情況下，存量越大進步的難度越大，存量越小進步就容易，而且存量大的支行，其進步或退步對分行的影響也較大，如何兼顧“大行”和“小行”，確保考核評價客觀、公平、公正，同時，又能保證全行整體的績效目標不落空。

如何體現“簡單清晰”與“科學合理”。隨著精細化管理，績效考核也在不斷改進和更加科學，如何使支行管理者領會上級行的戰略導向，直接通過考核指標、權重設置、計分規則掌握分行的經營意圖。

如何體現商業銀行支行發展的極限問題。面對商業銀行支行發展參差不齊，有些行在當地已處于絕對優勢，市場份額排位第一，份額絕對值較高，同業競爭激勵，提升空間有限，要求繼續進步不現實，必然要考慮發展極限問題。

目標管理和標桿超越機制的策略和方法

目標管理與標桿超越是使企業目標螺旋式上升的動力。目標管理和標桿超越是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。標桿管理是在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，向業內或業外的最優企業學習，從而使自己企業得到不斷改進，進入趕超一流公司創造優秀業績的良性循環過程。

差異化目標管理和標桿超越機制是主要改進之處。一是改變以往多數指標根據排名確定相對分值的做法，使各行的考核得分均可根據本行業績計算得出，不再取決于其他行的得分；二是消除了“分組賽馬”機制下同組行先天差異對考核得分的影響，引導各行將目光由盯住組內各行轉向盯住市場、盯住先進標桿和發展目標；三是有利于各行及時分析績效差距，制訂并實施績效改進計劃。

目標管理和標桿超越機制更切實際，更能體現差異化。實施目標管理和標桿超越機制，主要是結合實際設置多級標桿，鼓勵各行逐步提升績效（如：選擇同業先進水平、全行長期戰略目標作為優秀標桿，選擇同業平均水平、全行平均水平作為合格標桿，鼓勵與先進水平差距較大的各行逐步提升績效，最終達到先進水平），同時適當縮小各檔之間得分差異，減少歷史經營情況對各行績效的影響。

考核指標及計分標桿的設置

考核指標是分行實現戰略意圖的風向標，分行圍繞戰略落實和市場競爭能力提升要求，在設置支行績效考核指標中，適當提高戰略性持續發展指標權重，突出業務和產品戰略，通過指標設置側重點、標桿設定多層級、考核角度的多維度、計分方法的差異化，以達到總行意圖與分行的戰略導向及各二級支行的實際情況基本對接，并為不同規模、不同基礎的支行搭建一個相對公平的競爭平臺。在各項指標內外部標桿的設置和選取上堅持以下原則，力爭體現科學性、公平性、客觀性。

（1）通過不同區間劃分、差異化設置、地區系數調節，使支行之間的績效目標在難度上具有可比性。

（2）根據支行存量貢獻大小，劃分多層級區間，貢獻越小，獲得滿分所需要的進步率（或增長率）越大。

（3）市場份額和資產質量評價時適當考慮支行發展極限問題。

（4）合理設置單項指標得分上下限，使總體評價結果符合各指標權重設置。對于管理相對成熟、預算準確度相對較高的指標，以及市場份額類指標，得分上下限幅度適當設大一些（如利潤、存款、市場份額等指標）；其他指標得分上下限幅度相對設定小一些?？己擞嫹忠巹t的創新

建立客觀的評價體系，形成公正的價值認同。建立以橫向坐標和縱向坐標組成的二維評價體系，橫向標桿主要體現規模、份額、不良率等，鼓勵區間進位，擴大規模，爭取話語權；縱向標桿主要體現指標進步或增長的優秀水平、平均水平，鼓勵實現超越。

具體原理是：將支行納入統一的平臺進行評價，既兼顧大支行對分行的整體貢獻，又鼓勵小支行進步，按照各支行該指標對分行的“貢獻”和各支行該指標的“進步”，逐級分層排列，設置評價等級，評價等級分別對應該考核指標標準分值的基本得分位。

記分規則以碼表形式速查，簡單易懂。在計分規則上，引入“基本分位”概念，按照橫坐標區間（規模、份額、不良率）和縱坐標標桿（進步率、增長率）共同確定某行該指標的得分“分位”。規則更加清晰、明了，能讓管理層一眼看出干到什么程度就能大體得到多少分值，具體的算法可以交由后臺經辦人員。并根據以上原理，以經濟價值增加值（EVA）指標舉例，建立以EVA貢獻度和進步率分別為橫向坐標和縱向坐標的二維評價體系，各管轄行EVA指標的績效表現納入二維空間進行對應評價，計算各行該指標考核得分。

