第一篇：從海爾的成長之路看企業的發展戰略

從海爾的成長之路看企業的發展戰略

發布時間：2007-11-19 【 雙擊鼠標滾屏 】

一、海爾的成長之路

創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾，是在引進德國利渤海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在首席執行官張瑞敏的領導下，海爾經過近20年的艱苦奮斗和卓越創新，以年均遞增78的發展速度，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為國內外享有較高美譽的跨國企業。目前，海爾已初步建立起一個具有國際競爭力的全球設計、制造、營銷與服務網絡。

海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者，成長為中國家電行業第一品牌。根據美國《家電》雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽，二、海爾的發展戰略

（一）海爾的名牌戰略。

名牌的核心一方面是優越的質量，另一方面是卓越的服務。在1984年到1991年海爾一心抓質量管理，7年時間只做一個冰箱產品。海爾對管理做了一個形象的比喻：企業好比放在斜坡上的球，一個企業越做越大，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球滑下來，這是基礎管理；另一個是上升力，即創新，斜坡上的球，不進則退。要使小球不下滑就需對小球有個止動力，但僅有止動力只能使小球維持原來的高度。而唯有打破平衡，創造新動力，才能帶動企業攀上新的臺階。在斜坡球體論的基礎上，海爾創造了日事日畢，日清日高的管理法。

在這一階段，海爾在國內創立了海爾的名牌形象．總結出了一套可移植的管理模式。海爾改變了員工的質量觀念，在員工中牢牢樹立了“有缺陷的產品就是廢品”的觀念,引入了國際上先進的質量管理標準,在國內同業中率先通過了多項國際認證。海爾以“真誠到永遠”的服務，樹立了整體企業形象。

1、注重產品的研究與開發。

海爾在改革開放初期通過引進國外先進的技術，走高起點、高嫁接、創名牌之路，占據了技術的制高點，以高技術和高質量開創名牌。同時又充分利用先進技術來降低原材料消耗和產品成本，提高勞動生產率，提高設備的有效作業率，從而進一步提高了名牌產品的質量和市場承受能力。海爾的科研人員一直堅持這種觀念：要不斷地否定自己的過去，才能在市場上立于不敗之地。

2、運用現代營銷管理策略。

海爾按照市場細分的原則，依照消費者的需要，把整體產品市場分為若干個細分子市場。例如地域細分方案，按北方、南方、農村、沿海劃分，海爾根據各自特點設計了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無霜冰箱，適應了不同的消費群。為了與國際市場接軌，實行了“海爾國際星際服務一條龍服務”，從產品開發制造到售前、售中、售后服務中，通過市場回訪又反饋到產品開發中，形成一條良性的服務循環鏈，真正做到了“用海爾產品解除用戶煩惱到零”。如今，海爾人已形成共識：產品的返修率哪怕事千分之一，對一個用戶來說就是百分之百，所以生產全過程均按國際ISO9001標準要求操作。

3、積極開拓和培育名牌市場。

海爾培育名牌產品是通過市場實現的。研究市場、分析市場、預測市場，是海爾名牌戰略決策中的關鍵。正是基于這種認識，海爾才愿意投入巨資開拓市場，培育市場。積極穩步擴大產量、海爾每年都花費巨資在中央電視臺黃金時間播放產品廣告，以“海爾，中國造”樹立民族品牌形象。同時，與中央電視臺聯手制作了以“海爾兄弟”助人為樂為主題的106集動畫片，對孩子的成長十分有利，它啟動了無數孩子成為科學家的夢想，在兒童心里樹立了“海爾”的良好形象。人們對“海爾兄弟”智慧認同的同時，也對海爾企業文化產生了良好印象，為樹立百年品牌打下基礎。

4、強化名牌產品的內在支撐。

海爾在名牌產品創立之后，居安思危，強化名牌產品的內在支撐力，實現在動態過程中不斷穩固、強大。強化內在支撐力：一是在經營理念上。根據張瑞敏的建議，海爾的高層管理者都在研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫毛澤東在1944年的“小勝即驕，大勝更驕，一次又一次吃虧”和黃炎培的“極勝而衰”的教誨。為此，張瑞敏提出了海爾的生存理念“永遠兢兢業業，永遠如履薄冰”；二是在管理上。把生產管理、經營管理、質量管理、成本管理等認真搞好，名牌產品就有了立于不敗之地的基礎；三是在超前決策上。海爾的每個事業部（分廠）都成立了創新評審委員會，每個季度評出職工創新獎，重獎那些在生產和技術上又突出貢獻的人。使產品的質量、檔次和風格在市場上占先機，領先一步，時刻瞄準市場需求變化，超前決策、超前行動；四是在規模效益上。名牌產品沒有規模效益就失去了生命力、競爭力、承受力。海爾靠調整企業結構、產品結構來發展規模經濟，擴大名優產品的市場覆蓋面，創造出名牌產品的規模效益。

