第一篇：從王老吉的成功看品牌對于企業的重要性

從王老吉的成功看品牌對于企業的重要性

從2003年開始，“怕上火，喝王老吉！”這一句廣告詞開始頻繁地出現在我們的生活中，電視廣告、報刊雜志、行駛公路上的廣告牌隨處可見火紅灌裝的王老吉涼茶。在2003年以前，還有許多人無法區分涼茶和涼的茶水，而現如今我們無論是在超市還是在飯店，都能看見王老吉所占據的一席之地。王老吉的銷售額也一路扶搖，從2002年得1.8億元上升至2008年得120億。2008年3月，國家統計局、中國行業企業信息發布中心在召開的“第十二屆全國市場銷量領先品牌信息發布會”上宣布，王老吉銷量超越其他罐裝飲料，獲得“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的稱號。2009年，王老吉涼茶在中國市場銷售160億元，超過了可口可樂的150億元，成為“中國飲料第一品牌”。而在 “中國知識產權(馳名商標)高峰論壇”發布會上，王老吉這一品牌價值評估為1080.15億元。

如此迅猛的發展讓王老吉創造了一個食品營銷史上的奇跡，王老吉的成功不僅僅在于它在短短幾年時間內創造的卓越的銷售業績，更因為王老吉成功地營銷了一個行業。王老吉的成功不僅使得自身銷售額飛速上升，也促進了整個涼茶市場的發展，“和其正”、“潘高壽”、“黃振龍”、“春和堂”等涼茶品牌也相繼出現，大有百花爭鳴之勢，涼茶也成為了與碳酸飲料，果汁等相抗衡的飲品品類。王老吉作為涼茶行業的領軍品牌，在2006年入選首批國家非物質文化遺產，更使得這一品牌聲勢大熱，被認為是改革開放30年最具影響力的涼茶品牌。

到底是什么使得王老吉的從諸多飲品中脫穎而出？到底是什么使得王老吉在如今競爭激烈的涼茶業占據絕對的優勢，立于不敗之地？不可否認，王老吉的產品品牌策略為此立下了汗馬功勞。

所謂產品品牌策略，即一系列能夠產生品牌積累的企業管理與市場營銷方法。做出正確的品牌角色，更好地利用品牌優勢進行競爭，管理好品牌的無形資產，使其增值。品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合，增值的源泉在消費者對該品牌的印象。在日益激烈的市場競爭中, 企業取勝的主要手段已不再單純以產品本身來競爭, 還包括品牌的競爭。有統計數據表明, 企業70%利潤來自品牌。（《實施品牌戰略，打造百年企業》，方宜新，《民營經濟》2006年第一期）可以說, 未來市場競爭的主要形式將是品牌的競爭, 品牌戰略的優劣將成為企業在市場競爭中出奇制勝的法寶。

王老吉這一品牌的設計使其在行業中脫穎而出。商品給消費者帶來的第一印象是促使其購買的驅動力，消費者在短短的7秒內就會決定是否購買商品。王老吉最初的紅罐包裝極大刺激了消費者的購買欲望。王老吉利用中國傳統文化中的紅、黃兩種顏色表達了其產品的理念，紅色營銷，對消費者有極大的視覺沖擊力，紅色不但是活躍、熱情的象征，也預示著吉祥喜慶，更能為中國人所接受，也為這個傳統百年老字號品牌打開了市場。而王老吉這一名稱，不但符合中國傳統的本土特色，在諸多其他一味追求新潮的名稱中也脫穎而出，讓人耳目一新的同時對這一品牌也產生了購買欲。

王老吉短短8年內創造了涼茶業的奇跡，王老吉擁有了一個好的品牌所需要的所有功能：

一是產品或企業核心價值的體現。一個好的品牌不僅要將商品銷售給目標消費者或用戶，而且要使消費者或用戶通過使用對商品產生好感，從而重復購買，不斷宣傳，形成品牌忠誠，使消費者或用戶重復購買。一些企業更為自己的品牌樹立了良好的形象，賦予了美好的情感，或代表了一定的文化，使品牌及品牌產品在消費者或用戶心目中形成了美好的記憶。王老吉將其品牌故事傳遞到了大江南北：王老吉涼茶由廣東和閃人王澤邦于清道光年間創立的，享有“涼茶始祖”之稱，在其后的百年內，則有王老吉涼茶助力虎門戰爭，救助洪秀全勞師太平軍等傳奇故事。百年老字號的招牌，富有深厚文化內涵的傳奇故事，使得消費者對王老吉這一涼茶品牌產生了深刻印象。而在塑造企業形象方面，社會責任越來越受到企業重視，王老吉在這方面更是賺足眼球。在2008年央視為5.12四川地震捐款晚會上，生產王老吉的加多寶公司向地震災區捐款一億元，這是當時為止國內民營企業單筆捐款的最高紀錄。大災當前，作為一個民營企業的慷慨慈善為其樹立了良好的品牌形象，一時間消費者紛紛打出“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”的口號。2008年王老吉聯合中華慈善總會、沃爾瑪舉辦義賣，以資助貧困學子等義舉，借助新聞輿論和廣告宣傳了企業的形象，增加了消費者忠誠度。

二是是識別商品的分辨器。出于競爭的需要，好的品牌要能使得自身產品或服務能與其他廠商區別開來。比如在購買手機時，蘋果、黑莓、諾基亞、LG等代表著不同的產品特性、不同的背景文化、不同的設計理念和不同的心理目標，創造出了品牌差異，根據不同的消費者定位滿足其需求。而在飲品市場上，王老吉面臨的不僅僅是碳酸飲料、果汁、茶飲料等其他品類飲品的競爭，也要小心應對其他涼茶企業的虎視眈眈。在與其他飲品競爭時，王老吉著力注重于自身涼茶的特性，“怕上火，喝王老吉”的廣告詞突出了王老吉的獨特價值，涼茶清熱祛火的特性是碳酸飲料等飲品所不具備的。王老吉將自身定位于與其他對手所不同的選擇，傳達出自身所獨有的特點，在愈發注重健康飲食的今天，其消費人群日益擴大。而在與其他涼茶品牌進行競爭時，“清火氣，養元氣，中國涼茶和其正”等品牌地出現也給王老吉帶來了不小的沖擊。但王老吉率先占領了市場，在其他涼茶主打與王老吉相似的清涼祛火功能時，王老吉開始了“不怕宣傳的世界杯”等廣告宣傳，牢牢抓住了年輕一族，使得其產品老少皆宜，擴大了目標客戶。

三是品牌是質量和信譽的保證：企業設計品牌，創立品牌，培養品牌的目的是希望此品牌能變為名牌，于是在產品質量上下功夫，在售后服務上做努力。同時品牌代表企業，企業從長遠發展的角度必須從產品質量上下功夫，特別名牌產品、名牌企業、于是品牌、特別是知名品牌就代表了一類產品的質量檔次，代表了企業的信譽。食品安全一直是消費者最為關注的：在2011年6月17日，來自杭州市各階層、各領域的10余位熱心市民與媒體代表走進杭州加多寶飲料有限公司，實地參觀了紅罐王老吉的生產以及質量安全檢驗等過程，并面對面交流，實現社會與企業“零距離”溝通。一位曾經在食品行業工作過的市民馮大爺在回答記者采訪時高興的說到：“我的孫女十分喜歡喝王老吉，今天特意來看看生產工廠，感覺加多寶的確很現代化，尤其是這些先進的、高水平的、自動化設備讓我印象深刻，在食品行業確實很進步，對王老吉的質量更有信心。”（新華網）

四是品牌企業的“搖錢樹”：品牌以質量取勝，品牌常附有文化，情感內涵，所以品牌給產品增加了附加值。同時，品牌有一定的信任度、追隨度，企業可以為品牌制定相對較高的價格，獲得較高的利潤。奢侈品的在這一方面尤其突出，例如手表業中的奢侈品牌江詩丹頓，一塊手表價格從幾十萬到幾百萬不等。海爾集團執行總裁曾說過：“有價值的產品不打價格戰”。隨著經濟的發展，消費者在購買產品時會更為注重品牌而非低廉的價格。而在涼茶業，許多涼茶企業為爭奪市場進行價格戰。二線涼茶產品定價在3元左右，三線涼茶將價格降至2元甚至更少，但紅罐王老吉一直堅持其3.5元地定價。王老吉的定價之所以成功，一是其定價處于消費者可接受的范圍，二則傳達給了消費者一個信息：王老吉作為功能性飲品，這樣的定價是一種品質保證。若采取價格戰，不但不利于企業發展，還給消費者以這么低的定價，王老吉還是真的草本飲料的疑問嗎？王老吉作為涼茶業一枝獨秀的領軍品牌，其品牌所帶來的高定價是消費者所樂于接受的。

五是品牌具有驅動效應，即賣的更多，賣的能貴。蘋果這一世界最具價值的品牌之一，在驅動效應上可謂是佼佼者。蘋果每代產品的高定價不但沒有嚇退消費者，反倒使得更多的客戶爭相購買，其銷售量不減反增。王老吉的3.5元高定價，不但沒有流失客戶，其銷售額反倒一路攀升，從2002年的1.8億元上升至2008年的120億。

但王老吉的的輝煌后也藏有不小的隱患：現在是兩家企業——廣州王老吉藥業股份有限公司和香港加多寶公司，都擁有王老吉這一個商標, 而生產、經營卻根本不在統一規劃之內,一個推廣綠色利樂包裝、一個推廣紅色罐裝飲品。而絕大多數消費者也不知道兩家的區別, 而只是認為是同一家企業兩種包裝產品而已。若任何一家出現產品安全質量等問題, 受累的將是這個王老吉整個品牌，我認為應盡早對商標所有權和使用權加以規劃, 實行有力措施保護好這一成長不易的本土品牌，以防止王老吉重蹈冠生園的覆轍。

品牌，是廣大消費者對一個企業及其產品過硬的產品質量、完善的售后服務、良好的產品形象、美好的文化價值、優秀的管理結果等所形成的一種評價和認知，是企業與消費者之間的一種信任。質量是品牌的本質、基礎，也是品牌的生命；服務是品牌的重要支撐，是商品不可分割的一部分，是市場競爭的焦點；形象是品牌在市場上、消費者心中所表現出的個性特征，體現消費者對品牌的評價與認知；文化價值是品牌的內涵，是社會物質形態和精神形態的統一，是現代社會的消費心理和文化價值取向的結合。王老吉這一品牌喚醒了沉寂百年的涼茶業，延續了一個百年老字號的傳奇，也昭示著品牌在行業的發展未來企業的競爭中的絕對核心地位。品牌對企業的策劃、經營戰略、管理方式、企業的發展等都有重要影響，從而對企業的興衰起到決定性的作用。擁有市場的一大途徑是擁有占主導地位的強勢品牌，王老吉的成功讓我們看到了一個良好品牌對占領市場的重要性。希望這一我國本土品牌能創新其品牌策略，把握產品定位，走出國門，成為世界性的品牌。

