第一篇：從海底撈看人力資源

有一本書，名為《海底撈,你學(xué)不會》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運(yùn)作成功的案例，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。為了驗(yàn)證此書所說的真實(shí)性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合書上看的與實(shí)際感受的，淺談個人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關(guān)愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時候，那他們就應(yīng)該像一個主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會斤斤計較嗎？他會抱怨嗎？他會認(rèn)為環(huán)境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會，因?yàn)樗沁@個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設(shè)這個家，讓這個家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。

企業(yè)管理中，家的文化的提出是基于心理學(xué)中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個人自覺被別人或被團(tuán)體認(rèn)可與接納時的一種感受；意指心理上的安全感與落實(shí)感。心理學(xué)研究表明，每個人都害怕孤獨(dú)和寂寞，希望自己歸屬于某一個或多個群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個協(xié)會、某個團(tuán)體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛，從而消除或減少孤獨(dú)和寂寞感，獲得安全感。當(dāng)員工有了歸屬感，工作中才會更加的積極主動。

二、授權(quán)機(jī)制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項(xiàng)決定權(quán)，一個店長、一個領(lǐng)班、一個員工他們的財務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個副總，一個總監(jiān)竟然連幾千元的財務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權(quán)力，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個理念已經(jīng)跟不上時代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無才的人，要培養(yǎng)使用，有才無德的人，要限制使用，無德無才的人，要堅(jiān)決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業(yè)不好，你會介紹你的家人、朋友、同學(xué)來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認(rèn)為有點(diǎn)怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒有培養(yǎng)出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點(diǎn)海底撈做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢？是不是還在為年度的培訓(xùn)費(fèi)用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔(dān)心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是無法想象的。只要努力，只要用心，只要好學(xué)，就一定有舞臺、機(jī)會。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個夢想，員工何嘗不是？在國內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺呢？難怪“外來的和尚會念經(jīng)”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當(dāng)人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因?yàn)檫@是一個良性循環(huán)的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。這個胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過海底撈不難發(fā)現(xiàn)員工流失率很低，這在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學(xué)的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿Γ@一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人。企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁矗峁┦裁矗恐挥姓嬲私鈫T工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計的各種激勵機(jī)制是否真正意義上能打動員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那用人就相對容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險無處不在，如何預(yù)防風(fēng)險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂，因?yàn)橐粋€人的能力是有限的，而團(tuán)隊(duì)的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具作用發(fā)揮的最大化取決于企業(yè)老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。

第二篇：從“海底撈”看企業(yè)文化

從“海底撈”看企業(yè)文化建設(shè)

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的論文，筆者曾經(jīng)寫過幾次，每次拿到課題，腦海里首先浮現(xiàn)的不外乎“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)文化精髓，再引經(jīng)據(jù)典的從企業(yè)文化的定義確定論點(diǎn)、論據(jù)，洋洋灑灑完成一篇“大作”。與以往不同的是，這次一看到“企業(yè)文化”幾個字，筆者首先想到了“海底撈”。

初識“海底撈”，源自

一、兩年前《華西都市報》的一篇報道，留下兩點(diǎn)粗略印象：老板是****人，可是除簡陽總店外，未在云貴川開一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆異常，不乏明星光顧。在有幸光顧了兩次后，筆者深深感受到海底撈里深入人心、積極向上的企業(yè)文化。

第一次光顧海底撈，是在西安大雁塔景區(qū)。一到大門，立刻有服務(wù)員微笑迎來，將我們帶到三樓等位區(qū)，并端來免費(fèi)的水果、小吃。正準(zhǔn)備大快朵頤時，接到老爸電話要祝兒子生日快樂，一旁的服務(wù)員聽了，立即拿來一個玩具并送上一碗湯圓。更出乎我們意料的是，當(dāng)兒子因不小心將玩具摔壞而悶悶不樂時，服務(wù)員立即主動為兒子調(diào)換了一個嶄新的玩具！第二次是專程光顧海底撈簡陽總店，雖然地理位臵、裝修檔次都趕不上西安分店，但服務(wù)質(zhì)量毫不打折。到包間途中，筆者遇見的每一位服務(wù)員，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下腳步或手中的工

作，微笑著送上一句“您好”。

這些“小事”深深震撼了筆者：是什么使他們?nèi)绱饲趭^而快樂的工作？如此真誠而主動的對待每一位顧客？

帶著疑問，筆者上網(wǎng)搜索了“海底撈”的相關(guān)資料、報道。最受感動的是海底撈掌門人張勇的兩句話：“人與人之間是平等的。”、“我要讓我的員工快樂地工作，因此，能為員工想的、做的，我都會努力去做。”。沒有深奧的理論，僅憑著對員工的真心，海底撈將全體員工緊緊凝聚在一起，形成了自己特有的企業(yè)文化，推動企業(yè)發(fā)展壯大，創(chuàng)造出了一個業(yè)界神話！就連在全球擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工的百勝餐飲集團(tuán)也將其中國總部2007年上半“區(qū)域經(jīng)理大會”全體二百余人帶到海底撈北京牡丹園店體驗(yàn)、學(xué)習(xí)！

