第一篇：試析從海爾看中國特色企業文化的構建

試析從海爾看中國特色企業文化的構建

2010-11-17 10:01點擊次數：924作者：王

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論文關鍵詞：企業文化 傳統文化 海爾集團

論文摘要:企業文化是社會文化和企業管理融合的產物。在人類文化學和管理學的基礎上，對美日德和中國的企業文化的特征進行了剖析。通過對海爾集團的案例分析，試圖對構建具有中國特色的企業文化提出一些新思路。

1企業文化概述

文化，按新韋氏學院字典的定義，是包括思想、言論、行為以及現象在內的人類行為的綜合模式，并有賴于人類的學習知識和把知識傳遞后代的能力。到了20世紀70年代初，隨著日本企業的崛起，人們注意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與企業管理的融合—企業文化。

企業文化的內容極其廣泛，不僅包括企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業道德、跨文化管理，還包括亞文化、企業制度和企業形象等等。構成組織行為學的理論基礎的學科幾乎都是研究企業文化的基礎，如心理學、社會心理學、人類學、政治學、管理學等。但是，現在研究企業文化是主要遵循著兩個主要理論基礎:人類學基礎和管理學基礎。

文化人類學是廣義的人類學的一個分支，是研究人本身的發展和人所創造的文化的科學，是多種相關學科的集合。文化人類學對企業文化研究最大貢獻在于其分析范式，尤其是在方法論方面。企業文化的另一理論基礎是管理學。19世紀末到20世紀初，西方工業化發展到以大機器和生產流水線為主要生產方式的階段，泰勒的科學管理模式和韋伯的“科層制”的應用就導致了一系列理性化的管理實踐，出現了“經濟人”的假設。1920年代，霍桑實驗發現了工人的心理和社會性層面對提高生產率起重要作用，提出了用“社會人”的概念來代替“經濟人”的假設。此后，研究者們關心的重點不在局限于工作場所的“硬性”物質環境，而是轉而注重“軟性”心理環境。

2發達國家的企業文化特征分析

企業文化既與一國經濟發展的水平有關，更與該國的文化傳統有著密切的關系。民族文化一旦形成，就將對該地區人們的思維方式、行為方式產生深刻的影響，從而影響到了這一地區的管理方式和方法。世界各國在長期的經濟發展過程中，形成了各自富有民族特色的文化傳統，因而造就了各國各具特色的企業文化。

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2.1日本企業文化的特征

日本屬于典型的東方文化傳統的國家，其企業文化重視經營理念和發揮團隊精神。首先，他們強調經營理念在企業文化建設中的重要性。經營理念實質上也就是企業的管理哲學、經營思想及企業精神，體現著共同的價值觀，它對外可以樹立企業形象，對內可以激勵員工士氣。

其次，日本的企業文化非常注重團隊精神。日本的家族主義傳統使得企業文化中與生俱來就有一種團隊精神。員工與企業之間保持著較深厚的“血緣關系”，人們對企業堅守忠誠，信奉規矩，對企業有著很強的歸屬感。日本團隊主義文化具有發揮整體力量，強化雇員集體意識的作用.但是，這也在一定程度上壓制了個人的創造力和自由精神。

最后，該企業文化還重視柔性管理和吸收他國的先進管理理念。所謂柔性管理就是強調以人為中心，重視感情投資與道德風化，充分發揮人、價值觀、作風、技能、有機結合的“軟管理”作用。同時，日本在企業管理中積極引進和傳播西方的管理理念和方法，重視推崇中國的傳統文化，努力發掘和創造日本民族管理思想和方法。

2.2美國企業文化的特征

美國一向重視突出個人的作用，提倡個人主義，英雄主義和理性主義。這種民族文化成為美國管理文化的基礎，并造就了企業文化的兩個主要特征:強調個人能力和理性管理。突出個人的作用確實對調動個人的主觀能動性起到一定的積極作用，刺激了人們的競爭、創新和冒險精神，減少了人際摩擦和能量內耗。但也帶來了兩個問題。一是雇員的合作意識較差，影響整體力量的發揮;二是企業雇員的流動性較強，缺乏“從一而終”、獻身企業的歸屬意識和集體榮譽感。而理性管理追求明確、直接和效率，生產經營活動以是否符合實際，是否合理，是否符合邏輯為標準。這種重視合理的組織系統、管理程序、職責分工、科學的管理手段等的企業文化說明，美國企業更加重視硬性管理。