第二篇：從王老吉廣告的成功轉型看品牌定位的重要性 品牌策劃

從王老吉廣告的成功轉型看品牌定位的重要性

在品牌的塑造與傳播過程中，廣告起到了至關重要的作用,能夠抓住人們的眼球、擴大產品的知名度。然而，如果廣告做的不到位、表達不清晰，就會給人們留下不好的印象，不利于產品的推廣與銷售。下面以王老吉這個品牌為例，談談我個人理解的王老吉廣告的成功轉型以及其品牌定位的逐漸清晰。1.王老吉廣告片-沙漠篇

廣告中的人喝完王老吉以后，有種從沙漠到綠洲的感覺。廣告詞是don’worry，“冬季干燥，怕上火喝王老吉”。廣告最后顯示：廣州2010年亞運會高級合作伙伴，左上方是亞運會的圖標，右上方是紅色的王老吉圖標。2．王老吉國慶廣告

在一共32秒的廣告里，一直到第13秒的時候才出現了王老吉的紅色罐裝。廣告用前面大量的時間描繪了人們歡慶國慶的畫面，在最后才傳遞出在國慶這個吉慶時分，也是王老吉60周年值得慶祝的日子。

3.王老吉廣告男孩篇

廣告中一個小男孩在努力的打開冰箱，努力了很久之后終于取出了一罐王老吉。最后的廣告詞是“健康家庭，永遠相伴，王老吉”

4.王老吉涼茶飲料廣告 廣告先后出現了吃火鍋、熬夜看足球、外出燒烤等場景，伴隨著易記簡單的歌詞：不用擔心什么，盡情享受生活，怕上火喝王老吉，并且重復強調“怕上火，喝王老吉”

從這四個廣告可以看出，前三個的宣傳定位是失敗的，最后一個的宣傳定位十分成功，有利于其品牌的推廣與良好品牌形象的樹立。王老吉在作了一番摸索后，進行了品牌定位的成功轉變：從原先缺乏清晰明確的定位（一句抽象的“健康永恒，永遠相伴”）到后來精準獨特的定位（“預防上火”），開拓了一片屬于自己的“藍海”。王老吉作為一種涼茶，與其它的飲料有十分大的差異，它起先被人們誤解為是一種中藥，只有在中暑等時候才適宜飲用，致使王老吉長期無法走出廣東、浙南等地區，王老吉用一句“怕上火喝王老吉”成功的跳出了這個框框。現在在人們的眼中，已經形成了王老吉是茶非藥的共識，不僅可以帶來口感上的清爽，更是可以預防體內的火氣，給自己的心情也來一點清涼，王老吉已經成為了一種健康的飲料而非藥飲。

思維定勢是人們一直容易犯的毛病，很多人都缺乏創新的精神，難以打破歷史與習慣的局限，從而走進了一條死胡同。如果王老吉一直以“健康永恒，永遠相伴”的形象出現在消費者的眼前，可能便會成為一個默默無聞、最后經不住激烈的市場競爭而消失的產品。可見，品牌定位也需要創新，創新不僅會給消費者耳目一新的感覺，使人們記住這個品牌，更是一個品牌長期存在的立足點，一個品牌做大做強的基礎。

綜上所述，廣告只有傳達清晰到位適宜的信息，才能對品牌的推廣起到積極的推動作用。如今，王老吉已經建立了全國性營銷組織，并著重于餐飲渠道的建設和推廣，在易上火的湘、川菜館等餐飲業銷售自己的產品，取得了不菲的成績。王老吉成功的一個重要原因，就是它對自己的產品進行了清晰的定位，使消費者了解并愿意接受它們的產品，由此可見品牌定位的重要性。

第三篇：從王老吉看區域性品牌的崛起之路

從王老吉看區域性品牌的崛起之路

“燒鵝、荔枝、涼茶鋪”，在嶺南民間享有“廣東三件寶”之美譽。嶺南涼茶文化擁有非常悠久的歷史積蘊和民俗內涵。涼茶是嶺南人民根據本地的氣候、水土特性，在長期預防疾病與保健的過程中以中醫養生理論為指導，以“中草藥”為基礎研制而出的一類具有清熱解毒、生津止渴等功效的飲料總稱。

“王老吉”如何打破“區域性消費”限制

事實上，盛行于嶺南地區的涼茶，其本身帶有難以抹沒的“區域性消費”特征。一方面是嶺南地區以內的消費者非常認可涼茶，有喝口涼茶降降火的習慣，對涼茶消費需求非常大；另一方面卻是嶺南地區以外的消費者對涼茶感到非常陌生，不知道涼茶是何物，甚至有的消費者還把涼茶理解成為了“涼的茶水”。可見，涼茶在嶺南地區以內和以外受到了兩種完全不同的待遇，涼茶在嶺南地區以內和以外可謂是兩種大相徑庭的消費氛圍，這也是“區域性消費”最為顯而易見的一大特征。以涼茶市場最為知名的品牌“王老吉”為例，其在很長一段時間里，還只是一個暢銷于嶺南地區的區域性品牌。在嶺南地區，一提到涼茶這個名稱，很多消費者的腦海里第一個想到的品牌就是“王老吉”，“王老吉”是眾多老字號涼茶中最為知名的。發明于清道光年間的“王老吉”，至今已經180多年的悠久歷史，被公認為“涼茶始祖”，又有“藥茶王”之美譽。

然而，走出嶺南地區，消費者卻對“王老吉”這個品牌感到非常陌生，“涼茶始祖”、“藥茶王”等名頭也沒能為“王老吉”這個品牌推廣起到顯而易見的加分作用。消費者壓根就不知道涼茶是何物，“王老吉”如果一開始就大打“涼茶始祖”、“藥茶王”等名頭，那么，“王老吉”對涼茶這個概念的教育成本顯然是驚人的，要單憑一個企業的一已之力，很顯然這樣的成本大多數企業都承擔不起。相反，“王老吉”并沒有這樣做，而是把涼茶當成了飲料來賣，并突出其“預防上火”、“下火”等核心賣點，讓消費者覺得“王老吉”是一個能夠解決“預防上火”、“下火”等功效的飲料。消費者憑什么買“王老吉”呢？因為“王老吉”能夠滿足消費者“預防上火”、“下火”等方面需求，因為“王老吉”做到了真正洞察到消費者的需求，并有效填補了消費者的需求。

在建立了“怕上火，喝王老吉”的普遍認知之后，“王老吉”才開始聯合“鄧老涼茶”、“黃振龍”、“寶慶堂”等數十家涼茶企業抱團出擊，逐漸加大了對涼茶文化的推廣力度，并將涼茶文化提升到“國家級非物質文化遺產”的高度，這又反過來鞏固了消費者對其“怕上火，喝王老吉”的認知，并讓消費者信服其“預防上火”、“下火”等功效并不是夸大宣傳，而是有理有據。這個時候，消費者才真正了解到原來涼茶是有“預防上火”、“下火”等功效，并進一步了解到“王老吉”是眾多老字號涼茶中最為知名的，并享有“涼茶始祖”、“藥茶王”等美譽。當下，“王老吉”在全國范圍內的宣傳不再僅僅只局限于“怕上火，喝王老吉”的功效宣傳，而且還在加大對“王老吉”誕生地的宣傳，加大對嶺南特有的涼茶文化的宣傳，讓更多的消費者認識到嶺南特有的涼茶文化，讓更多的消費者了解到“王老吉”特有的歷史價值魅力。可以說，“王老吉”正在把嶺南特有的涼茶文化推廣到全國各地，并借助其180多年的悠久歷史和享有“涼茶始祖”、“藥茶王”等美譽的身份，加深了消費者對“王老吉”是涼茶老大的認知。時至今日，“王老吉”已經從最初的區域性品牌蛻變成為了全國性品牌，并逐漸打破了涼茶文化長期所形成的“區域性消費”特征，讓全國各地的消費者都忍不住喝口“王老吉”降降火。

啟發

“王老吉”如何從一個區域性品牌蛻變成為全國性品牌？“王老吉”如何從嶺南地區走向全國市場，甚至進軍國際市場？這當中的成功經驗，就有非常多值得我們去借鑒的地方。

區域性品牌崛起之路“夢難圓”？

當下，國內煙草行業也有很多像“王老吉”當初那樣稱雄一方的區域性品牌，在某一個區域里，日子過得相當不錯。但只要一走出這個區域，卻一直難于實現較大的突破，其全國性崛起之路也一直難于圓夢。

究其原因，可能是由多方面因素共同影響的，但其中卻有一個至關重要的因素是不容忽視的，那就是“區域性消費”特征非常明顯。從表面上來看，“區域性消費”特征有助于鞏固某一個區域性品牌在當地的競爭優勢，如當地消費者對這個區域性品牌的強烈認同感，并帶有非常深厚的品牌情節，提升當地消費者對這個區域性品牌的某種忠誠度；又如外地消費者通常都喜歡把這個區域性品牌當做是地方性的特產帶回家，對區域性品牌具有明顯的“特產消費”愛好，而很多區域性品牌也都喜歡標榜自己是地方性的特產，強化外地消費者的這種“特產消費”認知。

但殊不知這樣有利也有弊，有些時候甚至還有可能形成弊大于利，在消費者的認知中成為一個扎根于某一個地區的區域性品牌。一旦這個區域性品牌要走出該地區，進軍全國市場，這樣就會遭遇到很多認知上的困難。當消費者把你的品牌定位于某一個地區的特產以后，試圖改變消費者的這種原有認知是很困難的，是需要花費相當高昂的教育成本。同樣，對于那些有志于走出某一個地區的卷煙品牌來說，不能太過于強調自己的區域性特色，也不能把自己等同于地方性的特產。

那么，區域性品牌的全國性崛起這條道路應該如何走呢？區域性品牌又應該如何運用好區域性特色這張牌呢？接下來看一個較為有名的案例，即“長白山”這個品牌是如何從一個區域性品牌蛻變成為全國性品牌，是如何迅速成為聞名全國的低焦低害品牌。“長白山”的崛起之路

一提到“長白山”這個品牌，大家的腦海里總少不了“低焦”、“低害”等幾個關鍵詞。而在早幾年，不了解的朋友還以為是賣人參、鹿茸等一些長白山地方性特產的品牌。很顯然，“長白山”這個品牌當時還只是一個不什么知名的地方性小品牌，大多數消費者對“長白山”這個品牌還相當不了解。

盡管“長白山”創牌于2001年，“長白山（硬紅）”和“長白山（軟紅）”是“長白山”創牌初期推出的兩款卷煙產品，但“長白山”真正在較大范圍內引起行業內關注卻要從2006年說起。2006年，這一年是“長白山”發展具有里程碑意義的一年，這一年吉林煙草工業在積累了大量基礎數據和豐富研發經驗的基礎之上，推出了當時行業內第一款焦油含量低至5mg/支的卷煙產品——“長白山（東方神韻）”，“長白山（東方神韻）”成為當時行業內第一款攻破“降焦保香”8mg/支這個臨界點的卷煙產品。根據國家煙草質檢中心和中國疾病預防控制中心的兩份認定報告顯示，在與國內同類型的卷煙產品相比，“長白山（東方神韻）”的焦油含量為5mg/支、煙氣一氧化碳量為8mg/支、煙氣煙堿量為0.6mg/支，均為最低。憑借著“長白山（東方神韻）”這一款焦油含量低至5mg/支的卷煙產品的問世，“長白山”開始成為了行業內關注的焦點。