海底撈的成功也許可以幫助我們進(jìn)行反思：為什么我們的企業(yè)文化建設(shè)投入不菲而收效甚微？為什么我們有的員工總認(rèn)為別的企業(yè)更好，只期望收入無限增高，卻不愿為企業(yè)的發(fā)展多出一份力？筆者回想、思考所在企業(yè)多年來的文化建設(shè)進(jìn)程，認(rèn)為不足之處主要在于：硬件投入過多而軟件投入過少，規(guī)章制度過多而貫徹落實(shí)過少。

所謂“硬件投入過多而軟件投入過少”是指在企業(yè)文化建設(shè)中，過多的注重外在形象，忽略了對員工的投入。對員工的投入不僅要增加薪酬、福利，更重要的是對員工的關(guān)心和教育，培養(yǎng)員工的主人翁意識和責(zé)任意識，激發(fā)員工潛力，提高主觀能動性，讓員工在企業(yè)找到歸屬感、成就感。否則，動輒上百萬裝修的辦公樓、營業(yè)廳也只能帶給客戶“一流的環(huán)境，三流的服務(wù)”。

“規(guī)章制度過多而貫徹落實(shí)過少”則是指關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的各類制度、標(biāo)準(zhǔn)層出不窮，主題活動接二連三，卻未充分考慮、結(jié)合基層工作實(shí)際，導(dǎo)致可操作性不強(qiáng)，員工響應(yīng)度不高、疲于應(yīng)付、流于形式，結(jié)果往往是“轟轟烈烈開幕，冷冷清清收場”。

要改進(jìn)上訴不足，切實(shí)有效地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，筆者認(rèn)為可以從以下兩個方面著手：

一是堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，服務(wù)員的工資在同行中屬中等偏上，但所有員工都住在舒適的公寓套房，距離店面走路不超過20分鐘，空調(diào)、熱水、電視、電腦一應(yīng)俱全，有專門的保潔打掃房間，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。夫妻倆都在海底撈的，還能享有單獨(dú)的房間。在簡陽，海底撈有個寄宿制學(xué)校，員工子女可以免費(fèi)在那里上學(xué)。海底撈每個店長的父母也是領(lǐng)工資的，子女做得越好，他們的工資就越高。海底撈還鼓勵員工把工資寄一部分給家里，每個月還會打電話抽查確認(rèn)員工父母是否收到。

正是這些看似簡單卻很難做到的點(diǎn)滴，讓海底撈的員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，感受到集體的溫暖，進(jìn)而把企業(yè)當(dāng)“家”一樣熱愛，自然而然的為這個“家”著想，為“家”的繁榮而努力。

由此可見，以人為本不但要讓員工參與企業(yè)管理，更要象對待“家人”般關(guān)心、愛護(hù)員工，想員工所想，站在員工立場為員

工排憂解難，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、生活環(huán)境。作為企業(yè)，不但要在發(fā)展壯大的同時，不斷提高員工工資水平、福利待遇，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的“果實(shí)”，使員工自覺加入推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的行列；也要從各個方面完善、加強(qiáng)“家”的建設(shè)，例如豐富職工活動室功能、增設(shè)娛樂健身設(shè)施、開展文體活動等，為“家庭成員”搭建溝通、交流的平臺；還要如“家長”般為員工遮風(fēng)擋雨，積極解決員工的住房問題，多渠道解決員工子女就業(yè)問題，在員工有困難時，及時伸出溫暖的手。

只要堅(jiān)持以人為本，將員工真正看做企業(yè)大家庭中的一員，必定能將員工吸引到企業(yè)這個“大家庭”中，使員工自愿融入到企業(yè)文化之中，自覺規(guī)范自己的思想和行為，與企業(yè)同興衰、共榮辱，為了企業(yè)的長足發(fā)展而不斷充實(shí)、完善、提高自己。

二是創(chuàng)新激勵機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

海爾董事長張瑞敏說：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，有效的激勵機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。”創(chuàng)新激勵機(jī)制，可以全面激發(fā)員工熱情，調(diào)動員工積極性，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，基層員工擁有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可，但是一旦發(fā)現(xiàn)靠鉆制度空子謀取一己私利的，海底撈會毫不留情地開除。在海底撈，每個人都是平等的，公司看重的是你是否勤奮、正直、真誠。管理著10家分店、1600名員工的海底撈北京地區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)就是由一名擦鞋員成長起來的。

所以，創(chuàng)新激勵機(jī)制不僅僅要加強(qiáng)物質(zhì)激勵與精神激勵，還要加強(qiáng)工作激勵。物質(zhì)激勵和精神激勵就是要堅(jiān)持“分配公正”的原則，獎罰分明，破除“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的觀念，讓員工感受到自己的付出與收獲成正比，讓員工自覺地“愛”上這份工作，充分激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動員工的積極性，挖掘員工的工作潛能。

工作激勵就是要堅(jiān)持“用人公正”的原則，對不同身份員工一視同仁，實(shí)行競爭上崗、擇優(yōu)任用、動態(tài)管理，營造良好的工作環(huán)境，為員工搭建公平、公正、公開的成才通道，為員工打造一塊肥沃的“用武之地”，為先進(jìn)員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、深造的機(jī)會，引導(dǎo)、幫助員工結(jié)合自身實(shí)際確定職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能通過自己的勤奮、努力在職務(wù)和職位方面獲得進(jìn)步與提高，使員工能預(yù)見前途的光明，明白在企業(yè)好好干有“奔頭”，有效提升員工對企業(yè)的忠誠度，不斷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)成為員工成長的基地和搖籃。

