第一篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動性”的財富

——《海底撈你學不會》讀后感 首先，感謝部門領導能夠組織這次學習，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內企業界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學習真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內容之后，不禁感慨：海底撈確實讓人學不會啊！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學習海底撈為客戶擦皮鞋；有的學習海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優厚的待遇挖走。但海底撈正是應了那句老話——“一直被模仿，從未被超越。”事情既然發生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學不會的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯想到了另一個讓同行們爭先學習習近平半個世紀的企業——日本豐田。隨著日本經濟的崛起，隨著日本制造業以低成本、高質量、高競爭力沖擊世界各國經濟的時候。一個制造業教科書般的管理模式:豐田生產方式（簡稱TPS）被世界所學習。今天的海底撈不正是國內餐飲業的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準時化生產，另一個是自働化。準時化生產是完成訂單，減少時間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”。“働”這個字其實是豐田在做企業管理的時候特定的一個漢字。這個字是有運動的動加了一個人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個人認為這是豐田生產

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動起來，和如何讓人動起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業特點以及海底撈把這個特點抓牢做好。我并沒有對這個部分有太大的關注。我認為任何行業都有自己的特點，而找準自己行業的特點是每個企業必須做，而并非海底撈的差異化特點。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動起來，讓他們發揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應該怎樣放權，怎樣給員工更多的發揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業當下面對的怎樣提升競爭力的問題。質量與成本，企業轉型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第二篇：海底撈讀后感

《海底撈你學不會》讀后感

作者：陳鵬

《海底撈你學不會》是一本很火的書，看了書名就讓人有種一定要在書中探個究竟的沖動。起初的兩個疑問是：為什么要學海底撈？怎么可能學不會？帶著這兩個疑問，我讀了這本書，心中的疑問也終于有了答案。

在看的過程中，隨著“故事”的推進，我覺得看海底撈的案例應該站在三個角度：一是管理者的角度；二是員工的角度；三是顧客的角度。

首先，從經營管理的角度來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作積極性，發揮員工的主人翁精神。極少極少企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度。我想不管在那個企業，能讓員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都會揭盡全力去工作。當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯系在了一起，員工就會堅信只要努力工作，為公司作出更大的貢獻。

其次是回歸本職，站在屬于自己的員工的角度考慮。說實話我并不是很欣賞海底撈提供的一些“變態”服務，但是這也體現了海底撈員工的素質，他們那種發自內心的想做好自己本職工作的欲望。海底撈的員工用以自己的名義為顧客打折免單送東西的權利，他們良好的服務態度，轉動腦筋讓顧客滿意的積極做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的崗位上，他們同樣能做出創新，做出令人稱贊的口碑。這是為什么，是管理者感動了他們，還是自身渴望做好自己的工作，值得我們深思。

最后，站在顧客的角度，如果你要吃火鍋，你回去海底撈么？你去過一次還會再去么？我相信每個人心里都已經有了答案。無論海底撈的服務是“變態”也好，是“完美”也好，他能的到這么多人的認可，總有被認可的原因。張勇說：“只有員工幸福了，才能讓顧客幸福”。

回到開始的問題，為什么要學海底撈？因為海底撈的成功是每個企業都向往的，因為海底撈的管理機制是獨特的，是人性化的，是能夠讓員工幸福的，是能夠讓顧客幸福的。怎么可能學不會？因為管理是一門藝術，管理是買不來、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。引用黃老師的一句話“自己企業的并，只能自己治”。

