第一篇：從招聘看企業人力資源成熟度

從招聘看企業人力資源成熟度

我朋友從事HR已經10年，曾任臺資大型公司中層，近日接到一個某高科技公司人力資源專員的電話說是搜到我朋友的簡歷比較符合HR高級經理的職位。我朋友正在開會，時間是下午14點。朋友說在開會不方便接聽就掛斷電話。

作為一個大型企業的高級HR經理，起碼來說就是公司的中高層，讓一個專員職位來進行溝通邀約，開始就是一個敗筆。因為這些蟄伏大中型企業的職業經理人本身就不是找不到工作的主，作為一個專員很難在一定層次進行初期的溝通，也就難以實現定向爆破，而且對他們來說尊重顯得更加重要。第二點在電話邀約的時間點我覺得就欠妥當，目前公司要的是一個高級管理崗位，而不是一個普通的人事文員，在這個時間點上一是應聘人在職不方便講話，二是造成應聘人對公司的HR專業度的懷疑。作為一個網上宣傳重視人才的高科技企業，實際行動比華麗言語更能體現企業對人才的重視程度。而招聘則是一面鏡子折射出企業的人力資源成熟度。

試想一個對高級管理者都不重視的企業老板還會說他重視人力資源嗎？用腳趾頭想下也會明白不是。記得電影《手機》有句經典臺詞：21世紀最貴的是什么？人才。時下，中華大地百業興旺，無論國企還是民企，大多都口口聲聲人才是第一生產力，但真正能做的上言行一致幾乎是鳳毛麟角。能將人力資源戰略緊密結合公司實際的更是屈指可數。招聘作為人力資源的KPI，不僅反映了企業的文化，更多的則是企業發展的助推劑，企業人才的把關門，正如企業的“企”，沒有招到合適的人，企業就是中止的“止”。。。

第二篇：從員工離職看企業如何招聘

從員工離職看企業如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個優秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業的物流管理經驗，而且業績突出，在業內享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產和銷售企業。由于產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環境和希望接受挑戰的小李前來應聘，人力資源部經理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總栽。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經理。但是，三個星期以后，小李突然辭職。經過多方面了解，人力資源部經理弄清了小李離職的原因：

（一）思想活躍、喜歡創新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級——生產副總多次因意見不統一而發生沖突；

（二）小李在A公司的物流部面對一群“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感；

（三）小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現在：

（一）從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導致招聘過于倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。任何人能力的發揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習以為常的或者說小李能承受的工作環境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業嗎？從小李的角度來講，他想換換工作環境和接受新的挑戰，對A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應。

（二）招聘策略失誤，人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現在：

1.沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩重的人，而小李是一個喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發生沖突也在預料之中。另外，A公司物流部現有的工

作人員觀念相對陳舊、素質不高，而剛剛上任的經理小李卻是一個觀念超前、能力優異的人，小李“曲高和寡”孤獨感由此而生。

2.沒有考察個人對企業現狀的適應程度。小李業務能力強，業績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經歷都是在大型快速消費品企業工作，相對來說，大型企業的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規范，小李能否適應確是應該考慮的問題。

（三）招聘準備不足

表現在：

1.沒有明確的選人標準。A公司急于招聘一個優秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業績，以至于倉促做出錄用決策。

2.人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況，缺乏科學依據。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。

（四）招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產副總沒有參加與招

聘，也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因。

實現成功招聘應注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現成功招聘應注意的問題集中在以下兩方面：

（一）聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命周期或企業的人力資源管理戰略制定。一般來說，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神。而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業的發展壯大。所以，成長期的企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：（1）擬聘人員的風格是否與主管相匹配；（2）人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應企業現狀；（4）擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值是否與企業匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業在招聘之前，應根據實際情況如（公司的文化、擬任職團隊的特性等）確定擬聘人員的勝任特征（Competency），比如，需要具備的技術知識、能力（包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等）以及個性特征等。甚至可以細化到學歷、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學依據，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業招聘到真正合適的人才。

