第一篇：從海爾物流看企業成功實施ERP之關鍵

從海爾物流看企業成功實施ERP之關鍵

一、引言

ERP是當前的熱點話題之一。在大力推進制造業信息化的今天，ERP在我國的熱度可以高過以往任何時候。但是，熱鬧之余人們也發現，ERP在企業的應用成效并不讓人十分樂觀。于是，ERP就成了一塊燙手的山芋。

怎樣才能使ERP在企業成功實施？人們總結出了很多有益的經驗，如ERP是“一把手工程”、“實施ERP要選擇好供應商”、“培訓、培訓、再培訓”，“供應商、顧問師的服務”、“基礎數據的完善”??，等等。但是，在眾多的經驗和措施當中，很少有見到把企業物流管理作為成功實施ERP的關鍵要素的。

最近有機會對海爾物流體系進行了較為仔細的考察，除了從中學到不少在物流管理方面的成功經驗外，還看到了許多對成功實施ERP有借鑒價值的地方。其中使人感觸最深的，就是海爾物流系統在保證成功應用ERP中的巨大作用。

二、供應鏈物流

供應鏈關系管理 ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶制造網絡供應網絡分銷網絡物流;信息流供應物流生產物流分銷物流圖例：圖1 供應鏈物流示意圖 要理解物流管理對企業成功應用ERP的巨大作用，首先應該從整個供應鏈上的物流特征談起。圖1是一個典型的供應鏈系統及物流的簡單分類。我們可以簡要地將供應鏈系統分成三個大的網絡：供應網絡、制造網絡、分銷網絡。供應網絡是指供應鏈上游環節各個供應商企業結成的網絡，為核心企業提供各種生產產品（提供服務）所需之物料，也可以稱為流入物流；制造網絡在這里狹義地指制造商生產環節結成的網絡，而不是整個制造網絡；分銷網絡則是指產成品從制造商分撥到各個地區配送中心以及從地區配送中心再到最終用戶的網絡，也可以成為流出物流。相應地，我們可以認為與三個網絡匹配存在有三種物流形態：供應物流、生產物流、分銷物流。

顯然，一個企業的供應鏈系統是否具有競爭力，不僅要看這個企業自身的管理水平，而且還要看它和整個供應鏈上合作伙伴運作的協調水平。具體到物流管理而言，就是對供應鏈上的三個主要物流過程的運作要有很高的管理水平，才能使供應鏈系統真正具有競爭力。

通常聽人們說，供應鏈上的各種形式的物流過程能否順暢，取決與供應鏈上的信息流管理，也就是說，是信息流決定著物流的效率。而事實上ERP與供應鏈管理、電子商務與現代物流已是相輔相成、互為保證的了。我們今天這個話題就是從物流管理是如何保證ERP順利運行展開的。

三、海爾物流的特點

2001年3月31日，“海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。海爾物流的成功經驗已在不同場合有過詳細報道，此處就不再贅述，只是做一簡要歸納。

在海爾，首先根據其發展戰略的需要，改變了傳統的按庫存生產（MTS）的模式，轉而采用按定單生產（MTO）的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式，全球供應鏈網絡得到了全面優化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產品質量和JIT交貨。

海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產品品種達7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米。

在海爾的流程再造中，建立現代物流體系是其關鍵工程。重整物流，就要以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存的。如果把傳統的企業的倉庫比做水庫的話，很多企業的問題就是出在水庫把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫的閘門都打開，讓水流動起來，變成一條暢通的河流。

海爾物流的成功在于抓住了JIT采購、JIT送料和JIT分撥的關鍵環節。而在這三個JIT中，JIT

采購和JIT送料這兩個環節對于提高制造型企業的競爭力來講有著不可估量的影響。

象海爾這樣生產類型的企業，其流入物流（種類和數量）遠大于流出物流。海爾流出的有58個門類、1萬3千多個品種，而流入的卻高達26萬種各類物料。流入與流出的種類比例達到了約25：1。可想而知，流入物流的管理難度要遠大于對流出物流的管理。要想實現按單生產，關鍵是要抓好流入物流。但是，流入物流管理的難度遠大于對流出物流的管理。這里面不僅有物料種類繁多、數量龐大的原因，還有因物流整合而觸及各方利益的深層次原因，因此，海爾人付出了艱苦的努力，終于掌握了流入物流這條巨龍。

海爾在整合物流過程中，牢牢地抓住了流入物流管理這個七寸之處。首先，通過優化供應商組合，與供應商建立了動態優化的戰略合作關系，并在采購過程與供應一起推進準時制采購，通過信息網絡和SAP/R3軟件系統，成功地與供應商一起建立了JIT運行機制。其次，在企業個生產基地內部的生產物流（物料配送）的組織上面，也采用了需求拉動式的送料方式。根據裝配線上的消耗及生產訂單，向配送中心發出拉料指令，配送中心根據拉料需求組織配貨，并準時配送到所需要的工位，建立了有效的五定（定單、定點、定時、定量、定人）管理模式，最大限度地保證了生產計劃的執行，同時降低了在制品的占用量。

四、海爾物流為成功應用ERP提供了新的經驗

ERP是目前社會上另一個熱門話題。許多企業都已經或正在實施ERP。但是，凡是經歷過實施ERP的企業都感受到，ERP不是一個容易吃到的果子。很多企業投入了無法計量的人力物力財力推進ERP，然而留給它們的卻是痛苦和無奈。導致這種現象的原因是多種多樣的，我們這里也無意去做更多的評價，只是受到海爾物流的啟發，發現物流過程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。