（二）海爾的多元化戰略。

從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域；1997年，以生產數字彩電為標志，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業。在進行擴張時，海爾以吃“休克魚”的方式進行資本運營．堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業的資源，既保證了資本運營的成功率．又實現了低成本擴張。達到了在最短的時間內把海爾的規模做大，把企業做強的目的。海爾主業仍然是家電行業，銷售額約占海爾總銷售額的40～70。2001年，海爾通過在產業領域創出的品牌的信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務公司，為進入國際資本市場奠定基礎,為集團今后的發展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關多元化到不相關多元化。從制造業向服務業發展。發展紐帶從類似的產業模式到服務品牌轉變。在多元化發展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯合的合資方式轉變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。

（三）海爾的國際化戰略。

從1998年至今的國際化戰略階段，海爾堅持“先難后易”、“出口創牌”的戰略。海爾國際化的標志主要有三點：一是市場國際化。生產的產品批量銷往全球主要經濟區域；二是營銷國際化。有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡來為企業的名牌產品服務；三是產品國際化。擁有一定的知名度、信譽度與美譽度。在實際運作中，海爾運用了“先難后易”、“出口創牌而不單純創匯”的國際化戰略，先到要求最嚴格的國家去，后到發展中國家去。其實，海爾還在發展的第一個階段，就開始了國際化的起步，它從德國引進了技術，反過來向德國出口產品，靠的不是低價格而是靠當地消費者對品牌的認同，目的不僅是為了創匯，同時還為了在國際上創造馳名品牌，搶得一塊國際市場份額?！跋入y后易”的意義在于：將海外發展的目標定位于執世界經濟發展之牛耳的發達國家，一旦在發達國家站穩腳跟，便可以易如反掌地進入發展中國家。而在國外建廠時，卻又先易后難，1996年開始在印尼、菲律賓、馬來西亞投資建廠，而其國際化的真正重心則是在美國，經過在發展中國家的“試點”取得經驗以后，便于1999年在美國南卡州設立了一個工廠，在洛杉磯設立設計中心，按照美國本土化的要求進行設計，在紐約設立營銷中心。海爾的目標是實現國際化的海爾，即讓世界上每一個海爾的用戶，都感覺到海爾是“自己”的海爾，而不是[FS:PAGE]“中國青島”的海爾，設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。國際化的海爾是三位一體的海爾（設計中心、營銷中心、制造中心），是一個具備在當地融資、融智功能的本土化的海爾。

隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關系發展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、互換市場、資源共享、雙贏發展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段。2001年海爾實現出口創匯4.2億美元，在連續兩年翻番的基礎上增長50，是中國家電業出口創匯最多的企業。

（四）海爾的資本運營戰略。

20世紀90年代初期，國家大力發展資本市場，海爾抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給其較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高。這樣一來，企業上市后面臨的壓力比上市前更大，為使壓力轉化為動力，必須形成一個投資者、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高，這是海爾在資本市場取得成功的一個重要原因。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼并方面也取得了重大成功。海爾提出了“吃休克魚”的思路，所謂“休克魚”是指硬件條件較好，管理滯后的企業，由于經營不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市場就能獲得新生。海爾在企業兼并及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

1988～1990年的第一個階段，主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利渤海爾合資，引起了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出中國第一臺四星級冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。1988年青島電冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠資金引進生產設備，其經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到兼并企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

1995年～至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業中，轉換機制。這一階段的典型案例是海爾兼并青島紅星電器公司。海爾接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”。其國內市場占有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％。國際商場占有率更是遙遙領先于國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已占到全國出口總量的95％，占日本進口總量的61％。在此基礎上，1997年5月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內恢復生產，創造出讓“可怕”的順德人都連稱“可怕”的海爾速度。海爾標榜的三大管理理論：

1.市場鏈理論：是在企業內部實行市場機制，即后一道工序的工人成為前一道工

序工人的顧客，對前一道工序生產的產品，后道工序的工人有權進行檢查和拒

收，一旦發現次品，后道工序工人可以據此向前道工序工人進行索賠。此舉旨在形成全員重視產品質量的工作作風。

2.海豚升遷法：海豚要想跳得高，必須在水下潛得深，這同樣是海爾提拔員工的方法，即在工作中發現可塑之才，要把他下放至最基層鍛煉，確實優秀者日后才

被提撥。

3.日事日結，日清日高：即當天的事當天要完成；同時每天清理，每天反省使自

己天天獲得提高。

以上是海爾引以自豪的三大理論，也是海爾在各種場合介紹管理經驗時必然提到的理論，并通常引來一片附和之聲。拋一塊轉：評“市場鏈理論”