在5mg/支的“長白山（東方神韻）”一舉獲得成功之后，吉林煙草工業又先后研發出焦油含量低至3mg/支和1mg/支的卷煙產品，如焦油含量為3mg/支的“長白山（德容天下）”和1mg/支的“長白山（高山流水）”，其中，焦油含量為1mg/支的“長白山（高山流水）”成為當下行業內卷煙減害降焦戰略的最新成果和突出成果，“長白山（高山流水）”低至1mg/支的焦油含量再創中式烤煙型卷煙低焦低害的新典范。“長白山（高山流水）”的產品風格極具特色，香氣優雅、細膩、流暢，余味舒適甘甜，讓吸煙者心曠神怡，藏韻于心；以實現烤煙型口味超低焦油、超低危害的中式卷煙設計為目標，依據《醫宗金鑒》等醫學典籍中所釋的“行氣通竅”熏蒸理論，甄選具有清咽利肺功效的植物藥草，綜合運用微波、凍干粉等技術，保證了植物藥草的活性成分，與優質煙葉科學配比，采用獨特的加工工藝制作而成，是中國傳統中藥理論和卷煙減害降焦技術的有機結合。2007年，在5mg/支的“長白山”（東方神韻）”正式上市的第一年，“長白山”品牌低焦低害卷煙產品的銷量還只有幾千箱；2010年，“長白山”品牌低焦低害卷煙產品的銷量已經達到了20多萬箱，并且省外銷量占總銷量的60%以上。“長白山”品牌低焦低害卷煙產品不僅在省內市場大受消費者歡迎，在省外市場也越來越受到消費者關注。

如今，“長白山”這個品牌已經形成了8mg/支、6mg/支、5mg/支、3mg/支、1mg/支等不同焦油含量的低焦低害產品系列。與此同時，隨著吉林煙草工業對“長白山（軟紅）”和“長白山（硬紅）”這兩款拳頭產品降焦改造工作的順利完成，“長白山”這個品牌也成為了一個真正的低焦低害品牌。2011年上半年，在國家局大力培育低焦油卷煙政策的引導之下，低焦油卷煙銷售呈現快速增長態勢，行業低焦油卷煙（焦油量8mg/支及以下）的產銷規模持續擴大，低焦油卷煙實現產量144.25萬箱，同比增長了174.4%；實現銷量139.48萬箱，同比增長了163.1%；在低焦油卷煙中，“長白山”這個品牌依舊占據著產量和銷量規模最大的代表品牌，是行業低焦油卷煙市場的第一大品牌，其2011年上半年的低焦低害卷煙產品產銷量規模均超過了30萬箱。

縱觀“長白山”這個品牌這幾年的發展，并沒有太過于強調自己的區域性特色，也沒有把自己等同于地方性的特產，而是持續專注于“低焦”、“低害”等領域的研發，并把“低焦”、“低害”等方面的領先優勢當做自己的核心賣點，讓消費者覺得“長白山”是一個在“低焦”、“低害”等方面具有領先優勢的品牌，再通過各種持續的宣傳和引導，讓消費者進一步了解到“長白山”的“低焦”、“低害”等方面的領先優勢能夠帶給自己哪些獨特的利益感知。消費者為什么認可和接受“長白山”呢？因為“長白山”在“低焦”、“低害”等方面的領先優勢能夠滿足消費者日益增強的健康消費需求，讓消費者在覺得煙好抽的同時，又能夠相應減少對身體健康的危害，因為“長白山”做到了率先洞察到消費者的需求，并有效填補了消費者的需求。

除此之外，還有“七匹狼”、“南京”、“嬌子”等卷煙品牌也都是從區域性品牌逐漸成為在全國市場具有一定影響力的品牌。以“七匹狼”這個品牌為例，自1995年創牌以來，歷經16年的品牌征程，“七匹狼”已經從當初偏居一隅的區域性品牌逐漸成為在全國市場具有一定影響力的品牌。“長匹狼”在成長過程中，其并沒有把自己固定于某一個區域的地方性品牌，而是重點突出自己的品牌精神，并將自己那種勇往直前，拼博進取的品牌精神很好地傳遞給了目標消費者，試圖以此來打動目標消費者，最終引發了目標消費者在內心深處的共鳴。2011年，“七匹狼”正在醞釀新一輪的突破，其全新風格的“7匹狼·通系列”的推出堪稱是“七匹狼”這個品牌一次全新的蛻變，實現了從“七”到“7”的華麗轉身，從原料到技術，再到包裝、文化等多個方面均大幅度地顛覆了“七匹狼”原有的產品風格。從“七”到“7”的華麗轉身，“長匹狼”再度成為了行業內關注的焦點，可以說，在行業“532”和“461”的全新發展時期，“七匹狼”正在以創新崛起高端，并努力實現品牌在全新發展時期的華麗轉身。

“區域性消費”是優勢，也是劣勢

不過，國內煙草行業還有很多固守于某一個地區的區域性品牌，這些區域性品牌的身上烙下了非常明顯的“區域性消費”特征，在本地區內做得相當不錯，但一走出本地區卻立馬陷入了不溫不火的尷尬處境。

對于這些卷煙品牌來說，“區域性消費”特征在成就其成為某一個地區的強勢品牌的同時，也難免成為其走出本地區的一個障礙。因為在本地區以外，很多消費者在購買這些卷煙品牌時，更多的時候是一種嘗鮮消費的心理，這種嘗鮮消費的心理是建立在尚未成熟的消費氛圍之上，嘗鮮勁一過，這些卷煙品牌的銷售就很難再持續地熱銷下去，就會陷入一個不溫不火的尷尬處境。從某種意義上說，“區域性消費”特征對于這些卷煙品牌是優勢，也是劣勢，而如果能夠把劣勢轉化成為優勢，再將優勢進一步發揮出去，那么，這些卷煙品牌的發展將會是另一番景象。

“王老吉”從嶺南地區走向全國市場，就很巧妙地把這種“區域性消費”特征的劣勢轉化成為優勢，再將優勢進一步發揮出去，其嶺南特有的涼茶文化在“王老吉”身上成為了一種強有力的品牌背書。從挖掘消費者在“預防上火”、“下火”等方面需求，到提煉出“怕上火，喝王老吉”的這個核心利益點及對這個利益點進行大加推廣，再到將嶺南特有的涼茶文化當做自己的一種強有力的品牌背書，“王老吉”的每一步策略都是經過深思熟慮的，這個順序是不能隨意顛倒的。反之，“王老吉”沒有遵循這個順序，一上來就強推嶺南特有的涼茶文化，在消費者還不知道涼茶是何物的情況下，“王老吉”這樣的舉措只能起到一個事倍功半的效果。

最后，對于那些有志于走出某一個地區的卷煙品牌來說，要懂得如何運用好區域性特色這張牌，要思考如何把“區域性消費”特征從劣勢轉化成為優勢，再將優勢進一步發揮出去。把看問題的眼光放得長遠一些，不能太過于強調自己的區域性特色，也不能把自己等同于地方性的特產。

第四篇：淺析王老吉品牌定位的成功

淺析王老吉品牌定位的成功 王老吉品牌發展的背景 1.1 品牌的建立期 1.2 品牌的變革期 1.3 品牌的成長期 分析王老吉品牌定位的成功

2.1 了解目標消費者的特征，開展有針對性的品牌定位 2.2 分析競爭者的情況，尋求差異化的品牌定位 2.3 考慮企業資源的優勢，進行合適的品牌定位 2.4 選擇適宜的定位方式，實現高效的品牌定位 3 王老吉品牌定位的成功帶來的啟示 3.1 強化品牌意識，重視品牌定位

3.2 運用品牌定位系統，有序的進行定位 3.3 通過多種方式，組成品牌管理團隊 3.4 利用區域化策略，使定位循序漸進 4 結束語

【內容提要】 “怕上火，喝王老吉”，這個廣告詞在近幾年來傳遍了中國各地，使“王老吉”這個至今已有170多年的歷史老品牌又重新煥發了活力，并創造了驚人的銷售成績。王老吉之所以能在全國熱銷主要歸于其成功的品牌定位。本文以王老吉的發展過程為例，從消費者、競爭者、企業自身和品牌策略四個角度分析了王老吉品牌定位的成功之處，還從王老吉的成功中總結出了一些值得其他企業學習的經驗。

【關 鍵 詞】王老吉/品牌/定位

美國品牌研究專家拉里·萊特有句名言：“未來的營銷是品牌的戰爭——品牌互爭短長的競爭。商界與投資者將認清品牌才是公司最寶貴的資產。擁有市場比擁有工廠要重要得多，唯一擁有市場的途徑就是擁有具有市場優勢的品牌。”隨著世界經濟的發展，拉里·萊特的這句名言已經在開始逐步變為現實。中國加入WTO以后，國際眾多品牌先后進入中國市場。面對國際知名品牌的競爭，品牌在我國受到了前所未有的重視。在眾多企業紛紛實施品牌戰略的熱潮中也涌現了一些成功的案例，王老吉就是其中之一。1 王老吉品牌發展的背景

1828年，被稱為“藥俠”的王澤邦在廣州創立了王老吉涼茶。由于具有清熱祛濕等功效，使得王老吉涼茶很快就名聲遠播。到了近代它還隨著華人的足跡遍及世界各地，并一直流傳到現在，被公認為涼茶始祖。近年來，王老吉更是因為具有清熱降火的功效而受到廣大消費者的喜愛。而當前在國內市場上熱銷的紅色罐裝王老吉就是根據香港王氏后人提供的配方，由加多寶集團生產的。1.1 品牌的建立期

加多寶集團是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經廣州王老吉藥業股份有限公司特許在大陸獨家生產經營紅色罐裝王老吉（食健字號），并于1995年起開始擁有王老吉品牌20年的經營權。從1995年至2002年，加多寶集團用了7年時間使王老吉的年銷售額達到1億元。通過這些年的經營，紅色罐裝王老吉成為了集中分布于廣東和浙江的地域品牌，頗受當地人的歡迎。在這個階段，企業雖不需為生存擔憂，但發展步伐緩慢，始終未能實現突破。

1.2 品牌的變革期 2002年底，加多寶集團為了把企業做大，找到成美（廣州）行銷廣告公司，初衷是讓成美公司為王老吉拍一條奧運會廣告片。經過詳盡的市場調查，并結合加多寶集團的情況分析后，成美公司發現加多寶集團生產的王老吉所具有的特殊產品屬性正好滿足了部分消費者，填補了市場空白，所以企業能有上億的年銷售額。但與此同時，由于王老吉產品的品牌定位一直模糊不清，從而引發了一些問題，阻礙了企業的發展。首先，企業宣傳概念模糊。其次，消費者認知混亂。再次，地域局限。鑒于以上這些情況，成美公司向加多寶集團建議：在當前的市場環境下，企業能夠利用市場空白和產品特點將王老吉的市場做得更大，但需要對其產品王老吉的品牌定位作出全面的調整。經過溝通，加多寶集團接受了成美公司的建議并委托其對王老吉進行品牌定位。此后美成公司對王老吉的品牌定位作出了一些調整：第一，在傳播上盡量凸現王老吉作為“飲料”的定義。第二，強調“上火”的概念，淡化“涼茶”的概念。第三，抓住消費者心理，推廣“怕上火，喝王老吉”的廣告語。第四，宣傳王老吉的歷史文化。1.3 品牌的成長期