1、沿供應鏈整合的海爾物流為ERP成功運行打下了基礎

海爾物流體系的建立，雖然大部分的工作是在海爾內部完成的，但他們并沒有僅把眼光盯在單一企業流程上面，因為他們認識到，影響產品競爭力的因素來自整個供應鏈而不是某一個企業。能否實現按單生產的價值，關鍵在于能否對客戶需求做出迅速的反應，而且這種反應并不僅指海爾一家企業，而是牽涉到整個供應鏈能否對客戶需求做出迅速的反應。在影響供應鏈系統的快速反應能力中，物流又是最關鍵的一個要素。因此，海爾的物流系統貫穿了整個供應鏈上的各個環節。通過實施按單生產、JIT（Justintime）采購、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不穩定因素，為供應鏈中游和上游的制造商和原材料供應商提供穩定而可靠的需求定單，最大限度地減少了信息扭曲。這正是供應商、制造商和零售商采用供應鏈的最大利益所在。海爾人認識到了這一價值，并將其挖掘出來，形成了現實的利潤。所以，海爾物流的整合不僅涉及集團內部各個部門、各個公司，而且涉及到上游的供應商、下游的分銷和零售商，使ERP系統的運行具備了良好的物理條件，如圖2所示。

供應鏈關系管理 ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶 生產能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 制造網絡供應網絡分銷網絡 JIT采購 JIT配送到工位 JIT分撥物流信息流圖2 ERP系統運行的基礎環境 反觀其它企業，由于缺乏對從上游的原材料和零部件供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃，致使物流過程在整個供應鏈不能暢通，更談不上同步化運作，物料配送中斷的事情時有發生，嚴重地打亂了供應鏈上物流和信息流的連續性，使ERP缺乏必備的基本運行環境，許多企業就是為此付出高昂的代價。

2、緊扣JIT采購和JIT配料關鍵環節的作用

以海爾物流的經驗看，由于抓住了JIT采購和JIT送料的關鍵環節，海爾不僅成功地實現了物流整合的預定目標，同時也解決了許多企業在實施ERP時所面臨的難題：生產管理。由于ERP是“計劃主導型”的管理模式，因而很多企業的ERP系統可以比較容易地解決生產計劃、采購計劃、分銷計劃等等計劃的制定問題，而對如何確保計劃的落實則顯得準備不足。于是出現了這樣的現象：計劃制定出來了，但是由于沒有建立起強有力的生產管理、特別是生產過程中的物流管理機制，生產計劃中所要求的各種物料不能準時采購和配送到位，從而拖延了產品按計劃出產。拖延了的計劃又影響到下一個生產周期的安排，如此使生產過程進入了惡性循環的混亂狀態。由于ERP制定出來的計劃不能得到落實，失去了指揮企業資源最優利用的作用，因而使人感到ERP沒有用。

3、按單生產的好處

ERP也強調“需求牽引”理念，但問題是這里的“需求”從何而來，它能否準確牽引上游的供應鏈。如果需求是不確切的，這時的牽引機制就存在很大問題。“需求牽引”這一先進管理模

式本身沒有問題，問題往往出在用不準確的信息去牽引上游的各級供應商，物料到了、臨近生產時才最后知道實際需求量，這時多出來（或短缺）的物料就會形成多余的庫存（或缺貨），由此引發一系列的問題，形成惡性循環，如圖3所示。

不僅如此，由于需求不確定，導致供應商和本企業生產不準確，反過來會沖擊原有計劃，計劃人員不得不根據已經存在的庫存重新調整生產和供應計劃，進而打亂已經安排好的計劃，破壞物料供應平衡，臨時再去抓資源。最后的結果是：整個系統始終處于不斷變更的狀態，一切計劃都失去了作用。由于很多ERP軟件處理起這種臨時計劃變更很麻煩，有些管理人員又不是很熟悉ERP軟件的操作，所以干脆丟掉系統，直接以人工調度，不知不覺又回到傳統的管理模式上去。反過來，他們還會認為ERP不好用。于是，投資上千萬元的ERP系統就被閑置起來了。

海爾的實踐說明，由于整個供應鏈系統采用的是按單生產方式，同時又將供應物流和生產物流做好了（JIT采購和JIT送料），從而消除了生產的盲目性，使需求信息準確性提高、信息扭曲程度減少，因而生產計劃可以得到落實。生產計劃執行的準確性提高了，減少了反復調整的現象，反過來又保證了對供應物料需求的準確性，使整個系統步入一個良性循環，如圖4所示。

4、轉變對應用ERP的認識

過去，人們常把ERP的實施看作是一種項目型的管理活動。比如一個企業要上ERP系統，就成立一個項目小組，指望一次投資長期見效，系統安裝成功就算項目完成了。實際上，ERP是企業日常工作的一個組成部分，在經過初期建設之后（就是人們常常理解項目實施），更多的事

情是在日常生產和經營活動中保證ERP的順利運轉。否則的話，即使初期ERP軟件成功運行、項目能夠通過驗收了，如果后期沒有強有力的使用保障體系，昂貴的ERP系統仍然會扔在一邊無人過問。

海爾之所以能使ERP（SAP/R3）系統發揮作用，就在于他們能夠在日常生產和經營中不斷學習和掌握應用ERP的知識和經驗，就象企業要不斷開發新產品一樣、不斷進行市場開拓一樣，在組織上有一整套保證體系，如物流推進本部、商流推進本部等。通過不斷地、持續地在ERP應用上投入巨大的人力和物力，才能使ERP系統起到它應有的作用。如果只是停留在ERP系統在計算機上調通了、能正常運行了就認為ERP項目完成了的認識水平上，想讓ERP系統真正發揮作用是不可能的。