中國很多企業采用的所謂現代化作業方式實際上還是泰勒提出的流水線工作方

式，即強調職員的分工，并對職員進行相應工序的技術培訓，以此來提高工作效

率，市場鏈理論顯然沒有吃透泰勒理論的精髓：

1.按照市場鏈理論，流水線上，從第二名工人起，至少應該掌握兩道工序的技

術，即前道工序和自己工序的技術，不然對前道工序的產品檢查就無法進行，隨

著工序的推后，到最后一名工人則要掌握全部工序的技術，檢查才能進行下去，這顯然違反技術分工的要求，而每道工序上的工人儼然在扮演工程師的角色。

2.在第一時間內，每位工人對從前道工序傳下來的產品不是進行本道工序的加

工，而是首先檢查上道工序是否存在缺陷，導致工作效率不復存在，這又是對泰

勒理論的嚴重違背。

3.如果前道工序的產品存在缺陷，后道工序可以向其索賠，檢查不出來本道工序

要負連帶責任，這不可避免造成員工之間關系緊張，把作為同一條流水線上，共

同為整體產品負責的技術團隊拆解成一個個只為自己工序負責并希望上道工序出

現問題的個體，（因為在索賠過程中會獲得個人利益）

4.市場鏈理論也有優點，他可以促使員工對產品質量的重視，但這是以上述三點

為代價換來的，有沒有消除上述缺點而又能保證產品質量的方法呢，當然有，設

立質檢部門一切都可解決，這也是絕大多數企業采用的方法。正因為大多數企業

采用，所以海爾不屑采用，偏要獨辟蹊徑，搞管理創新，但違反規律的創新只能

是嘩眾取寵。其實最有效的管理方法往往是最簡單的方法，是那些接受時間檢驗的傳統方法。一句話，管理拒絕復雜。

5.不可否認海爾知名度較高，正因為如此他的一舉一動被受矚目，所以他的管理 創新理論影響的不是自己一家企業而是所有不加分析，盲目崇拜，并且準備學習

他的經驗與理念的企業。如果海爾隨意拋出一個個嘩眾取寵的理論，那么這種行

為，應該是滿人當漢奸——罪加一等！

第二篇：從海爾的成長之路看企業的發展戰略

從海爾的成長之路看企業的發展戰略

○蘇勇 吳仕明

一、海爾的成長之路

創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾，是在引進德國利渤海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在首席執行官張瑞敏的領導下，海爾經過近20年的艱苦奮斗和卓越創新，以年均遞增78%的發展速度，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為國內外享有較高美譽的跨國企業。目前，海爾已初步建立起一個具有國際競爭力的全球設計、制造、營銷與服務網絡。

2001年海爾實現全球營業額602億元，是1984年銷售收入348萬元的17000多倍；企業員工從1984年不足800人發展到2001年的3萬人，而且直接拉動就業人數20多萬人；1984年只有一個型號的冰箱產品，而目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。用戶的忠誠度與海爾產品的美譽度緊緊聯系在一起的，2001年海爾品牌價值評估為436億元，是中國家電行業第一品牌。

海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的國內市場份額。在海外，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。目前，海爾已建有設計中心18個，工業園10個：其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個。營銷網點58800個，服務網點11976個。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的8家。在美國、歐洲初步實現了設計、其中國外最大的工業園在美國南卡州，2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入美國消費者的家庭。

根據美國《家電》雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業；英國《金融時報》評選“亞太地區聲望最佳企業”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業”。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。近年來，海爾已經有四個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學的案例庫，這在中國企業界是唯一的。這標志著海爾已經從十多年前學習借鑒國外先進的管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。

二、海爾的發展戰略

（一）海爾的名牌戰略。

名牌的核心一方面是優越的質量，另一方面是卓越的服務。在1984年到1991年海爾一心抓質量管理，7年時間只做一個冰箱產品。海爾對管理做了一個形象的比喻：企業好比放在斜坡上的球，一個企業越做越大，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球滑下來，這是基礎管理；另一個是上升力，即創新，斜坡上的球，不進則退。要使小球不下滑就需對小球有個止動力，但僅有止動力只能使小球維持原來的高度。而唯有打破平衡，創造新動力，才能帶動企業攀上新的臺階。在斜坡球體論的基礎上，海爾創造了日事日畢，日清日高（OEC，即英文Overall Every Control and Clean的縮寫）的管理法。

在這一階段，海爾在國內創立了海爾的名牌形象．總結出了一套可移植的管理模式。海爾改變了員工的質量觀念，在員工中牢牢樹立了“有缺陷的產品就是廢品”的觀念,引入了國際上先進的質量管理標準,在國內同業中率先通過了多項