我們作為大型國有企業(yè)，要真正實(shí)現(xiàn)“用人公正”，還必須打破“鐵飯碗”，將企業(yè)的“出口”打通。對不遵守企業(yè)規(guī)章制度、不維護(hù)企業(yè)利益、不愛惜企業(yè)榮譽(yù)的員工，要嚴(yán)格考核；對個別嚴(yán)重違章違紀(jì)的員工，要按照相關(guān)制度堅(jiān)決予以清除，以使企業(yè)內(nèi)部保持良性的競爭與循環(huán)，使員工整體素質(zhì)不斷提升，水到渠成的加強(qiáng)和鞏固企業(yè)文化建設(shè)成果。

海底撈的掌門人張勇直言：“標(biāo)準(zhǔn)化固然重要，但是笑容是

沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化的。”的確，只要堅(jiān)持以人為本，從小事做起，從基層抓起，相信我們的企業(yè)文化建設(shè)必將取得實(shí)實(shí)在在的成效，我們的員工也能在工作中找到實(shí)現(xiàn)自我價值的快樂，以身為“國家電網(wǎng)”的一員而自豪，自然流露出“海底撈”里沒有標(biāo)準(zhǔn)但同樣真誠的笑容！

以上只是筆者的個人見解，處敬請指正！

有不當(dāng)之因?qū)W識及經(jīng)歷的不足，

第三篇：海底撈人力資源戰(zhàn)略

海底撈餐飲集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略研究

前言

海底撈成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，在北京、上海、鄭州、西安等城市都開有連鎖門店。在張勇的帶領(lǐng)下，成就了其特色的經(jīng)營文化和模式，使其管理案例甚至成為了哈佛案例的經(jīng)典。海底撈作為一所家喻戶曉的連鎖火鍋店，其味道好固然成就了他的口碑，但最為人津津樂道和令其揚(yáng)名的的還是他貼心細(xì)致的服務(wù)。這種成功離不開出色的人力資源管理，更加離不開正確的人才戰(zhàn)略。

其中，關(guān)于海底撈管理的書籍也有不少成為了經(jīng)典，尤其是黃鐵鷹的《海底撈你學(xué)不會》，更是成為了一本經(jīng)典管理書籍。還有一些諸如蔡艷鵬的《海底撈的經(jīng)營哲學(xué)》、成杰的《向海底撈學(xué)習(xí)》等等，也都成為了熱銷書目。但是最令我心有共鳴的是一本西安財經(jīng)學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生李順軍學(xué)長的《海底撈店長日記》，其中記錄了他在海底撈幾年的成長，頗令人有所感悟。海底撈之所以能如此成功，離不開其具有前瞻性和規(guī)劃性的人力資源戰(zhàn)略，但是其中也有不盡如人意的地方，需要與時俱進(jìn)的加以改進(jìn)和完善。在新的形勢下，更加應(yīng)該跟隨政策和國家的腳步，做出新的人力資源戰(zhàn)略。

一、海底撈的人力資源戰(zhàn)略

1、正確選擇員工，降低招聘成本。

在餐飲行業(yè)人員流動率一向是眾多行業(yè)中非常高的，達(dá)到200%至300%都是正常情況。而這樣的困擾從來都沒有出現(xiàn)在海底撈。因?yàn)楹５讚七x擇員工的渠道就和一般餐飲企業(yè)不同。

海底撈推行親情政策，就是鼓勵員工內(nèi)部推薦員工，安排同鄉(xiāng)的人一塊工作，使他們能更快地融入工作。很多餐飲企業(yè)因?yàn)閾?dān)心同鄉(xiāng)員工一起工作會躲在一起偷懶反而故意分散同鄉(xiāng)員工，海底撈卻反其道而行之，這樣同鄉(xiāng)的員工在一起工作會更加有積極性，工作也更加有效率。

同時，海底撈門店的門店店長全部都是從內(nèi)部晉升的，這樣不僅可以鼓勵員工努力工作可以得到應(yīng)有的回報，也保證了領(lǐng)導(dǎo)層面的穩(wěn)定性和忠誠度。所以，雖然海底撈的工資并不是很高，但是員工工作依然全心投人，為企業(yè)帶來最大的效益。

2、真誠對待員工，員工主動提高服務(wù)質(zhì)量。

在火鍋店工作是一項(xiàng)非常辛苦的工作，可是在海底撈工作的員工每天對客人都是熱情洋溢笑臉迎人，是什么能讓他們每天都能如此開心地工作呢？皆在于海底撈人性化的管理。海底撈給員工的自由度很高，海底撈的一名普通員工可以決定能否給客人免單或加菜，一個店長、一個領(lǐng)班、一個員工他們的財務(wù)決定權(quán)非常明確。這樣對他們充分的信任，讓員工有足夠的主人翁意識，當(dāng)然更愿意為公司服務(wù)。這種信任式授權(quán)源于張勇的人性假設(shè)論，他認(rèn)為大多數(shù)人是有道德自律的，所以濫用權(quán)力的人是少數(shù)，如果監(jiān)控得法，濫用權(quán)力的人就會更少。因此授權(quán)就利大于弊，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工感到信任，工作會更有力，處理客人投訴會更有效，顧客的滿意度就會更高。這一套理論聽起來似乎難以理解，但是卻取得了非常好的效果。