2.3德國企業文化的特征

歐洲在近現代以來一直都是世界經濟中不可忽視的一極，而一直處于歐洲核心國家地理的德國，其民族特點、民族文化以及宗教信仰在整個西歐具有一定的代表性。對德國組織文化產生重大影響的是歐洲文藝復興和法國資產階級大革命帶來的民主、自由的價值觀;強調依法治國，具有較為完備的法律體系和完善的市場經濟體制，具有歐洲普遍的精神性與人文色彩較濃的特點。

與美國和日本相比較，德國人非常強調約束權力的平等，人與人之間相互信任，改變社會制度的辦法是將權力重新分配。合作的基石是團結而不是權力。德國文化要求具有一定的自我意識，但并不十分強烈，對組織采取有限度的忠誠。德國人的理性思維一流，熱愛自

由和輕松工作，關注職位保障。德國企業重視各個季度和年度的利潤，考核周期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統，注重承擔社會責任。

3構建有中國特色的企業文化—以海爾集團為例

數千年所形成的帶有強烈儒家文化影響和明顯封建社會統治思想痕跡的文化價值觀，使得中華民族的這些文化特色反映在管理模式和管理行為上，印上了不同于西方的顯著印記，形成了具有東方傳統特點的中國企業文化。中國企業文化強調集權式管理和企業的社會責任，同時還具有突出的政治特色和意識形態色彩。通過前面的分析，我們希望在吸取國外優秀經驗的基礎上，結合海爾集團的案例，提出構建我國企業文化的一些建議。

查看更多相關論文：企業文化論文工商管理學論文3.1學習經驗，大膽創新 眾所周知，海爾的超速發展與壯大，得益于具有典型特色的企業文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新，建立起具有典型中國文化特色的中國式管理模式。

①學習德國的質量意識。20世紀80年代初期，中國引進全面質量管理，并不成功，主要原因是只注重全面質量管理的形式，而忽視它所包含的思想觀念。1985年7月，海爾集團接到用戶對冰箱質量的投訴，立即突擊檢查倉庫，將76臺不合格的冰箱全部砸毀。通過這次砸冰箱事件，海爾將“有缺陷的產品就是廢品”的思想在員工中牢固樹立起來，為隨后的嚴格質量管理提供了契機。

②吸收日本的基礎管理。“5S”是日本向全世界輸出的重要的管理技術及文化，為各企業改善環境及減少以外事故的發生起到了有益的幫助。”5S“是指整理(Seiri)、整頓

（Seiton),清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)這5個詞的縮寫。海爾在.”5S“的基礎上將“安全”生產加上，成為“6S”，并針對國民文化心理，以負激勵的方式固化現場管理制度。

③借鑒美國的管理思想。海爾集團在不斷的超常規發展的過程中，發現其企業文化中存在著嚴重的問題，即上級對下級的過度管理。事實上，這種過度管理在很大程度上壓制了員工的主觀能動性和自由度.而美國的管理思想恰恰是強調個人的創造力和冒險精神。因此，海爾集團借鑒美國的這種管理思想，注重以人為本，不僅要求集權，還適當的分權，使每個人都成為決策經營單位，從而大大地激發了員工的創新能力，同時也解決了員工的流失問題。

3.2發揮企業的“個性”

如果說民族文化突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。一在發展“個性”方面，海爾密切關注社會變遷，注重創新、發展核心理念。以人為本，就是海爾創新理念得以發揚的核心。

①人才競爭理念。市場競爭說到底是人才的競爭。海爾集團的思路是，企業不應像伯樂那樣去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。海爾營造一種全員競爭的氛圍和機會，擇優上崗，而不是事先就把目標鎖定在少數幾個人身上。

②合理的人力資源管理制度。按照“高質量的產品是高素質的人干出來的”理念，海爾集團廣泛開展干部輪訓、員工學習、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇等旨在提高員工素質的措施，全面實施“人才戰略”。在人的優化組合中，優勝劣汰機制起了關鍵作用，增強了員工的危機感和進取精神，使企業不斷激發出新的活力。

③獎勵制度與設備、發明命名制。《海爾企業文化手冊》中明確規定了海爾的獎勵制度，并且規定凡本集團內員工發明、改革的工具，如果明顯提高了勞動生產率，可由所在工廠逐級上報廠職代會研究通過，以發明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。這大大改善了海爾的文化氣氛，提高了員工的工作積極性，營造了良好的工作氛圍，增強了員工的歸屬感。

