第一篇：從企業大學看人才培養

從企業大學看人才培養

企業大學不只是滿足員工在技能訓練上的需求，還要滿足企業在整體經營策略上的需求。因此，國內外出現企業辦大學的熱潮，正是企業人才培養模式的一種變革與創新。

企業大學還應與國內外大學或認證機構保持良好的合作關系，其課程也可與國內外大學的學分、學位、或認證機制相互結合，將人才培養的靈活性與規范性有機結合起來。企業的競爭，就是人才的競爭。在知識經濟條件下，企業競爭更多的表現為員工素質的競爭、員工學習能力的競爭，而強化對員工的培訓則是打造學習型企業的必由之路。雖然說，高等學府是造就優秀人才的加工廠，但只靠學校學到的知識還遠遠不能滿足復雜多變的市場經濟環境的需要。特別是高校的人才培養模式與企業的人才需求總是存在一定的差異，這也是一直困擾著我國企業和大學的現實問題：一方面是企業急需各類技術和管理人才，人才缺乏已經成為制約企業發展的關鍵因素；另一方面則是大學畢業生找不到工作，“有業難就”使得千萬學子飽受擇業之苦。

矛盾的焦點在于當前高校的人才培養模式無法滿足企業實務上的需求，企業想要量身打造自己所需的人才。因此，高校人才培養模式的改革迫在眉睫。同時，從企業的人力資源管理角度出發，強化對員工的培訓則是打造學習型企業的必由之路。20世紀80年代以來，以美國為主的西方發達國家的跨國公司紛紛將培訓與激勵緊密結合，建立自己的培訓模式，為培養出國際水平的管理人才和技術人才，培訓的機構、培訓場所以及專業教師逐步從普通高校向企業轉移，培訓形式和做法也與以往有所不同，相繼出現企業自己紛紛建立公司大學的現象。

隨著跨國公司進人中國，這些跨國公司在中國的企業大學也越來越多，如惠普商學院、摩托羅拉大學中國區、西門子管理學院（北京）、愛立信中國學院等，其理念與培訓給中國的企業起到一定的“榜樣”作用，國內的海爾、聯想、春蘭、太平洋保險公司等一批國內知名企業也仿效國外的跨國公司，開始建立自己的企業大學。所謂企業大學，并不是一般意義上的普通高校，企業大學實質上就是員工內部培訓的專門場所，是企業為企業內部員工進行職業教育及終身學習的專門機構。同時，企業大學還有別于傳統的企業培訓部門，它不是傳統培訓部門的升級，而是一種策略層次下的全新組織型態；企業大學著重的不只是員工的培訓與生涯發展，更重視組織整體績效的提升；企業大學不只是滿足員工在技能訓練上的需求，還要滿足企業在整體經營策略上的需求。因此，國內外出現企業辦大學的熱潮，正是企業人才培養模式的一種變革與創新。

從之前在上海成立的美特斯邦威大學，到今天在自己家門口成立的奧康大學，也反映了21世紀溫州民營企業家對人才培養的戰略眼光。和國內其他城市相比，溫州民營企業的人才匱乏程度顯得更加突出，沒有一位溫州民營企業家不為企業的引人、留人和用人大傷腦筋。人才問題甚至成為溫州民營企業外遷的一個重要原因。為此，善于創新的溫州民營企業家開始嘗試企業培養人才的新嘗試。如奧康集團在溫州高校內設立“奧康班”，就是一種企業與高校聯合培養人才的新模式。而奧康大學的建立，更是奧康集團對人才培養專業化的體現。

企業辦大學，也將為更多的溫州民營企業所重視。但是，對于大多數企業而言，辦大學不是一件跟風和時尚的事情。要不要建立企業大學？如何建立企業大學？如何使企業大學成為培訓員工的最佳場所？都是企業家需要認真思考的問題。

畢竟，企業辦大學，需要大量的資金投入，需要專業的師資隊伍，更需要長遠的規劃。我認為，對于大部分的中小企業來說，沒有必要也沒有能力辦大學；對于大公司來說，真正要辦好一所大學，重點并不在其有形的組織，而是其貫穿整個企業的組織文化及變革力量。最高領導要先有組織變革的決心，主管領導能否全心全力投入，并將員工的績效與其升遷考核制度連接起來，激勵員工自主的學習意愿，乃是企業大學成功的關鍵。考慮企業自身資源的局限性，企業大學還應與國內外大學或認證機構保持良好的合作關系，其課程也可與國內外大學的學分、學位、或認證機制相互結合，將人才培養的靈活性與規范性有機結合起來，從而達到滿意的效果。