第二篇：企業實施ERP的關鍵

企業實施ERP的關鍵

ERP(企業資源計劃系統)的主要宗旨是將企業的各方面資源(人力、資金、信息、物料、設備、時間、技術)充分調配、平衡和優化,為企業提高資金運營水平、建立高效率供銷鏈、減少庫存、提高生產效率、降低成本、提高客戶服務水平提供強有力的工具,同時為高層管理人員經營決策提供科學的依據,有效地提高盈利,最終全面建立企業競爭優勢,提高企業的市場競爭力。

一、全面考察，總結實施的經驗和教訓，制定規避風險的措施

對實施ERP的情況進行了實地考察。先對ERP軟件廠商、ERP實施企業、ERP實施咨詢公司等進行了考察。對實施成功和失敗的因素進行了全面認真地剖析，對實施風險因素如企業負責人的認知和決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、實施企業基礎管理、人員素質、項目投資等進行評價，并制定了相應的規避風險的措施。

二、慎重選擇，化解風險

組織評審小組對ERP經營公司提供的解決方案進行了全面的分析評估，對軟件類型及功能特點、實施咨詢公司的實力及業績、項目投資等進行綜合評估，并最終選擇。

三、立足企業實際，制定切實可行的實施策略

實施ERP不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業務流程的重要決策。ERP要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然后進行簡化、重組，最后實現操作自動化。總體規劃如何定位、流程再造如何進行、實施范圍、實施步驟等如何確定，必須從企業實際情況出發，要充分考慮企業自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行。全面開花、一蹴而就，其結果可能因各種條件的限制而導致失敗。

實施策略要點是：總體規劃、分步實施、重點突破、持續改進

四、實施步驟

1、成立信息化項目實施小組，負責實施過程中重大問題的決策、項目實施過程的具體組織、監督和檢查、協調和管理、實施和改進等工作。

2、加強教育和培訓。在實施ERP過程中，有幾個不容忽視的問題：一是ERP是個新事物，職工對ERP知識了解很少；二是ERP系統集合了BPR、CIMS、虛擬企業、協同商務等龐大的新名詞和外文詞匯，需要參與項目實施的人員了解和掌握這些概念的真正的含義；三是實施咨詢顧問對企業生產工藝和具體業務流程了解較少。這些問題，都需要通過強化教育和培訓來了解和掌握相關的知識和業務，使大家在同一個平臺上更好地溝通和交流。對中層以上管理人員、項目實施業務骨干、最終用戶等，通過集中培訓、資料宣傳等多種形式，進行不同層面的ERP知識的介紹，系統知識的培訓。

3、堅定信念。實施ERP，有一條普遍接受的所謂“幸福曲線”，很形象地反映了實施ERP過程中不同階段的感受，可以將它比喻為馬拉松比賽，起跑時很興奮，信心十足，跑過一段后進入相對平穩階段，隨后便會經歷一段最痛苦、最艱難的過程，在這段過程，有的人喪失了信心，選擇了放棄，敗下陣來，永遠成為失敗者；有的人堅定了必勝的信心，勇敢地堅持下來，最終闖過了難關，取得了最后的勝利。所以，企業要通過各種手段，如建立激勵機制等，以次來提高所有實施人員的積極性和堅定不移的信念。

4、科學的流程規劃。首先按照扁平化、流程化、規范化、標準化、科學化的系統要求，對現有的組織機構和業務流程進行整合、梳理和規范，按照“簡捷規范、集中統一、權責明確、適用高效”的原則，對企業的內部管理進行重組和調整，在系統配置前完成組織機構的整合和流程再造，通過對業務流程的重組和規范，消除部門職能交叉、多頭管理等問題。實行生產物資集中采購、倉庫物資集中管理、產品集中銷售、財務集中管理、質量統一標準等，管理職責明確、流程簡捷、層次分明，為系統配置創造條件，為系統順利上線運行奠定基礎。

5、初步建立一個實時、共享、集成的信息系統平臺，實現 “物資流、資金流、信息流”三流統一、集成與共享。通過系統平臺，企業決策層可以隨時了解和掌握物資采購、產品銷售、生產計劃、物資庫存、質量狀態、產品成本、應收應付等各種供、產、銷及成本和財務信息，提高了工作和決策效率。

6、發揮利用系統功能，促進制度創新，細化基礎管理工作。通過對原始數據進行全面清理、整理，將各類業務基礎數據導人系統管理。系統運行過程中相關主流程業務過程的結果數據，能夠實時從基層進入系統，達到業務數據及時、透明、真實、準確，細化基礎管理工作。

7、通過系統查詢和監控功能，各業務部門能夠及時了解和檢查業務進展情況、及時發現并快速處理存在的問題，及時發現和堵塞管理漏洞，進一步強化管理基礎工作，提高工作效率和管理水平。

8、實現按訂單生產，提高快速響應市場和客戶的能力。通過訂單管理功能，使客戶需求與生產計劃和實際庫存達到統一平衡。通過快速查詢系統集成的數據，銷售人員就可以及時承諾客戶和平衡資源。

五、ERP運行注意事項

1、項目定位要準確。實施ERP，必須和企業的發展戰略目標緊密結合起來。軟件選型、實施內容、實施范圍、實施步驟都要和企業發展戰略的階段性目標結合起來，定位要準確。企業實施ERP應站在企業長期發展戰略的高度，去把握ERP系統的功能和技術的先進性。

2、風險規避。實施ERP的風險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、實施咨詢隊伍；也有來自企業內部的，如企業實力、投資規模、資源及管理狀況和項目實施過程控制等，哪個環節考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。所以，如何規避風險，是每一個想上或正在實施ERP的企業慎重考慮和解決的重要課題。“幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻各有各的不幸”，上ERP的道理也是一樣。