國際認證。海爾以“真誠到永遠”的服務，樹立了整體企業形象。

1、注重產品的研究與開發。

海爾在改革開放初期通過引進國外先進的技術，走高起點、高嫁接、創名牌之路，占據了技術的制高點，以高技術和高質量開創名牌。同時又充分利用先進技術來降低原材料消耗和產品成本，提高勞動生產率，提高設備的有效作業率，從而進一步提高了名牌產品的質量和市場承受能力。進入20世紀90年代，海爾經國家批準成立了博士后流動站，為產品的開發和升級積蓄力量。1995年12月，在奧地利維也納舉行的聯合國環境計劃署《關于消耗臭氧物質的蒙特利爾議定書》締約國第七次會議上，海爾作為亞洲地區唯一代表受大會邀請，并展示了最新成果：超節能無污染BCD-268冰箱，受到了聯合國環境署、蒙特利爾基金會、歐洲綠色組織、世界銀行以及各國政府要員的高度贊賞。海爾的科研人員一直堅持這種觀念：要不斷地否定自己的過去，才能在市場上立于不敗之地。1998年，海爾平均每天開發一個新產品，每個工作日申請1.8項專利，是中國獲得專利數量最多的企業。

2、運用現代營銷管理策略。

海爾按照市場細分的原則，依照消費者的需要，把整體產品市場分為若干個細分子市場。例如地域細分方案，按北方、南方、農村、沿海劃分，海爾根據各自特點設計了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無霜冰箱，適應了不同的消費群。為了與國際市場接軌，實行了“海爾國際星際服務一條龍服務”，從產品開發制造到售前、售中、售后服務中，通過市場回訪又反饋到產品開發中，形成一條良性的服務循環鏈，真正做到了“用海爾產品解除用戶煩惱到零”。如今，海爾人已形成共識：產品的返修率哪怕事千分之一，對一個用戶來說就是百分之百，所以生產全過程均按國際ISO9001標準要求操作。

3、積極開拓和培育名牌市場。

海爾培育名牌產品是通過市場實現的。研究市場、分析市場、預測市場，是海爾名牌戰略決策中的關鍵。正是基于這種認識，海爾才愿意投入巨資開拓市場，培育市場。積極穩步擴大產量、海爾每年都花費巨資在中央電視臺黃金時間播放產品廣告，以“海爾，中國造”樹立民族品牌形象。同時，與中央電視臺聯手制作了以“海爾兄弟”助人為樂為主題的106集動畫片，對孩子的成長十分有利，它啟動了無數孩子成為科學家的夢想，在兒童心里樹立了“海爾”的良好形象。人們對“海爾兄弟”智慧認同的同時，也對海爾企業文化產生了良好印象，為樹立百年品牌打下基礎。

4、強化名牌產品的內在支撐。

海爾在名牌產品創立之后，居安思危，強化名牌產品的內在支撐力，實現在動態過程中不斷穩固、強大。強化內在支撐力：一是在經營理念上。根據張瑞敏的建議，海爾的高層管理者都在研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫毛澤東在1944年的“小勝即驕，大勝更驕，一次又一次吃虧”和黃炎培的“極勝而衰”的教誨。為此，張瑞敏提出了海爾的生存理念“永遠兢兢業業，永遠如履薄冰”；二是在管理上。把生產管理、經營管理、質量管理、成本管理等認真搞好，名牌產品就有了立于不敗之地的基礎；三是在超前決策上。海爾的每個事業部（分廠）都成立了創新評審委員會，每個季度評出職工創新獎，重獎那些在生產和技術上又突出貢獻的人。使產品的質量、檔次和風格在市場上占先機，領先一步，時刻瞄準市場需求變化，超前決策、超前行動；四是在規模效益上。名牌產品沒有規模效益就失去了生命力、競爭力、承受力。海爾靠調整企業結構、產品結構來發展規模經濟，擴大名優產品的市場覆蓋面，創造出名牌產品的規模效益。

（二）海爾的多元化戰略。

從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域；1997年，以生產數字彩電為標志，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業。在進行擴張時，海爾以吃“休克魚”的方式進行資本運營．堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業的資源，既保證了資本運營的成功率．又實現了低成本擴張。達到了在最短的時間內把海爾的規模做大，把企業做強的目的。海爾主業仍然是家電行業，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過在產業領域創出的品牌的信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務公司，為進入國際資本市場奠定基礎,為集團今后的發展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關多元化到不相關多元化。從制造業向服務業發展。發展紐帶從類似的產業模式到服務品牌轉變。在多元化發展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯合的合資方式轉變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。