同時，海底撈給員工的福利也是非常獨(dú)出心裁的，不僅向員工發(fā)工資，還會向員工的父母發(fā)工資，即每個月從員工的工資里寄幾百塊錢給他們的父母。這樣，不僅員工感覺到貼心，他們的父母也會覺得這是個人性化的公司，當(dāng)然更愿意他們的子女留在海底撈工作。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有專門的宿舍長阿姨負(fù)責(zé)專門的宿舍管理工作；建立寄宿學(xué)校，讓員工的孩子能夠安心地學(xué)習(xí)；定期地家訪，讓員工和企業(yè)相互了解；對有杰出貢獻(xiàn)的員工獎勵全家旅游，這種種之類的福利讓員工能夠安心工作，也對企業(yè)更加忠誠。

對于企業(yè)高層主管，海底撈承諾，即使只在海底撈工作一天，也會在其離職的時候給不少于八萬元的安家費(fèi)。這樣完善和誘人的福利制度，使海底撈的員工感覺到家的溫馨，所以才能處處為公司考慮。

3、巧用激勵機(jī)制，充分挖掘員工潛力。

海底撈的店員從進(jìn)店培訓(xùn)的第一天起，就被提供了非常大的舞臺。從《海底撈店長日記》的介紹中，我了解到海底撈員工之間關(guān)系非常和諧，員工宿舍等條件也安排得非常好。作者在工作初期，也遇到了很多的挫折。雖然他是大學(xué)畢業(yè)，但是并不比普通的員工有更多的特殊待遇，所有員工都是從基層做起，并且只有表現(xiàn)良好才能受到獎勵和提升。因此，每個員工的機(jī)會都是平等的，才能讓員工更有進(jìn)取心，工作更加努力。

當(dāng)然，海底撈給員工的信任度很高，但是他們的監(jiān)督機(jī)制也是非常嚴(yán)格的，有些高壓線就是萬萬不能觸碰的。在《海底撈你學(xué)不會》中，我讀到一個故事，說的是海底撈有一個負(fù)責(zé)采購原料的領(lǐng)班私自收取回扣被店長發(fā)現(xiàn)，雖然他平時一直表現(xiàn)得非常好，但是店長還是不得不辭退了他，就是因?yàn)樗|碰了海底撈管理的高壓線。企業(yè)給予員工信任，是希望員工能夠把企業(yè)當(dāng)成家，而不是沒有底線和原則。

海底撈的績效考核只有一個標(biāo)準(zhǔn)，就是能不能干。所以大多數(shù)在海底撈工作的員工都認(rèn)為海底撈比較公平。而公平感是所有企業(yè)最難解決的問題。一個企業(yè)如果不以工作好壞為唯一標(biāo)準(zhǔn)來提拔和獎勵員工，就必然會設(shè)定一些其他標(biāo)準(zhǔn)，如學(xué)歷、資歷等，容易造成難以兩全的局面。績效考核元素越多就會越復(fù)雜，指標(biāo)越多越容易失衡。海底撈簡單有效的評價方法保證了較大的公平性，不僅被員工認(rèn)可，同時員工也能根據(jù)自身工作的能力找到適合自己的發(fā)展方向。

海底撈的人力資源管理如今已被研究得如火如荼，有人說好，也有人提出不同意見。在我看來，海底撈的發(fā)展如同任何一個企業(yè)，尤其是在發(fā)展速度如此之快的情形下，遇到的問題也愈顯突出。

二、海底撈人力資源管理的弊端

1、人才機(jī)制不完善。

前面提到，海底撈招聘員工主要靠內(nèi)部推薦，這樣雖然會降低招聘成本同時增加員工的歸屬感，但是這樣很容易造成企業(yè)內(nèi)部員工的拉幫結(jié)派，甚至是出現(xiàn)小團(tuán)體，這樣反而會造成員工內(nèi)部的不穩(wěn)定現(xiàn)象。

海底撈由于其餐飲業(yè)的本身性質(zhì)，招聘的員工大部分沒有高學(xué)歷的要求，所以很多員工都是來自農(nóng)村學(xué)歷不高的人。而海底撈主要提倡的內(nèi)部晉升，在如此高比例的低學(xué)歷員工中提拔，難以取得高素質(zhì)人才。因此，海底撈主要依靠內(nèi)部提升的管理策略必須要根據(jù)現(xiàn)有的形勢加以改進(jìn)，畢竟在未來的經(jīng)濟(jì)形勢中，管理層才是決定企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。