第二篇：從中國足球看人才培養

從中國足球看人才培養

在“6·15慘敗”后，中國足球再度被接二連三的后續事件推上風口浪尖：道歉信、主帥卡馬喬下課、巨額合同糾紛。在普通老百姓看來，不過是國足上演的又一出鬧劇罷了。7月16日中午，國足前任主帥卡馬喬離開北京，乘飛機返回西班牙馬德里，國足“卡馬喬時代”也就此畫上句號。

在此姑且不談卡馬喬團隊的巨額合同抑或工作成效，畢竟事已至此，多說無益。近10年來國足熱衷于追求洋帥而樂此不疲，俗話說“外來的和尚會念經”，作為中國足球的一種嘗試我認為未嘗不可，國外有著先進的足球理念，有著領先的技戰術思想，但實踐是檢驗真理的唯一標準，近10年來國足水平在數位洋教頭的帶領下并未取得實質性的進步。

千里馬常有，但伯樂不常有。既然我們已經請來了諸多伯樂，卻為何遲遲沒能等來那拯救中國足球于水深火熱中的千里馬呢？究其原因，恐怕還是需要回到加大青少年足球人才的培養上來，正所謂巧婦難為無米之炊，泱泱大國，無人可用，縱伯樂有識人之明，又能有何作為。

人才是一個地方、一個領域發展的核心競爭力，人才的匱乏，必然導致該領域發展的后繼無力，實施人才強國戰略是新世紀新階段我國人才工作的根本任務。足球同樣不能脫離這一根本任務，中國足球要解放思想、解放人才、營造人才發展良好環境。加強政策傾斜，要加大人才投入力度，著眼長遠，著力打造一大批優秀青少年足球人才才是提高足球水平的根本所在。

第三篇：從諸葛亮的悲劇看人才培養的意義

從諸葛亮的悲劇看人才培養的意義

經營企業，靠兩大法寶，一是資金，二是人才，這幾乎是所有企業的共識。權衡二者分量，人才問題當屬第一等要事。

論起人才的價值，怎么形容都不過分。我們熟知的《三國演義》中劉備有這么一句話，“臥龍鳳雛，得其一便得天下。”可見人才對于一國之興，意義何其重要。治理企業，雖不及治國復雜，但道理一樣，也是人才難得。

但是我們往往又不免疑惑。既然貴為天下治國安邦人才第一、第二的臥龍鳳雛，得其一能得天下，緣何二者兼得的蜀漢竟然仍不免衰亡呢？難不成臥龍鳳雛浪得虛名？

歷史早有公論，諸葛亮雖有治國安邦的才能，有智慧化身的美名，有“未出茅廬已知天下三分”的高度判斷力，有劉皇叔白帝城托孤的高度信任。傾國文武，盡歸調度，但是后來仍然免不了“出師未捷身先死”，鞠躬盡瘁的后果是“蜀中無大將，廖化當先鋒”。直至后來，后主阿斗被西晉兵馬所獲，樂不思蜀，一個姜維，鼓掌難鳴，興復漢室，終成美 夢，“長使英雄淚滿襟”，讓后輩們扼腕嘆息。歷史給諸葛亮開的這個天大玩笑，證明了諸葛亮的個人悲劇注定了蜀漢的悲劇。這絕不是對諸葛亮個人的不恭，相反，正是因為太多的人把諸葛亮奉為神明，才讓一國之安危系與一人之身，蜀國的悲劇悲就悲在諸葛亮是“一個人在作戰”。

第四篇：企業的人才需求和大學的人才培養

企業的人才需求和大學的人才培養

（根據華三通信王巍副總裁在國家教育行政學院2010年春季論壇的演講編輯而成）

不知為什么，人們總是互相羨慕甚至嫉妒，大學與企業也是如此。

美國加州大學前校長克拉克·科爾（Clark Keer）曾做過一個統計：1520年之前全世界創辦的組織，現在仍然用同樣的名字、以同樣的方式、干著同樣事情的，只剩下85個，其中70個是大學，另外15個是宗教團體。世界最老的大學已有千余年歷史，而權傾天下的王朝或如百年巴林銀行都可以一朝傾覆，道·瓊斯企業的平均壽命僅僅20年，大多數企業的壽命則比這更短。比爾·蓋茨卻有一句名言：“微軟離破產永遠只有十八個月”。

我們企業十分羨慕大學長期穩定的存續。雖然成功的企業家都號稱企業的終極目標是為人類生活得更好而提供產品，但是私下里越是高層主管越是關注企業的生存，與類似的、更強的企業競爭，同時絞殺弱小企業。商場如戰場，戰場要人的命，商場只要企業的命。正面說，是發現并有利潤地用產品滿足客戶及其需求。最好的客戶在哪里？永遠在比我們強的同行那里。