在基本分位基礎上，為進一步體現區間內的差異和各區間得分的平滑度，避免跳躍式得分，在區間內達到下限標桿得到基本分位的基礎上，增加超越得分，即進步率超過所在區間下限標桿加相應的超越分位。

指標得分=[基本分位]+[超越分位]

相應的分位=[（實際進步率-本期區間進步率最小值）/（進步率上一區間最小值-本區間最小值）]×（進步率上一區間基本分位-本區間基本分位）

目標管理和標桿超越機制未來方向的思考

展望績效考核評價發展方向，實施“目標管理+標桿超越”的差異化管理和考核，進一步改進考核技術方法，增強考核的針對性，對績效管理提出更高的要求，要對考核指標的實際情況進行認真分析和研究，關注目標和標桿，建立預算動態調整機制，加強目標管理和標桿超越，最終實現更有針對性的“一行一策，一行一標”的差異化考核。

“一行一策，一行一標”的前提，是區域或個體有特色的發展戰略和定位，為加強目標管理和標桿超越的有效性和針對性，上級各管理層應逐行研究，區別對待，制訂各支行的發展戰略，根據轄屬各行不同的戰略定位，選準標桿，實施“一行一策、一行一標”的差異化考核管理模式，使績效考核與發展目標相互銜接，確保規劃和考核的有效性。在實施過程中，要注意對各行考核指標設置、分值權重等考核內容與業務管理部門和各支行進行溝通、反饋，確定績效考核評價能準確把脈各支行的業務重點和經營特色。

第二篇：績效考核建議

關于加強績效考核的幾點建議

績效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學的績效考核體系是進行科學薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是一個優秀企業經營管理的基礎。

一、績效考核的主要作用

1、績效考核是人員聘用的依據。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否。

2、績效考核是人員職務升降的依據?？己说幕疽罁菎徫还ぷ髡f明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降級。

3、績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據，能有效控制人工成本。根據崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營成本的需要。

5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分

運用，有利于企業的健康發展，同時對員工本人也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

6、把績效考核與未來發展相聯系。無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作做出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于把握未來發展的方向和趨勢，使企業進入良性循環的發展軌道，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。

二、具體做法建議如下，請領導參考

1、梳理所有人員的崗位工作說明書，主要是說明本人的詳細工作內容，由各部門以電子版形式匯總報到行政部，根據各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實行末位淘汰或競聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。

2、根據公司管理制度和上海大眾標準要求制定合理績效考核方案，績效考核與工資掛鉤，在績效工資中體現，每月5日前由各部門將績效考核結果報行政部匯總后上報總經理審核，各部門主管領導應負責保證績效考核結果的真實性，行政部負責監督績效考核結果的真實性，員工也可舉報投訴，如發現有弄虛作假的對責任人按管理制度進行處罰。

第三篇：關于績效考核的幾點建議

關于績效考核的幾點建議

認識

績效考核的最終目標是為了挖掘員工的潛力,提高他們的工作效率,通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高組織的績效。因此，績效考核是一個全面而系統的工作，要保證它的科學性、合理性、有效性，必須要各部門參與共同制訂，不能只依靠辦公室閉門造車。各部門必須要根據自己的專業及工作實際提出考核依據，再由總裁辦公會討論核定，辦公室最后組織完成。

依據

運用《職位說明書》（見例表1）的形式，將公司現有的各職位進行詳細的闡述，以此來作為確定各崗位具體考核內容的依據。重點在于，考核內容必須包括該崗位所有的日常工作的具體闡述。

考核人

被考核人的直接領導考核，公司分管領導審核?？冃Ш说确绞?/p>

以年前剛傳達的薪金制度為基礎，可以采用績效系數方法。即將績效系數基礎定為1，根據考核內容的不同權重，設定每項考核的系數值，如0.1或0.2等等，考核完成后，將整個系數值相加，便會出現大于1或小于1的系數總值，將每檔次的薪金基礎數（或職位津貼的基礎數）乘以系數總值，結果就是績效工資，即浮動工資。這其中存在一個問題，在普通員工這一檔，必須先確定四個經理等級的核定標準。否則將無法體現出勞動強度和難度的區別。

另外的一種參考辦法就是，重新進行職位分析，更詳細的界定職級，以此來確定崗位工資。再運用績效系數的方法，考核績效工資。這樣就事先已通過分析各崗位的工作性質和工作結果來區別勞動強度和難度的不同，那么在設定績效系數時就能保證所有崗位的統一性。