3、“負責人”工程。要發揮“負責人”的作用。ERP之所以被稱為“負責人”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領導層出面把員工調動起來，有時還需要力排眾議、強制執行。如果沒有企業領導層的強力推進和企業員工的密切配合，多少ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。

4、科學的流程再造。對于企業來說，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過于復雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產生抵觸情緒；此外，流程重組還會重組掉部分人的權利，那么這部分人對ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實施。因此，實施ERP，除了公司“負責人”要發揮作用外，單位內部各部門的“負責人”的作用也不容忽視，不能很好地發揮這部分人的作用，實施ERP的成功率將大打折扣。

5、重視培訓。

一要培訓領導，提高認識，發現需求。由于要建的是一套新的神經系統，故企業領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論、比較來開闊眼界，提高認識，統一思想。其中的關鍵是負責人要認識到位。

二要培訓骨干，學習經驗，增長才干。由于ERP系統一經運轉就不可停止，系統的穩定性、安全性、可靠性和先進性就顯得非常重要。因此，企業一定要擁有一支掌握IT技術的骨干力量。他們既懂企業流程，又有IT技術，能夠用IT語言描述企業流程，可以成為企業與軟件公司合作的基本力量。

三要培訓員工，統一認識，掌握技能。任何ERP系統，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實施ERP前，企業一定要以多種形式教育和培訓職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統一認識，自覺學習，形成積極投身信息化工程的氣氛。

6、建立激勵機制，留住人才。企業實施ERP的過程，也是一個培養人才的過程。每一個項目結束，都會有一批業務骨干和IT技術骨干，成為支撐ERP系統運行的中堅力量。由于企業外部的強烈需求和較高待遇的誘惑，這部分骨干往往處于不穩定狀態，如果處理不好極易跳槽，一旦跳槽，對企業自身的ERP系統運行會帶來影響。因此，必須及早建立相應配套的激勵機制，吸引人才，留住人才，無論是對企業還是對個人來說都是明智的選擇。

7、持續改進。企業信息化建設的過程是一個持續改進、不斷完善的過程。企業信息化建設的速度受到企業員工素質水平、資金持續投入力度、基礎數據積累程度及社會環境發展狀況等因素的影響。要充分發揮信息化系統的功能和優勢，就要不斷地提出新的目標和要求，制定相應的推進措施，通過持續不斷地改進和完善，實現信息化帶給企業的最大效益。

第三篇：實施ERP的關鍵成功因素分析

系統化、信息化的管理是企業提高效率的根本所在,而ＥＲＰ(Ｅｎｔｅｒ ｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ)的實施正是解決此問題的有效途徑。然而據安達信公司的調查統計,從1991年起計算,中國企業引進的ＭＲＰⅡ、ＥＲＰ項目中約有50%的項目徹底失敗,約有30%至40%的系統沒有實現系統集成或只實現部分集成,只有10%至20%的項目能按期、按預算成功實施。因此,對企業實施ＥＲＰ的關鍵成功因素進行分析研究就顯得非常重要。本文目標是綜合國內外現有研究成果,結合國內企業實施ＥＲＰ的實際情況,識別出影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素,從而為中國企業實施ＥＲＰ戰略提供可靠的理論指導。

一、文獻回顧

關鍵成功因素(ｃｒｉｔｉｃａｌｓｕｃｃｅｓｓｆａｃｔｏｒｓ,ＣＳＦ)的相關概念首先由Ｈｏｌ ｌａｎｄａｎｄＬｉｇｈｔ(1999)將其引入到ＥＲＰ的研究范疇,將關鍵成功因素定義為確保ＥＲＰ項目成功所必須注意的一些因素。

在國內研究方面,大連理工大學的仲秋雁等人在大規模文獻回顧的基礎上將ＥＲＰ關鍵成功因素分為5個大類:領導因素、業務流程重組、項目管理、變革管理和外部支持。通過實證研究最終確認五類因素是中國企業實施ＥＲＰ的成功關鍵因素,其中變革管理和業務流程重組對中國企業ＥＲＰ實施成功的影響最大。重慶大學的李奔波等也對ＥＲＰ實施影響因素進行了實證研究,該研究中將實施ＥＲＰ的影響因素分為項目組織成員的素質、項目預算、管理基礎、軟件選型、項目實施等幾類。結果表明:項目組織成員素質、ＥＲＰ項目預算、企業管理基礎、ＥＲＰ項目實施是ＥＲＰ實施績效的顯著影響因素,而項目組織成員素質則是根本影響因素,而軟件選型與ＥＲＰ實施績效沒有顯著的正相關關系。

暨南大學的劉少云(2003)在他的研究中,通過文獻研究及理論分析,描述了若干成功實施的因素,之后輔以案例驗證的方法去驗證了所描述的成功因素的有效性,結果發現在20個因素中有3個非技術性因素是實施ＥＲＰ成功的關鍵中之關鍵,就是:(1)要有高層領導的重視及支持,(2)要加強員工培訓,(3)要重視業務流程重組(ＢＰＲ)。他最后建議企業在購買ＥＲＰ軟件前,先做好這3個因素,尤其是ＢＰＲ,要做漸進的,從而減低風險,提高實施成功的機會,令企業整個經營管理的變革過程更加有效益。