2、內(nèi)部管理不健全。

海底撈提倡人性化的管理，然而單單靠人性化的管理來管理如此一個龐大的集團(tuán)是絕對不夠的，一定要依靠制度化的管理。所謂制度化的管理就是“法治”，而“人治”依然是“人治”。如果把企業(yè)建立在人治的基礎(chǔ)上，顯然就會充滿了不確定的因素。因此，應(yīng)當(dāng)制定一套完善的人才考核機(jī)制，明確企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制，在人性化的管理增加更多制度的部分，這樣能夠保證企業(yè)在未來的發(fā)展中有可靠的管理人才和管理機(jī)制。

海底撈吸引顧客的主要招牌就是他無微不至的服務(wù)，但是在快速的擴(kuò)張中，其賴以成名的服務(wù)很有可能因此而變形，因此加強(qiáng)對員工的管理是勢在必行的事。如果還是采用溫馨的家庭式的管理方法，很可能無法取得現(xiàn)在的成就。就好比家里有一個孩子好管教，如果家里有一百個孩子呢？

3、考核制度不規(guī)范。

海底撈以員工能不能干作為唯一的考核的依據(jù)，可以說是既公平也不公平，這樣的考核指標(biāo)既清晰簡單又模糊曖昧。什么是能干？什么又是不能干呢？海底撈內(nèi)部并沒有給出具體的規(guī)章來明確其中的細(xì)則，因此一切的評判依據(jù)可以說都是由上級主管來制定。這樣完全依靠人為的判斷是非常不規(guī)范的管理，也很容易因?yàn)閭€人因素而造成誤差。所以，在海底撈不斷發(fā)展壯大的同時，這種考核和激勵制度會越來越跟不上企業(yè)的需要，無法為企業(yè)提供合適的人才。

三、海底撈人力資源管理的改進(jìn)方法

1、加強(qiáng)對內(nèi)部推薦人員的考核，增加外部招聘員工。

由于大量同鄉(xiāng)員工在一起會造成小團(tuán)體現(xiàn)象的現(xiàn)實(shí)困擾，海底撈應(yīng)該避免完全使用親情牌，逐步地增加外部招聘員工。同時，加強(qiáng)對內(nèi)部推薦員工的審查和考核，確定推薦員工的素質(zhì)符合海底撈的要求，才能予以聘用。在員工的分配和管理中，既要讓員工可以互相扶持和依賴，又要讓他們保持合適的距離。這樣合理安排員工的內(nèi)外比例關(guān)系，才能保證員工內(nèi)部的和諧型不被破壞。

2、加強(qiáng)對員工的制度化管理，嚴(yán)把服務(wù)關(guān)卡。

在對員工使用人性化管理的同時，應(yīng)該制定一系列具體的管理章程，對員工免單等行為進(jìn)行制度化的管理。這樣在保證給員工相同福利和信任的同時，也可以更好地規(guī)范員工的行為。同時，對員工犯規(guī)等行為也要給予分等級的懲罰，做到獎罰分明。而針對店面迅速擴(kuò)張的問題，則要加強(qiáng)對每個門店的管理控制，一定要嚴(yán)把服務(wù)關(guān)，可以經(jīng)常詢問顧客和員工的意見，整治服務(wù)不合格的門店，一定不能丟了服務(wù)至上的這個金招牌。

3、建立科學(xué)的考核體系，提高員工素質(zhì)。

對員工的考核不能僅僅依靠一個指標(biāo)或者一個依據(jù)，必須制定完善健全的考核體系標(biāo)準(zhǔn)，才能選拔合適的員工，進(jìn)行科學(xué)的績效考核。因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展壯大，那種針對低素質(zhì)低文化水平員工的簡單的考核標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)的需求了。同時，海底撈應(yīng)該多從外部招聘高素質(zhì)人才，以勝任高層管理的職務(wù)，這樣既可以為企業(yè)引進(jìn)新血液，又可以鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工提高自身素質(zhì)。

四、在十八大指導(dǎo)下的改進(jìn)措施

2012年11月8日，中共中央總書記胡錦濤代表十七屆中央委員會向中共第十八次代表大會作了題為《堅(jiān)定不移沿著中國特色社會主義道路前進(jìn) 為全面建成小康社會而奮斗》的報告，胡錦濤在會上宣讀了報告的要點(diǎn)。其中報告中涉及人力資源社會保障的內(nèi)容摘要如下。

1、過去五年的工作和十年的基本總結(jié)：

人民生活水平顯著提高。城鄉(xiāng)就業(yè)持續(xù)擴(kuò)大，居民收入較快增長，城鄉(xiāng)最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)和扶貧標(biāo)準(zhǔn)提升，企業(yè)退休人員基本養(yǎng)老金持續(xù)提高。但是，必須清醒地看到，我們的工作中還有許多的不足，前進(jìn)道路上還有不少困難和難題。城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展差距和居民收入分配差距依然較大，部分群眾生活比較困難，一些領(lǐng)域道德失范、誠信缺失。

2、在改善民生和創(chuàng)新社會管理中加強(qiáng)社會建設(shè)：

推動實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的就業(yè)，要貫徹勞動者自主就業(yè)、市場調(diào)節(jié)就業(yè)、政府促進(jìn)就業(yè)和鼓勵創(chuàng)業(yè)的方針，實(shí)施就業(yè)優(yōu)先戰(zhàn)略和更加積極的就業(yè)政策。加強(qiáng)職業(yè)技能培訓(xùn)，提高勞動者就業(yè)創(chuàng)業(yè)能力，增強(qiáng)就業(yè)穩(wěn)定性。健全人力資源市場，完善就業(yè)服務(wù)體系，增強(qiáng)失業(yè)保險對促進(jìn)就業(yè)的作用。健全勞動標(biāo)準(zhǔn)體系和勞動關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)勞動保障監(jiān)察和爭議調(diào)解仲裁，構(gòu)建和諧勞動關(guān)系。