（二）合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第三篇：從人力資源看麥當勞

從人力資源看麥當勞

一、麥當勞介紹

麥當勞公司總部座落在美國伊利諾斯州Oak Brook，是擁有數十億美元資產的國際性公司。麥當勞是全球規模最大、最著名的快餐集團，從1955年創始人麥當勞兄弟和雷·克洛克在美國伊利諾斯州開設第一家餐廳至今，它在全世界的120多個國家和地區已開設了三萬多家餐廳，全球營業額約104.9億美元。現在仍以快速的趨勢迅猛發展。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵蓋了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因爲麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。

然而餐廳并不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合的團隊，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工制造供應商、包裝供應商及分銷商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、開發建筑、市場推廣、準確快速的財務統計及分析?等等。每一個部門各盡職能，精益 求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標。

麥當勞公司每年會將營業額的一部分用于慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。

因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。

二、人力資源在麥當勞

1、不用天才與花瓶

麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的人才，作為一個服務型行業留住“天才”意味著巨大的成本投資。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞員工走向成功的必經之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。

2、沒有試用期

一般企業試用期要３個月，有的甚至６個月，但麥當勞３天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作３天，這３天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。

面試標準落在對員工素質要求

? 熱情的工作態度：“熱情，開朗，能主動關注顧客的需求，認可麥當勞的企

業文化。”

? 全面的工作能力：注重個人的價值觀、對服務理念的理解、實際工作能力等

綜合能力。

? 良好的團隊精神：在餐廳的環境中，團隊精神非常重要。給顧客提供優質服

務是麥當勞的追求，要提供好的服務，員工必須具有良好的人際溝通能力。而且，麥當勞員工的年齡跨度很大，從１８歲到４５歲，員工只有學會互相信任、互相配合、融洽相處并團結一致，才能更好地完成工作。

3、培訓成為一種激勵

麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥

當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰。培訓模式標準化

麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價值（Ｖａｌｕｅ）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。脫產培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業于漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用于培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。

人員承諾

麥當勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的“品質、服務、清潔衛生及物有所值”的經營哲學。我們的員工均致力于實現麥當勞的品牌使命，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。

4、麥當勞擁有怎樣的工作環境

在管理界有著這樣的說法，企業文化決定著企業的性格，而企業性格左右著員工的發展空間。因此，如今求職者在關注薪酬、職位等硬件因素外，開始重視起企業文化、工作環境、工作氛圍等軟件因素。麥當勞以“平等開放＋積極溝通” 在麥當勞，人人平等，所有的人員都是以名字來稱呼，旨在營造寬松的工作氛圍。此外，麥當勞實行“開門政策”，鼓勵員工積極溝通，如果員工有問題和建議，隨時可通過不同的方式進行溝通。員工的建議，對麥當勞的成功和未來發展都很重要。為使開門政策不流于形式，麥當勞有許多具體的措施：溝通日、座談會、辦公室職員大會、餐廳員工大會等。通過以上這些渠道，員工可與管理人員、工作伙伴進行暢通無阻的溝通，這種溝通有利于員工及時了解麥當勞的情況，而“知己知彼”的工作狀態，才能讓員工的工作更游刃有余。

5、薪酬制度

在員工薪酬福利上，麥當勞的有兩條原則，一是保持工資在市場上有一定的競爭力，這包括至少每年進行一次薪酬方面的調查；更重要的是，麥當勞倡導員工以自己的工作表現和績效來實現收入的增加。麥當勞按工作表現付酬，每年的績效考核和工資掛鉤。麥當勞在績效考核方面是市場的領先者。公司每年進行一次績效評估，并和員工討論其工作表現，評估時采用五個評估等級：杰出（ＱＯＴＳＴＡＮＤＩＮＧ）、優秀（ＥＸＣＥＬＬＥＮＴ）、良好（ＧＯＯＤ）、需要改進（ＮＥＥＤＳ ＩＭ？鄄ＰＲＯＶＥＭＥＮＴ）、不滿意（ＵＮＳＡＴＩＳ？鄄ＦＡＣＴＯＲＹ）。員工的工作表現被評為“良好”或以上等級，將被考慮加薪或獎勵。對于表現不夠理想的員工，公司有一個工作表現改進計劃（ＰＩＰ）。通過ＰＩＰ計劃，麥當勞積極幫助工作表現需要改進或不滿意的員工克服客觀的困難，改進工作方法，提高工作效率，減少差錯。這樣的薪酬制度，能為員工提供一個積極向上的工作氛圍，員工能不斷自我加壓，然后不斷提升自我。