（三）海爾的國際化戰略。

從1998年至今的國際化戰略階段，海爾堅持“先難后易”、“出口創牌”的戰略。海爾國際化的標志主要有三點：一是市場國際化。生產的產品批量銷往全球主要經濟區域；二是營銷國際化。有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡來為企業的名牌產品服務；三是產品國際化。擁有一定的知名度、信譽度與美譽度。在實際運作中，海爾運用了“先難后易”、“出口創牌而不單純創匯”的國際化戰略，先到要求最嚴格的國家去，后到發展中國家去。其實，海爾還在發展的第一個階段，就開始了國際化的起步，它從德國引進了技術，反過來向德國出口產品，靠的不是低價格而是靠當地消費者對品牌的認同，目的不僅是為了創匯，同時還為了在國際上創造馳名品牌，搶得一塊國際市場份額?！跋入y后易”的意義在于：將海外發展的目標定位于執世界經濟發展之牛耳的發達國家，一旦在發達國家站穩腳跟，便可以易如反掌地進入發展中國家。而在國外建廠時，卻又先易后難，1996年開始在印尼、菲律賓、馬來西亞投資建廠，而其國際化的真正重心則是在美國，經過在發展中國家的“試點”取得經驗以后，便于1999年在美國南卡州設立了一個工廠，在洛杉磯設立設計中心，按照美國本土化的要求進行設計，在紐約設立營銷中心。海爾的目標是實現國際化的海爾，即讓世界上每一個海爾的用戶，都感覺到海爾是“自己”的海爾，而不是“中國青島”的海爾，設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。國際化的海爾是三位一體的海爾（設計中心、營銷中心、制造中心），是一個具備在當地融資、融智功能的本土化的海爾。

隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關系發展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、互換市場、資源共享、雙贏發展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段。2001年海爾實現出口創匯4.2億美元，在連續兩年翻番的基礎上增長50%，是中國家電業出口創匯最多的企業。

（四）海爾的資本運營戰略。

20世紀90年代初期，國家大力發展資本市場，海爾抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給其較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高。這樣一來，企業上市后面臨的壓力比上市前更大，為使壓力轉化為動力，必須形成一個投資者、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高，這是海爾在資本市場取得成功的一個重要原因。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼并方面也取得了重大成功。海爾提出了“吃休克魚”的思路，所謂“休克魚”是指硬件條件較好，管理滯后的企業，由于經營不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市場就能獲得新生。海爾在企業兼并及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

1988～1990年的第一個階段，主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利渤海爾合資，引起了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出中國第一臺四星級冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。1988年青島電冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠資金引進生產設備，其經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到兼并企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

1995年～至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業中，轉換機制。這一階段的典型案例是海爾兼并青島紅星電器公司。海爾接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”。其國內市場占有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％。國際商場占有率更是遙遙領先于國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已占到全國出口總量的95％，占日本進口總量的61％。在此基礎上，1997年5月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內恢復生產，創造出讓“可怕”的順德人都連稱“可怕”的海爾速度。

第三篇：從企業文化看龍湖的成長之路

從企業文化看龍湖的成長之路

10級人力資源管理三班 羅雙壬

內容摘要：企業文化，是一個企業發展的原動力，也是一個企業能在當今這個知識經濟時代實現騰飛的重要法寶。龍湖，這樣一家追求卓越、專注品質和細節的專業地產公司，之所以能迅速地在全國眾多企業中迅速發展和壯大，它的企業文化在其中起到了至關重要的作用。由企業文化元素、公司原則、核心價值觀、公司理念所構成的龍湖企業文化體系，成為了龍湖在市場競爭中的一把銳不可當的寶劍和促其前進的原動力。

關鍵字：企業文化元素、公司原則、核心價值觀、公司理念

企業文化，被譽為是“企業文化管理硬件和軟件的結合”，企業文化在凝聚企業員工的力量，激發員工的創造性和開拓精神方面具有不可替代的作用。當今世界，經濟正朝著一個全新的高技術化、信息化、產業化的新時代邁進，新的經濟領域不斷被開拓，舊的經濟體制不斷被革新。面對新的經濟形勢和環境，企業的生存和發展日益依靠綜合的、整體的戰略決策，以及企業的經營和組織策略。單純的經濟手段和生產手段都有可能會產生片面性和短期行為。因此，只有從企業文化的宏觀角度來看待企業的生存和發展，審時度勢，充分利用和控制環境的有利條件和企業內部潛力，才能使企業向高效、健康的方向發展。

