第一篇：海底撈讀后感

服務創造價值

------讀《海底撈你學不會》感想

應該感謝我最親愛的雪，給了我這本書，讓我拜讀。使我更能夠明白世界上創造價值的方式有很多種。只要你肯去做，沒有不能夠成功的。

剛開始讀的時候，看到了好多名人對海底撈贊不絕口。雖然很不幸我屬于沒有看到書根本不知道海底撈這個店的人。我在網上搜索了下海底撈官網看了下，網頁做的不是太滿意，但是新聞都是最近的，而且都是些打假新聞。看來海底撈真的很有名。海底撈的奇跡

從一個小小的麻辣燙僅僅有四張小桌子開始，慢慢的一步步到湊齊8000塊錢在簡陽縣開第一家火鍋店紅火后再到北京開店，西安分店，幾十家分店的成立并紅火爆滿短短的幾年時間就做到了這一切。這只能說是餐飲業的奇跡。中國創業史的奇跡。探尋海底撈到底有什么成功的秘訣

第一條就是服務：服務能夠帶來財富。人民物質水平的不斷提高，僅僅物質需求已經不是第一需求，更高層次的精神享受成了越來越多人的追求。憑什么讓海底撈做到三伏天人們都排著隊去吃火鍋。本身夏天吃火鍋就是一個不正常的現象。可是海底撈不只是正常營業，而且每天人都爆滿。書中給出的答案很清楚：讓顧客滿意，讓顧客感動，讓顧客意外，就是要超出顧客的期望，通過提供更好的服務，讓顧客享受到在其他餐廳享受不到的服務。這樣海底撈就能夠體現出來，于是顧客才會在要吃火鍋的時候，就能夠想到海底撈。不得不說海底撈 的服務真的到了很變態的地步：排隊時候提供小吃，撲克；有手機專用塑料套；女生用的扎頭發的皮筋還是特意的粉色的；好吃的小菜都可以帶走；吃不完的還可以退；甚至衛生間不僅僅是超過五星級酒店標準，而且會有人在門旁幫你擰水龍頭，遞毛巾這些上帝一般的待遇，試問誰能留不下深刻印象。誰能夠不接受并享受這樣的待遇。這些已經遠遠地超越了一個飯店服務的界限。這是真正的上帝般的待遇。所以才會有那么多人來這里吃飯，大家吃的不是火鍋。吃的是服務，是享受。

如何能夠做到這樣的服務，為他人服務是一件很痛苦的事情。人生而平等。每個人都有自己的尊嚴。海底撈給自己的員工提供最漂亮的工作服，最高的薪水，就是讓自己感受到榮耀。同時為他人服務也是要放低自己的身份用微笑感動別人，讓被人享受到一般享受不到的待遇。為他人服務的同時就會要遇到很多不堪忍受的事情，遇到很挑剔的客人，故意搗亂的人都是要吃很多的苦。所以海底撈都有一個員工挑選標準。能吃苦，不怕累，有忍耐力，為了更好的生活而不斷的奮斗。如何確定這些服務界限。在海底撈，沒有做不到的服務，只有想不到的服務。只要有需要，他們都會滿足你的需求。顧客生病了，海底撈員工帶著禮品去慰問。送海底撈清湯。這些服務，已經不是簡單的服務兩個字可以概論，全方位的體貼。照顧都不能夠代替這些內容 第二條就是團結。團結才是制造財富的保證。很多火鍋店想要從海底撈挖人。甚至開出比海底撈高乎想象的優厚條件作為誘惑，都不能夠挖走哪怕一個小小的員工。因為海底撈的員工已經把海底撈當成了自己的第二個家。家的感覺是讓人有種依靠，誰也不舍得離開自己的