6、發展機會更重要、等待也是一種成長

明天，后天，或者５年、１０年以后，你在企業中是否還有發展空間？現在有些年輕人太心急了，殊不知，好的公司是一個學習的基地，如果你肯學，就會有更多的收獲。陳清慧在麥當勞工作了２０多年，從普通員工做起，通過不同職位的升遷和調動，學習怎樣去管理一家公司，現在擔任上海公司的總經理。在麥當勞，機會屬于肯努力的人。２年當上店經理、２０年當上總經理，升遷時間的長短取決于個人的努力和對自己的要求有多高。麥當勞不是讓你在一個崗位上死守５年或１０年，而是讓你在不同的崗位上獲得不同的經驗和收獲。因此，年輕人不應急于求成，而應積極鍛煉，付出努力，增強能力，才能有所收獲。

7、麥當勞如何對待跳槽員工

跳槽問題向來都是職場中倍受爭議的話題，員工認為，跳槽有利于更好地發展，因此，企業應該有雅量；但許多企業對此卻覺得頭疼，不愿意為培養人才做貢獻。那么，麥當勞對此有何看法？陳清慧笑著表明態度：“麥當勞樂于培養人才。”據了解，目前麥當勞中國員工（主要指餐廳的服務人員）的離職率約為５０％，管理人員（主要指餐廳的管理組人員）的離職率約１０％左右。陳清慧認為，這樣的離職率，我們是可以接受的，即便在美國，服務人員的離職率也接近５０％。那些離職的餐廳員工，可能是因為他們在擇業方面還沒做好決定，將在餐廳工作作為一種過渡。對此，我們很理解，并且仍然把那些離職的員工當作我們的朋友。陳清慧表示：從另一個側面看，麥當勞也對社會貢獻了很多人才。如今，不少企業在聘用員工時，如果有麥當勞工作經歷，錄取的機會大一些，這意味著我們給予員工的培訓和成長機會被社會所認可。上海麥當勞被政府授予青年見習基地，是首批獲得該資格的４０家企業中唯一的一家餐飲性企業。麥當勞樂于為社會培養人才，愿意成為服務社會的優秀企業公民。因此麥當勞成為一個發現培養人才的大課堂，在這里缺少的絕不會是人才。

綜上所述，麥當勞的成功，也是人力資源管理的成功、企業文化的成功、更上企業戰略的成功。不僅給麥當勞帶了了經濟效益，也為餐飲業全球化做出了新的管理模式，為社會培養了一大批優秀的管理者。

第四篇：從員工離職看企業如何招聘)

從員工離職看企業如何招聘

熱度 2已有 36 次閱讀 2011-8-10 17:12

李是一個優秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業的物流管理經驗。而且業績突出，在業內享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產和銷售企業。由于產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環境和希望接受挑戰的小李前來應聘，人力資源部經理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經理

人力資源部經理和總裁如釋重負。但是，三個星期以后，二人都意外地收到小李的辭呈。經過多方面了解，人力資源部經理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級——生產副總多次因意見不統一而發生沖突；(二)小李在A公司物流部面對一群“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感；(三)小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才

具體表現在：

(一)從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導致招聘過于倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當公司一碰到優秀的物流管理人才小李，人力資源部經理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。任何人能力的發揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習以為常的或者說小李能承受的工作環境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業嗎?從小李的角度來講，他想換換工作環境和接受新的挑戰，對 A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應。