二、案例研究

為了更好的結合我國ＥＲＰ實施的實際情況來確定影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素,本文選擇一家以制造為主業的大型國有企業作為研究對象,該企業成功實施了國內一軟件供應商的ＥＲＰ軟件。作者對該企業實施ＥＲＰ的整個過程進行了詳細的調研,并通過與企業中參與了ＥＲＰ項目實施的幾位部門負責人的深度訪談,進一步地了解了該企業推行ＥＲＰ狀況,結果總結出如下一些工作對該ＥＲＰ項目實施的最終成功起著至關重要的作用:整個項目實施過程都得到了企業的高層領導的全力支持;聘請了專業的咨詢公司作為ＥＲＰ項目實施商;吸收了業務部門經理參與到項目小組中,并承擔重要角色,ＩＴ部門僅起到支持作用;成功的業務流程的調研;進行了多層次全方位的教育和培訓;項目小組內部以及項目小組與客戶之間會經常性地進行交流與溝通,強調團隊合作;由一位經驗豐富的實施顧問擔任項目經理,在整個項目小組中,項目經理負責整個項目管理的工作。

三、專家顧問的訪談研究

本文采用訪談研究的目的在于從具有豐富ＥＲＰ實施經驗的專家、顧問那里獲得對研究問題更深層、更具體的數據資料,從而可以結合文獻研究、案例研究所得到的結果,更好地確定影響ＥＲＰ成功實施的關鍵因素。本研究選擇了四位具有豐富經驗的ＥＲＰ實施顧問,四位高級ＥＲＰ實施顧問來自于三個國內ＥＲＰ軟件的供應廠商,具有三年以上的ＥＲＰ軟件的實施經驗。訪談的形式采取電話預約,上門拜訪的形式,在訪談開始階段,向每位實施顧問表明本次訪談的目的及意義,之后結合事先所確定的訪談提綱進行深入的訪談,訪談提綱大致內容如下:您認為實施ＥＲＰ項目的過程當中最關鍵的因素有哪些?還有哪些因素,也許這些因素很微不足道,但您認為它會對最終實施效果產生積極或消極的影響?根據您的經驗,造成一些ＥＲＰ項目實施成效不明顯的主要原因有哪些?在項目的實施過程中經常會遇到哪些問題或困難?訪談的過程中進行了錄音,以防止重要信息的丟失。對四位專家顧問全部訪談結束后,對通過訪談所收集到的數據進行了匯總,總結如下:專家顧問一致認為ＥＲＰ的實施人的因素最重要,包括企業各層的管理人員、企業的員工、實施顧問、項目經理、項目實施團隊等,其中企業各層管理人員的態度是重中之重;除了人的因素還有其他一些因素對ＥＲＰ的實施效果起著重要作用,如:企業本身的管理基礎、適合企業自身業務發展的軟件、制定明確的里程碑、項目團隊內部以及與客戶之間要保持良好的溝通、全方位多層次的培訓、實施費用的有效管理、基礎數據的準備與轉換等等;造成實施成效不明顯的主要原因,各位專家顧問沒有統一的答案,認為和企業自身的實際情況相關,總之失敗的原因往往是多種因素綜合導致的。

四、關鍵成功因素的確定

結合文獻回顧、案例研究以及專家訪談的研究結果,本文確定了如下16個影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素:

1.高層領導的參與與支持。ＥＲＰ項目是“一把手工程”,只有高層領導重視才能使ＥＲＰ實施獲得成功。因為領導者決定企業的經營目標,實施ＥＲＰ是為了配合企業經營目標的實現,因此作為企業經營目標的決策者當然應該對此給予足夠的重視及支持。

2.聘請外部實施顧問。聘請并適當地利用合格有經驗的ＥＲＰ實施咨詢服務顧問是實施ＥＲＰ成功的重要條件之一,咨詢顧問是介乎企業與軟件廠商的中間人,有獨立客觀的立場,具有較好的跨學科的知識,輔以實施方法論的指導,能夠在幫助企業管理現代化和信息化建設中發揮很大的作用。

3.企業本身的管理基礎。正如一個高級實施顧問所言“ＥＲＰ工程是一個錦上添花的工程,而不是雪中送炭的工程,如果公司原有的管理非常混亂,那么ＥＲＰ的實施只會使企業的管理更加混亂,同時如果公司員工的基礎素質較低,那么買回來的東西沒有人為去駕馭,又有什么意義呢!”由此可見企業本身的管理基礎對ＥＲＰ的實施起著重要的影響作用。

4.項目小組的能力與構成。項目小組將參與ＥＲＰ項目整個的實施過程,因此項目小組的能力將對實施成效起著至關重要的作用,項目小組一般由軟件供應廠商和企業方代表共同構成,企業方項目小組成員應該吸收各個業務部門經理參與進來,并承擔重要角色,ＩＴ部門僅起到支持作用,軟件供應廠商的項目小組成員應具備一定的實施經驗和專業技能,只有這樣的項目小組才能更好的保證ＥＲＰ項目的成功實施。

5.項目經理的能力。ＥＲＰ項目的實施涉及到企業的方方面面,同時要做大量改革及協調的工作,這些工作要由項目小組來承擔,因此,項目小組的領導人———項目經理的能力至關重要。項目經理的核心職責是在給定的資源(資金和人力)和時間條件下,完成特定的任務。

6.企業各層員工的態度。只有企業各層員工都有學習先進管理思想與方法的積極性,具有對改革的信心,實施ＥＲＰ才有群眾的基礎.因為員工是最終的系統使用者,所以只有員工具有積極的參與態度,才會使用戶需求與系統質素達到完美的配合。

7.企業流程重組。企業在實施ＥＲＰ系統之前,首先對自己企業的管理結構和模式進行徹底的革新,即將ＥＲＰ與ＢＰＲ相結合,實施ＥＲＰ必須要有與ＥＲＰ相適應的企業流程。企業流程重組不僅涉及到技術,而且涉及到人文因素,包括觀念的重組、組織的重組等等,對于具體的企業而言,流程重組還要結合企業的具體情況,最終達到流程與ＥＲＰ系統之間的匹配,因此企業流程的重組對ＥＲＰ的成功實施起著至關重要的作用。