家。海底撈拿什么創造了這種家的氛圍。員工宿舍住的是高檔的小區，距離上班地點步行不會超過20分鐘的路程；員工的工作服是仿照空姐的制服訂制的最漂亮的工作服，都可以穿著去相親；員工家里困難公司知道胡第一時間給予最大的支持；員工生病了，領導會帶著禮品慰問，并且還有人照顧起居飲食；宿舍安排的體貼入微，回去的在晚都會有人在等著會送上熱熱的飯菜，冬天會有熱熱的熱水袋裝好送到被窩里；甚至是離職的員工公司都能夠提供免費的住宿，還會給以一定的金錢補貼作為路費，酬勞。這些已經不只是同事間的關懷，已經變成了家人之間的關愛。這樣的集體，沒有人會愿意離開，沒有人不會為了這個家而奮斗。海底撈，這個沒有經過正規培訓，依靠最質樸的人類情感開始的對待自己的員工像對待自己親人一樣，給他人幸福就是給自己幸福。那么自己的員工也會像對待自己的事業一樣充滿激情的打理海底撈，讓海底撈更好，更強，更大的發展壯大。

第三條是態度。態度決定一切，也包括財富。海底撈員工把海底撈當做的不僅僅是工資的來源，而是家的依靠。每個員工都在加緊腦汁的想方法讓顧客滿意，讓海底撈更加紅火。從剛開張的清淡生意大街上宣傳，到顧客一把把的抓，把他們留下來。到每一個細節的服務事項并發現每一個客戶的特殊服務需求。每個人都再用自己的大腦同時為了海底撈高速運轉。只要是對海底撈好的。大家都愿意做。有了想象力就有了創造力，就有了與眾不同的獨特風景線。只看會計部員工看到廚房，傳菜其他部門很忙碌人手不夠的時候，能夠不會置身事外，勇于當做自己應該做的工作去對待。這種工作精神，積極的態度已經超越了一個員工做好自己本職工作的定義。試問多少人能夠做到這些，可以不計較的為了自己公司做不是自己的本職工作。擁有這樣的工作態度，那么擁有財富也就不遠了。這些已經足夠說明了問題。對待工作的熱情，積極的態度成為了海底撈能夠快速的不斷發展的動力。這種態度的產生是源自于高度的責任心，因為有了歸屬感，已經把自己融入到這項事業當中，把所有遇到的工作中的事情都當做了自己理所當然應該做的事情，不會回避。這種責任心是整個凝聚力的核心。這種責任心不是能夠學會的。

第四條就是信任。用人不疑，疑人不用。信任是一把雙刃劍，用的好可以開山辟地，用不好就會斬斷自己的事業。可是在張勇的手里唄運用的淋漓盡致，將這種信任發揮到了最大的極限。擁有這種被信任感的員工，都會被深深的震撼。從手下人租房子被騙了上百萬，到自己店訂購最大的資產金杯車，在到每一個員工都擁有打折權和贈送菜權，甚至領班以上擁有免單權。張勇的這種放縱般得信任，給了員工最大的支配權力，讓他們能夠在自己的這種權力范圍內，給顧客提供更高體驗的服務：顧客可以帶走自己喜愛的調料，小菜，甚至清湯。每次來就餐都會有小菜先免費贈送，這已經是成為了每一個來海底撈所習慣的事情了。所以他們也就會習慣的來到海底撈。

可是海底撈也有一條鐵律。不能觸碰的規則。如果有人濫用自己手中的權力，就會毫不留情的被開除掉。這樣有效的防止了有這種想法傾向的人。絕不手軟的剔除掉不能夠被信任的人。

這種信任也為后來的危機埋下了隱患。員工之間過于追求顧客，追求考績，利用自己手中給予的信任權力，拉攏顧客到自己的名下。這種信任已經脫離了原來信任的初衷。如果不及時處理有可能會演變成

個人思想的自私化。海底撈我怎么學

學不會得海底撈，不是海底撈學不會，而是海底撈需要的學看起來很簡單，卻很難做到。海底撈的道理很簡單：想要掙錢就要有顧客，顧客需要的美味遠遠不及需要的服務，能夠提供最好的服務，就要有最好的員工，就要有最好的服務態度，就要給予信任變成能夠為之奮斗的動力，才能不斷的動用自己的腦力，提供出最好的服務就能夠有更多的顧客，就會有更多的資金流入自己的口袋。

