第一篇：6人力資源管理師案例之企業實施懲罰的4個關鍵技巧（本站推薦）

6人力資源管理師案例之企業實施懲罰的4個關鍵技巧

在組織管理過程中里，懲罰作為一種最簡單、最直接的管理手段被廣泛地采用，尤其是隨意罰款幾乎已成為某些組織一種唯一的管理手段。最無能的管理者都會毫不猶豫地對犯錯的下屬實施經濟處罰，盡管這些管理者嘴上都掛著“罰款只是手段、不是目的”這句口頭禪。越是管理混亂的組織處罰越多，越是無能的管理者喜歡罰款就越多，“以罰代管”、隨意罰款幾乎已成了中國社會的一種常態。但是在罰款之余，卻很少有人思考懲罰的目的到底是什么？有沒有比懲罰更好的管理方法？懲罰一定有效果嗎？不罰款就不是管理嗎？怎樣懲罰才是合理有效??？

一家企業的電腦管理部經理這樣給我投訴：說是下面區域的一位美工人員在上班時間利用工作之便幫外面的人打印了一張廣告，剛好被老板看到了，于是這位電腦部經理就被處罰了500元，理由是管理不嚴，但直接責任人和責任主管——該區域的區域經理和美工卻反而沒事。而財務經理的投訴則更令人啼笑皆非：說老板與他有個口頭約定，說財務報表的準確率要99%，每錯一處就罰30元，而且是每月都罰。但因為財務人員更換過于頻繁，有一次竟然錯了100多處，于是老板說你也罰不起了，我給你打個5折吧！于是這個經理在近半年的時間里，每月就少了1000多！經理們都這樣了，下面的員工就更慘了——在該企業的內部管理沖突和勞資爭議案件里，幾乎90%都是源于罰款。罰款已經成了企業的一種文化，一種畸形的企業文化。

其實，懲罰作為一種管理約束的手段，肯定是必須的，但任何組織想要從根本上解決問題，要避免管理沖突發生，在實施對下屬的懲罰前，一定要解決如下幾個問題：

一、是要制訂懲罰的標準。管理的目的是預防和控制，而絕非事后懲處。一定要先讓所有員工知道什么是錯？什么錯值多少代價，又該怎樣去避免？即員工犯錯了，那么這個錯到底是值100元還是500元？這樣，員工一是會主動去避免，二是在犯錯后也會無話可說。在上面兩個案例中，其實兩位經理的罰款是沒有標準、也過于隨意、過于嚴酷了的，無法讓人心服口服的，先不管該不該罰，這樣做的結局必定是為今后的管理埋下了隱患。隨意地對下屬進行處罰，會使員工沒有安全感，而一群沒有安全感的員工，只會使企業更不安全！

二、是要分清責任額度。在團隊中，責任是一個鏈條、一個流程，任何責任都不是獨立的，任何問題的發生也絕非偶然。管理者必須要分清責任的主次，一般來說，企業責任分為主要責任、次要責任、管理責任三種。主要責任是指引發工作過錯的最直接責任，它的額度起碼要占全部責任50%——60%;次要責任是一種協助責任，即一種提醒或制止的責任，它的額度一般占全部責任的20%——30%;管理責任是一種最次要的監管責任，它的額度只能占整個責任的10%——20%，在上述案例中，兩位經理都只應承擔一種監管責任。真正的主要責任應該是做錯了事的那個員工來承擔，否則這個錯將會持續犯下去的。

三、是要有選擇地原諒某些。我們都知道處罰是手段而非目的，在這種邏輯下，有些影響不大的無意犯錯、初次犯錯其實都是可以原諒的。真正需要重罰的是故意犯錯、重復犯錯，像簡單錯誤天天犯的人是決不能姑息的。有時，敢于原諒屬下犯錯更是一種管理智慧。