8.教育和培訓。教育和培訓的目的是為了增加員工對ＥＲＰ相關知識的了解和規范管理人員的行為方式,通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ＥＲＰ,它的實施將給企業帶來哪些變化,并明確實施ＥＲＰ后各個崗位人員如何進行新的工作方式。培訓是要在整個實施過程中貫徹始終的,并且培訓是分層分級進行的9.交流與溝通。交流與溝通包括客戶與項目小組之間的交流溝通,項目小組內部之間的交流溝通。項目組成員之間要經常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓,ＥＲＰ項目組是一個團隊,也就意味著團隊成員之間必須要通力合作,才能保證項目成功。項目經理要時刻注意, 防止出現侵蝕團隊合作精神的苗頭。同時,項目經理一定要向客戶強調一點,那就是,ＥＲＰ項目實施成功不是顧問一方努力就可以了,它必須要有客戶的緊密合作。缺乏交流只會導致一些重復工作,減緩項目進展,甚至導致項目失敗。

10.明確的里程碑。在ＥＲＰ項目實施中,必須制定明確的里程碑,以及每個里程碑應取得的成果。項目經理在項目一開始,就需要讓項目組所有成員知道每個里程碑,以及目標。大型ＥＲＰ項目的實施往往時間很長,這樣項目剛開始,項目組成員有一種錯覺,認為時間還很充足。所以必須對里程碑進一步細分,制定短期的實施目標,讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態,如果這些小的目標都能按時完成,那么整個項目按期完成就有了保證。ＥＲＰ項目實施時間長,對顧問和客戶來說,成功似乎遙遙無期。如果將目標進行分解,讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現了一個目標,可以激發項目團隊和客戶的積極性。

11.基礎數據的準備與轉換。某位高級ＥＲＰ實施顧問在訪談的過程中說:“在某種層面上講ＥＲＰ成功三大因素依次為,人、數據、技術。”可見基礎數據準備的重要性。如果錄入的數據是不準的話,計算器運算的結果必然是毫無意義的,尤其是最初ＥＲＰ實施的數據轉換更要確保轉換時的準確與完整,因此,數據轉換需要事先制訂轉換策略,確定是手工輸入,還是用程序進行轉換。一般原則是,如果數據量不大,可以采用手工輸入的方法,否則需要考慮用程序來進行數據轉換。

12.嚴格控制項目范圍。在ＥＲＰ項目實施過程中一旦軟件供應商和企業方確定了項目實施范圍以后,如果企業方提出某項新的需求,而項目需求又會顯著地改變項目范圍,項目經理就必須評估它給項目計劃的影響。并和企業方達成協議,如果要滿足這項新需求,必須延長項目實施時間。正如一個高級實施顧問所言“如果項目經理對實施范圍控制不力,接受企業方提出的新需求,但沒有改變項目完成日期,這會使項目組成員感到灰心,因為他們必須要在同樣的時間內完成更多的工作,特別是如果最初的計劃本來就很緊時,更是如此。”

13.有效的時間管理。一個大項目的成功實施受到三方面的約束即時間、成本、性能,也就是說一個項目的成功必須在特定的花費,特定的時間內達到指定的成效,因此要保證ＥＲＰ項目的成功實施就必須做好項目的時間管理。而且,時間問題還同時牽涉到項目范圍、成本、質量等方面,如果時間管理得不好,其他問題也就不可能管理好。

14.實施費用的有效管理。在項目實施的三個約束中,項目花費也是至關重要的一個影響項目實施成敗的重要因素。在實施的過程中項目小組要做好項目成本的有效管理,同時企業也要始終保證每一筆項目資金的及時到位,這樣才能確保項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完成項目的既定目標。

15.適合企業自身發展的ＥＲＰ產品。實施ＥＲＰ前要選擇好一套適合自己業務發展的軟件,軟件需求配合企業的業務需求,在進行軟件選擇的同時不僅要考慮軟件的需求滿足程度,還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發展等因素。

16.最小限度的個性化更改軟件。在ＥＲＰ實施過程中,盡量避免更改軟件去個性化地適應流程,要盡量重組現有的業務流程去適應ＥＲＰ軟件的運作,同時過分的個性化更改軟件可能會影響到系統的穩定性,從而影響最終的使用效果。因此為保證最終ＥＲＰ項目的實施成功,應盡量最小限度的個性化更改軟件。

從以上闡述中可以看出,所確定的影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素中“企業本身的管理基礎”以及“明確的里程碑”是在國外的相關研究中沒有被涉及過的,而例如“指導委員會的使用”等關鍵因素,卻在訪談過程中及案例研究中沒有被涉及到。

綜上所述,本文確定了影響ＥＲＰ實施的16個關鍵成功因素,為軟件供應商和顧問公司以及今后將要實施ＥＲＰ的企業在制定實施策略時提供堅實的理論基礎,從而有效地提高ＥＲＰ實施的成功率。

第四篇：從人力資源談企業重整之關鍵成功因素

從人力資源談企業重整之關鍵成功因素

近年來由于經濟不景氣、或企業負責人從事不當財務操作等因素，造成許多企業面臨倒閉或重整的嚴苛挑戰，一時之間，企業重整似成為另一顯學。臺灣企業重建協會也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中舉辦一場企業重建國際研討會。會中對于企業重建之財務、資產評價、不良債權處理及法律等議題，有充分的討