客戶喜歡什么樣的產品？

①穩定可靠：就象我們喜歡一個人一樣，不能老是擔心。

②售后服務好：萬一真出了問題能夠方便地解決，是第一點的延伸。

③先進：不僅滿足客戶的新需求，而且在同類產品中質量最好。

④性價比優：同樣的性能、質量，價格較低。

⑤可持續發展：企業有清醒的自我批評，永遠都在改進，不斷開發新產品。創新是企業永恒的主題。

（生產這樣的產品的）企業喜歡什么樣的員工？最好的員工在哪里？

①穩定可靠：一個人真實的人。比如知道就是知道、不知道就說不知道。這樣的人比較少，因為我們從小受到的教育，都鼓勵我們假裝是符合道德、知識淵博等等優秀的人。比如招聘面試時我會問：你有什么愛好或特長？答：文學。問：中國文學還是歐美文學？答：中國文學。問：比較喜歡哪位文學家？答：都喜歡，比如巴金。問：喜歡芭金的哪部作品？能否復述其中的某段描寫？那就答不上來了。其實我也不知道，但應聘者就是不愿說不知道。

②服務意識：應當是對顧客的真誠感激。要知道誰對企業最好。政府？收稅。銀行？給你貸款但要你還本付息。原材料商、設備商等等，全都是向你要錢的，只有顧客是唯一給企業錢的人。只有通過長遠的利他才能實現利己。當你真正成為自己的時候關心的全是別人。

③創造力：。

④性價比優：愿意接受比付出總少一點的薪酬，薪酬取決于什么？員工應當具有對老板的真誠感激。離開父母進入職業生涯后，老板是唯一給你發錢的人。

⑤謙虛上進：謙虛不僅是態度、言辭上的卑微，更是知道自己真正的缺點；上進不僅指一天比一天好，更是指改正缺點的勇氣和行動。不知道自己的缺點就是不謙虛。說自己的缺點是“急躁”也是不謙虛，急躁只是現象、不是原因。說自己急躁是敷衍。員工是要有一些相關的知識和技能，但是越優秀的企業越不苛求自己員工的既有知識和技能。文化是企業最重要的生存因素。有知識沒文化是團伙而非團隊。凝聚團隊靠核心價值。招聘時我們要看大學畢業生的成績，但是成績只代表此人與知識的關系，不代表此人與他人的關系。企業需要的最好是具有較好知識與較好社會生活的中間那部分人。

企業需要考慮單個人才是否有助于團隊。關于企業與英雄的關系的演變：企業需要英雄——企業需要長久的英雄——企業不需要曇花一現的英雄——企業不需要英雄。英雄對團隊、組織的破壞經常大于貢獻。英雄擅長的是做事、常常忽視做人。甚至，杰出的人往往具有精神病氣質。

稻盛和夫：人生、工作的結果=思維方式×熱情×能力。

企業好不容易培養出了一個人，卻因不滿、失望、嫉妒、憤怒而離去，算件什么事？好事！他的“熱情”是負值。有人問我走上企業副總裁的原因，我說：當企業不利時，聰明人都走了，所以我剩下了。我們公司現在最好的開發經理是高中生，但他參加了所有重要的研發項目，當博士、碩士、學士們翅膀硬了飛走的時候，他的學歷讓他一次次留在了這里。不一定要說成“企業的生存是我的責任”那樣的忠誠，至少是熱情。企業最重要的投資是對員工心態的投資，心態是看待事情的方法。過去說智商，后來說情商，現在還有逆商和靈商??

熱情還體現為自重、看得起自己、溫柔的自大。20年前，電話交換機上的一塊電路板子要3000美元，成本只有27元人民幣。有位企業老板沖冠一怒：外國人能做的板子中國人也肯定能做，拿出全部家當8000萬再加銀行貸款1個億，開發這個板子，說：你們天天在樓下干，我天天在八樓辦公室等著你們成功，1.8億花完還弄不出來，我就從樓上跳下去。為了不讓老板跳樓，我們就把板子做出來了。

員工應該認真、守紀，做好份內的事情。

剛畢業來的員工，往往只看偉人的傳記，不會留意自己上司的故事。

企業喜歡真正謙虛的員工，最大的優點是經得住批評，越批評越高興，還能改正，哪怕被冤枉了也容易過去。很多人不是累死的，而是憋屈死的。

然而這個世界遠不能令人滿意，因為簡單而快樂著的人們寥寥無幾，因為復雜而痛苦著的人們熙熙攘攘。企業需要講真話、辦實事、簡單而快樂的員工。

大學為什么會像“常青樹”?著名經濟學家張維迎給出了五方面原因，有兩個表述： 第一，大學能吸引綿延不絕的忠誠客戶，即學生；第二，大學從創辦起就懷有強烈的理念，即創造知識；第三，大學能凝聚為上述理念獻身的人，即老師；第四，大學本身就是一種文化，即文明結晶；第五，大學能夠不斷自我反省，即名聲良好。