總體上來說，在建設具有中國特色企業文化時必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能;才能使企業文化成為強式文化。民族文化是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是:批判、吸收、借鑒、發揚。簡言之，就是“中學為體，西學為用”加上“揚棄”。

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第二篇：淺析海爾集團中國特色的企業文化構建

淺析海爾集團中國特色企業文化建設

摘要

企業文化是社會文化和企業管理融合的產物。在人類文化學和管理學的基礎上，通過對海爾集團的企業文化的特征進行分析。對構建具有中國特色的企業文化提出一些新思路。

關鍵詞:海爾集團企業文化

企業文化是企業在長期的經營管理過程中逐漸形成和發展起來的企業價值觀、經營觀、企業信譽及企業制度、傳統和企業精神等的總和。是社會文化和企業管理融合的產物。通過對海爾集團的分析，意在尋找出一條適用于在當前市場經濟條件下，具有中國特色的企業文化發展之路。

一、什么是企業文化

文化，按新韋氏學院字典的定義，是包括思想、言論、行為以及現象在內的人類行為的綜合模式，并有賴于人類的學習知識和把知識傳遞后代的能力。企業文化是企業個性意識及內涵的總稱，其能以企業組織行為所體現。具體指企業全體員工在企業運行過程中所培育形成的、與企業組織行為相關聯的、并事實上成為全體員工主流意識而被共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及企業組織行為規范的總和

企業文化依附于企業，隨企業產生，隨企業消亡而消亡。即使沒有總結或提出外在表現形式，企業文化依然是存在的。

80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在長期的企業管理研究中積累了豐富的資料。他們在6個月的時間里，集中對80家企業進行了詳盡的調查，寫成了《企業文化--企業生存的習俗和禮儀》一書。該書在1981年7月出版后，就成為最暢銷的管理學著作。后又被評為本世紀80年代最有影響的10本管理學專著之一，成為論述企業文化的經典之作。它用豐富的例證指出：杰出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規范；并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。正是企業文化--這一非技術、非經濟的因素，導致了這些決策的產生、企業中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習慣。在兩個

其他條件都相差無幾的企業中，由于其文化的強弱，對企業發展所產生的后果就完全不同。

二、海爾的企業文化

（一）質量

20世紀80年代初期，中國引進全面質量管理，并不成功，主要原因是只注重全面質量管理的形式，而忽視它所包含的思想觀念。海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術。1985年7月，海爾集團接到用戶對冰箱質量的投訴，立即突擊檢查倉庫，將76臺不合格的冰箱全部砸毀。當員工們含淚看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內心受到的震動是可想而知的，人們對“有缺陷的產品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經濟懲罰”這一傳統手段上，他充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一員工的心里，在將理念外化為制度，構造成機制。海爾人的“市場鏈”理論提出，每個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責，“下道工序就是市場”，“下道工序就是用戶”，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致。海爾實行嚴格的“三檢制”，成立了質檢處，定員人數占全公司人數的7.8％。他們開展的“假如我是用戶”活動，深入到了每一個海爾人的心中。

（二）標語

“海爾，中國造”，訴求的焦點是安身產物自身，是為了打出中國的世界名牌，使中國品牌走出國門，壯民族之威望。“海爾，熱忱到永久”，則表現了海爾品牌的訴求點由繁多的產物訴求轉向全方位的辦事，表現其辦事理念:海爾=產物+辦事。不合的廣告標語標識表記標志著海爾品牌訴求重心的轉移，即由產物焦點轉向辦事焦點，它更偏重于在顧客心中建立身份品牌。海爾不再單純代表冰箱或空調某一產品，一句“海爾，中國造”，便如“中國群眾從此站起來了”一樣令人振聾發聵，這句標語喊出了海爾人創世界名牌的決計，海爾義正詞嚴地以產品標明自己、證實自己，賦予了這一品牌全新的文化內在，激起了中國人的民族熱情，塑造了完竣的企業籠形象，表現了海爾的價值理念：回復民族品牌，折射出海爾的質量觀念：高標準、邃密化、零缺陷。難能珍貴的是，海爾不只是用標語來喚起民族感情，而是賦予其更詳細的形式：“海爾，熱忱到永久，”賦予海爾品牌奇特的特性。一個品牌最耐久的東西應該是它的價值文化和特性，它是肯定品牌的根本。在海爾人看來“用戶永久是對的。”不竭斥地、不竭立異以知足消耗者需求，供給快速的全方位的辦事使海爾產物有了進步的美譽度，“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”這是海爾在國際化市場條件下對自己的一貫要求。這就為海爾品牌打下堅實的基礎。同時因為海爾稱號的虛化，擴展化，有很強的可擴展性，人們一談到海爾，不是