存在的問題

我們公司有個特殊現象，即人員的跨部門工作。這部分人員的考核將存在幾個問題：如只考核所在主要部門的工作，就會影響兼任部門的工作積極性。如兩部門工作都考核，那么以那個考核結果為準。如果采取兩部門考核平均值的辦法，將會出現他們的勞動強度和難度都大于單純只一種工作的人員，但考核結果并不見得會高于別人，在某種程度上，便會打擊他們的工作積極性。

例表1

職位說明書

第四篇：關于績效考核的建議

關于專業技術類績效考核的相關建議

1.分工明確

此項是績效考核的根基。明確每個人是什么崗位的，每個崗位要做什么工作，不同的工作需要和哪些不同的同事配合，每件工作傳遞報送的流向（建議每個員工按以上要求書寫個人目前的《工作范圍書》）

2.責任到人

此項是在分工明確的基礎上更深一層的要求，必須確保每一項工作有人負責，即該員工對該工作有專業的獨立勝任能力，即履行從事該工作的義務，同時享受完成工作帶來的工資獎金（建議在第一點基礎上，主管領導制定出一份分工明確、責任到人、可以量化考核的《工作職責書》，下發并要求嚴格執行）

3.賞罰分明

該項是激勵員工積極性的一種方式，賞有功者，罰有過者，對于功過皆有者，此處，功過不能相抵，即為賞罰分明。[建議賞罰相當，而不是目前罰大于賞（只有扣分的份，沒有加分的命），而且要做到賞的正大光明，罰的嚴明公正]

4.量化考核

這是最最關鍵的一條主線，績效考核，考核的既然是和大家養家糊口的錢緊密相關的績效，那么就應該仔細，仔細，再仔細，否則就是件談錢傷感情的事。

量化，是把每件工作到要以可以折合成貨幣衡量途徑的方式來考

核。

看似復雜，其實就是按時按量完成。

按時即最晚完成工作的時間點（一般是天，需要的話可以是小時點）

按量即保質保量，準確無誤。（建議同第二點）

5.信息公開

敢作敢當，在員工眼里這點是領導層負責任的表現。每個人扣了幾分，為什么扣分，都應公布，而不是讓員工猜。（建議使用群郵件形式發送到個人）

這里僅僅對專業技術類別的績效考核，不涉及管理類和能力類。個人拙見，僅供參考。

第五篇：績效考核方案

績效考核方案

一、總則

為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并形成以考核為核心導向的人才管理機制.2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；

2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內：

1、試用期內,尚未轉正員工

2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別 考核時間復核時間 考核終定時間

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

轉正考核 按公司招聘調配制度執行

晉升考核 按公司內部晉升制度執行

注：

1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、考核是公司對全體（正式）員工工作表現進行考核，年中考核是對考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力

資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：

考核對象 初評（員工自評后）匯總部門 復核

分公司副總級 總經理、相關職能總經理 人力資源部 主管副總裁

分公司總工 分公司總經理 人力資源部 主管副總裁

分公司總經理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

職能副總級 職能總經理 人力資源部 主管副總裁

考核對象 初評（員工自評后）匯總部門 復核

職能總經理 員工自評 人力資源部 主管副總裁

分公司副總經理以下人員的考核

部門經理級 主管副總經理 分公司人事 總經理、相關職能總經理

部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定

技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定

注：對于分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。

七、考核標準

人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。

公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權重比例圖：

考核項目 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類

業績考核 約占70％ 50％ 40％

能力考核 約占15％ 30％ 30％

態度考核 約占15％ 20％ 30％

員工考核總得分＝業績分＋能力分+態度分

八、考核表

1、考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、考核結果的等級評定：

全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高

考核總分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％

優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％

中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％

有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％

急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％

注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估

2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。

3、間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。補充建議：

當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大,甚至跨越檔級時：

1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

2、如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況

3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時

1、建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。

十一、考核申訴

1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

2、部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。

3、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。

十二、考核與獎懲

1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

①特優員工：原則上崗位津貼上調一級

②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調整.④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。

2、考核為“有待提高類”員工的處理

① 崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理

② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。

③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。

3、考核為“急需提高類”員工的處理

① 該員工崗位津貼在考核結束后下調一級。

② 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次考核開始前不作調整。

十三、附則

1、本制度的解釋權歸人力資源部。

2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。