在對王老吉品牌定位全面調整后，加多寶集團從2003年起連續幾年在覆蓋全國的中央電視臺黃金段中投放廣告。這些廣告緊扣“怕上火，喝王老吉”這個定位，以輕松、歡快的形象凸現王老吉飲品的身份，并有針對性地選用了消費者認為日常生活中最容易上火的幾個場景來表現王老吉的產品特點。同時又在產品的銷售終端以大量的POP廣告和宣傳品作配合。這種高強度、長時期的廣告宣傳使得紅色王老吉的預防上火的定位在消費者心中留下了深刻的印象，紅遍大江南北，并被贊譽為中國未來的可口可樂。通過這些巨額的廣告投入，王老吉的年銷售額呈現出驚人的跳躍式增長：2003年增至6億元，2004年則一舉突破10億元，2005年更是飆升至近25億元。

全面調整品牌定位使王老吉出現了如此迅猛的發展，可其品牌定位到底成功在何處，對于其他企業又有什么樣的借鑒意義呢？ 2 分析王老吉品牌定位的成功 美國著名營銷學家杰克·屈特認為：“定位不是去塑造新而獨特的東西，而是對現有產品進行的創造性思維活動。它不是對產品采取什么行動，而是對潛在顧客心理采取行動，目的是在顧客心目中占據有利的地位。”換一句話說，企業的品牌定位就是根據自身資源的優勢，針對目標市場建立一個有別于競爭對手的獨特形象，并選擇一個定位方式對品牌的整體形象進行傳播，最終在目標顧客心中占據一個獨特的、有價值的地位的行動。因此，品牌定位大體可以分為四個步驟：首先，定位的起點是消費者的心理，即要了解目標消費者的特征，使產品定位與消費者需求相匹配。其次，定位時要分析競爭者的優勢和劣勢，因為定位是為了在消費者心目中占據有利的地位，而這個有利地位是相對競爭對手而言的。再次，企業應考慮自身的資源優勢，并將其融入品牌定位中，增強品牌的競爭力。最后，企業還應結合實際情況，配以適宜的定位方式，把品牌定位傳播給目標消費者。以上四個步驟在品牌定位過程中起著至關重要的作用。下文就從品牌定位的這四個步驟來具體分析王老吉品牌定位成功在何處。

2.1 了解目標消費者的特征，開展有針對性的品牌定位 目標消費者的特征主要分為心理特征和行為特征兩個方面，了解目標消費者特征的目的是使品牌在消費者心中的心理定位與相應產品的功能、利益相匹配。品牌定位需要通過市場調查來掌握消費者心理，把握消費者購買動機，使產品的品牌定位能激發消費者的情感，贏得消費者的認同和共鳴。

企業要掌握目標消費者的行為特征。首先，要分析購買者產生需要、購買或使用產品的時機，不同的時機會有不同的需求產生，企業可以根據不同的需求進行產品或服務品牌的合理定位；其次，分析目標市場消費者對產品追求的利益，并以此作為開展品牌定位的主要依據；再次，分析消費者對品牌的忠誠度，通過分析顧客對品牌的忠誠度可以發現一些問題，并能及時地調整自己的定位方向。

企業要掌握目標消費者的心理特點。首先，要由目標市場消費者的經驗、喜好、興趣、情緒等來分析他們樂于接受和記憶的有效信息，根據這些信息進行產品品牌的定位。其次，企業在進行品牌定位時不要全盤托出、長篇大論，而是集中力量將一個重點清楚地打入消費者心中。最后，企業在進行品牌定位時，要善于運用已有的成果和社會公認的信息，吸引消費者并增加消費者的安全感。

王老吉在品牌定位的過程中，經過調查研究發現當今許多消費普遍存在喜好煎烤口味飲食、夜生活豐富等生活習慣，同時大多數消費者都存在著生活壓力較大的現象，而這些都極易引發身體上火。這使得消費者常常存在怕上火的顧慮，在心理上希望能提前預防一下。企業認清了消費者的這種心理需求，于是推出了“怕上火，喝王老吉”的廣告語迎合目標消費者，幫助他們排除怕上火的顧慮。這句只有7個字的廣告語通俗、簡單，很容易給目標消費者留下深刻印象。此外，企業還對王老吉的歷史文化進行了宣傳，凸顯王老吉的降火功效為歷史承認的概念，以增強消費者的信任感。并在電視廣告中，配合以吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴幾個日常生活中常見的場景強化品牌定位和產品的功效，促使消費者在現實生活中的相應場合下會自然聯想到王老吉，從而購買。從以上就能發現，王老吉品牌定位的成功是建立在對目標消費者的行為和心理特征充分了解的基礎上的，很好地將產品的功能與消費者心理需求相匹配，引發了消費者的共鳴，并最終促成銷售量快速增長。2.2 分析競爭者的情況，尋求差異化的品牌定位 品牌定位不僅需要了解目標消費者的特征，還應該分析企業所面臨的市場環境，特別是競爭者的定位信息。這是因為，品牌定位的核心是展示其相對優勢，這就要求企業了解競爭對手的情況，尋求差異化的品牌定位來體現產品在市場中的競爭優勢，從而贏得消費者。企業在尋求品牌定位差異化的過程中，一般可以從三個方面來實現，即品牌性能差別化、品牌形象差別化和消費者洞察力差別化。性能差別化主要體現在品牌的基本功能、可靠性、質量及價格等方面；品牌形象主要體現在品牌所針對的什么樣的消費者在什么樣的情況下會使用本品牌；消費者洞察力差別化主要體現在某些品牌更能獲悉消費者的內心，從而滿足消費者某方面的獨特要求。管理者可以選擇任何一種或者對三者進行結合，從而實現本企業品牌的差別化。

王老吉所處的飲料行業在我國屬于的朝陽產業，因為我國有巨大的市場作基礎，隨著人們的生活水平還有極大的提高空間。近年來，飲料行業產值增長速度均超過GNP的增長速度。良好的發展前景，加之整個行業市場化程度較高，吸引了如百事可樂、可口可樂等國際飲料巨頭紛紛進入，競爭非常激烈。

加多寶集團詳細地分析了競爭對手的情況后發現：在大眾飲料市場，王老吉的競爭對手可口可樂、農夫山泉、統一和匯源等已涵蓋了所有大眾飲料產品，包括碳酸、水、茶、果汁四大主力飲料。王老吉在口味、品牌、健康、價格四方面，都比不過四大主流飲料的優勢品牌，這使得大眾市場的消費者不會選擇購買王老吉。而在藥飲市場上，王老吉的競爭對手黃振龍、寶芝林等涼茶鋪的涼茶、涼茶顆粒和自煲的涼茶等藥飲在降火的功效和形象上都勝過王老吉，這使得有降火需求的消費者也不會選擇王老吉。由此看來王老吉似乎毫無競爭力和可乘之機。但是，經過反復分析，企業發現王老吉只有作為特殊的功能性飲料時，消費者才會有興趣購買。因為大眾飲料市場上競爭力強的主流飲料都不具備降火的功效，而藥飲市場上具備降火的功效的產品又多為藥飲或涼茶，這些產品在消費者心中有藥性太涼，不宜經常飲用的印象。企業正是抓住兩者之間的市場空隙，將王老吉定位為“預防降火的飲料”。這樣就區別于市場上的競爭對手，給消費者留下了有預防上火功效的一般飲品的獨特形象。這個定位一方面保留了王老吉具有預防上火的功效，又擺脫了具有藥效不適常飲的不良形象。此外，王老吉還把差異化的品牌定位體現在產品的外包裝和價格上。王老吉統一采用大紅色易拉罐包裝，這和當前的功能飲料十分流行的PET包裝以及藥飲常用的利樂包裝都形成了明顯的反差。3.50元的零售價格也略高于其他產品，從而在價位上把王老吉與一般飲品、利樂裝的涼茶等產品區分開來。由此不難看出，正是建立在對所有競爭者詳盡的分析上的差異化定位使得王老吉品牌形象鮮明，從而吸引了大量的消費者。2.3 考慮企業資源的優勢，進行合適的品牌定位

進行企業資源優勢分析的目的是使品牌定位與企業資源相協調。具體說來，第一，品牌定位需要充分考慮產品的屬性和特點。因為產品是品牌的基礎和依托，消費者在選擇品牌時必然首先考慮的是產品的有用性和功能。品牌定位必須考慮產品本身的特點，突出產品的特質，使品牌定位與消費者的需求相適應。第二，品牌定位應該結合企業自身的相對優勢。品牌定位活動不是企業間的實力大比拼，而應該是企業在相互參照的情況下在市場上塑造符合消費者需求且能發揮自身特長的品牌形象，并通過這種精心策劃的品牌形象吸引特定消費群的市場營銷行為。也就是說，品牌定位的成功與否并不一定取決于企業綜合實力的強弱，而在于能否將自己的優勢有效融合到品牌定位的過程中。實際上，只要用心挖掘，每一個企業都會有自身的顯在或潛在優勢，這就要求企業在進行品牌定位之前應注意分析自己的資源條件，從中發現優勢并將其嵌入到企業的個性化品牌之中。

生產王老吉的加多寶集團對其生產的王老吉的屬性和特點進行了比較分析后，看清了企業自身的資源優勢。得出王老吉在口感、價格等產品屬性的競爭力相對較弱，但在產品的歷史和預防上火的功效上具有優勢。于是企業在品牌定位和品牌宣傳中充分結合王老吉的屬性，揚長補短。一方面，企業將有淡淡中藥味的王老吉解釋為是正宗的香港王氏后人配方。這樣不僅讓眾多消費者接受了這種淡淡中藥味的口感，還使消費者更深信產品的功效。同時企業還將3.50元的略高價格解釋為王老吉是由多種材料所制成，預防上火效果好，這個價位是物有所值。另一方面，企業將產品與“王老吉”這個有著170多年歷史的老品牌緊密相連，充分利用了大多數消費者對“王老吉”歷史地位的認可，以此作為產品能預防上火的有力支撐。企業加強了對“王老吉”歷史地位和文化的宣傳。如在每罐王老吉的包裝上都醒目地標注著：“涼茶始祖王老吉，創于清朝道光年間，已逾百年歷史。王老吉涼茶依據傳統配方，選用草本植物材料，運用先進科學方法制成，老少皆宜。”企業還投資拍攝講述王老吉創始人傳奇故事的電視連續劇《嶺南藥俠》以宣傳王老吉的品牌歷史。這些宣傳都為豎立“王老吉”的始祖地位提供了有力的支持，并在與行業內跟進者的競爭中發揮積極的作用。2.4 選擇適宜的定位方式，實現高效的品牌定位