2將它與冰箱、空調等繁多的產物聯系在一路，而是聯想到海爾是一種與進口名牌家電具有相同質量，而價錢卻低于進口家電的國產品牌。這就是在國人眼中的海爾，能夠看出的標語文化是勝利的。相信海爾的標語策劃會作的越來越好，海爾的路也會越走越好。

（三）服務

用戶永遠是對的！！

海爾真誠到永遠！！

在產品同質化日益嚴重的今天，售后服務作為銷售的一部分已經成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地，良好的售后服務是下一次銷售前最好的促銷，是提升消費者滿意度和忠誠度的主要方式，是樹立企業口碑和傳播企業形象的重要途徑，在這方面海爾無疑是做的最出色的，也是做的最早的。海爾在售后服務方面積累了大量實戰經驗，再加以科學合理的改進，其服務模式已經成熟穩定，深得消費者認可，也是眾多企業爭效模仿的對象之一。-----海爾服務觀，先賣信譽 后賣產品。質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。

海爾的營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。只有淡季的思想，沒有淡季的市場海爾認為企業的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發市場，創造新市場，從而引導消費來領先市場。市場不變的法則是永遠在變我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標創造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心”工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來！”海爾堅信，服務的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長期的信任感。而要贏得長期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠是對的”的觀念，做到“零距離”服務。什么是“零距離”，張瑞敏首席執行官說：“所謂‘零距離'，其本質是心與心的零距離。只有企業同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產生零距離，那就真正做到了賣一臺產品贏得一顆用戶的心。這不僅針對國內的用戶，也包括國外的用戶。

核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力，核心競爭能力并不在于你必須有一個零部件，更多意味著你有沒有抓住市場用戶的資源，能不能獲得用戶對你的企業的忠誠度。如果能，那就是市場競爭力，核心競爭力。因此，海爾的核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。

我是海爾我微笑，微笑不僅僅是停留在臉上的SMILE(微笑)。微笑是為用戶提供超出滿意度的服務；微笑是為下道工序提供100%合格的產品；微笑就是決不對用戶說“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是海爾創世界名牌的助推器。

（四）人才

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！而企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

（五）創新

企業文化的與時俱進是指企業文化 的內涵和表現形式要及時地隨國家的經濟、社會的發展而不斷豐富和發展.。海爾企業的“6S”現場管理法就是企業文化與時俱進的典型體現。所謂“6S”是指 日文 SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEIS0(清掃)、SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(素養)和英文SAFETY(安全)這六個單詞，由于這六個單詞前面的發音都是“S”，所以簡稱為“6S”。海爾將 日本人最早提煉的前“5S”加上中國現實需要的第六個“S”(SAFETY)形成了海爾獨特的“6S”現場管理理論，而且將“6S”的內涵提煉成了朗朗上口的順口溜。海爾的超速發展與壯大，得益于具有典型特色的企業文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新，建立起具有典型中國文化特色的中國式管理模式。學習德國的質量意識。吸收日本的基礎管理。借鑒美國的管理思想。發揮企業的“個性”

如果說民族文化突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。一在發展“個性”方面，海爾密切關注社會變遷，注重創新、發展核心理念。以人為本，就是海爾創新理念得以發揚的核心。

在建設具有中國特色企業文化時必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能;才能使企業文化成為強式文化。民族文化是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是:批判、吸收、借鑒、發揚。簡言之，就是“中學為體，西學為用”加上“揚棄”。

參考文獻

[1]海爾企業文化中心編．海爾企業文化手冊[M]．海爾企業內部印刷，2003

[2]王峰．創新是海爾持續發展的不竭動力[R]．青島：中國海洋大學信息學院，2007．

[3]王馳 《當代企業文化導論》湖南出版社 ２０００

[4]祝慧燁 《發現企業文化前沿地帶30家中國企業文化優秀案例》企業管理出版社 2003

第三篇：怎樣從海爾集團看企業文化

怎樣從海爾集團看企業文化？

廣州白云百業人才市場－胡小姐 發表于 2007-12-10 13:59

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創新

案例：

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師—來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾

管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！” 張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