四、處罰的動機要純。處罰的目的是改善而不是斂財，在上述兩個案例中，幾位經理都非常懷疑公司的罰款動機。這就無形中影響了老板的形象，也降低了組織的戰斗力，為此，企業要做好兩個工作：一是要設立內部基金，保證每筆罰款都能直接進入內部基金，然后?？顚Ｓ?，每月公開內部獎罰明細，以免落下口實。二是要保持內部整體的獎勵金額一定要大于罰款額度，而獎勵這個錢一定是老板掏，讓員工們口服心更服。

第二篇：2011年企業人力資源管理師考試答題技巧

2011年企業人力資源管理師考試答題技巧

一、時間控制 125題目，90分鐘，平均0.72分鐘(43秒)1道題目。要快 不會的放過去。100分的題，能做完80%，正確率是80%，即可得到64分。要懂直接答在答題卡上。可以節約5—10分鐘。

二、答題技巧(1)職業道德單選題一般情況下，并且冷靜的話，多數人都能夠答對，關鍵在于和高考一樣，會有一些題目的問法有些特別，所以一定要看清題目 職業道德理論基礎理論與知識16題 8道單選，8道多選擇。(2)對于職業道德的應用題目，同樣是選擇題目，但是有可能是多項選擇，這個首先要站在保護勞動者利益的角度(《勞動法》是有偏向性的)然后再從法律的角度考慮 最后從企業的角度出發(3)對于職業道德的個人表現部分 主要是符合普通的道德和習慣做法 測量你的成熟度 符合辯證法，不走極端。共9道題。(4)專業理論題 別稱數量 性質、特點、要求、原則、內容、分類、層次 書上的原話：關鍵詞 理解基礎上的合理判斷 考試大-中國教育考試門戶網站(www.tmdps.cn)單選60題，多選40題 邏輯推理 排除法 記憶

第三篇：從人力資源談企業重整之關鍵成功因素

從人力資源談企業重整之關鍵成功因素

近年來由于經濟不景氣、或企業負責人從事不當財務操作等因素，造成許多企業面臨倒閉或重整的嚴苛挑戰，一時之間，企業重整似成為另一顯學。臺灣企業重建協會也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中舉辦一場企業重建國際研討會。會中對于企業重建之財務、資產評價、不良債權處理及法律等議題，有充分的討

論。本文謹從人力資源角度，嘗試歸納出企業重整之關鍵成功因素供讀者參考，希望有助于提高企業成功重整的機率。

一、延攬專業且具重整誠意之專業經理人任重整監督人與負責人

當企業必須走向重整之途時，原企業領導人或經理人責無旁貸。此時，應由專業、且具重整誠意之專業經理人實時接手，消極面以杜絕“假藉重整之名，行掏空公司資產之實”，積極面為借重專業經理人之經驗，再創企業之生命。以東隆五金為例，該公司延攬前中鋼董事長王鐘渝任董事長，及匯豐直接投資公司董事陳伯昌任副董事長兼總經理，于3年內成功重建東隆五金，此為國內一典型成功案例。

有“企業救難大師”封號的高恩（CarlosGho）曾游走四大洲協助拯救失敗企業。他甫于成功完成法國雷諾汽車之重整后，旋即臨危受命擔任虧損達8年的日本日產汽車的營運長。高恩于1年內讓日產汽車轉虧為盈，19個月內讓日產創下有史以來最好的財務成績，頓時成為日本家喻戶曉的人物，著名的企管期刊《哈佛商業評論》更以第一人稱的方式刊登他的專訪。

二、重拾主要利害關系人對企業及重整經營團隊之信任

企業的主要利害關系人通常包括員工、顧客、債權人、供貨商、股東等，利害關系人的支持攸關重整成功與否。然而，企業走向重整之途往往是人謀不臧所致，因此，要重拾利害關系人的信任、且平衡彼此間的利益沖突，實非益事。除了靠法律及法院保障相關人權益外，重整人及重整經營團隊是否具備“誠信”亦為關鍵。然而，信任的培養絕非一蹴可幾，必須經得起時間的檢驗。