當企業把握了目標消費者、競爭對手和自身的狀況后，就需要選擇一個具體的定位方式。一般而言，品牌的定位不要大而全，要小而精，有特定的目標。企業應該結合實際，選擇適宜的方式為品牌定位。在企業品牌定位中常用到的方式有：比附定位，就是以消費者所熟知的品牌形象作襯托，反襯出企業自身品牌的特殊地位與形象的做法。如內蒙古的寧城老窖，宣稱是“寧城老窖，塞外茅臺”。USP定位，USP的全拼是：Unique Selling Proposition，翻譯過來就是“獨特銷售主張”或“獨特賣點”的意思，也就是說一個產品只提供一個賣點。USP定位的內容是在對產品和目標消費者進行研究的基礎上，尋找產品特點中最符合消費者需要的競爭對手所不具備的最為獨特的部分。心理定位，以產品能給消費者心理上象征的價值進行定位，突出產品無形的精神功能，給人以心理上的享受和滿足，以刺激消費者的欲求。市場空檔定位，是指企業尋求市場上尚無人重視或未被競爭對手控制的位置，使自己推出的產品能適應這一潛在目標市場的需要。除此之外，還有消費群體定位、概念定位、文化定位等等。結合實際情況，選擇適宜的品牌定位方式可以強化消費者的記憶，從而使品牌定位收到良好的市場效果。

王老吉在品牌定位時選用的是USP定位的方式。USP即是獨特的銷售主張，換句話說就是給消費者一個買你產品的理由，而且只說一個主張。其可以具體分為三點：第一，找出該品牌獨具的特性；第二，品牌定位的利益點必須是消費者感興趣或關心的；第三，發揮建議的功能。加多寶集團在定位時放棄了健康、活力、口感等因素，只打出了“怕上火，喝王老吉”這一個的獨特賣點。這種選擇是鑒于當前消費者幾乎時時處于一種廣告轟炸之中，很多產品不切實地承諾多個利益點，往往使消費者覺得感情上受到欺騙，從而激起對過多利益點承諾的一種深層次逆反心理。加多寶集團抓住消費者這種心態變化，對消費者的心理情感進行高度把握，總結出目標消費者購買王老吉的最核心動機是預防上火，于是企業只向消費者承諾“怕上火，喝王老吉”這一個利益點，以給廣大消費者留下深刻的印象。王老吉的宣傳雖然只有“怕上火，喝王老吉”這么一句，但已經表達出了產品的功效和特點，也滿足了消費者的心理需求。USP定位在王老吉品牌打響全國的時期，有益于快速有效地抓住目標消費者，迅速打開全國市場。王老吉品牌定位的成功帶來的啟示 3.1 強化品牌意識，重視品牌定位 王老吉之所以能迅速紅遍全國，其銷售量能在幾年內出現跳躍式增長，首要因素就是企業品牌意識強，而且認識到品牌定位的重要作用。而當今，我國許多企業在建立和發展品牌時卻暴露出盲目發展品牌的問題。即大多表現為這些企業在發展品牌時將精力集中于設計品牌的形象和忙于做廣告，而對前期的品牌定位根本沒有引起足夠的重視；還有些企業更是直接把做品牌等同于打廣告。這使得很多企業在品牌建設上投入了大量的人力物力，但最后效果卻不明顯。因為品牌定位決定著產品在市場上的屬性，缺少了這個環節，品牌宣傳就顯得盲目、空洞。正如加多寶集團在未對王老吉進行調整定位以前，企業發展到一定規模以后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，走向全國，他們就必須克服一連串的問題。企業不知道怎么去賣產品，也不知道消費者為什么買我的產品。但在經過成功的品牌定位后，不僅解決了那些難題，還使企業的銷售量跳躍式增長。其實，品牌定位在整個品牌戰略中發揮著舉足輕重的作用。它是品牌傳播的基礎；是確定品牌在市場中個性的必要條件；還是聯系品牌形象與目標消費者的無形紐帶。所以說，企業在開展品牌戰略時，必須重視品牌定位的作用。這樣才能為整個品牌戰略打好基礎，確定好方向。總之，企業要想有一個成功的品牌戰略，就必須重視品牌定位在品牌戰略中的重要作用，因為品牌定位是品牌戰略的核心和基礎。3.2 運用品牌定位系統，有序的進行定位 王老吉品牌定位的成功絕非巧合，而是因為企業在整個品牌定位過程中，科學準確地運用品牌定位系統進行定位。從上文對四個步驟的分析中就能發現：加多寶集團對王老吉進行品牌定位是建立在大量的調查和研究基礎上的，從消費者、競爭對手、自身和定位方式四個方面分析得出的品牌定位，并將這個定位體現于產品的廣告、包裝、價格等各個方面，而這整個過程其實就是一個品牌定位系統。品牌定位并不只是簡單地確定產品某一方面特征的市場行為，它應該是全方位塑造產品個性與形象的系統工程。而這個系統工程的基本依據來自三個方面的信息，即企業優勢、目標市場競爭者定位信息及目標市場消費者需求信息。在此基礎上，圍繞品牌分析結果，結合實際情況選擇適宜的定位方式來進行品牌定位，開將這種定位理念融入質量、功能、包裝、價格、渠道、廣告等六個方面，之后便呈現出一個全面的、立體的、個性化的品牌。而嚴格按照品牌定位系統進行，正是王老吉品牌定位之所以能成功的最主要原因。它幫王老吉找到了市場所需要的品牌形象，從而創造了銷售的快速增長。當前，我國許多企業正是需要學習王老吉的這種規范化操作，通過品牌定位系統來指導品牌定位的過程，盡量避免定位的誤差和考慮的不全面，從而保證品牌定位能科學有序地進行。3.3 通過多種方式，組成品牌管理團隊

加多寶集團在變革期初始也并未發現企業問題的根源，未認識到品牌定位不清的存在。但在委托成美（廣州）行銷廣告公司策劃廣告的過程中認識到了企業存在的問題后，管理層高度重視，并專門聘請成美公司對王老吉進行新的品牌定位。正因為此，企業得以快速發展。從這其中就能發現：當前許多企業缺少專業的品牌管理人員，但企業在品牌建設時常常需要專業人員的指導。面對這種問題，一些企業不妨學習加多寶集團，通過將品牌建設外包給專業的品牌管理團隊的方式來解決。這樣可以避免由于管理者缺乏相關知識而造成的品牌戰略失誤，還能在不增加企業員工的前提下獲得專業的品牌戰略策劃。與此同時，企業可以通過對自身市場人員進行品牌管理方面的培訓，以保證今后企業品牌戰略的延續。當然，隨著企業的不斷做大，應該聘用專業人員組成專門的品牌管理部門，從事企業自身品牌的管理，為品牌戰略的成功實施提供保障。

3.4 利用區域化策略，使定位循序漸進

區域化策略就是說企業領導應該著眼于為品牌開拓自己最為熟悉的市場領域，這一領域可以以地區來劃分，一般情況下是企業所在的地區。這種采取區域化品牌策略的優勢在于：企業不僅對市場情況較為熟悉，在所在地域有一定知名度和可利用資源，使企業能夠集中資源，具備與外界抗衡的力量。而且由于對環境的熟悉，使企業的領導者在制定品牌、執行策略時，由于獲得了真實的市場信息，而且更容易貼近實際。王老吉今天的成功就是建立在2003年以前在廣東、浙江兩省站穩腳跟的基礎上的。沒有之前區域品牌建設的經驗和經濟基礎，王老吉不可能在隨后的幾年里出現跳躍式的增長。在當今產品的同質化傾向日益加深的局面下，消費者的個性化需求成為企業關注爭奪的焦點。由于多元化市場的存在，使得一些大企業根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體，這也就成就了部分企業的區域化策略。所以說企業在打造品牌之初可以嘗試先把眼光放在打造區域性品牌上，等企業逐漸做大后再涉及更大市場。這種循序漸進的過程，或許能幫助企業更有效地實現品牌戰略。4 結束語

近幾年來，王老吉作為中國飲料業的一個奇跡，銷售量不斷出現跳躍式增長，主要的原因是其品牌戰略的成功實施，特別是品牌定位的成功。這讓我們看到了品牌定位的重要性，也認識到成功的品牌定位需建立在大量的市場調查，以及對消費者、競爭對手、企業自身資源詳盡的分析和選擇適當的定位方式的基礎上。在當今品牌競爭激烈的市場中，我國企業要實現品牌戰略的成功，不僅僅要依靠重視和投入，更重要的是學習發展品牌的方法與經驗，讓企業的品牌之路走得更高效、更科學。

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王老吉崛起的三大營銷戰役

一個存在了百年的區域市場老品牌，在短短5年時間內崛起，迅速成長為具有全國影響力的飲料銷售冠軍，而且博得了良好的社會美譽，這其中有什么不為人知的營銷實踐？又有著怎樣的成長秘訣？梳理王老吉的發展史，我們注意到，有三大營銷戰役決定了這個品牌的崛起。擷取這三次營銷個案，不但可以讓我們知道王老吉的崛起密碼，還可以了解到網絡營銷、品牌定位、產品延伸等營銷前沿思想的現實實踐。

一個“網絡營銷”的經典案例？

如果你善于把握機會，并且使用得當，災難也可以轉化為營銷良機。

說這話似乎有點沒心沒肺，而且很明顯，把災難作為一種機會，很容易一不小心招致非議，抓雞不成蝕把米，“營銷”出負面名聲和效果，比如，被扣上“發國難財”的帽子。但事實上，高手之所以是高手，就在于對“度”的把握和拿捏上，所謂“過猶不及”。

我這里要談的，是在四川地震慈善賑災活動中表現出色的王老吉品牌的運作方：加多寶集團（以下簡稱加多寶）。

在5月18日中央電視臺為四川地震舉行的賑災晚會上，加多寶捐出了高達1億元的善款，使這家原本默默無聞的公司“一舉成名天下知”。

如果說在災難發生時捐出巨額是有責任感的企業都會有的義舉和都能想到的營銷舉措，那么，接下來的操作，恐怕就不是一般企業所能操作的了。

就在加多寶出人意料地以巨款捐助感動公眾的社會心理下，次日晚，國內一知名網絡論壇上出現了一個叫囂要“封殺王老吉”的帖子，帖子標題為《讓王老吉從中國的貨架上消失！封殺它！》。這個引人注目且不合時宜的標題吸引了足夠多的眼球，并激起了被加多寶義舉所感動的公眾的憤怒。

但打開帖子看，發帖者是在故意聳人聽聞，他所指的“封殺”，其實是要表達“買光超市的王老吉，上一罐買一罐”的意思。正話反說產生的強烈反差刺激了無數公眾跟帖留言，“今年夏天不喝水，要喝就喝王老吉”、“加多寶捐了1億，我們要買光它的產品，讓它賺十億”，類似這樣的跟帖出現在眾多網站的論壇上。

數日后，網上甚至出現了王老吉在一些地方賣斷貨的傳言。

網絡上數量驚人的討論、轉載和點擊量，使這一事件引起眾多傳統媒體的關注和跟進報道。

許多人相信，“封殺王老吉”的帖子及其產生的巨大影響，只不過是一名受加多寶捐款所感染的網友的無心插柳的舉動。

自然，災難時期的人們盼望著“英雄”的誕生。而加多寶在賑災中的表現，自然為它贏得了廣泛的社會尊敬。

然而，逐漸有人懷疑這一給王老吉及加多寶帶來美譽的“封殺”事件，并非是網民的無心之舉，實際上是“人為操作的”。

一位網名為Sonia的網絡營銷界人士說，她的一位朋友參與了這一事件的運作。她說：“加多寶找了公關公司和專業發帖團體策劃運作了此事，由這些公司和團隊將帖子擴散到各大論壇上，并通過大量跟帖掌握著網絡的輿論導向和延續影響。”