(二)招聘策略失誤。人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。

表現在：

1．沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩重的人，而小李是一個喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發生沖突也在預料之中。另外，A公司物流部現有的工作人員觀念相對陳舊、素質不高，而剛剛上任的經理小李卻是一個觀念超前、能力優異的人，小李“曲高和寡”的孤獨感由此而生。

2．沒有考察個人對企業現狀的適應程度。小李業務能力強，業績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經歷都是在大型快速消費品企業工作，相對來說，大型企業的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規范，小李能否適應確是應該考慮的問題

（三)招聘準備不足

表現在：

1．沒有明確的選人標準。在A公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個優秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業績，以至于倉促做出錄用決策。

人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。A公司對于小李的評價只有公司總裁的主觀感知，而缺乏科學依據。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。

(四)招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人單位，也就是小李的直線上級——生產副總沒有參加與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因

實現成功招聘應注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現成功招聘應注意的問題集中在以下兩方面： 首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命周期或企業的人力資源管理戰略制定。一般說來，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神。而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業的發展壯大。所以，成長期的企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：(1)擬聘人員的風格是否與主管相匹配；(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；(3)擬聘人員能否適應企業現狀；(4)擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值觀是否與企業匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業在招聘之前，應根據實際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特征(Competency)，比如，需要具備的技術知識、能力(包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等)以及個性特征等。甚至可以細化到學歷、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學依據，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業招聘到真正合適的人才

(二)合適地去聘人首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人部門的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第五篇：從離職看招聘

<員工跳槽理由大盤點>

1、薪資不到位

窮則思變，這也許是跳槽者使用最多的一條理由。“老板不加薪，自己加”的想法，已經深深植入那些實力派白領的頭腦。如果新工作的薪水比現在的公司高，又具挑戰感，或者有發展晉升空間等 等，那真是何樂而不為呢？

2、工作環境、文化不盡人意

沒有良好的企業文化、工作環境，相信這個公司也 好不到哪里去。現在越來越多的公司非常注重企業文化氛圍的創建，樹立“公司=家” 的概念，注重人力資源管理。作為其員工，定能在其中得到許多培訓機會，發展空間較大。

3、得不到晉升，沒有發展空間

在 單位感受壓抑，無法發揮你的優勢，不被重視，發展、晉升空間小，這些對于想干一番事業的人來說，太失意了。他們更傾向于找一個可以施展拳 腳，至少有晉升可 能的公司。也許并不在乎它是不是大型企業或外企，只要它能給予你足夠的發揮余地和發展空間，使你得到事業成功的滿足感。

4、和上司不和

如 果你的上司剛愎自用、對人不對事、太過情緒化、利用員工、厚此薄彼，你真的很想跟他狠狠吵上一架，然后揮一揮衣袖，說一聲再見。那你就不 要再去忍受他了，因為他自私。所以在他手下干活，總是很辛苦，很緊張，很勞心。炒老板的魷魚，未嘗不是一種解脫的方法。所以老板的為人，很容易影響一個員 工的去留。

5、人際關系差

沒有同事愿意搭理你，工作上沒有協助性，總有人 打小報告，感覺到處都有眼睛監視著你。同事之間溫度冷漠，這些也可能造成你決定離開這個團隊。

6、工作內容不合理性

不合理的超時工作，不合理的工資待遇，不合理的 休假制度等。

7、非自愿性的離職

比如，公司經營狀況不佳，有倒閉的可能性。或者 公司裁員、合并，使得員工不得不再另找出路，否則一損俱損。

8、個人因素

越 來越多的人選擇了晚婚晚育，希望延長自己的事業線。事業家庭兩不誤，似乎很難。如果你選擇把重心放在家庭上，那你怎么兼顧得了繁忙且沒有時間 規律的工作，你還能繼續勝任東奔西跑的銷售、客戶等性質的工作嗎？也許你以前做得挺出色的，而到時也許你已力不從心。這也是員工選擇離職的原因之一。