三、盡全力留住關鍵員工與重要團隊

不可諱言，從積極面觀之，重整過程通常也是企業進行體質檢視與改善的機會。勞基法第11條亦提供了企業在面臨虧損、或業務緊縮時得以終止勞動契約的法律基礎，因此重整也常被與裁員劃上等號。雖然「裁員是為了走更長久的路」，企業在進行必要裁撤冗員、徹底控制成本、減少一切不必要的支出的同時，需特別注意關鍵員工與重要團隊的留任，因為這是企業是否能繼續維持競爭力的基石。判斷的方式需視這些人員的能力是否與建構企業核心競爭力密切相關。陳伯昌指出，東隆五金最有價值的地方即是向心力很強的技術人才，而這也是該公司能重整成功、東山再起的重要關鍵。

四、開誠布公的訊息分享與講求效率的溝通

通常職位愈高的人，每天花在溝通的時間比例也愈高。愈是在公司危急存亡的關頭，實時且開誠布公的訊息分享與溝通愈顯重要，目的在于杜絕謠言、安定人心、建立信任及重建企業向心力。高恩在重整日產的過程中，推行所謂的「透明公開」政策，企圖消除人與人、及區域間的訊息傳遞隔閡。而使大象跳舞的IBM前執行長葛斯納亦深知溝通的重要，經常利用IBM完整的信息溝通網絡，將所要傳達的經營理念與訊息在彈指之間傳送給全球30多萬名員工，以確保訊息的一致性與實時性。

五、塑造顧客導向與績效導向的組織文化

企業需要的是能真正創造股東價值、而非年資深的員工。股東價值的創造有賴于顧客需求的滿足，任何能主動積極滿足顧客需求的員工即應獲得獎勵。企業重整的過程也是塑造新組織文化的契機。為了打破日產以年資為重的文化，高恩設法調整薪酬、獎金及晉升制度，使與績效連結，以培養重績效、而非年資的新組織文化。此文化的調整與改變，是日產能在短時間內重整成功的關鍵。

六、徹底發揮執行力

企業的成敗關鍵，通常不在是否擁有偉大的愿景與策略，而在是否有實現策略的執行力，否則再美好的愿景與策略都是空談。重整計劃執行的過程有如與時間賽跑，愈快有實質的改善與成績，就能愈早贏得主要利害關系人的信任，促成良性循環，加速重整的成功，而這些都有賴執行力的培養與發揮?！秷绦辛Α纷髡呙鞔_指出，執行是領導人最重要的工作；而領導企業擁有執行力最重要的原則，即領導人必須深入、且積極參與組織事務，并且誠實面對真相，不管對人、或對己皆然。畢竟，“沒有執行力，哪有競爭力”？

結語

所謂危機即轉機，雖然相信沒有人會愿意企業走到面臨重整的境地，然亦非一脫胎換骨之機會。此時最重要的，絕對不是緬懷過去的豐功偉業，而是面對問題，接受挑戰，徹底掌握與執行前述之六大關鍵成功因素。如此相信就算笨重如大象之企業也能成為浴火重生的。

第四篇：2014助理人力資源管理師之企業人員計劃的制定指導

人力資源管理師培訓：http://edu.21cn.com/kcnet1420/

一、企業人員計劃的制定

計劃的關鍵就是正確確定計劃期內員工的補充需要量，其平衡公式如下：

補充需求量主要包括兩部分：一是由于企業各部門之實際發展的需要而必須增加的人員;二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等原因發生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。