這些都是讀海底撈的切身體會，希望有天能去海底撈切身感受一下。

第三篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

學院：2011級工商管理學院

學號：20115125018

姓名：李景慧

讀過海底撈后，我有很多感想。我發自內心的佩服海底撈的創始人、員工和它那無法復制的企業文化。

我認為海底撈是最人性化，也是最沒有人性的。

最有人性化表現在它對窮苦勞動人民承諾“只要有能力，不管你是哪個階層都能掙著錢，都有官當”。在這里，海底撈承認并實施了人人平等這一政策。你想想這句話的含義對掙錢的，又走在社會低層，又沒文化的老百姓是多么大的吸引力，老百姓當然會努力，努力，更努力的做。因為他們知道在這兒干得好的話，就可以當領導，拿高的工資。這是多么的誘人呀！海底撈給了他們作為一個自由人的條件（思想上是自由），他們可以有自己對海底撈的認知，反饋了自己意見后，如果可行還有采取的可能。并且海底撈還有一段時間要讀一本書的規定，這讓文化程度低又沒有機會接受教育他們更是感激海底撈，感謝海底撈的領導者。這是別的公司沒有的。一般老板是不會允許他的員工能行駛他們的權利也不會很在意普通員工近期的學習狀況，可見海底撈的老總張勇對員工是多么的信任，不過這種信任也是他認認真真對待員工，為員工著想所換來的。作為企業的領導人-----張勇，他確實有自己的想法，也能吃苦耐勞，心胸寬廣。他對他直系下屬，很信任。當他的下屬盤店時受騙，他不僅沒怪他，反而說自己去了也是這結果，就當是錢買經驗了。反過來說，他能這樣相信下屬，是因為他給了他們發展自我，實現自我的權利。可以說做餐飲業的沒有不辛苦的，并且誰生下來都是一樣的，有父母的愛和關懷，也都沒有吃過苦受過累，有些人天生條件好，有爸媽在后面當靠山，他們成功的光環也就夾雜了太多因素，但有的人他就是生的貧窮，可他們還能像明星一樣耀眼，擁有自己的驕傲。當看到別人這樣時，大多數不成功的人都會嗤之以鼻說他們不是平常人，可是他們從來沒有反思自己，為什么自己會是平常人呢，呵呵，我想他們是不是不想，而是怕想多了都是懊悔的淚呀！所以只好稀里糊涂的過著活著。這其中也不乏有一些人熱愛平平淡淡、小富即安(用A表示)，現在過著A樣的生活并且也熱愛A樣的生活的人，我是非常贊同的他們的選擇，但如果不愛A樣生活卻過著A樣生活的人，我只能說那是他自己的悲哀。當然張勇就是屬于不喜歡A樣的生活，并且不過A樣生活的人。他為什么成功？我想在他剛開始創業時，他就開始了不過那種生活的念頭，即使做餐飲業很苦，很累，又沒有屬于自己的時間，還得受著別人的各種看不起和顧客的刁難，他都能忍著，并且踏踏實實的做本份的事情。這是因為什么呢，因為他知道出身貧寒，又沒有后臺，他唯一能做的就是比別人更勤奮，比別人更懂得去伺候人，比別人更能吃苦，比別人付出更多。這也從海底撈的員工中可以看出這些難能可貴的品質。

最不人性化方面表現在海底撈的員工們很賣力的干活，他們的客人比一般的餐飲業客人多1.5倍，這就意味著他的員工勞動量比其他服務員多1.5倍。用數學的角度來看多這么些倍補算不什么，可對他們來說就得付出很大的體力。這樣的結果就是他們提前預支他們的體力，之后到了別人正是年輕力壯，身體健健康康時，他們卻要遭受長期職業病帶來的痛苦在此期間，他們一直長時間工作，沒有享受他們應該享受的生活，沒有體會到在他們那個年紀應該做的事和應該感受的快樂，他們無從選擇。他們心甘情愿的把青春奉獻給了海底撈，對此，我感覺海底撈文化的可怕，也不得不敬佩它。