千方百計增加居民收入。完善勞動、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機(jī)制，加快健全以稅收、社會保障、轉(zhuǎn)移支付為主要手段的再分配調(diào)節(jié)機(jī)制。多渠道增加居民財產(chǎn)性收入。

統(tǒng)籌推進(jìn)城鄉(xiāng)社會保障體系建設(shè)。改革和完善企業(yè)和機(jī)關(guān)事業(yè)單位社會保險制度，整合城鄉(xiāng)居民基本養(yǎng)老保險和基本醫(yī)療保險制度，逐步做實(shí)養(yǎng)老保險個人賬戶，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)養(yǎng)老金全國統(tǒng)籌，建立兼顧各類人員的社會保障待遇確定機(jī)制和正常調(diào)整機(jī)制。擴(kuò)大社會保障基金籌資渠道，建立社會保險基金投資運(yùn)營制度，確保基金安全和保值增值。完善社會救助體系，健全社會福利制度，支持發(fā)展慈善事業(yè)，做好優(yōu)撫安置工作。建立市場配置和政府保障相結(jié)合的住房制度，加強(qiáng)保障性住房建設(shè)和管理，滿足困難家庭基本需求。

為了響應(yīng)十八大的號召，海底撈應(yīng)當(dāng)做出如下改進(jìn)：

1、加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高員工工作能力。

由于海底撈本身的文化，養(yǎng)成了員工服務(wù)意識強(qiáng)等優(yōu)秀品質(zhì)，但這些在職場中是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用的。為了員工以后的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的職場能力，使他們可以適應(yīng)各種環(huán)境，有利于以后職業(yè)的選擇，這樣既是對員工負(fù)責(zé)，也可以體現(xiàn)企業(yè)的前瞻性和責(zé)任感，可以吸引更多的優(yōu)秀人才加入。

2、增加員工收入，改善員工生活。

海底撈給員工提供的福利雖然別出心裁，但是在市場平均水品來看，海底撈給員工提供的工資并不屬于前端。在西安這類三線城市中，給員工提供的基本工資為1800，只高出最低工資標(biāo)準(zhǔn)300多元，實(shí)在不符合大企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)。為了響應(yīng)十八大改善民生增加居民收入的號召，海底撈應(yīng)該適當(dāng)提高給員工的基本工資標(biāo)準(zhǔn)，也可以考慮采納星巴克等餐飲集團(tuán)給員工提供企業(yè)股票的福利。只有從基本工資入手，才能切實(shí)地為員工生活著想，員工才能更加忠誠于企業(yè)。

3、提高員工福利，為員工提供企業(yè)股票。

在十八大的報告中，胡錦濤總書記提出要建立社會保險基金投資運(yùn)營制度，確保基金安全和保值增值。海底撈雖然為員工提供的福利內(nèi)容豐富，福利項(xiàng)目好，但是單單靠這種固定數(shù)額的福利項(xiàng)目很難滿足員工走向小康的經(jīng)濟(jì)需求。所以，海底撈應(yīng)該改進(jìn)福利制度，為員工提供可以保值增值的福利項(xiàng)目，譬如為員工提供企業(yè)股票，這樣員工才會更加賣力地為企業(yè)服務(wù)。

結(jié)論

總體來說，海底撈的人力資源戰(zhàn)略還是非常成功的。在一些部分，他的管理經(jīng)驗(yàn)非常值得學(xué)習(xí)，尤其是海底撈員工內(nèi)部形成的家庭一般的關(guān)系，更是許多企業(yè)應(yīng)該效仿的榜樣。但是在一些具體的管理措施方面，海底撈做得并不是非常規(guī)范，還是需要加以改進(jìn)，使之更適合企業(yè)快速發(fā)展的步伐。在新的形勢下，海底撈應(yīng)該根據(jù)新提出的政策和規(guī)定，做出適合政策發(fā)展的改進(jìn)措施，切實(shí)為員工生活考慮，才能更加穩(wěn)步立足于眾多餐飲企業(yè)之林。當(dāng)然，這只是我個人的看法，還是要具體問題具體分析。但是我相信，海底撈只有一直與時俱進(jìn)不斷創(chuàng)新，及時改進(jìn)自己的管理方法，調(diào)整人才戰(zhàn)略，才可以一直快速平穩(wěn)地發(fā)展。

第四篇：從海底撈三天培訓(xùn)看呼叫中心

從海底撈三天培訓(xùn)看呼叫中心

呼叫中心對于員工的培訓(xùn)和管理可以多多向海底撈學(xué)習(xí)，其培訓(xùn)內(nèi)容從工作到生活、從態(tài)度到制度、從目標(biāo)到理想，對一個員工進(jìn)行了全面的規(guī)劃和要求。我想呼叫中心的人員，尤其是外包型呼叫中心來說，更需要對員工進(jìn)行全方位的培訓(xùn)和管理，才能讓員工真正地理解企業(yè)的文化，遵循企業(yè)的制度。