二、制定人力資源規劃的程序

企業人力資源規劃包括兩個層次：總體規劃和各項業務計劃。

人力資源總體規劃是指在有關計劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。

人力資源業務計劃則包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等等。

人力資源作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。

人力資源規劃的步驟是：

1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境各種信息。

2、根據企業或部門實際情況確定其人力資源規劃期限。

3、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。

4、分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。

5、人力資源規劃并非是一成不變的，它是一個動態的開放系統。

制定人力資源規劃的程序是：(1)搜集有關信息、資料;(2)做人力資源需求預測;(3)做人力資源供給預測;(4)確定人員凈需求;(5)制定人力資源管理目標、具體規劃;(6)審核與評估規劃。

第五篇：從海爾物流看企業成功實施ERP之關鍵

從海爾物流看企業成功實施ERP之關鍵

一、引言

ERP是當前的熱點話題之一。在大力推進制造業信息化的今天，ERP在我國的熱度可以高過以往任何時候。但是，熱鬧之余人們也發現，ERP在企業的應用成效并不讓人十分樂觀。于是，ERP就成了一塊燙手的山芋。

怎樣才能使ERP在企業成功實施？人們總結出了很多有益的經驗，如ERP是“一把手工程”、“實施ERP要選擇好供應商”、“培訓、培訓、再培訓”，“供應商、顧問師的服務”、“基礎數據的完善”??，等等。但是，在眾多的經驗和措施當中，很少有見到把企業物流管理作為成功實施ERP的關鍵要素的。

最近有機會對海爾物流體系進行了較為仔細的考察，除了從中學到不少在物流管理方面的成功經驗外，還看到了許多對成功實施ERP有借鑒價值的地方。其中使人感觸最深的，就是海爾物流系統在保證成功應用ERP中的巨大作用。

二、供應鏈物流

供應鏈關系管理 ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶制造網絡供應網絡分銷網絡物流;信息流供應物流生產物流分銷物流圖例：圖1 供應鏈物流示意圖 要理解物流管理對企業成功應用ERP的巨大作用，首先應該從整個供應鏈上的物流特征談起。圖1是一個典型的供應鏈系統及物流的簡單分類。我們可以簡要地將供應鏈系統分成三個大的網絡：供應網絡、制造網絡、分銷網絡。供應網絡是指供應鏈上游環節各個供應商企業結成的網絡，為核心企業提供各種生產產品（提供服務）所需之物料，也可以稱為流入物流；制造網絡在這里狹義地指制造商生產環節結成的網絡，而不是整個制造網絡；分銷網絡則是指產成品從制造商分撥到各個地區配送中心以及從地區配送中心再到最終用戶的網絡，也可以成為流出物流。相應地，我們可以認為與三個網絡匹配存在有三種物流形態：供應物流、生產物流、分銷物流。

顯然，一個企業的供應鏈系統是否具有競爭力，不僅要看這個企業自身的管理水平，而且還要看它和整個供應鏈上合作伙伴運作的協調水平。具體到物流管理而言，就是對供應鏈上的三個主要物流過程的運作要有很高的管理水平，才能使供應鏈系統真正具有競爭力。

通常聽人們說，供應鏈上的各種形式的物流過程能否順暢，取決與供應鏈上的信息流管理，也就是說，是信息流決定著物流的效率。而事實上ERP與供應鏈管理、電子商務與現代物流已是相輔相成、互為保證的了。我們今天這個話題就是從物流管理是如何保證ERP順利運行展開的。

三、海爾物流的特點

2001年3月31日，“海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。海爾物流的成功經驗已在不同場合有過詳細報道，此處就不再贅述，只是做一簡要歸納。

在海爾，首先根據其發展戰略的需要，改變了傳統的按庫存生產（MTS）的模式，轉而采用按定單生產（MTO）的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式，全球供應鏈網絡得到了全面優化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產品質量和JIT交貨。

海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產品品種達7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米。

在海爾的流程再造中，建立現代物流體系是其關鍵工程。重整物流，就要以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存的。如果把傳統的企業的倉庫比做水庫的話，很多企業的問題就是出在水庫把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫的閘門都打開，讓水流動起來，變成一條暢通的河流。