從1995年到現在，一家成長于重慶、發展于全國，追求卓越、專注品質和細節的專業地產公司——龍湖地產，就依靠著優秀的企業文化向世人展示著它強大的生命力。經過十幾年的潛心發展，今天的龍湖已經形成了集投資規劃、開發建設、商業管理和物業服務為一體的全過程運作能力，憑借“志存高遠、堅韌踏實”的獨特氣質，成為了中國房地產百強開發企業。有人說，龍湖的飛速發展和它成功的背后，是因為有政府的支持；也有人認為，龍湖的發展只是趕上了房地產發展的好時機。但其實只要我們深入龍湖，去感受它的那種獨特的文化氛圍時，這些說法也就不攻自破了。龍湖的成長和成功最主要的是得益于它內部優秀的企業文化，由企業文化元素、公司原則、核心價值觀、公司理念所構成的龍湖企業文化體系是推動龍湖成長的原動力。

1、企業文化元素 作為龍湖企業文化最基本的單位，它也是龍湖企業文化的具體觀點和行為表明。其中“對人的尊重”的“簡單真誠的人際關系”是龍湖兩大重要的企業文化元素。在“對人的尊重”中，龍湖提出了“善待你一生”的理念，強調真摯永恒的善待自己，善待同事，善待客戶、善待同路人。這是龍湖在它成立兩年之后（1997年）確定企業的發展之路時提出的服務理念，這也是對購買龍湖產品的客戶做出的服務承諾。為了實現這一目標，作為陪伴客戶一生的物業服務，在十年時間內，根據客戶群體的變化，圍繞客戶需求，不斷地探索研究，從而調整服務模式。從這里，我們可以深刻的體會出，企業在它的成長路上，目標定位是至關重要的，企業只有將自己的目標定位好了，才會有前進的方向和明確的導航。龍湖在這一點上做得非常到位，這也為它之后的迅速壯大奠定了良好的基礎。

同時，在龍湖企業中，我們都能感受到一種非常良好的人際關系氛圍。同事之間相互鼓勵溝通，分享信息，誠實待人，內部實現了公仆領導。在這種氛圍的熏陶下，培養了“共同努力，定能成功”的團隊精神，也為打造這樣一個優秀的團隊，一個成功的企業營造了良好的企業精神氛圍。

2、公司原則

公司原則是指導公司政策制定，經營管理和員工行為的準則。龍湖在確定了它企業的目標之后，緊接著就提出了十大公司原則，即團隊原則、略高原則、客戶至上、改進和創新、科學決策、簡單直接、重塑原則、注重過程、平常心和激情并存、同路人原則。任何一個深入龍湖的人，都能深刻的感受到這些原則在龍湖的管理制度和員工行為中的體現。正是有這些原則的指導，才是的龍湖的管理不斷完善，也培育出了一些出色的員工，員工甚至都以自己是“龍湖人”而感到驕傲。那么具體到底是什么使得龍湖的管理如此到位，員工如此忠實？而這些又對我們企業的發展有什么啟示呢？

龍湖一直秉承著1+1>2的團隊原則，強調員工質量的自我評判標準應高于上級期許的和企業的標準，爭取超越顧客期望的標準，這就一直促進著龍湖員工不斷進步，積極向上。而一個企業要發展，要壯大，優秀忠誠的員工將是必不可少的條件之一。同時，龍湖倡導直接溝通，在企業內部形成了一個非常直接開放的溝通氛圍，這個企業的管理、工作的開展、員工關系的培養變得十分簡易。由此可知，溝通對于一個企業而言尤為重要，甚至可能使一家原本優秀的企業由于缺乏溝通變成一間了無生趣的冰窖，最終也只能走向消亡。

3、核心價值觀 如果說企業文化是全方位地反映一個企業的經營模式，那么企業價值觀作為企業文化的核心，則是從意識形態深層對企業的生存發展產生影響。龍湖也正是抓住了這一核心，為其發展增添了不少馬力。龍湖也深刻地認識到，激情和智慧并存會有源源不斷的進步、創新以及發展的動力。只有激情沒有智慧，只是所謂的蠻干，缺乏創新；有智慧而缺乏激情，則沒有前進的動力，企業會陷入一種枯燥倦怠的狀態。同時，龍湖簡單真誠的人際關系，對人的尊重以及對客戶價值的承諾也使龍湖的核心價值觀內容完善，形成一個整體。從人際關系、事業目標、發展動力來整體把握一個企業的核心價值觀。

4、公司理念

公司理念被譽為公司生存和發展的靈魂和精神支柱，也是企業文化最本質、最深刻的反映。在龍湖的企業文化體系中，公司理念處于最頂層。很顯然，龍湖在其成長路上已經形成了并非常重視龍湖理念。龍湖理念強調對內一定要形成優秀的企業文化，而對外則一定要樹立良好的企業形象。龍湖內部企業文化圍繞“善待你一生”形成了善待自己、善待同事、善待客戶、善待同路人四大公司理念。突出體現在對待客戶要周到體貼，優質高效，營造并保持高品質的生活環境；秉承著“善待同路人”這樣一種共贏的理念，讓龍湖贏得了許多忠誠的客戶和合作伙伴，促使了龍湖的飛速成長。