論。本文謹從人力資源角度，嘗試歸納出企業重整之關鍵成功因素供讀者參考，希望有助于提高企業成功重整的機率。

一、延攬專業且具重整誠意之專業經理人任重整監督人與負責人

當企業必須走向重整之途時，原企業領導人或經理人責無旁貸。此時，應由專業、且具重整誠意之專業經理人實時接手，消極面以杜絕“假藉重整之名，行掏空公司資產之實”，積極面為借重專業經理人之經驗，再創企業之生命。以東隆五金為例，該公司延攬前中鋼董事長王鐘渝任董事長，及匯豐直接投資公司董事陳伯昌任副董事長兼總經理，于3年內成功重建東隆五金，此為國內一典型成功案例。

有“企業救難大師”封號的高恩（CarlosGho）曾游走四大洲協助拯救失敗企業。他甫于成功完成法國雷諾汽車之重整后，旋即臨危受命擔任虧損達8年的日本日產汽車的營運長。高恩于1年內讓日產汽車轉虧為盈，19個月內讓日產創下有史以來最好的財務成績，頓時成為日本家喻戶曉的人物，著名的企管期刊《哈佛商業評論》更以第一人稱的方式刊登他的專訪。

二、重拾主要利害關系人對企業及重整經營團隊之信任

企業的主要利害關系人通常包括員工、顧客、債權人、供貨商、股東等，利害關系人的支持攸關重整成功與否。然而，企業走向重整之途往往是人謀不臧所致，因此，要重拾利害關系人的信任、且平衡彼此間的利益沖突，實非益事。除了靠法律及法院保障相關人權益外，重整人及重整經營團隊是否具備“誠信”亦為關鍵。然而，信任的培養絕非一蹴可幾，必須經得起時間的檢驗。

三、盡全力留住關鍵員工與重要團隊

不可諱言，從積極面觀之，重整過程通常也是企業進行體質檢視與改善的機會。勞基法第11條亦提供了企業在面臨虧損、或業務緊縮時得以終止勞動契約的法律基礎，因此重整也常被與裁員劃上等號。雖然「裁員是為了走更長久的路」，企業在進行必要裁撤冗員、徹底控制成本、減少一切不必要的支出的同時，需特別注意關鍵員工與重要團隊的留任，因為這是企業是否能繼續維持競爭力的基石。判斷的方式需視這些人員的能力是否與建構企業核心競爭力密切相關。陳伯昌指出，東隆五金最有價值的地方即是向心力很強的技術人才，而這也是該公司能重整成功、東山再起的重要關鍵。

四、開誠布公的訊息分享與講求效率的溝通

通常職位愈高的人，每天花在溝通的時間比例也愈高。愈是在公司危急存亡的關頭，實時且開誠布公的訊息分享與溝通愈顯重要，目的在于杜絕謠言、安定人心、建立信任及重建企業向心力。高恩在重整日產的過程中，推行所謂的「透明公開」政策，企圖消除人與人、及區域間的訊息傳遞隔閡。而使大象跳舞的IBM前執行長葛斯納亦深知溝通的重要，經常利用IBM完整的信息溝通網絡，將所要傳達的經營理念與訊息在彈指之間傳送給全球30多萬名員工，以確保訊息的一致性與實時性。

五、塑造顧客導向與績效導向的組織文化

企業需要的是能真正創造股東價值、而非年資深的員工。股東價值的創造有賴于顧客需求的滿足，任何能主動積極滿足顧客需求的員工即應獲得獎勵。企業重整的過程也是塑造新組織文化的契機。為了打破日產以年資為重的文化，高恩設法調整薪酬、獎金及晉升制度，使與績效連結，以培養重績效、而非年資的新組織文化。此文化的調整與改變，是日產能在短時間內重整成功的關鍵。

六、徹底發揮執行力

企業的成敗關鍵，通常不在是否擁有偉大的愿景與策略，而在是否有實現策略的執行力，否則再美好的愿景與策略都是空談。重整計劃執行的過程有如與時間賽跑，愈快有實質的改善與成績，就能愈早贏得主要利害關系人的信任，促成良性循環，加速重整的成功，而這些都有賴執行力的培養與發揮。《執行力》作者明確指出，執行是領導人最重要的工作；而領導企業擁有執行力最重要的原則，即領導人必須深入、且積極參與組織事務，并且誠實面對真相，不管對人、或對己皆然。畢竟，“沒有執行力，哪有競爭力”？

結語

所謂危機即轉機，雖然相信沒有人會愿意企業走到面臨重整的境地，然亦非一脫胎換骨之機會。此時最重要的，絕對不是緬懷過去的豐功偉業，而是面對問題，接受挑戰，徹底掌握與執行前述之六大關鍵成功因素。如此相信就算笨重如大象之企業也能成為浴火重生的。

第五篇：從海爾模式看行業物流倉庫信息化建設

從“海爾模式”看行業物流倉庫信息化建設

在現代化的倉庫管理模式中，從先進技術的應用到作業流程的管理，貨物的入庫到接單配送等各個環節，信息技術及管理系統的應用已成為現代化倉庫的重要支柱。

現代物流的發展需要現代化的倉庫管理。當倉庫作為一個業態存在的時候，物流是其實現增值服務的有效手段，而在物流中倉庫是其不可或缺的一個重要節點。現代物流業的發展需要現代化的倉庫管理做支撐，信息化和以信息化做指導的先進技術就成為倉庫業走向現代化的有效途徑。

在海爾特有的倉庫管理模式中，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按訂單采購來生產必需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要采購的物資品種達26萬多種。在這種復雜的情況下，海爾通過合理的信息化管理，使呆滯物資降低了73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通平面倉庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