在薪酬方面，海底撈有它最大的創新之處就是每個月還給領班以上的員工父母們發一份工資。錢不多，按照不同干部的等級，每月也就幾百元。就這一點，說得不好聽但我感覺很恰當的一句話是“擒賊先擒王”。先把父母的心和海底撈拴住，員工總歸是聽父母的話，這樣員工在感激海底撈的同時又受到父母方面的壓力，他們一定不敢不努力、不盡力。并且海底撈也沒規定你必須要活到老干到老，如果你是老員工，不想干了，還有“嫁妝”這一說法。即在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償），小區經理走，我們給20萬；大區經理以上走，我們會送一家火鍋店，差不多800萬。”

反正，海底撈算是餐飲業一個無人能模仿的企業，這不僅僅是一個簡單的企業，它代表著一群有夢想、有激情、有追求的人的集合。這是可以簡單復制的嗎？答案當然不是。我想只要還有存在有夢想、有激情、有追求的人，海底撈就有它的不可替代的地位

第四篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

借黃鐵鷹的一句話：什么是創新？與眾不同就是創新。因此海底撈的“把人當人對待”，就是創新！

社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量很多的“基層員工”；但最令人頭疼的問題也是這些數量很多的“基層員工”的高離職率問題。為什么呢？不外乎兩方面原因：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；物質回報不盡人意，看不到未來富足的道路。

海底撈用了兩個很好的方針解決了那兩方面的原因。一是信任與授權。信任和授權是誰都少不了誰的的一個整體，就像乒乓球拍和乒乓球是一個不可分割的整體。老板信任員工，所以敢于授權；老板授權員工，因為信任。因為信任而幸福，因為授權而有成就感。二是三條獨特的晉升途徑。學歷在晉升階梯上不是必要條件，工齡也不是必要條件；只有把顧客服務好了，你就能有晉升的機會。這就是希望就是曙光，就是看到職業發展的希望，就是看到未來富足的曙光。

海底撈說透了，不是在想怎么經營一個企業；而是每時每刻都在想怎么讓海底撈這個家更加興旺。

海底撈的雙手改變命運、堅持就是人民幣、天助自助者等這些都是這個社會的法則鐵規了，少了它們，任何人或者企業都不可能成功。而我欣賞的，或者說是海底撈能走到現在的根本原因之一：麻將精神去工作。遲到自罰，輸了的自動要求“加班”，用心在“打”；還有就是打麻將的從來不抱怨麻將環境；輸了的也從來不抱怨別人，自己從自己身上找問題“我的點好背啊”。海底撈的瘋狂在于堅決抵制賭博，卻瘋狂的敢于把賭博精神用于工作。海底撈一個理智的瘋子。

什么是職業精神？就是把自己不喜歡做的事情，做的比任何人都好。

海底撈從高層到底層的工作只有一個宗旨：伺候人。伺候人一聽，很難聽；但它卻是海底撈走到現在根本原因之二。顧客是上帝；有些上帝好說話好服務，但有些上帝摳門、故意找碴、占小便宜，還有同行的上帝；怎么把這些上帝都服務好了，很簡單，把服務的心態降到伺候的心態就成了。

防微杜漸、居安思危。任何企業發展到一定的程度后都會有一定的瓶頸或者危機；海底撈也并不例外。海底撈的師徒制度弊端開始出現，還有一個企業發展到一定程度需要流程和制度來使之正規化等等這些都在和海底撈前期的發展模式進行排斥或者不兼容。雖然海底撈還沒有走出危機來，但他們卻已摸索出一條制勝道路了：現場發現問題，現場解決問題。

海底撈你學不會，為什么學不會？

書上說，管理是一種藝術，是藝術就有獨創性，僅靠模仿是不能成功的。學得到它的方法卻學不到它的執行能力，這就是為什么海底撈學不會。

其實，海底撈不用學會，因為學會了也沒用。正如書上說的，管理是買不到、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。一句話，自己企業的病，只能自己治。