每一個創業者都是很艱難的開始，其中不談火鍋店了體力累。僅是給能夠有豁達的信任別人的胸襟，能夠有魄力堅持自己的觀點，有果斷的執行力，判斷力，決斷力，都是做事的先決條件。把工作當做自己的事情，同時也是工作能給予你所自己的期望。否則只是痛苦的體力勞動。

第二篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動性”的財富

——《海底撈你學不會》讀后感 首先，感謝部門領導能夠組織這次學習，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內企業界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學習真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內容之后，不禁感慨：海底撈確實讓人學不會啊！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學習海底撈為客戶擦皮鞋；有的學習海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優厚的待遇挖走。但海底撈正是應了那句老話——“一直被模仿，從未被超越。”事情既然發生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學不會的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯想到了另一個讓同行們爭先學習習近平半個世紀的企業——日本豐田。隨著日本經濟的崛起，隨著日本制造業以低成本、高質量、高競爭力沖擊世界各國經濟的時候。一個制造業教科書般的管理模式:豐田生產方式（簡稱TPS）被世界所學習。今天的海底撈不正是國內餐飲業的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準時化生產，另一個是自働化。準時化生產是完成訂單，減少時間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”。“働”這個字其實是豐田在做企業管理的時候特定的一個漢字。這個字是有運動的動加了一個人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個人認為這是豐田生產

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動起來，和如何讓人動起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業特點以及海底撈把這個特點抓牢做好。我并沒有對這個部分有太大的關注。我認為任何行業都有自己的特點，而找準自己行業的特點是每個企業必須做，而并非海底撈的差異化特點。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動起來，讓他們發揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應該怎樣放權，怎樣給員工更多的發揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業當下面對的怎樣提升競爭力的問題。質量與成本，企業轉型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第三篇：海底撈讀后感

《海底撈你學不會》讀后感

作者：陳鵬

《海底撈你學不會》是一本很火的書，看了書名就讓人有種一定要在書中探個究竟的沖動。起初的兩個疑問是：為什么要學海底撈？怎么可能學不會？帶著這兩個疑問，我讀了這本書，心中的疑問也終于有了答案。

在看的過程中，隨著“故事”的推進，我覺得看海底撈的案例應該站在三個角度：一是管理者的角度；二是員工的角度；三是顧客的角度。

首先，從經營管理的角度來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作積極性，發揮員工的主人翁精神。極少極少企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度。我想不管在那個企業，能讓員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都會揭盡全力去工作。當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯系在了一起，員工就會堅信只要努力工作，為公司作出更大的貢獻。

其次是回歸本職，站在屬于自己的員工的角度考慮。說實話我并不是很欣賞海底撈提供的一些“變態”服務，但是這也體現了海底撈員工的素質，他們那種發自內心的想做好自己本職工作的欲望。海底撈的員工用以自己的名義為顧客打折免單送東西的權利，他們良好的服務態度，轉動腦筋讓顧客滿意的積極做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的崗位上，他們同樣能做出創新，做出令人稱贊的口碑。這是為什么，是管理者感動了他們，還是自身渴望做好自己的工作，值得我們深思。

最后，站在顧客的角度，如果你要吃火鍋，你回去海底撈么？你去過一次還會再去么？我相信每個人心里都已經有了答案。無論海底撈的服務是“變態”也好，是“完美”也好，他能的到這么多人的認可，總有被認可的原因。張勇說：“只有員工幸福了，才能讓顧客幸福”。

回到開始的問題，為什么要學海底撈？因為海底撈的成功是每個企業都向往的，因為海底撈的管理機制是獨特的，是人性化的，是能夠讓員工幸福的，是能夠讓顧客幸福的。怎么可能學不會？因為管理是一門藝術，管理是買不來、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。引用黃老師的一句話“自己企業的并，只能自己治”。