另一位有過網絡營銷經歷的業內人士也在網上稱，王老吉從2007年就開始重視網絡營銷的傳播效果，并在該領域有所投入，“常規時期在論壇上每個月的投入數額都比較大”。他認為，正是因為有此前的資源和經驗積累，加多寶才能在捐款后的關鍵時刻快速、高效地開展網絡營銷。“一個公眾矚目的企業行為、一條引人關注的帖子、一群高效有力的網絡推手，以及最終引發的一個廣受關注的社會新聞，這些重要因素都天衣無縫地融合在一起，可以說是一個網絡營銷的經典案例。”

企業在自然災難中通過巨額捐款提升自己的品牌價值，其動機其實并無不妥。Sonia從網絡營銷的角度表達了其對“封殺”王老吉一事的認可。她在博客上說：“這是一次完美運用了互聯網傳播力量的網絡營銷事件。”她認為這不僅幫助加多寶樹立了良好的形象，還提升了消費者對王老吉品牌的忠誠度。

Sonia說，由于相關公司均與加多寶簽署了保密協議，所以具體內情外人難以獲悉。不過，她提到一些有跡可循的細節，很多在不同網站論壇上頻頻跟帖贊美加多寶和王老吉的IP地址“都是重復的”，而且很多論壇用戶也是“5月18日以后才注冊的”。

但廣州一位接近加多寶管理層的咨詢公司老板對此則持懷疑態度。他認為，通過網絡發帖進行品牌營銷的行為不符合加多寶的企業氣質，尤其“在為地震災區捐巨款這樣的大事上，他們不會采用這種形式宣傳自己”。他猜測帖子的發布或之后的部分跟帖有可能是加多寶員工的個人行為，而由此引發的社會反響并非這些員工事先所能預料到的。

究竟是“無心插柳”還是“精心栽花”，沒有人去調查。因為，畢竟1億元捐款已經顯示了加多寶高度的社會責任感。在這樣的良好社會認可氛圍中，沒有人會去做破壞企業形象的事情，何況即使真是“精心栽花”，也沒損害什么人的利益。

無論怎樣，網絡傳播使王老吉和加多寶贏得了公眾的更多認可。如果說王老吉涼茶之前還只是一個飲料品牌，那么現在這一品牌已經獲得了無數企業夢寐以求的社會美譽。

重新定位：加多寶讓王老吉新生

事實上，中央電視臺賑災晚會上1億元捐款所帶來的美譽，只是王老吉品牌和加多寶的“收獲”之一，其最現實的收獲，是對企業來說最為重要的市場銷售。

今年第一季度，國家統計局、中國行業企業信息發布中心發布的數據顯示，王老吉已成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。其他數據顯示，2007年王老吉的銷售額達到了80億元。

罐裝王老吉的巨大影響，甚至使其與在科技領域取得神話般成就的谷歌(Google)聯系到一起。“我們休息室里的飲料都是王老吉”，谷歌曾這樣向社會公眾傳達它在中國的本土化努力。

這只是加多寶默默耕耘王老吉多年之后的“果”，其“因緣”，很多年前就開始了。

崛起的王老吉，就像突然在夜空中閃耀的巨星。

從2005年開始，“怕上火，喝王老吉”響徹了中國大江南北，一時間喝王老吉飲料成了一種時尚，王老吉成了人們餐間飲料的重要組成部分，而這句廣告語也成了家喻戶曉、路人皆知的口頭禪。

王老吉何許人也？廣東人都知道，這是個涼茶品牌，據說創始于清道光年間，距今長達175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。

20世紀50年代初，由于各種原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業公司（2004年之前的羊城藥業）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國內地，王老吉品牌歸王老吉藥業公司所有；在中國內地以外的很多國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。

1995年，港資公司加多寶在廣東東莞建廠，經羊城藥業特許，在中國內地生產、經營王老吉罐裝涼茶（食字號）。

2003年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（簡稱紅罐王老吉）是一個活得很不錯的區域品牌—在廣東、浙南地區銷量穩定，有比較固定的消費群，盈利狀況良好，銷售額連續幾年維持在1億多元。

但發展至此，加多寶管理層發現，要想把企業做大，走向全國，就必須解決一連串問題，甚至原有的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

而所有困擾中，核心的問題是：紅罐王老吉是應該當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

因為廣東、浙南消費者對紅罐王老吉的產品認知混亂。它擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料的面孔—錫罐包裝，讓消費者覺得它“好像是涼茶，又好像是飲料”；而且，發展了7年，紅罐王老吉無法走出廣東、浙南兩個區域，因為在中國的很多地區，人們沒有涼茶的概念。

這導致加多寶在推廣產品時概念模糊，因為如果用“涼茶”概念來推廣，擔心其銷量受到影響；但作為“飲料”推廣，又沒有找到合適的品牌區隔。

這個現實的難題，終于在2003年得到突破。

突破的機緣很偶然。2002年年底，加多寶找到了一家營銷顧問公司，想為紅罐王老吉拍一條廣告片，以期推動銷售。但這家營銷顧問公司研究后發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過拍廣告片就可以解決的，它首先要解決的問題是品牌定位。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多地取決于你產品的定位，而不是怎樣寫廣告（創意）。

加多寶決定暫停拍廣告片，委托這家營銷顧問公司紅罐王老吉進行品牌定位。

2003年年初，王老吉新的品牌定位出爐了：明確紅罐王老吉是在“飲料”行業競爭，競爭對手是其他飲料；品牌定位是“預防上火的飲料”，獨特的價值在于“喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者可以無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食、燒烤，通宵達旦看足球……

這樣的定位為王老吉帶來的益處是顯而易見的：

其一，有利于紅罐王老吉走出廣東、浙南。因為“上火”是一個全國普遍性的中醫概念，不像“涼茶”局限于特定的地區，這就為紅罐王老吉走向全國掃除了障礙。

其二，避免與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔。

其三，成功地將產品劣勢轉化為優勢。淡淡的中藥味不再是飲料銷售的口味障礙，而成功轉變為“預防上火”的有力支撐；3.5元的零售價格，因為“預防上火”的功能，不再“高不可攀”；王老吉品牌悠久的歷史，成為預防上火“正宗”的有力支撐。

在傳播上，盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統涼茶”區分開來。

為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸薯條、吃燒烤和夏日陽光浴。廣告畫面中人們在開心享受生活樂趣的同時，暢飲王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。

在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計了大量終端物料。比如，設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉飲料。”餐飲場所的現場提示，有效地配合了電視廣告。正是這種具有極強針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道已經成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還加強了對餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”計劃，選擇火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與其開展節假日促銷活動。由于為商家提供了看得見的利益，因此，紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。

在傳播媒體的選擇上，加多寶主要鎖定了覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區域廣東、浙南的強勢地方媒體。在隨后的幾個月里，加多寶共投入4000萬元廣告費。廣告效果非常明顯，銷量立竿見影地得以迅速提升。

其后兩年，加多寶乘勝追擊，斥巨資購買中央電視臺黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們留下深刻印象，并迅速紅遍全國大江南北。

紅罐王老吉為加多寶帶來了巨大效益：2003年，其銷售額比上年同期增長了近4倍，由1億多元猛增至6億元，并沖出廣東、浙南；2004年，銷售額突破10億元；接下來，每年都有爆炸式增長。

談及加多寶的驚人業績，一位業內人士說：“開創新品類永遠是品牌定位的首選，一個品牌如果能將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種飲料，最終它就會成為預防上火飲料的代表，隨著品類的成長自然擁有最大的收益。”

產品延伸：盒裝王老吉的成功

就在加多寶為紅罐王老吉的現實難題所困擾時，羊城藥業確立了藥品、食品“雙輪發展”戰略，推出了綠色盒裝的利樂包王老吉飲料，到2002年年底，其每年的銷售額約為1000萬元。

紅罐王老吉取得巨大成功后，羊城藥業看到了其中“借力使力”的機會。

從2004年開始，經與加多寶協商，羊城藥業（這一年的3月改名為王老吉藥業）對盒裝王老吉也使用“怕上火，喝王老吉”的廣告語進行推廣。這年7月，王老吉藥業與肯德基達成合作，珠江三角洲的肯德基快餐連鎖店開始賣王老吉藥業生產的涼茶顆粒。

通過一年時間的推廣，王老吉藥業感到，采用“跟隨策略”推廣盒裝王老吉，不能最大限度地促進銷售。同時，王老吉藥業隱約覺得，盒裝王老吉的市場潛力應該來自于對紅罐王老吉的細分。如果要細分，就一定要找到盒裝王老吉與紅罐王老吉的不同點，也許是不同的價格，也許是不同的人群，也許是不同的場合……

也是在這一年，王老吉藥業決定與香港同興藥業合資。2005年2月，合資公司掛牌，王老吉藥業的企業機制發生轉變。合資雙方經協商，聘請加多寶的管理人員加盟。

很難猜測、評估此舉對王老吉藥業產生的影響。外人能夠觀察到的是，2005年年底，王老吉藥業對盒裝王老吉“思變”，并為此提出了一個課題“如何細分紅罐王老吉的市場，以形成策略指導盒裝王老吉的推廣”，并與其合作伙伴一起進行研究。

雙方從消費者、競爭者及自身三個方面進行了分析研究。

從消費者角度看，盒裝王老吉與紅罐王老吉沒有區別，是同品牌的不同包裝、不同價格而已。雖然盒裝王老吉與紅罐王老吉是兩個企業生產的產品，但在消費者眼中它們不過是類似于瓶裝可樂和罐裝可樂的區別，只是將同樣的產品放在不同的容器中而已，是同一個產品系列，不存在本質上的差別。而盒裝王老吉與紅罐王老吉在價格上的差異，也是因為包裝的不同而產生的。

從產品本身看，盒裝王老吉因包裝、價格不同，已存在特定的消費群和消費場合。由于包裝形式的不同，決定了盒裝王老吉與紅罐王老吉在飲用場合上存在差異。紅罐王老吉紅色鐵罐的“著裝”顯得高檔、時尚，能滿足中國人的禮儀需求，可作為朋友聚會、宴請等社交場合飲用的飲料，故其在餐飲渠道表現較好。盒裝王老吉以紙盒包裝出現，本身分量較輕，包裝質感較差，不能體現出檔次，無法與紅罐王老吉在餐飲渠道競爭。但在即飲（方便攜帶的小包裝飲料，開蓋即喝）和家庭消費（非社交場合）市場，紅罐王老吉每罐3.5元的零售價格，與市場上其他相同包裝形式的飲料相比，價格相對較高，不能滿足對價格敏感、收入有限的消費人群（如學生等）的需要。而盒裝王老吉每盒2元的零售價格，對于喜歡喝王老吉飲料的上述人群而言，無疑是最佳選擇。況且，在家庭消費市場上，以批量購買為主，人們在家里喝飲料沒有講排場、面子的需求，在質量好的前提下，價格低廉成為家庭購買的主要考慮因素。因此，在即飲和家庭消費市場，盒裝王老吉具有明顯的優勢。