海底撈教會我：人做事一定要先用心，后動腦；心指揮腦。

當人用心的時候，大腦才能創造；當心理沒負擔時，大腦的創造力最強。

第五篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

篇一：海底撈>讀后感

讀完《“海底撈”：你學不會》這本書籍后，如獲至寶，“海底撈”告訴我們：從小事做起，能持之以恒，并不斷學習、不斷創造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理。看似簡易明了，細想卻發人深省，做起來殊為不易。

我個人認為：大事業就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每天都在干什么？其實就是在干些細小的小事。每件大事都是由無數件小事組成，只有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業家或富余人群，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自己從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，只有自己想到了、會做了，才能帶領更多的人一起看、一起干、一起學，企業才能做好、做強。

每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從眾多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了權貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪里來、回那里去，形成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明知道如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢？只有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那么高的境界。做好幾次可以，幾年也可以，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自己的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過>幸福的日子，干得好小事的人，才會去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恒下去才能成為一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光里，幸福它在聰明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又復雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，并做好了，做到了，你就在成功的同時>收獲了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表里不一，老是抱怨自身命不好、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最后還悔之不及。

我們在這個集體組織里工作和生活，與“海底撈”差距在哪里，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踴躍發言嗎？你的意見得到采納并有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內心會很滿意嗎？你的意見沒被采納，或采納了效果不好，你的心情會好嗎？下次還會踴躍發言嗎？下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎？看了“海底撈”這篇文章后心情久久不能平靜，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終一定能走上成功的道路。千萬不要夜里想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發牢騷，那樣既傷心又費神，日積月累還會自我消沉。

篇二：海底撈讀后感

在當今競爭日益激烈的社會中，重視服務的企業才會有較好的市場發展空間。

海底撈就是憑借細化服務流程、激發員工潛能、構建學習型企業等一系列措施，將服務不僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業標準，顧客整體滿意度在餐飲業獨占鰲頭。

我司為了能夠更好的讓企業在市場的激烈競爭中占有一席之地，在員工的實際工作中發現補足，以客戶滿意的服務為工作重點。在始終遵循“客戶第一”的服務理念基礎上，不斷規范服務標準、提升服務品質、創新服務手段、樹立像“海底撈”那樣強烈的責任意識，以服務品牌化戰略指導日常服務工作，將品牌化服務思想深化到每個員工日常的一言一行、一舉一動，將受眾滿意度提高作為整個部門始終不移的追求目標和最終標準。

但與“海底撈”這樣的明星服務企業相比，我認為我司在某些服務細節上，處理的還不夠完美——例如，在行政前臺，在我司領導延誤了接待客人的情況下，我們只能為客人提供茶水、咨詢等服務。若我們也能像海底撈那樣，在前臺布置一個書刊，可以放上我公司的簡介宣傳冊和一些相關的質料、報刊、娛樂笑話刊，讓我們的前臺可是和客人做一些簡單的互動交流，讓前臺去了解客人的需求，不斷完善，使客人等待的過程變成享受優質服務的一部分，我們安環部也可以準備一輛游覽車，讓進入庫區參觀的客人享受貴賓般的服務，讓快樂驅散焦急，讓笑聲帶走牢騷，讓滿意的贊揚取代不應有的投訴。這樣會更進一步的提升我們的服務質量，讓客人滿意，樹立企業在行業中的良好口碑和良好文化形象。

任何流程和制度只有根據實際情況靈活運用才能發揮出最好的效果，所以充分調動每位員工的主觀性，激發出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業成功的靈魂。海底撈的經驗告訴我們，企業不僅要雇傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的>規章制度和操作流程面前，更要雇傭員工的睿智靈心，充分激發普通員工的創造性和責任意識，激發他們的潛能。

如果把每個員工、班組和部門比作企業的細胞、血管、器官，那么管理團隊就好比企業的大腦，企業要想發展好，就必須要有一個好的團隊。通過對“海底撈”的認識學習，使我深深的認識到，一個企業的生存發展、興衰存亡在很大程度上取決于團隊是否擁有審時度勢的眼光，是否具備適應變化的能力，是否擁有抓住機遇的敏銳，是否具備改革創新的膽略。所以作為三江的一名職員，我們應該學習海底撈這種經驗和團隊培養，加強創新型團隊的建設顯得尤為重要。