還可以去看看張瑞敏寫的<張瑞敏談商錄>

25年中國最佳管理典范讀本

最能影響中國商界的管理經典

超值配備張瑞敏經營之道VCD 體現張瑞敏超前管理思想的經典教程突破現代公司經營困境的管理金鑰匙張瑞敏無疑是中國現代管理的大師，他的許多思想所閃現出來的光芒幾乎超越了這個時代的智慧。

中國有許多管理者可以稱為企業家，但真正可以稱作管理大師的惟有張瑞敏。

第四篇：從海爾企業文化看質監文化的創新（范文）

從海爾企業文化看質監文化的創新

時間：2010-7-5 15:56:03來源：作者：點擊：[22

2說起文化建設，我們很自然就會想到海爾，近年來，“海爾現象”一直是我國企業界和經濟學界的熱門話題。海爾集團從一家瀕臨倒閉的集體小廠，用不斷創新的企業文化，創造了15年來年均保持82．8％的增長速度，驕人業績的背后，是海爾集團與時俱進的企業文化，海爾集團總裁張瑞敏認為，啟動企業要從人開始，啟動人要從啟動精神開始。

現在，我們更多地談到科學發展觀，而科學發展觀的核心就是以人為本，這與企業文化思想如出一轍，今天，我們看到更多的海爾文化的同時，也感受到這種文化建設對一個團體、一個企業所生成的巨大力量，所以，我想建設具有鮮明特色的質監文化是質監事業科學發展的必然要求。我們質監系統，是一個年輕的單位，近年來，呈現出很大的發展潛力，在部門高速發展的同時，創建具有鮮明特色的質監文化是推動系統科學發展的不二法寶，因為質監文化在塑造質監精神、樹立質監形象和推進質監事業發展上，起著不可替代的作用。那么如何構建具有鮮明時代特色的質監文化，成為擺在我們面前的一項新的課題。

一、要正確把握新時期質監文化的內涵

新時期質監文化是指在社會主義市場經濟條件下，質監部門在長期的質監實踐活動中所形成的具有鮮明質監特色的一種行業文化，是質監團隊意識、價值觀念、精神風貌、行為規范和管理方法等諸多非物質因素的總和，具有較強的導向、凝聚、約束、激勵和輻射等功能，是推進質監事業發展的精神動力、智力支持和內在保障。

新時期質監文化是新形勢下每個質監干部職工的奮斗目標和行為準則，其核心是塑造依法行政、熱情服務、科學公正、廉潔高效的質監精神。它是質監文化建設的核心，也是質監隊伍的靈魂。弘揚和培育新時期質監精神，是質監文化建設的首要任務。

質監部門的基本理念是科學、公正、廉潔、高效。科學是對質監部門技術檢測上的要求，公正是對質監部門執法辦案上的要求，廉潔是對質監部門行風建設上的要求，高效是對質監部門工作作風上的要求。四者相互依存，互為一體，是質監部門的立身之本、發展之基。

新時期質監文化的基本要求是內強素質，外樹形象。內強素質是根據質監事業發展的新形勢、新任務和新要求，加強對干部職工的思想教育，著力提高質監群體認真履行職責，服務中心、服務企業、服務群眾的綜合素質。外樹形象是通過反映質監部門的工作和政績，展示在各級黨委政府和人民群眾心目中的形象，進一步提高質監部門的地位和威信。

二、充分認識當前質監文化建設的問題和不足

近年來，質監部門越來越注重質監文化建設，但是質監文化作為一種先進的文化理念和管理方式，需要在實踐中發展，在創新中升華，以適應不斷變化的新形勢、新任務。就現階段質監文化建設的現狀看，還存在一些與質監事業發展不相適應的問題：市局與縣局之間的文化理念不統一，工作領域不明確，缺乏開拓進取的團隊意識；窗口建設不規范，窗口沒有形成統一的管理、獨特的文化氛圍；制度建設紛繁復雜，沒有一個標準的行為規范；職業素質參差不齊，普遍存在不熟悉、不精通業務的現象，不適應質監文化建設的要求；文體活動偏重形式，缺

少深刻的文化底蘊和內涵和統一規范的活動理念。

構建質監文化對于質監部門來說不是可有可無的裝飾品，而是提高干部職工的文化素質，樹立質監形象，密切與社會和公眾的情感，促進質監部門發展的主要手段和途徑，構建新時期質監文化勢在必行。