外包型呼叫中心針對普通的自建型呼叫中心來說，基于我在江蘇億倫呼叫中心的工作經(jīng)驗(yàn)來看，有其獨(dú)特的特點(diǎn)，一是業(yè)務(wù)種類多，二是要求坐席接受能力強(qiáng)。因此培訓(xùn)就起著非常重要的作用。

培訓(xùn)分為幾類：一是員工的入職培訓(xùn)，二是員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，三是員工的非工作類培訓(xùn)。入職培訓(xùn)讓員工了解企業(yè)，了解工作的具體內(nèi)容和要求；業(yè)務(wù)培訓(xùn)幫助員工快速提高業(yè)務(wù)能力，解答工作中出現(xiàn)的問題；非工作類培訓(xùn)是針對員工年齡及性格特點(diǎn)，進(jìn)行的一些非工作類的培訓(xùn)，緩解員工工作的枯燥感。

有些呼叫中心專門設(shè)置有培訓(xùn)部門，但針對以上培訓(xùn)內(nèi)容的分類，不是一個部門能夠完全解決的事情。尤其是外包型呼叫中心，業(yè)務(wù)種類多樣，完全靠一個脫離一線的培訓(xùn)部門來做，確實(shí)是力所不能及的事情了。入職培訓(xùn)和基本的職業(yè)技能培訓(xùn)可以由培訓(xùn)部來做，也可分解為由人力部門和其主管來進(jìn)行，包括日常的錄音分享都可以由主管來進(jìn)行培訓(xùn)，非工作類培訓(xùn)可以請些專業(yè)性老師或由有這方面愛好或擅長的員工來進(jìn)行。

第五篇：看海底撈的思考

看海底撈的思考

海底撈的成功是它成功調(diào)動了員工積極性。

這種積極性一方面源于企業(yè)對員工的尊敬。一方面源于員工可以看到自己的未來，有晉升通道。

先談尊敬。海底撈的尊敬是包含信任的尊敬。在企業(yè)里，信任代表給予你自主決定的權(quán)利，代表肯定你的能力、為人。海底撈的信任是100%的，因?yàn)樗鼪]有考核員工是否正確使用權(quán)利。海底撈不可能沒原由地相信人性善良，我想在這個制度執(zhí)行的背后，他們有這樣幾個支撐條件。

第一，基層飛不出店長的“掌心”、逃不過小區(qū)經(jīng)理的眼睛。海底撈有足夠了解下級工作的上級。各級管理者都從基層做起，每上升一層都代表這個人至少有能力出色完成他下級的工作，也自然能洞悉各種情況是否合理。店長、甚至小區(qū)經(jīng)理他們天天泡在店里觀察，就是一種靈活的監(jiān)控。店長發(fā)現(xiàn)不了還有小區(qū)經(jīng)理，員工知道上面的本事自然也不太敢造次。

一定有人質(zhì)問，既然公司不考核，管理者干嘛要監(jiān)控下屬，送的不是自己的錢！

這是第二點(diǎn)，文化控制。基層靠的不一定是文化，但中、高層管理者一定要有海底撈的文化。海底撈員工的熱情我想是被感染的。影響力源于他看到周圍同事的行為，尤其是主管的行為。注意不是聽主管說，而是看主管做！企業(yè)文化的傳播不在于說的多好聽，而在于真的做了什么？尤其是主管做了什么，大家都有判斷能力，說的和做的一致員工才會信服。因此，主管的選擇很重要。管理團(tuán)隊(duì)中必須100%體現(xiàn)出與企業(yè)文化一致的價值觀，哪怕有一個人背離，都能影響一片還可能交叉感染。

我想海底撈應(yīng)該在管理團(tuán)隊(duì)上花了成本、花了心思挑選和培養(yǎng)。

文化培養(yǎng)需要時間，你可以指望一個入職3個月的員工（比如他有豐富的經(jīng)驗(yàn)）切實(shí)地完成工作任務(wù)，一上崗就能工作。但不要指望他會把心交給企業(yè)，甚至都不能確定他心里是否認(rèn)同企業(yè)價值觀。頂多是維持一種健康的雇傭關(guān)系。

說到文化培養(yǎng)，我非常贊賞師徒制，到目前為止我還沒想到它對于任何企業(yè)有什么不好。可能有人說這樣容易集體跳槽和拉幫結(jié)派，但我覺得可能性很小。因?yàn)閹熗街剖墙⒃谇楦欣妗⒙殬I(yè)通道三重基礎(chǔ)上。情感是基礎(chǔ)，很好理解，你對一個教會你本領(lǐng)的人能不感恩嗎？利益是核心，在海底撈的問題中大量的例舉了師徒制晉升的關(guān)系。精髓是師傅與徒弟的利益捆綁在一塊。時間長了感恩情緒沒有了，還有利益，人是趨利的一點(diǎn)改變不了。職業(yè)通道是激勵，每個人都渴望成功，在海底撈成功的標(biāo)準(zhǔn)就是張勇、楊小麗、袁東強(qiáng)這樣的人。有這樣三重保障，管理層上下一心自然統(tǒng)一在海底撈的價值觀下，文化也就被傳承下來了。