在日常的工作和學習過程中，安環部也非常重視對管理人員的培養和管理團隊的建設，在學習和發展活動過程中，領導結合我部的實際情況，提出了緊緊圍繞“進一步解放思想、改革創新，優化安環部的發展環境，從而有效提升服務核心競爭力”積極開展一些內部互動活動。同時，為進一步提升員工的綜合素質和業務水平，安環部以內部交流為主、外部學習為輔的模式，對員工進行扎實有效的>培訓，在培訓方式上覓新路、在培訓時間上加密度、在培訓實效上下功夫，從而大大增強了員工的業務水平、應變能力和知識才能，為爭創學習型、創新型一流團隊打下了堅實的基礎，從而有力推動我司團隊早日實現跨越式發展。

篇三：海底撈讀后感

認真看完了這本《海底撈你學不會》，掩卷仔細一想，書名起得很對，海底撈我們的確是學不會。因為管理就其本質而言是門藝術，而一個企業的核心競爭力正是其優秀管理藝術的精髓所在，是無法完全復制的。再一想，其實我們也不用學會，海底撈的管理方法只適合低文化素質員工的行業，具有很大的局限性。我們研究海底撈的目的不是要成為海底撈的仿制品，而是為了借它這塊石頭來磨我們的玉！我們學習海底撈，是為了汲取其管理藝術中的精華，變成我們自身的營養，以便日后取得遠遠超越它的成就！古人云：以銅為鑒，可正衣寇；以古為鑒，可知興替；以人為鑒，可明得失。公司無非就是人的組合，那么以海底撈為鑒，當然也可明白得失了。那么海底撈有哪些成功 的經驗值得我們借鑒呢？

一、尊重員工、信任員工。尊重員工，就是把員工當人看，而不是僅僅當做賺錢的機器。信任員工，就是敢于授權。這里的員工不僅是指公司的高層、中層管理干部，而且是包括基層管理者、普通員工在內的所有員工。商場是沒有硝煙的戰場，一個公司就是一支在戰場上廝殺的軍隊。一只精銳的軍隊不僅需要睿智的統帥和能獨當一面的大將，更重要的是需要大量優秀的基層指揮員和驍勇善戰的戰士！一只獅子帶領的一群綿羊能打贏一只綿羊帶領的獅子，但如果遇到一只獅子帶領的一群野狼，一定會被吃的干干凈凈！海底撈作為一家做火鍋的私營企業，居然給服務員可以自行決定給顧客送菜甚至免單的權力，其領導者的這份氣魄實在令人折服！

在一個公司里，每一個員工的品德有高低，能力有大小，但是人格尊嚴卻是完全平等的。大家都是人，被辱罵的時候都會從心里深處燃起怒火，區別只在于敢不敢發泄出來而已。就算被辱者最終是選擇忍氣吞聲，敢怒不敢言，但也勢必會嚴重影響其工作的積極性和主動性！很難想象一個人在滿腹怨氣的時候能夠專心把手上的工作做好，更不用指望他會主動創新了。當聰明人對上級有了抵觸情緒時，有兩個直接結果（1）他們自然能找到令監督失效的方法。（2）他們對公司產生不信任感，他們會按要求去工作，但絕不會為了干得更好而付出額外的思考和努力。一個人到一個地方工作，有兩點感覺最重要。一是感覺自己能獲得和自己的工作價值比較相符的勞動報酬。二是感覺自己每天工作得很愉快，很有成就感。在很多時候，員工對第二種感覺的渴望程度還要遠遠超過第一種感覺。