靜水流深的龍湖已成為了龍湖的企業形象，它的共贏思維、創新習慣、讓度理念（以有限的投入換取客戶無限的體驗）、專業良心等不僅是業內人對龍湖的形象，現在甚至已經形成了龍湖在全國的一張名片。在市場經濟條件下，良好的企業形象已成為企業一種不可缺少的無形財產和戰略性資源，也是企業創造競爭優勢的可靠保證。龍湖企業形象的成功塑造主要取決于龍湖的企業行為切實符合公眾的需要和期望。因此，只有將企業行為的經濟效益與社會效益有機結合起來，才能建立符合社會大眾需要和期望的良好的企業形象。

美國歷史學家戴維.蘭迪斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育，從龍湖的成長之路我們可以看出，龍湖能夠持續成長，盡管它的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持穩定不變的核心價值觀是今后龍湖及中國其他企業的關鍵。參考文獻：

1、劉光明 《企業文化》經濟管理出版社 2010版

2、《龍湖地產企業文化手冊》

第四篇：從“海爾模式”看企業經營管理

從“海爾模式”看企業經營管理

海爾公司的成功之路堪稱中國企業發展史上一個罕見的成功案例，一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業績增長了1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。毫不夸張的說，“海爾模式”是20世紀中國出現的奇跡之一。海爾為什么會如此成功？海爾的成功最重要的因素是海爾有一套成功的企業經營管理模式。

通過對“海爾模式”的深入剖析，在現代化企業管理模式中，企業文化建設、人力資源開發管理、業務操作流程的應用已經成為優秀企業的重要支柱。那么，在“十二五”全面上水平的宏偉藍圖中，煙草企業應該如何更好地進行經營管理呢？筆者在此略談幾點粗淺的看法。

一、建立鮮明的企業文化，并落到實處

企業文化是企業的核心競爭力和持續發展的源動力，應該是學不走、帶不跑、散不掉的，就像一個人所具有的特質一樣是不可復制的，是一個人的性格，必具有鮮明的特點，但不是僅僅在口頭或書面的講講而已，而是落實到多次的實際行動中積累形成的，讓人他人感嘆而不能及的。如《亮劍》中的李云龍，典型的中國式的農民，并沒有多少文化，只有樸素的語言和實際的行動履行自己“狹路相逢勇者勝”的亮劍精神，帶出一支強悍能打之師，取得可泣可嘆的戰績。連燕京

大學畢業的趙剛不得不說：“我也許能帶出一支守紀律的部隊，帶不出象獨立團這樣能打的部隊”。2006年亮劍精神在國內國引起各界人士的強烈反響，我們不得不感嘆文化的力量，不得不反思什么才是真正的企業文化。只能說不能做的企業文化是“偽企業文化”，說的多做得少的企業文化是“忽悠企業文化”，能鮮明落到實處的企業文化才是“真正的企業文化”，就像海爾集團的張瑞敏砸冰箱和為客戶提供五星級服務一樣，真正把企業所倡導的文化落到了實處，看的見、摸得著，才充滿了魅力。

二、建立適合企業發展的人力資源體系

煙草作為服務型企業，在一定程度上講就是“人”的企業，人力資本質量、人力協作水平的高低對企業的發展就顯得至關重要。因此，要結合行業的實際，建立起一套適合企業穩步發展、充滿斗志活力的人力資源管理體系，注重總結“十一五”期間成功的人事管理經驗，要在人才招募、考核、薪酬、培訓、晉升、淘汰等環節形成一套規范化、制式化的管理辦法和規章制度，以充分發揮人力資源管理對企業運營效能的提升作用。

三、有效實行企業業務流程重組

經過三十多年改革開放的洗禮，煙草行業不論在業務經營還是企業管理上，都已經進入一個新的歷史發展時期，而且隨著我國加入WTO，市場競爭更加趨于白熱化。因此在市場形勢發生急劇變化的今天，為增強企業市場競爭能力，只有實現管理體制和營運機制的重組，才能更好地促使企業的規范運營。

總之，海爾以其成功的、富有創新性的管理變革，從企業文化建設、人力資源開發管理、業務操作流程的重組等方面為我們提供了一種全新的管理范式。面對21世紀經濟全球化和知識經濟帶來的各種機遇和挑戰，煙草企業如何在激烈的競爭中贏得優勢，實現可持續發展，海爾的這種管理模式值得我們去借鑒和思考。

第五篇：從“克隆”海爾看“愛心管理”

align=center>從“克隆”海爾看“愛心管理”