三、科學規劃新時期質監文化建設的宏偉藍圖

構建新時期質監文化，是一項利在當代功在長遠的工作。要正確把握新時期質監文化建設的前進方向，以塑造團結、奮進、發展、創新的質監精神為核心，以倡導科學、公正、廉潔、高效的質監理念為主線，凝心聚力，開拓創新，干一流工作，創一流業績，建一流環境，樹一流形象，全面推進質監事業的快速健康發展。

（一）、質監文化要有切合實際的文化功能定位。我們再來看海爾集團的發展，他經歷了以質量創品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業上檔次的階段，其企業文化的核心內涵也由質量、服務向創新和快速的市場反應、滿足客戶的個性化需求（追求卓越）不斷轉變和調整。

所以，我想質監文化的建設也是動態性的，要與質監事業的發展和政府、人民群眾的要求相吻合的，例如，我們晉中質監系統在經歷了最初的起步階段，到二次飛躍，再到現在的創新、服務、規范和正規化建設這些思想目標的提出，都是與我們部門的發展相吻合的，也是獨一無二的思想體系，這種文化是晉中質監系統獨有的文化，我們應該將這種文化繼續發展，并深入到每一個職工心中。質監文化建設的本質在于質監發展理念的具體化和抽象化的無限互動，應該有兩種方式，一種是由領導層提出完整的質監理念和文化體系，通過制度化的方式強行貫徹，逐漸達到共同和全面的認同，從而形成具有自我生成和自我完善能力的文化體系。另外一種則是在工作運行中，管理層不斷搜集、整理、總結員工的共同價值觀，經提高和升華成為質監的文化理念。兩種方式的共同點在于都必須被全體員工認同，并成為超越制度的、具有自我生長能力的文化形態。通過這樣的形式生成切合實際的質監文化定位。

（二）、質監文化建設要不斷創新，與時俱進。海爾集團張瑞敏的砸冰箱事件，砸出了“要么不干，要干就要爭第一”的發展理念，也把這樣的理念變成全體員工的心愿和自覺行動。隨后海爾集團又提出“追求卓越”“真誠到永遠”等理念，不斷形成海爾獨有的文化理念，所以，建設質監文化要通過總結和提煉形成連貫和系統的文化，服務指導工作，具體到晉中質監部門就是要通過文化策劃，首先是機關文化建設的統一，在市局機關到縣局機關通過統一的文化設計，把質監精神、質監理念、質監要求等精神在各單位部門得以體現，可以通過內部建立標準的手段，形成文本，象連鎖店一樣到質監部門都有整齊劃一的質監文化色彩，建設整潔美觀、規范文明的禮儀文化，營造優質、高效的政務環境，以整齊劃一為標準，為廣大干部職工創建整齊有序、高雅和諧的良好工作環境。其次，在窗口建設中，現在各單位窗口建設都沒有統一的標準，象移動、聯通等部門的窗口建設從外觀、內部管理、人員服務等方面都是統一的，我們質監部門也應該整合窗口的建設，出臺窗口建設統一的標準和規定，基層單位在建設窗口的時候只要根據這些標準來建設，從墻上懸掛的資料到桌面牌制作，擺放都按照標準建設，這樣就形成系統的、統一的窗口文化建設，對內提高人員的團隊意識，對外樹立良好的質監形象。

（三）、質監文化建設應體現在管理的各個環節中。海爾集團用企業文化，而不是行政、財務手段，使負債1．3億多元的青島紅星電器有限公司得以起死

回生，并發展壯大，這充分體現了文化在管理中的不可替代的作用。所以，質監文化建設也應該體現在管理的各個環節中，針對管理中存在的問題，不斷提出管理新理念，在這方面，我們已經做了不少努力，例如，我們樹立了晉中質監 “第二次飛躍”的理念，并通過目標責任制的建設、各種活動的開展，使這個理念深入人心，也統一了思想，并應用到管理中去，事實證明，這種思想，這種文化應用到管理的各個環節，將極大地促進工作。但是，我們還要針對工作中存在的管理問題，適時提出發展理念，今年，我們又提出正規化建設，就是把質監文化向前推進了一步，因為，我們的事業需要在不同時期有不同的問題，這就需要不斷提升管理思想，再把這種思想應用到工作的各個環節，這樣就形成了一種獨特的文化，而這種文化又作用于管理，推動工作繼續前進。由此可見，質監文化與質監管理應該是具有天然的、密不可分的聯系，質監文化是在企業內部管理不斷創新的過程中概括、總結、提煉而成的產物，質監內部管理是質監文化建設的基礎。現在，我們的質監文化建設，關鍵在于提高質監管理中的文化含量，把質監管理與文化建設緊密結合起來，在工作中營造管理文化的氛圍。