海爾物流的成功在于抓住了JIT采購、JIT送料和JIT分撥的關鍵環節。而在這三個JIT中，JIT

采購和JIT送料這兩個環節對于提高制造型企業的競爭力來講有著不可估量的影響。

象海爾這樣生產類型的企業，其流入物流（種類和數量）遠大于流出物流。海爾流出的有58個門類、1萬3千多個品種，而流入的卻高達26萬種各類物料。流入與流出的種類比例達到了約25：1。可想而知，流入物流的管理難度要遠大于對流出物流的管理。要想實現按單生產，關鍵是要抓好流入物流。但是，流入物流管理的難度遠大于對流出物流的管理。這里面不僅有物料種類繁多、數量龐大的原因，還有因物流整合而觸及各方利益的深層次原因，因此，海爾人付出了艱苦的努力，終于掌握了流入物流這條巨龍。

海爾在整合物流過程中，牢牢地抓住了流入物流管理這個七寸之處。首先，通過優化供應商組合，與供應商建立了動態優化的戰略合作關系，并在采購過程與供應一起推進準時制采購，通過信息網絡和SAP/R3軟件系統，成功地與供應商一起建立了JIT運行機制。其次，在企業個生產基地內部的生產物流（物料配送）的組織上面，也采用了需求拉動式的送料方式。根據裝配線上的消耗及生產訂單，向配送中心發出拉料指令，配送中心根據拉料需求組織配貨，并準時配送到所需要的工位，建立了有效的五定（定單、定點、定時、定量、定人）管理模式，最大限度地保證了生產計劃的執行，同時降低了在制品的占用量。

四、海爾物流為成功應用ERP提供了新的經驗

ERP是目前社會上另一個熱門話題。許多企業都已經或正在實施ERP。但是，凡是經歷過實施ERP的企業都感受到，ERP不是一個容易吃到的果子。很多企業投入了無法計量的人力物力財力推進ERP，然而留給它們的卻是痛苦和無奈。導致這種現象的原因是多種多樣的，我們這里也無意去做更多的評價，只是受到海爾物流的啟發，發現物流過程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。

1、沿供應鏈整合的海爾物流為ERP成功運行打下了基礎

海爾物流體系的建立，雖然大部分的工作是在海爾內部完成的，但他們并沒有僅把眼光盯在單一企業流程上面，因為他們認識到，影響產品競爭力的因素來自整個供應鏈而不是某一個企業。能否實現按單生產的價值，關鍵在于能否對客戶需求做出迅速的反應，而且這種反應并不僅指海爾一家企業，而是牽涉到整個供應鏈能否對客戶需求做出迅速的反應。在影響供應鏈系統的快速反應能力中，物流又是最關鍵的一個要素。因此，海爾的物流系統貫穿了整個供應鏈上的各個環節。通過實施按單生產、JIT（Justintime）采購、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不穩定因素，為供應鏈中游和上游的制造商和原材料供應商提供穩定而可靠的需求定單，最大限度地減少了信息扭曲。這正是供應商、制造商和零售商采用供應鏈的最大利益所在。海爾人認識到了這一價值，并將其挖掘出來，形成了現實的利潤。所以，海爾物流的整合不僅涉及集團內部各個部門、各個公司，而且涉及到上游的供應商、下游的分銷和零售商，使ERP系統的運行具備了良好的物理條件，如圖2所示。

供應鏈關系管理 ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶 生產能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 制造網絡供應網絡分銷網絡 JIT采購 JIT配送到工位 JIT分撥物流信息流圖2 ERP系統運行的基礎環境 反觀其它企業，由于缺乏對從上游的原材料和零部件供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃，致使物流過程在整個供應鏈不能暢通，更談不上同步化運作，物料配送中斷的事情時有發生，嚴重地打亂了供應鏈上物流和信息流的連續性，使ERP缺乏必備的基本運行環境，許多企業就是為此付出高昂的代價。