第一，大學擁有最忠誠的客戶與品牌；第二，擁有并非一成不變卻具有相當穩定性的核心理念；第三，擁有為核心理念獻身的教師隊伍；第四，擁有宗教式的組織文化；第五，還具有不斷反思和創新的精神。

王朝以權力為目的，企業以贏利為目的，不以權力、贏利為目標的大學組織，最具有生命力。從某種意義上講，大學類似一個宗教組織，它有一種特殊的使命，就是mission。哈佛大學成立時的《特許狀》規定，哈佛大學的使命，就是在各個學科領域，發現新知識，保留、解釋和重新解釋現有的知識，幫助學生掌握方法、知識、技能和探究問題的習慣，這樣他們將終其一生而不斷地追求學問，引領社會向前發展。

弗勒德利克?伯得斯通在《管理現代大學》一書中稱：“大學是我們最偉大且最恒久的社會機構。” 縱觀世界大學的發展歷史，劍橋大學最古老的學院建立于1209年，牛津大學的歷史可以被追溯到1096年，意大利的博洛尼亞大學建立于1087年，我國的多所大學也經歷了百余年的歷史。相比較而言，企業的歷史則短的多。據統計，歐美企業的平均壽命是40年，而中國企業的平均壽命只有8年。大學的“消失”往往是由于合并、更名、分立等原因，只是形式上的變更，而非實質上的“消失”。

第五篇：從iphone看企業創新

從蘋果看企業創新

科學到了最后階段，便遇到了想像。

————————雨果

喬布斯和沃茲兩人決定成立公司，他們想了好幾個名字，喬布斯一次旅行回來后，向沃茨建議把公司命名為蘋果。

從蘋果的第一個標志可以看出，這個蘋果就是進400年前落在牛頓頭頂上的那一個。

現在已經沒有人去追問問什么這是一個蘋果公司，而不是一個香蕉公司，但是事實上，不論這個公司叫什么，他所傳承的是一個創新的理念和與時俱進的想法，正是這個落在牛頓頭上的蘋果，給人類真正揭示了天文的奧秘和萬物的平衡和深沉的哲理，同樣也正是這個蘋果，發起了一場IT領域的新革命。蘋果公司每一個新產品發布，都會引起全球的廣泛關注和期待，因為蘋果的設計和產品為客戶帶來的不是滿意而是驚喜，不是滿足需求而是創造需求！蘋果每次推出的新產品，都會有意無意的改變一個產業的格局和商業模式。有人這樣評價喬布斯，“他擁有令人吃驚的能力，總是能發現那些應該存在而實際上并不存在的東西，找到合適的技術，將其和無法想象的美學元素結合在一起，從而產生巨大的魅力。”蘋果每一款新產品消費者可能做夢都沒有想過，但是一拿到手里，消費者會驚喜地說，我想要。這就是蘋果公司所達到的營銷境界。

2007年，蘋果首次發布了第一款iPhone手機。短短兩三年后，“大屏幕無鍵盤”已經成為只能手機的標志性臉孔。短短三年，蘋果從一個外行，到引領手機潮流。然而，昔日手機巨人諾基亞在iPhone面試2年多的時間里，依舊沉浸在對過去輝煌的回憶中，沒有推出一款足以接近iPhone的產品。即便現在NOKIA試圖與微軟聯手，在時間上已經落后了三年。

從表面看，顛覆性的創新往往出自外行之手。這句話的實質是，沒有輝煌歷史的公司同樣能抓住商業的本質，過去十來年，蘋果推出的音樂播放器和新型手機產品，成為其業績重要增長點，蘋果在這些領域都并非先行者，但卻后來居上其原因在于該企業注重創新且“不按常理出牌”。蘋果從一開始，就沒有簡單的把手機當成通話工具，而是創造性的將其定位為無限可能的個人終端平臺。諾基亞并非不想做好，僅其芬蘭奧盧研究中心就有2000名工程師。但問題是，如果心智模式十分陳舊，找錯了努力的方向，再多的投入也是白搭。現在看看諾基亞的經典口號“Connecting People（直譯：連接每個人）”，也顯得一成不變。這其實把諾基亞限制在通訊的狹小世界里，一直把手機僅僅當做手機，而忽視對用戶需求未來的把握。對比iPhone喊出的那句“再一次改變世界”，喬布斯的野心也并非大的不可能實現，他想做的，也不過就是想把電腦裝在口袋里罷了。

最后再說一句我想說的，如果比爾蓋茨讓微軟成為傳奇，那么喬布斯本人就是傳奇。

趙西強

2011626