（四）、質監文化的價值觀要與員工的價值觀相吻合。還是以海爾集團為例，走進海爾的工廠，我們看到的是花園式的廠房，整潔有序的生產現場，身著淡藍色服裝的海爾員工全神貫注，生產線上的產品一臺接一臺，車間板報上張貼著各種精細的統計表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創作的體現海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現，它得到了每一個海爾員工的認同，深刻地融入了每一個海爾人的心靈。所以，質監文化是否能夠發揮其功能，關鍵在于它是否得到全體職工的認同。而每個職工都應是質監文化的創造者、補充者、完善者和體現者，而不是一個被動的承受者。質監文化僅僅停留在口頭或者紙上，僅僅依靠嚴格的規章制度來強制遵守，是不能稱其為質監文化的。文化與制度的區別在于制度往往是職工的對立之物，而文化則是超越了制度的對立，成為職工的自覺之物，制度是一種強制力，而文化是一種更為強大的自然整合力。文化的根本標志在于它的自動整合功能，它強大得無需再強調或者強制，它不知不覺地影響著每個人的心理和精神，從而最終成為一種自覺的群體意識。只有達到這種程度，一個部門的價值理念體系才可能被稱之為質監文化。所以，我們的質監文化建設必須擺脫形式主義的窠臼，以達到職工認同為目標，只有如此才有實際意義。

總之，質監文化建設本身就是不斷發展的開放的質監管理思想的積淀，只有切合實際的文化定位，與時俱進的文化品牌，融入管理的文化體系，與職工價值相吻合的價值觀，才能形成具有鮮明特色的晉中質監文化，推動質監事業不斷前進。

談企業文化對企業發展的幾個作用

時間：2010-7-16 10:37:13來源：作者：點擊：[32]

企業文化，是指一個企業在長期生產經營過程中，把企業內部全體員工結合在一起的理想信念、價值觀念、管理制度、行為準則和道德規范的總和。它以全體員工為對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。企業文化能夠激發和凝聚員工的歸屬感、積極性、主動性和創造性，是企業的靈魂和精神支

柱。實踐表明，企業文化滲透于企業的組織結構、規章制度和員工行為之中，是現代企業的靈魂和持久動力，其作用主要有：1.導向作用。企業的管理理念、規章制度、企業精神、行為規范等能引導員工的行為取向，能把企業員工的行為動機引導到企業目標上來，為解決企業目標與個人目標、領導者與被領導者之間的矛盾等，開辟了一條現實可行的道路。企業目標是引導員工統一行動的一面旗幟，使廣大員工明了企業追求的目標，也就深刻地認識到自身工作的意義，并為此作出不懈的努力和奉獻。因此，在制定企業目標時，應該融進企業員工的事業心和成就感。2.約束作用。當企業中個別員工的行為與企業中約定俗成的東西不一致時，這種氛圍的感染力便會對他造成一種壓力，使他不得不與大多數人趨同，進而調整自己的思想行為，以達到與企業整體環境的協調一致。3.凝聚作用。是指從企業的各個方面，將其成員團結起來，形成一種向心集中、聚合、凝結的合力。

4.激勵作用。企業文化的核心是確立共同的價值觀念，員工滿足物質需要的同時，也渴望得到精神需要的滿足。員工作出較大貢獻和業績時，企業應給予物質獎勵和精神鼓勵。通過樹立榜樣，立典型、評先進、營造良好的企業風氣，有利于對廣大員工形成深刻而持久的激勵作用。5.調適作用。是指它可以為企業員工創造一種良好的環境和氛圍的功能和能力。6.輻射作用。企業文化不僅在本企業發揮作用，而且還不斷向社會發散和輻射各種企業信息，使人們對企業的名稱、標識、產品、服務等有一個較為完整的認識，有助于在公眾中樹立良好的企業形象，增強企業的美譽度和消費者對其的信任度。

企業責任文化：管理績效幕后的支點

時間：2010-6-11 9:56:12來源：作者：點擊：[306]