這些都是讀海底撈的切身體會，希望有天能去海底撈切身感受一下。

第四篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

學院：2011級工商管理學院

學號：20115125018

姓名：李景慧

讀過海底撈后，我有很多感想。我發自內心的佩服海底撈的創始人、員工和它那無法復制的企業文化。

我認為海底撈是最人性化，也是最沒有人性的。

最有人性化表現在它對窮苦勞動人民承諾“只要有能力，不管你是哪個階層都能掙著錢，都有官當”。在這里，海底撈承認并實施了人人平等這一政策。你想想這句話的含義對掙錢的，又走在社會低層，又沒文化的老百姓是多么大的吸引力，老百姓當然會努力，努力，更努力的做。因為他們知道在這兒干得好的話，就可以當領導，拿高的工資。這是多么的誘人呀！海底撈給了他們作為一個自由人的條件（思想上是自由），他們可以有自己對海底撈的認知，反饋了自己意見后，如果可行還有采取的可能。并且海底撈還有一段時間要讀一本書的規定，這讓文化程度低又沒有機會接受教育他們更是感激海底撈，感謝海底撈的領導者。這是別的公司沒有的。一般老板是不會允許他的員工能行駛他們的權利也不會很在意普通員工近期的學習狀況，可見海底撈的老總張勇對員工是多么的信任，不過這種信任也是他認認真真對待員工，為員工著想所換來的。作為企業的領導人-----張勇，他確實有自己的想法，也能吃苦耐勞，心胸寬廣。他對他直系下屬，很信任。當他的下屬盤店時受騙，他不僅沒怪他，反而說自己去了也是這結果，就當是錢買經驗了。反過來說，他能這樣相信下屬，是因為他給了他們發展自我，實現自我的權利。可以說做餐飲業的沒有不辛苦的，并且誰生下來都是一樣的，有父母的愛和關懷，也都沒有吃過苦受過累，有些人天生條件好，有爸媽在后面當靠山，他們成功的光環也就夾雜了太多因素，但有的人他就是生的貧窮，可他們還能像明星一樣耀眼，擁有自己的驕傲。當看到別人這樣時，大多數不成功的人都會嗤之以鼻說他們不是平常人，可是他們從來沒有反思自己，為什么自己會是平常人呢，呵呵，我想他們是不是不想，而是怕想多了都是懊悔的淚呀！所以只好稀里糊涂的過著活著。這其中也不乏有一些人熱愛平平淡淡、小富即安(用A表示)，現在過著A樣的生活并且也熱愛A樣的生活的人，我是非常贊同的他們的選擇，但如果不愛A樣生活卻過著A樣生活的人，我只能說那是他自己的悲哀。當然張勇就是屬于不喜歡A樣的生活，并且不過A樣生活的人。他為什么成功？我想在他剛開始創業時，他就開始了不過那種生活的念頭，即使做餐飲業很苦，很累，又沒有屬于自己的時間，還得受著別人的各種看不起和顧客的刁難，他都能忍著，并且踏踏實實的做本份的事情。這是因為什么呢，因為他知道出身貧寒，又沒有后臺，他唯一能做的就是比別人更勤奮，比別人更懂得去伺候人，比別人更能吃苦，比別人付出更多。這也從海底撈的員工中可以看出這些難能可貴的品質。

最不人性化方面表現在海底撈的員工們很賣力的干活，他們的客人比一般的餐飲業客人多1.5倍，這就意味著他的員工勞動量比其他服務員多1.5倍。用數學的角度來看多這么些倍補算不什么，可對他們來說就得付出很大的體力。這樣的結果就是他們提前預支他們的體力，之后到了別人正是年輕力壯，身體健健康康時，他們卻要遭受長期職業病帶來的痛苦在此期間，他們一直長時間工作，沒有享受他們應該享受的生活，沒有體會到在他們那個年紀應該做的事和應該感受的快樂，他們無從選擇。他們心甘情愿的把青春奉獻給了海底撈，對此，我感覺海底撈文化的可怕，也不得不敬佩它。