這讓我想到目前政府部門的責(zé)任連帶制，下屬出問題領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)都有連帶責(zé)任。海底撈的連帶激勵，政府部門的連帶責(zé)任，給企業(yè)一個很好的啟示。激勵與約束并用。這就是一種最靈活的績效考核了。

海底撈的尊敬還是包含公平的尊敬，一視同仁，任何一個工作崗位都是重要的。

海底撈的尊敬還是敢先給予的尊敬，盡管我懷疑企業(yè)大了它能否執(zhí)行得下去。

再談，晉升通道。海底撈全面打開的晉升通道和降級通道同樣是調(diào)動員工積極性。我很認(rèn)同里面提到員工今天努力工作都是為了更美好的明天，要讓員工有干勁，就要讓他們看到自己的未來。注意，不是讓員工自己去想自己的未來，而是告訴他在這個組織中你努力，你的未來是什么。

當(dāng)然一個企業(yè)不會像餐飲行業(yè)那么簡單。因?yàn)檫_(dá)到某個職位的標(biāo)準(zhǔn)是什么，定論有難度。但企業(yè)非常需要這樣的通道，尤其是林子大了，不能僅僅依賴主管去激勵，一定要有公開的職業(yè)通道建立起來。一個目的是給員工樹立奮斗目標(biāo)。我們過去一直強(qiáng)調(diào)員工給自己樹立職業(yè)目標(biāo)，如果員工樹立起來了卻苦無用武之地，不加薪不升職，那他努力是為了什么，可以說為了夢想，但夢想也要激勵啊。二是給員工敲響警鐘。要讓大家知道升上去還有降下來的可能。員工應(yīng)有榮譽(yù)感、責(zé)任感、恥辱感等等，一個不帶感情工作的員工也不會對工作用心。

另外，是題外話，想說對海底撈基層的文化凝聚力到最后是不是真的解決了積極性。

說實(shí)在的海底撈的故事挺肉麻的，我也有懷疑這是不是真的，是不是可以被堅(jiān)持的。現(xiàn)在員工年輕，越來越多的老員工出現(xiàn)后怎么繼續(xù)，動情的話就不該辭退，但經(jīng)營的壓力呢？高強(qiáng)度的工作，時間長了哪有不累的道理，如何再激勵？

文化場的培養(yǎng)需要人力、物力、財力和堅(jiān)持，文化是“難養(yǎng)”和“脆弱”的。因?yàn)槿诵淖运健⒍嘁桑『５讚坪竺娌糠志头磻?yīng)了這些問題，當(dāng)員工生病領(lǐng)導(dǎo)拜訪變成一種必須的時候，員工就開始覺得是形式感。我想包括更多海底撈對員工的照顧，到最后將不再對員工起到激勵作用，大家會認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。為什么？因?yàn)樵瓉砭褪沁@樣的。不做好反而還要影響員工情緒。

我想這也是中國很多企業(yè)趨向?qū)W歐洲不學(xué)日本文化的原因之一。溫情文化到最后做得很被動，員工抱怨的情緒上來也會影響到動腦子。如果是績效說話，你努力付出我按勞分配，兩不相欠。然而績效文化帶來的缺點(diǎn)就是冷漠和缺乏靈活性、創(chuàng)造性。回想近幾年，我們寫傻瓜式流程，把工作分解成指標(biāo)考核，也確實(shí)有用人一雙手但不用人腦袋的嫌疑。我們部門也曾經(jīng)試過，但后來我發(fā)現(xiàn)不管寫多仔細(xì)終究還是要人來完成。人才是重要的。

兩種文化可以結(jié)合嗎？我認(rèn)為很難，因?yàn)楸举|(zhì)對立，溫情文化相信人本善、績效文化相信人本惡。身處公司的文化部門有時候自己都很矛盾，越做越?jīng)]辦法相信績效文化、結(jié)果文化和家文化可以結(jié)合好。行政工作人員從家文化向績效文化轉(zhuǎn)型，是非常敏感的時期，失去家文化已經(jīng)讓員工有點(diǎn)傷心了、績效文化做不到位再次讓人傷心。績效文化必須是建立在公開、公正、透明的前提下的，尤其是關(guān)聯(lián)到個人利益的晉升、獎懲、福利，員工需要感覺到真的尊敬和公平才會信服。文化如信仰，信仰是非常純粹的東西，有一點(diǎn)點(diǎn)搖擺都將備受教徒的質(zhì)疑。文化一旦被質(zhì)疑，員工就再難從內(nèi)心真正信服。文化也漸漸沒有了凝聚力。

我能理解經(jīng)營是生存的硬道理，關(guān)于文化只能摸索著前進(jìn)。公司在執(zhí)行一些制度和福利的時候一定要顧慮“文化非常脆弱”，每個部門的主管一定要有顧全大局的想法，要考慮多方面的因素，不能只經(jīng)營你眼中的團(tuán)隊(duì)，對其它忽略不計。績效文化比家文化更需要去解釋、溝通。人心齊才能過風(fēng)浪，文化的重要性是危機(jī)時刻才能體會的。