在領導力與執行力被聚焦的時代里，責任文化默默無聞地充當了管理績效幕后的支點，而這一點卻是經常被管理者遺忘的角落。

在濟南煉油廠，一個1971年建立的國有煉油企業，在某些工序(如裂解)在陰雨天是最容易爆炸的。而每當老天電閃雷鳴，在家的員工都會不約而同地跑向工廠，跑向自己的車間，跑向平日堅守的工作崗位....。.盡管企業的安全措施已經不再需要員工這樣作了，但多年養成的習慣總是讓他們一次次重復同樣的故事。這在我們許多企業里是少見的。是什么驅使他們這樣做呢？甚至可以一試生死？

其背后的動力是員工的責任感。

責任是什么

《當代經理人》雜志在今年2月號《十荒困厄中國企業》一文中，將責任荒列為第七位，其荒指數、關聯指數和關注指數均為五星級。可見從社會到企業，從領導層到基層，都在說“責任”二字。那么，責任是什么呢？責任缺失在企業的具體表現又是什么？

■整天強調執行，但卻誰都不主動執行。

■管理者和員工只是抱怨存在的問題而不去解決問題。

■管理者只顧保護自己的地盤，而不去為了實現目標而攜手努力。

■想掙更多的錢、獲得更好的事業發展，卻沒有更多的員工對自身的提高負起責任。

■許多員工不僅不愿承擔責任，以至于對錯誤都覺得“無所謂，大不了罰點款，走人”，員工頻頻跳槽。

這是在許多企業最常見的一幕幕。

據美國一項調查表明，責任感強的企業，效率、績效等綜合經濟指標明顯高于“責任感弱”的公司。也就是說，當企業界不停地呼喚誠信、呼喚執行力、呼喚領導力的時候，殊不知責任、責任心、責任感正是誠信和執行力的真正支柱。豆腐渣工程、假冒偽劣產品，人們往往用誠信的缺失來譴責，但如果深入剖析就會發現，隱藏在背后的是這些工程的管理者、員工以至于當地政府官員責任感的缺失。

員工責任感的高低決定一個企業的命運。而員工責任感的匱乏，往往會成為一個企業運營不善的直接原因。那些缺乏責任感的員工，不會視企業的利益為自己的利益，企業也便因此存在著潛在的危機。而反之企業則興旺發達。

總部位于溫州的電器產銷企業天正集團，以“責任”為切入點推行“責任文化”理念，強化員工的責任感、使命感、成就感，并以此為契機，全面培養員工各方面的自覺、自愿、自然的行為。

重慶三耳集團 “以提高家庭烹調水平為己任，把美味送進千家萬戶”。該集團秉承鑄造“百年三耳”的經營理念來構建企業文化，在企業中營造對社會負責，對消費者負責，對企業負責??的責任文化氛圍。

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這些企業所取得的良好成效告訴我們，人可以不偉大，但不可以沒有責任。責任文化怎樣建立

責任如此重要，責任感如此受到推崇，那責任感如何培養？責任文化又如何建設呢？

員工責任感的建立，重在做好三個方面的工作：積極的企業文化建設來塑造員工積極性，培養員工的責任感、使命感；有效的績效考核體系督促員工積極向上；人性化的企業制度使敢于承擔責任的員工積極性不受傷害。而具體在“責任文化”的實施和執行上，要把握以下五個方面的要點：

第一、公司要注重對員工，對社會的責任。一是要職責工作明確，完善公司自上而下的管理模式，為增強員工責任感提供了條件和基礎；二是適當提高員工福利待遇；三是力所能及的滿足員工個人發展。

第二、企業高層要率先提倡、實施和落實能夠被員工認同的“責任文化”，成為“責任文化”執行的典范和勇于負責、敢于負責的管理者，要把推動和傳播“責任文化”作為自己工作的要務，與所有員工一起形成一個負責任的優秀團隊。否則員工就會失去信心。

第五篇：發揮傳統文化優勢構建中國特色企業文化

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發揮傳統文化優勢構建中國特色企業文化 作者：黃享細 黃承章 張超坤

來源：《沿海企業與科技》2005年第06期

[摘要]21世紀的競爭，是文化的競爭，經濟與文化是不可分割的。21世紀的國際競爭已體現企業文化競爭，企業發展不僅靠規模競爭，也不僅靠經營管理競爭，更重要的是企業文化的支撐。只有民族的才是世界的，只有深厚的文化底蘊，才能創出世界名牌，推動企業發展。

[關鍵詞]傳統；優勢；中國特色；企業文化

[中圖分類號]F272．9

[文獻標識碼]A