在薪酬方面，海底撈有它最大的創新之處就是每個月還給領班以上的員工父母們發一份工資。錢不多，按照不同干部的等級，每月也就幾百元。就這一點，說得不好聽但我感覺很恰當的一句話是“擒賊先擒王”。先把父母的心和海底撈拴住，員工總歸是聽父母的話，這樣員工在感激海底撈的同時又受到父母方面的壓力，他們一定不敢不努力、不盡力。并且海底撈也沒規定你必須要活到老干到老，如果你是老員工，不想干了，還有“嫁妝”這一說法。即在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償），小區經理走，我們給20萬；大區經理以上走，我們會送一家火鍋店，差不多800萬。”

反正，海底撈算是餐飲業一個無人能模仿的企業，這不僅僅是一個簡單的企業，它代表著一群有夢想、有激情、有追求的人的集合。這是可以簡單復制的嗎？答案當然不是。我想只要還有存在有夢想、有激情、有追求的人，海底撈就有它的不可替代的地位

第五篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

借黃鐵鷹的一句話：什么是創新？與眾不同就是創新。因此海底撈的“把人當人對待”，就是創新！

社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量很多的“基層員工”；但最令人頭疼的問題也是這些數量很多的“基層員工”的高離職率問題。為什么呢？不外乎兩方面原因：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；物質回報不盡人意，看不到未來富足的道路。

海底撈用了兩個很好的方針解決了那兩方面的原因。一是信任與授權。信任和授權是誰都少不了誰的的一個整體，就像乒乓球拍和乒乓球是一個不可分割的整體。老板信任員工，所以敢于授權；老板授權員工，因為信任。因為信任而幸福，因為授權而有成就感。二是三條獨特的晉升途徑。學歷在晉升階梯上不是必要條件，工齡也不是必要條件；只有把顧客服務好了，你就能有晉升的機會。這就是希望就是曙光，就是看到職業發展的希望，就是看到未來富足的曙光。

海底撈說透了，不是在想怎么經營一個企業；而是每時每刻都在想怎么讓海底撈這個家更加興旺。

海底撈的雙手改變命運、堅持就是人民幣、天助自助者等這些都是這個社會的法則鐵規了，少了它們，任何人或者企業都不可能成功。而我欣賞的，或者說是海底撈能走到現在的根本原因之一：麻將精神去工作。遲到自罰，輸了的自動要求“加班”，用心在“打”；還有就是打麻將的從來不抱怨麻將環境；輸了的也從來不抱怨別人，自己從自己身上找問題“我的點好背啊”。海底撈的瘋狂在于堅決抵制賭博，卻瘋狂的敢于把賭博精神用于工作。海底撈一個理智的瘋子。

什么是職業精神？就是把自己不喜歡做的事情，做的比任何人都好。

海底撈從高層到底層的工作只有一個宗旨：伺候人。伺候人一聽，很難聽；但它卻是海底撈走到現在根本原因之二。顧客是上帝；有些上帝好說話好服務，但有些上帝摳門、故意找碴、占小便宜，還有同行的上帝；怎么把這些上帝都服務好了，很簡單，把服務的心態降到伺候的心態就成了。

防微杜漸、居安思危。任何企業發展到一定的程度后都會有一定的瓶頸或者危機；海底撈也并不例外。海底撈的師徒制度弊端開始出現，還有一個企業發展到一定程度需要流程和制度來使之正規化等等這些都在和海底撈前期的發展模式進行排斥或者不兼容。雖然海底撈還沒有走出危機來，但他們卻已摸索出一條制勝道路了：現場發現問題，現場解決問題。

海底撈你學不會，為什么學不會？

書上說，管理是一種藝術，是藝術就有獨創性，僅靠模仿是不能成功的。學得到它的方法卻學不到它的執行能力，這就是為什么海底撈學不會。

其實，海底撈不用學會，因為學會了也沒用。正如書上說的，管理是買不到、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。一句話，自己企業的病，只能自己治。

海底撈教會我：人做事一定要先用心，后動腦；心指揮腦。

當人用心的時候，大腦才能創造；當心理沒負擔時，大腦的創造力最強。