2、緊扣JIT采購和JIT配料關鍵環節的作用

以海爾物流的經驗看，由于抓住了JIT采購和JIT送料的關鍵環節，海爾不僅成功地實現了物流整合的預定目標，同時也解決了許多企業在實施ERP時所面臨的難題：生產管理。由于ERP是“計劃主導型”的管理模式，因而很多企業的ERP系統可以比較容易地解決生產計劃、采購計劃、分銷計劃等等計劃的制定問題，而對如何確保計劃的落實則顯得準備不足。于是出現了這樣的現象：計劃制定出來了，但是由于沒有建立起強有力的生產管理、特別是生產過程中的物流管理機制，生產計劃中所要求的各種物料不能準時采購和配送到位，從而拖延了產品按計劃出產。拖延了的計劃又影響到下一個生產周期的安排，如此使生產過程進入了惡性循環的混亂狀態。由于ERP制定出來的計劃不能得到落實，失去了指揮企業資源最優利用的作用，因而使人感到ERP沒有用。

3、按單生產的好處

ERP也強調“需求牽引”理念，但問題是這里的“需求”從何而來，它能否準確牽引上游的供應鏈。如果需求是不確切的，這時的牽引機制就存在很大問題。“需求牽引”這一先進管理模

式本身沒有問題，問題往往出在用不準確的信息去牽引上游的各級供應商，物料到了、臨近生產時才最后知道實際需求量，這時多出來（或短缺）的物料就會形成多余的庫存（或缺貨），由此引發一系列的問題，形成惡性循環，如圖3所示。

不僅如此，由于需求不確定，導致供應商和本企業生產不準確，反過來會沖擊原有計劃，計劃人員不得不根據已經存在的庫存重新調整生產和供應計劃，進而打亂已經安排好的計劃，破壞物料供應平衡，臨時再去抓資源。最后的結果是：整個系統始終處于不斷變更的狀態，一切計劃都失去了作用。由于很多ERP軟件處理起這種臨時計劃變更很麻煩，有些管理人員又不是很熟悉ERP軟件的操作，所以干脆丟掉系統，直接以人工調度，不知不覺又回到傳統的管理模式上去。反過來，他們還會認為ERP不好用。于是，投資上千萬元的ERP系統就被閑置起來了。

海爾的實踐說明，由于整個供應鏈系統采用的是按單生產方式，同時又將供應物流和生產物流做好了（JIT采購和JIT送料），從而消除了生產的盲目性，使需求信息準確性提高、信息扭曲程度減少，因而生產計劃可以得到落實。生產計劃執行的準確性提高了，減少了反復調整的現象，反過來又保證了對供應物料需求的準確性，使整個系統步入一個良性循環，如圖4所示。

4、轉變對應用ERP的認識

過去，人們常把ERP的實施看作是一種項目型的管理活動。比如一個企業要上ERP系統，就成立一個項目小組，指望一次投資長期見效，系統安裝成功就算項目完成了。實際上，ERP是企業日常工作的一個組成部分，在經過初期建設之后（就是人們常常理解項目實施），更多的事

情是在日常生產和經營活動中保證ERP的順利運轉。否則的話，即使初期ERP軟件成功運行、項目能夠通過驗收了，如果后期沒有強有力的使用保障體系，昂貴的ERP系統仍然會扔在一邊無人過問。

海爾之所以能使ERP（SAP/R3）系統發揮作用，就在于他們能夠在日常生產和經營中不斷學習和掌握應用ERP的知識和經驗，就象企業要不斷開發新產品一樣、不斷進行市場開拓一樣，在組織上有一整套保證體系，如物流推進本部、商流推進本部等。通過不斷地、持續地在ERP應用上投入巨大的人力和物力，才能使ERP系統起到它應有的作用。如果只是停留在ERP系統在計算機上調通了、能正常運行了就認為ERP項目完成了的認識水平上，想讓ERP系統真正發揮作用是不可能的。