從競爭者角度看，“預防上火”飲料市場仍處于高速增長期，還有待開拓。紅罐王老吉已經牢牢占據了領導品牌的地位，成為消費者的第一選擇，開拓品類的任務，紅罐王老吉當之無愧，也只有它才能抵擋下火王、鄧老涼茶等其他涼茶飲料的進攻。因此，從戰略層面看，盒裝王老吉應全力支持紅罐王老吉開拓“預防上火的飲料”市場，萬不可后院放火，爭奪紅罐王老吉的市場，最終妨礙紅罐王老吉開拓市場。

在具體實施中，首先，明確盒裝王老吉與紅罐王老吉的差異—相同的產品，不同的包裝、價格，在推廣時要避免刻意強調不同的公司生產。其次，確定盒裝王老吉的目標消費群—對價格敏感、收入有限的人群。最后，確定盒裝王老吉推廣要達到的目的是：讓消費者知道兩者是相同的王老吉飲料，只是規格不同。

在具體的推廣執行中，影視廣告場景著重突出以家庭主婦及學生為主體的消費群，同時強調新包裝上市的信息。而平面廣告設計，大量借用紅罐王老吉的表現元素，以便更好地與紅罐王老吉產生關聯，易于消費者記憶。

據此，盒裝王老吉的廣告語最后確定為：“王老吉，還有盒裝。”

隨后王老吉藥業進行了強有力的市場推廣。2006年，盒裝王老吉的銷售額由2005年的1.48億元躍升至3.43億元。2007年，盒裝王老吉的銷售額達到了6.09億元。

“要喝就喝王老吉” ——加多寶集團的成功市場營銷策略

當加多寶集團宣布捐款1億元的時候，社會公益產生的口碑效應立即在網絡上蔓延，許多網友第一時間搜索加多寶集團相關信息，加多寶網站隨即被刷爆。“要捐就捐1個億，要喝就喝王老吉！”“中國人，只喝王老吉”等言論迅速得到眾多網友追捧。做為中國第一飲料,王老吉的市場營銷策略也同樣值得學習。

5月18日晚，央視一號演播大廳舉辦的“愛的奉獻-2008抗震救災募捐晚會”總共籌資逾15億元。其中，中國飲料業巨子加多寶

——罐裝王老吉以1億元人民幣的國內單筆最高捐款，詮釋了這個時代最值得樹立的民族企業精神。

作為王老吉生產商的加多寶集團，多年來一直隱身于公眾視野。這家港資大型專業飲料生產及銷售企業，1995年推出第一罐紅色罐裝王老吉，隨后在短短的幾年時間里，王老吉的銷售額有了從1億到幾十億的高速增長。今年3月，國家統計局、中國行業企業信息發布中心發布的數據更顯示，王老吉2007年銷售額50億元，占據了

“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的市場地位。

涼茶史話

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制、具有清熱祛濕等

功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

上世紀50年代初，王老吉藥號分成兩支:一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，主要生產王老吉牌沖劑產品;另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有;在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本上為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經王老吉藥業特許在大陸獨家生產、經營紅色罐裝王老吉。

2003年，來自廣東的紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅色王老吉），突然成為央視廣告的座上常客，銷售一片紅火。但實際上，廣東加多寶飲料有限公司在取得“王老吉”的品牌經營權之后，其紅色王老吉飲料的銷售業績連續六七年都處于不溫不火的狀態當中。直到2003年，紅色王老吉的銷量才突然激增，年銷售額增長近400%，從1億多元猛增至6億元，2004年則一舉突破15億元！

究竟紅色王老吉是如何實現對銷售臨界點的突破？讓我們把鏡頭拉回2002年。

割據一方

紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”——這種認知混亂，是阻礙消費者進一步接受的心理屏障。而解決方案是，明確告知它的定義、功能和價值。

在2002年以前，從表面看，紅色王老吉是一個活得很不錯的品牌，銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群。但當企業發展到一定規模以后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優勢，也成為困擾企業繼續成長的原因，而這些所有困擾中，關鍵有以下幾個問題:

一是，當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣 ？

在廣東，傳統涼茶因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”

服用，無需也不能經常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶就想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅色王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一方面，紅色王老吉口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀念，廣東消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產生“祛火”需求時，不如到涼茶鋪，或自家煎煮。

而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將“紅色王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅色王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅色王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷消失得干干凈凈。

二是，無法走出廣東、浙南。在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至調查中消費者說“涼茶就是涼白開吧？”“我們不喝涼的茶水，泡熱茶。”教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者“降火”的需求已經被填補，大多是吃牛黃解毒片之類的藥物。

作為涼茶困難重重，作為飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且紅色王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之3.5元一罐的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業列強的陰影。這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

三是，企業宣傳概念模糊。加多寶公司不愿意以“涼茶”推廣，限制其銷量，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告:一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”，顯然這個廣告并不能夠體現紅色王老吉的獨特價值。

重新找到定位

2002年年底，加多寶準備拍一個廣告片來解決宣傳的問題,可廣告公司經過認真研究發現，王老吉的核心問題不是通過簡單地拍廣告可以解決的，關鍵是沒有品牌定位。紅色王老吉雖然銷售了七年，其品牌卻從未經過系統定位，連企業也無法回答紅色王老吉究竟是什么，消費者更不用說，完全不清楚為什么要買它。經過深入溝通后，加多寶公司決定暫停拍攝廣告片，委托廣告公司先對紅色王老吉進行品牌定位。

品牌定位，主要是通過了解消費者的認知，提出與競爭者不同的主張。具體而言，品牌定位是將消費者的心智進行全面研究——研究消費者對產品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優劣勢等等。又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰，就像消費者認為茅臺不可能是好的“威士忌”。所以，紅色王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。

研究中發現，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動，原因不外乎“吃燒烤時喝一罐，心理安慰”、“上火不是太嚴重，沒有必要喝黃振龍”（黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產品功效強勁，有祛濕降火之效）。而在浙南，飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”，在對于當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現該地的消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及，座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津，被說成了“會上火”的危險品。而他們評價紅色王老吉時經常談到“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”。這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于“預防上火”，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火”的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，僅僅是間接的競爭者。研究人員對于企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究。結果表明，紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火的飲料”地位的。

調查顯示，中國幾千年的中藥概念“清熱解毒”在全國廣為普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。

經過研究,首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料;品牌定位——“預防上火的飲料”，其獨特的價值在于——喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活:煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球。

這樣定位益處一是，有利于紅色王老吉走出廣東、浙南，由于“上火”是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

二是，利于形成獨特區隔。

同時，王老吉的“涼茶始祖”身份也是“正宗”的保證，是對未來跟進品牌的有力防御，而在后面的推廣中也證明了這一點。肯德基已將王老吉作為中國的特色產品，確定為其餐廳現場銷售的飲品，這是中國大陸目前惟一進入肯德基連鎖的中國品牌。

三是將產品的劣勢轉化為優勢。淡淡的中藥味，成功轉變為“預防上火”的有力支撐;

3.5元的零售價格，因為“預防上火的功能”，不再高不可攀;王老吉的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火“正宗”的最好的證明。

四是，利于加多寶企業與國內王老吉藥業合作。正由于紅色王老吉定位在功能飲料，區別于王老吉藥業的“藥品”、“涼茶”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。目前兩家企業已共同出資拍攝一部講述創始人王老吉行醫的電視連續劇——《藥俠王老吉》。

廣告公司在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉藥業的產品相區別，鑒于加多寶是國內惟一可以生產紅色王老吉產品的企業，宣傳中盡可能多地展示包裝，多出現全名“紅色罐裝王老吉飲料”。

由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是辛辣、煎炸食品，因此廣告公司在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲場所，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。

憑借在飲料市場豐富的經驗和敏銳的直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，果斷下令立即根據品牌定位對紅色王老吉實施全面大規模的推廣。

“開創新品類”永遠是品牌定位的首選。一個品牌如果能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

成功推廣品牌

在第一階段的廣告宣傳中，紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，強調正面宣傳，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅色王老吉和“傳統涼茶”區分開來。

為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心地享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅色王老吉。

紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結合廣東、浙南的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元，銷量迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段，“怕上火，喝王老吉”的廣告語成功地響徹大江南北。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍了全國。

在地面推廣上，除了在傳統渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量的終端物料，如設計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息:“怕上火，喝王老吉”。

餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色王老吉“是什么”，“有什么用”有了更清晰、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅色王老吉的重要銷售、傳播渠道之一。

在頻頻的促銷活動中，同樣注意了圍繞“怕上火，喝王老吉”這一主題進行。如最近一次促銷活動，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，并可在當地度假村免費住宿2天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉“預防上火的飲料”的品牌定位。

同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠，紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據現場的特點布置多種實用、有效的終端物料。在提升銷量的同時，餐飲渠道業已成為廣告傳播的重要場所。

這種大張旗鼓、訴求直觀明確的廣告活動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售;同時，隨著品牌推廣進行下去，一步步加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。

紅色王老吉的巨大成功，根本原因在于企業借助了行銷廣告公司的力量，發現了紅色王老吉自身產品的特性，尋找到了一個有價值的特性階梯，從而成功地完成了王老吉的品牌定位。對中國企業而言，沒有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一個品牌，首要任務就是品牌的定位，它是一個品牌能否長久生存和騰飛的基石。

王老吉，“贏銷”有道

近來，有關王老吉的報道甚囂塵上。一個在短短五年就將營業額從一億多元迅速擴張到近90億元的企業，一個在一年之內就紅遍大江南北的區域品牌，一個為地震災區捐款一億元的民企。綜觀王老吉的成功營銷，其每走一步都留下了深深的痕跡。

糊涂生存

上世紀90年代中期，廣東加多寶飲料有限公司取得了香港“王老吉涼茶”的品牌經營權之后，開始生產紅色罐裝的王老吉飲料。由于兩廣地區對于王老吉的涼茶概念和品牌認知都比較充分，所以王老吉在區域范圍內有比較固定的消費群。雖連續幾年的銷售額都穩中有增，但一直不溫不火的狀態卻讓加多寶的管理層著急不已。如何突破區域市場、做強做大企業時刻困擾著紅罐王老吉。

紅罐王老吉在七年的推廣中，企業一開始似乎就沒搞懂怎么去賣它，也不明白消費者為什么要買它，只是稀里糊涂地賺上了一把。在很多消費者的觀念中，王老吉只是個具有上百年歷史的涼茶代表，是一種有藥效的飲用品。但加多寶卻不愿將紅罐王老吉以“涼茶”推廣，一來涼茶下火功效顯著，藥性太涼，不宜經常飲用，消費量不可能很大，而且許多人喝涼茶都習慣到涼茶鋪或是自家煎煮；二來在兩廣以外，人們對涼茶的概念模糊。“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”等觀念普遍存在，教育涼茶概念絕非易事。況且，內地的消費者“降火”大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，雖沒有不適合長期飲用的禁忌，但企業不希望紅罐王老吉如曇花一現，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快就被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失得干干凈凈。

紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？一直是加多寶未逾越的一道檻。因此，在廣告宣傳上只能是模棱兩可。加多寶原先的廣告概念是“健康家庭，永遠相伴”，但這種廣告概念顯然不能體現紅罐王老吉的獨特性。長此以往，紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守廣東，又無法搶占全國。

精準定位

2002年底，加多寶找了一間營銷顧問公司商榷新廣告創意的問題，希望借助新的廣告謀求市場突破。可經過顧問公司對紅罐王老吉的認真研究發現，紅罐王老吉的所有問題乃缺乏品牌定位所致。紅罐王老吉雖然銷售了七年，但其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛·奧格威所說:一個廣告運動的效果更多的是取決于你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托顧問公司對紅罐王老吉進行品牌定位。

一個成功的品牌定位，不僅要符合消費者的需求，而且要有與競爭者不同的選擇。為了解消費者的認知，顧問公司一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，并且聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。

通過調查發現，不管是廣東消費者的燒烤、登山等活動，還是浙南地區消費者外出就餐、聚會，習慣飲用紅罐老王吉的消費者普遍認為“吃燒烤時喝一罐，心理安慰”、“不會上火”、“健康，小孩老人都能喝”……。或許這些觀念并沒有科學依據，但這些認知和購買消費行為均表明，消費者購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預防上火”，而非代替牛黃解毒片、傳統涼茶等起到治療作用。

研究人員認為，幾千年來中醫概念的“清熱祛火”在全國廣為普及，“上火”的概念在各地深入人心。這就使紅罐王老吉不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區，為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。在競爭對手方面，直接競爭對手菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火”飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，屬于間接的競爭者。此外，紅罐主老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、180多年的歷史等先天優勢，更是對手在“預防上火”上所不能比擬，成為預防上火“正宗”的最好的證明，也成為對后來者的有力防御。

至此，塵埃落定。紅罐王老吉的品牌定位是“預防上火的飲料”，其競爭對手是其他飲料，其獨特的價值在于喝紅色王老吉能預防上火。

廣告加溫

“酒香不怕巷子深”的歷史已經一去不復返了。新定位的紅罐王老吉，該如何讓品牌理念更進一步地深入人心？如何保證消費者心中那份新穎的品牌認知度？如何提升大眾的消費意識？

面對鋪天蓋地的廣告媒體，紅罐王老吉針對自身品牌定位和市場目標，媒體主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，和原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體。在2003年非典期間，一舉投入數千萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。一時間，“怕上火，喝王老吉”的聲音頻頻響起在消費者的耳邊。正是這種疾風暴雨式的“轟炸”保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。

一個好的廣告在于其能否喚起消費者的需求，能否清晰地表達品牌定位。紅罐王老吉的電視廣告選用了日常生活中消費者認為最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，再結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”。促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉。

2006年，王老吉再次給予業界一個驚喜:不怕上火的世界杯。緊扣產品的核心價值，將產品訴求與世界杯進行完美嫁接。“世界杯熬夜更怕上火”、“球迷心聲:通宵看球=三兩知己+王老吉+瘋狂激情吶喊”……，從情感到體驗，王老吉的這一活動，堪稱非體育營銷的典范。

終端出擊

在“渠道為王”的今天，如果單靠紅罐王老吉旗下原有的加盟商打天下，肯定難以成就“領導品牌”。談到紅罐王老吉的終端策略，加多寶副總經理陽愛星打了個比方:如果說大手筆的廣告投放是加多寶進軍全國市場的空中部隊，那么銷售渠道則是加多寶的陸戰隊。在這方面，加多寶也是頗費了一番心思。

在王老吉的渠道和終端地面推廣上，除了傳統的POP廣告外，加多寶還開辟了餐飲新渠道，選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

除了餐飲渠道，在其他消費終端的促銷活動中，加多寶同樣針對“怕上火，喝王老吉”這一主題做文章。在2007年的冬季，紅罐王老吉在國內飲料市場上演了一出“淡季不淡”的銷售神話。通過“冬季干燥怕上火喝王老吉”社區行、商務行、商超行等活動，以更加貼近百姓生活的方式，提醒大家，冬季干燥更易引發上火。正是這種簡單而富有教育性的活動，得到了廣大市民的積極參與。2008年，在舉世矚目的北京奧運會來臨之際，紅罐王老吉又以此為契機，在全國各地舉行了“王老吉56個民族祝福北京”活動。上傳祝福北京吉語、為民族祝福使者投票、玩民族吉娃找茬游戲等，把企業、奧運很好地結合在一起。

正是這樣的促銷活動，有力地支持和鞏固了紅罐王老吉品牌定位，并進一步加深了消費者對紅罐王老吉獨特而長期的品牌認知。

情感催化

毋庸置疑，紅罐王老吉是一個對社會高度負責任的民企。無論是非典時期的善舉，還是持續八年資助貧困生的“學子情”活動，紅罐王老吉一直秉承著回饋社會的理念。同時，紅罐王老吉又是一個擅長借勢情感營銷的高手。它能把善舉與企業的經營緊密地聯系起來，取得多贏的理想的局面。

5月18日，在中央電視臺《愛的奉獻》大型賑災晚會現場，加多寶公司向地震災區捐款一億元，創下了當日國內民企單筆捐款的最高紀錄。幾乎與加多寶宣布捐款一億元同步，在天涯社區，力挺王老吉的帖子開始不斷出現。次日，一封《讓王老吉從中國的貨架上消失！“封殺”他！》的帖子出現在“天涯互助－汶川地震”欄目，成為一呼百應的強帖。

“王老吉 你夠狠！捐一個億！為了整治這個囂張的企業，買光超市的王老吉！上一罐買一罐！”帖子只有50多個字，卻馬上引來許多支持者，跟帖者數以萬計，并且迅速蔓延到各大論壇。并且在各大網絡媒體的首頁位置也出現了以“網友集體?封殺?王老吉”為標題的新聞。與此同時，網友們打開自己QQ，也會發現在自己的QQ群里，時不時的彈出類似這樣的消息，“以后要喝就喝王老吉”、“為災區捐款一億”……。

加多寶一時成為“愛心企業”的樣板，幾乎到了人人皆知的地步。大部分網民呼吁“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉！”、“中國人，只喝王老吉”……。此后幾天內王老吉的銷售翻了幾倍，并時有消息傳出王老吉已賣斷貨。

我們不禁要對這次“封殺”發出會心的一笑，這是一個幽默、智慧的“封殺”，也是個充滿感恩情懷的“封殺”。王老吉用網絡打了一場漂亮的情感營銷戰，它讓我們再次看到了愛心、網絡力量的強大。

紅罐王老吉是贏家，它贏在了精確的品牌定位，贏在了鋪天蓋地的廣告與強勢渠道，它也贏在了每一次細微情感的營銷。

第五篇：【飲料廣告拍攝制作前夕】從王老吉看飲料品牌成功定位步驟

飲料廣告拍攝制作前夕

從王老吉看飲料品牌成功定位步驟

成功的定位就是在消費者大腦中創造一個記憶標簽,并向消費者提供一種獨特的消費價值。

“麥當勞=歡樂主題連鎖快餐”、“格力=專業空調”、“沃爾沃=安全汽車”、“星巴克=第三空間”、“九陽=豆漿機”、“方太=高端廚電專家與領導者”...麥當勞賣歡樂，格力專業賣空調，沃爾沃賣安全，星巴克賣休閑方式，九陽專業賣豆漿機，方太賣高端廚房電器。

2002年以后，王老吉重新定位與廣告推廣以后，獲得了巨大的成功，銷售量已經逾百億，加多寶為王老吉制定的定位是“王老吉=防上火的飲料”

安帝飲料廣告片策劃總監，為您解析王老吉成功定位的步驟。定位第一步：確立品類認知，涼茶是“飲料”還是“中藥”？ 雖然王老吉因開創并主導了涼茶品類而成就了今天的輝煌，但早在2002年之前，市場對涼茶并無多大認知，對涼茶的認知主要在嶺南一帶，這是涼茶品類走向全國最大的障礙。其次，對涼茶存在片面的認知，即涼茶屬藥，而“是藥三分毒”，不能長飲，更不能多飲，這將為以后的品牌發展壯大埋下重大隱患。

所以，對王老吉的重新定位，就應該打破常規思維，將涼茶歸類于“飲料”。

這也是開創新品類的策略“攀附策略”，好比當時汽車面世的時候，并沒有說自己是汽車，因為人們對汽車壓根就沒概念，而說自己是“四

個輪子的馬車”，馬力也成為衡量汽車動力的功率單位。

定位第二步：差異化競爭策略，搶占“預防上火”

市面上飲料眾多，有以二樂為代表的碳酸飲料，有以康師傅、娃哈哈為代表的瓶裝水，有以康師傅、統一為代表的茶飲料，還有以美汁源、匯源為代表的果汁飲品，王老吉如何脫穎而出？

關鍵在于差異化，以差異化戰略開創飲料中的藍海。事實上，在消費者認知及購買行為研究上均表明，購買王老吉的真實動機是用于“預防上火”。所以王老吉定位于“預防上火”，這是其它飲料品類所不具有的獨特價值。

“預防上火”有力的幫助王老吉跳出了傳統飲料的常見門類，此時的直接競爭對手就是諸如菊花茶、金銀花茶、清涼茶等為代表的植物草本飲料，但在植物草本飲料領域普遍缺乏品牌推廣，并未占據“預防上火的飲料”這一定位，所以定位在這里正是王老吉發展的一個契機。

特別說明一點，我們在實施差異化策略，搶占獨特價值定位的時候，一定要考慮這個價值定位的市場容量及前景。定位第三步：挖掘有利價值，突出防上火功效

一個產品往往能滿足消費者的諸多需求，所以，為新品類尋找到最有力的價值，溝通消費者，進而發展成為定位至關重要。

營銷最忌諱的就是萬能膠產品，人人需求的最終結果是消費者不知道你是什么，你提供什么差異化價值。

而新品類的最佳定位常常是品類的第一特性，并且這個特性必須是

一種鮮明的利益承諾。告訴消費者你用了我這個能得到什么好處，而不是我這個產品有什么多么好。

涼茶，可以說自己是“植物飲料”、“天然草本”、“中醫養生”或者“煲制工藝”等，但涼茶品類的第一特性是：防上火。防上火是一種鮮明的利益承諾，即“預防上火”功效。

定位第四步：始終如一的傳播你的定位

很多人把王老吉的成功歸結于開創涼茶品類、定位防上火，但這些只是結果，過程卻是王老吉始終如一的品牌傳播策略。

如果說前三步是定位戰略制定的話，那么第四步就是定位執行，定位執行的核心是傳播你的定位，終極目標是進入心智，建立“王老吉=防上火的飲料”的價值標簽。

在飲料廣告片的拍攝制作之前，對于產品的定位是至關重要的，就如李奧貝納所講，一個廣告運動的效果，更多的取決于你的產品定位，而不是你怎樣寫廣告。仔細了解安帝策劃總監分析的這四個步驟，對于定位您的產品或許有更多的幫助。