人都是希望自己能被別人信任的。人被信任了，才會有責任感，才會有干勁。其實，每個人心中都有一片芳草地，絕大多數人都愿意知恩投報，不愿意辜負別人的信任。古語說得好，疑人不用，用人不疑。疑人不用指得是領導要善于知人識人，所謂知人善任也。用人不疑則指的是領導的恢宏氣度。

最關鍵的一點是，尊重和信任都必須是發自內心深處的，而不是裝出來的。裝出來的尊重和信任是兔子尾巴—長不了，只有真心的東西才能長久。簡單來說就是四個字：以誠待人！古語說得好，精誠所至，金石為開！員工的心都是肉做的，總不會比金石更難開吧？

第二、善待員工。企業領導者要把員工當親人，讓員工感到在企業工作和生活很快樂幸福。員工快樂才會讓客戶快樂，員工幸福才會讓客戶幸福。公平公正地對待員工，提供好的住宿條件，給員工公平的晉升機會，這些都會讓員工的幸福指數提高。企業領導者總希望員工對企業有很強的歸屬感，能以企業為家，自覺主動地維護企業的利益。怎樣才能讓員工把公司當成家？很簡單，把員工當成家里人。可是有些企業領導者卻總是把員工看作可以召之即來揮之即去的賺錢工具，不僅沒有把員工當親人，簡直就沒把員工當人。那些企業領導者的口頭禪是：“鐵打的營盤流水的兵，三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人多的是！”不知道他們可曾認真想過，一只精銳的軍隊之所以能在戰場上爆發出強大的戰斗力，取得一場又一場輝煌的勝利，除了有一名英明的統帥外，更重要的是擁有大量久經沙場的百戰老兵。拿破侖在登上阿爾卑斯山山頂時曾說道：“我比阿爾卑斯山還高！”他之所以敢發出這樣的豪言壯語，是因為他的背后有幾十萬英勇善戰的士兵。當他兵敗滑鐵盧，孤身一人被流放到圣赫勒拿島時，他也不過就是一個身高不到一米六的矮子罷了。海底撈的領導者在這點上做得很好，他拿出大筆的錢給普通服務員在北京的小區里租房，并且給員工的住處配備完善的生活設施，營造良好的生活環境。試問服務員怎么會不感激涕零，努力工作來報答呢？當員工視企業為家，視企業領導者為自己的親人，那么給家干活，給親人幫忙，自然不偷懶，不計較報酬，還要挖空心思地干好。

第三、在服務上實行差異化戰略，以感動顧客。差異化就是與眾不同。與眾不同不一定能勝。但不與眾不同，一定不能大勝。在同一行業中，產品的質量和價格往往相差不大，真正的差距所在是服務。市場經濟，本質上是為他人創造價值的競爭。在顧客付出相同的價格時，誰讓他們感到買到的價值越多，誰就受到顧客的喜愛。在產品價格上讓利，是讓顧客付出較小的價格得到同等價值的東西。這種手段當然也能促進銷量，但這種促銷手段卻是以降低利潤為代價的。而且讓利總是有限度的，賠本的買賣沒人會做。服務就不同，服務就是產品的附加價值，而且這種附加價值是可以逐漸增加，永無止境的。滿足顧客期望的服務能讓顧客滿意，超出顧客期望的服務卻能讓顧客感動！海底撈能在技術含量低的火鍋行業異軍突起，一枝獨秀，就是靠它那被廣大顧客戲稱為“變態”的服務。實際上這種“變態”服務就是感動顧客的差異化服務，可以簡稱為感動服務。

第四、企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度。管理最難的事，是讓下屬員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份。要做到這點其實很簡單，當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導者如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯系在了一起，員工就會堅信只要努力工作，為公司作出更大的貢獻，創造更大的價值，那么明天的大蛋糕也一定能有自己的一份。

我們學習海底撈，關鍵是要學習海底撈取得驚人成功這個表象內含的本質和精髓，那就是尊重員工、信任員工、善待員工、感動服務、共享進步這二十個字。