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現在許多企業都在學海爾自“0ec”管理方法、80／20原則不“賽馬”機制，出現了企業界常說的“克隆海爾”現象。但效果卻如l《經濟日報》一位記者所說的，-些企業學習海爾；模式只能堅持3-4個月，就沒辦法再堅持下去了。為什么這些企業'“克隆海爾”會失效呢？

海爾企業文化最核心的是“承認人的價值．尊重人的才能”的以人為本精神：這種精神不是空話、套話，面是實實在在地落實在海爾的管理過程中。有些企業倡導的“人性化”管理。實際上就是“人情化”管理，或者叫“愛心管理”。海爾的管理文化無處不閃爍著充滿愛心的人性光芒。當貴州海爾一位女工和她的兒子被煤氣熏倒，生命垂危時，廠領導連夜把她們送到貴州最好的醫院搶救。后來廠領導還給每個職工家庭裝上煤氣防漏裝置。象這種充滿溫情的故事在海爾數不勝數。海爾正是在充滿愛心的企業文化平臺上建筑起了完善的管理體系，并使這種管理體系得以推行和落實。

現代企業的管理制度越來越細分化，對員工的考核越來越量化，表面上看是完美了，但被管理者對這些管理制度有程度不同的抵觸情緒。因此，規章制度的推行會遇到或大或小的阻力，將危害到企業的管理基礎，這就是一些企業的管理制度得不到落實的原因，也是“克隆海爾”不得成功的重要原因。強制別人服從自己并不是高明的管理方法，高明的管理者會讓別人自愿地跟隨他、服從他。而要做到這一點，就必須如海爾一樣，建立起充滿愛心的企業文化，營造企業良好的人際關系。

有一家調查機構曾向職工提出一個問題：你最喜歡什么樣的上級?大多數被調查者都提到一點，那就是要求上級有愛心。充滿愛心的領導者必然有很強的人格魅力，并直接影響到企業的經營運作，也會滲透到企業的文化中。在愛心的包容下，企業管理層和被管理層的關系會變得融洽和協調，企業的制度才會被職工自覺地維護和遵守。否則，企業的管理制度會變成缺少潤滑劑的機器，企業內部摩擦不斷，工作效率低下，制度形同虛設，企業毫無生機和活力。

綜上所述，要使企業的管理制度得到貫徹和落實，必須先在企業內部形成融洽的、寬松的人際關系。這種關系既是實行“愛心管理”的目標，亦是管理的手段。

首先，加強企業員工間的交流和溝通，尤其是管理層和被管理層的溝通，是培養企業良好人際關系的必要條件。按照馬斯洛“欲望階層圖”分析，人除了有安全、生理、物質等追求外，還有更高的精神上的追求，每個人都渴望得到別人的承認。在海爾，不管員工職務高低，只要他對海爾做出了貢獻，就會被上級所重視，并得到獎勵和提拔，海爾許多中層干部就是這樣被發現和提拔上來的。而在另一些企業，管理者總是抱怨工作太忙，沒有時間和下級溝通。有的管理者甚至不屑于跟下級打成一片，以為這樣有失威嚴，結果管理層與被管理層的關系疏遠，并形成隔閡，員工對企業的管理制度暗地抵觸。這些企業的管理者沒有意識到，加強與員工的溝通、交流也是管理工作重要的內容。一名員工被處罰后如果領導找他談心，向他解釋公司的處罰決定，表達公司仍對他的重視，這樣做比簡單處罰要好得多。同樣，多與下級聊聊天，傾聽他們的呼聲，這種看似簡單的方法，卻是管理工作中最高明的招數。

其次，管理者必須以身作則，嚴于律己。這是顯示自己的人格魅力、增強企業凝聚力的先決條件。貴州海爾有三個領導，由于吃飯時飯堂上菜慢了，導致上班遲到，結果三人各罰自己50元。以身作則的領導才會讓員工信服，才會使企業有凝聚力。

再次，管理者要有無私、寬廣的胸懷?！靶牡谉o私天地寬”，一個凡事先考慮自己利益的管理者是沒有號召力的?！皣烙诼杉?，寬以待人”是一個優秀領導者必備的品德，世上沒有十全十美的人，也不能要求你的下屬不犯一點錯誤。這并非是管理者怯懦和無原則的表現，正如諸葛亮有對孟獲的“七擒七縱”，也有“揮淚斬馬謖”的鋼鐵意志。應該看到，海爾的成功，決不是僅僅靠細致入微的規章制度，而是先營造了企業內部人與人之間融洽的氛圍，然后在這種充滿溫情和理解的人際關系中逐步建立起自己的企業文化，進而不斷提高著企業的管理水平。企業管理者理解了這一點，在企業的經營管理中就會不走或少走彎路了。