由此可見，在現代化的倉庫管理模式中，從先進技術的應用到作業流程的管理，貨物的入庫到接單配送等各個環節，信息技術及管理系統的應用已成為現代化倉庫的重要支柱。

一、倉庫管理信息化的優越性。

倉庫管理信息化和傳統的手工作業比，好處可以概括為多快好省，多就是倉庫管理通過信息化建設，降低了管理成本，提高了經濟效益，同樣的投入但產出比以前多;快就是卷煙出入庫速度快，同樣是1000箱卷煙出庫，以前用4個小時，實施信息化管理，兩個小時就可以完成，速度提高了1倍。

好就是卷煙出庫、入庫、庫存零差錯，人工作業時有時可能會出現差錯，數字化、自動化、機械化作業時，出入庫準確率100/100。省就省時省力省人員省土地，省時，同樣的卷煙出入庫，進行信息化管理，時間比以前省一半;省力就是進行信息化管理，大大減輕作業人員勞動強度;省人員，同樣的作業量，人員減少三分之二，就拿淮安煙草來說，以前卷煙出入庫需要30個搬運工，現在只要8名搬運工和4名叉車司機就可以了，人員大幅裁減，成本顯著降低。省土地，據統計，煙草行業現在的立體倉庫，占地面積比以前下降90%，大大節約了土地資源，比如我們淮安煙草由以前7個倉庫變為1個倉庫，倉庫占地面積大幅下降是顯而易見的。顯然，倉庫管理信息化，提升了服務質量，提高了工作效率，降低了運行成本，企業競爭力顯著增強，可謂好處多多，優勢明顯，我們何樂而不為呢!10月6日，我們淮安煙草進行倉庫管理信息化試運行，卷煙入庫自動分配貨位，機械化作業，卷煙出庫同樣是自動化和機械化作業，減輕了勞動強度，提高了運行質量和效率，好處凸現。

二、倉庫管理信息化的必然性。

中國加入WTO，煙草行業面臨同樣的競爭與挑戰，為了立于市場競爭的大潮，把握市場競爭的主動權，必須運用信息技術對傳統的倉庫管理進行改造升級，提高倉庫管理效率和管理水平，提高企業競爭實力，這樣，我們才能在煙草市場放開后，與國際煙草巨頭抗衡，敢于和跨國煙草公司過招，有信心有底氣有能力和他們較量。如果我們還停留在傳統的管理

模式和運行機制，那就是小木船和航空母艦打仗，吃敗仗是必然的。所以，我們要有戰略眼光，瞄準菲利普莫里斯、英美煙草公司和日本煙草公司等一流的企業，深化改革，打造現代流通企業，打造現代物流，打造現代倉庫。

三、倉庫管理信息化的緊迫性。

2001年，中國加入WTO，隨后國家局對外宣布，中國煙草近期不會取消專賣制度。隨著時間推移，過渡期已接近尾聲，我們要趁煙草市場沒有放開，加快推進現代流通建設，加快推進現代物流建設，加快推進現代倉庫建設。時間緊迫，形勢逼人，必須爭分奪秒，只爭朝久，夜以繼日地推進改革，運用信息技術全面改造倉庫管理，提高倉庫管理水平和效率。

四、倉庫管理信息化的必要性。

傳統的倉儲管理依靠手工作業，工作人員多，勞動強度大，工作時間長，容易出現差錯，工作隨意性大，推行創庫管理信息化建設，可以減少工作人員，減輕勞動強度，縮短工作時間，降低管理成本。比如，淮安煙草倉庫管理信息化，同樣的工作量，搬運工從以前30多人，變為現在8人，人員為以前三分之一，勞動強度相當于以前20%，勞動生產率顯著提高。

五、倉庫管理信息化的可行性。

2002年，國家局在上海網建現場會提出建設現代物流的要求，隨后行業各單位進行了實踐，兄弟單位的經驗表明，現代物流是行得通的，也是做得到的，同樣，建設現代倉庫是可行的，也是能夠做到的、做好的。目前，就我們淮安煙草倉庫管理信息化建設來說，硬件設施已經具備，可以說一流的設施，現代化的武器裝備需要現代化的人才駕馭才能產生戰斗力，同樣，現代化的機器設備需要現代化的人才操作才能產生生產力，創造效益。一流的機器設備需要一流的人才，需要一流的管理。硬件一流，軟件(人的素質)也要一流，硬件軟件相匹配，方可運行順暢，否則，一手硬一手軟，運行就困難了。

當前，筆者所在的淮安煙草推進倉庫管理信息化，要做到“六個到位”。一是思想認識到位。倉儲管理信息化是企業發展的內在要求，是提升企業競爭實力的迫切需要，是應對外煙挑戰的重大舉措，必須全力推進，加速推進。二是系統功能到位。倉庫管理系統設計的程序再優化，功能再完善，操作要方便快捷。三是人員配備到位。要把責任心強、文化程度高、懂計算機的人員安排到保管員和叉車工崗位，人員要按照編制配齊配強。四是業務培訓到位。要安排適當時間組織相關人員進行業務培訓，反復訓練，熟練運用，使其掌握倉庫管理系統原理、操作程序和操作要求，提高業務人員操作水平和效率。五是協調溝通到位。業務部門提供需求，開發商開發軟件，信息部門負責維護，三者分工明確，同時要加強溝通。系統在運行中遇到故障，三方要及時溝通，研究解決辦法，及時解決問題，確保系統有效運行。六是檢查考核到位。管理部門要制定考核細則和考核辦法，加大考核力度，及時發現問題及時整改，考核結果與工資掛鉤，調動業務人員工作積極性，提高工作質量和工作效率，改進工作作風。

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