第一篇：《海底撈》讀后感

《海底撈》讀后感

看完《海底撈》使我感受到一種全新的特殊管理模式，也讓我對企業管理有了一個深入的思考。從組織、制度、流程和人這四個方面來看，企業創建者的管理思想和思維模式不同，就會導致組織分工的不同，也決定了制度和流程不同，加上人的因素，于是導致了不同的企業，有不同的企業文化和運營效率。

企業最大的差異是人。一是，與企業的管理者相關。有什么樣的老板，就有什么樣的企業文化。老板的管理思維不一樣，構建的組織架構就不一樣。他會根據自己的想法設立不同的部門，并規定組織的分工與授權；老板對員工的信任程度不一樣，授權的思路也不一樣，構建的授權的程度就不一樣；老板對待員工的心態不一樣，員工就會享受不一樣的福利和待遇，就會有不一樣關心員工的行動；老板解決問題的思路不一樣，就會形成不一樣處理問題的簡潔流程。二是，與企業的員工相關。海底撈的員工都是吃苦耐勞的農民工，他們的堅韌的毅力和忍耐力，他們的工作激情，是處理問題和解決問題的原動力，而激情和忍耐力恰恰是服務業所需要的核心素質。

其次是對員工的尊重。讓員工感受到家一樣的溫暖，這需要做許多細致的工作，才會讓員工感受到的。海底撈的員工宿舍離工作的地方都不會太遠，有空調等設施，還特別設立的宿舍長，為員工服務；還不定期到員工家里拜訪，給一定級別以上員工的家長發工資，組織優秀員工的家長旅游。海底撈做了很多尊重員工，關懷的事情，看似很簡單，但是這么多年堅持下來，就是無聲的溫暖，感動了員工，感動了員工的父母，大多數留下來的員工都會非常投入，他們所創造的效益也是巨大的。孟子說：君視臣如手足，則臣視君如腹心。

第三是充分的適度授權。海底撈的授權是很明確的，總裁的簽字權是100萬以上的；100萬以下是由副總、財務總監、大區經理負責；大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬的簽字權；店長有3萬元的簽字權。這種放心大膽的授權，在國內的民企里并不多見。老板對他錄用的員工有信心，他就會采取合適的授權機制，讓不同級別的管理者，承擔起不同風險的責任，正是這種適度授權，充分地調動了員工的積極性，讓他們靈活地處理工作中遇到的問題，提高了工作效率。當然有人擔心授權會導致管理失控，這是一個體系性的東西，授權之后要有監督機制，還要有與授權體系匹配能力的稱職員工。

第四是企業務實的管理行為。海底撈對于一些無過失的錯誤，采取包容的心態來處理，鼓勵員工創新；對于員工一方在企業工作的，他們鼓勵員工的配偶也到店里來工作，這樣既可以解決分居問題，又讓員工的工作更加穩定；對于每個店面的考核，他們并不采用那種流于形式的表格考核，而是采用現場巡查的方式來落實考核，這樣的管理既有效，又簡單。

每個企業的發展都經歷一個由小到大的過程，也經歷了一個由單一地區到跨區域的過程，在這個過程中，每個企業都進行了不同的探索，而這些探索與企業管理者的心態和志向相關，不同的心態就會有不同的結果。在這個過程中，也形成了獨特的企業文化，一個有戰斗力和執行力的文化。企業要學習海底撈，就要理解海底撈的管理精髓，打造一個鼓勵員工創新的文化，鼓勵企業授權和員工承擔責任的文化，還要給員工一個可以感受到的家一般的溫暖的文化。企業文化不是寫出來的，也不是制度可以約定的，是每個管理者和每個員工都積極參與，用心做出來的，也是員工可以感受到的。

第二篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動性”的財富

——《海底撈你學不會》讀后感 首先，感謝部門領導能夠組織這次學習，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內企業界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學習真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內容之后，不禁感慨：海底撈確實讓人學不會啊！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學習海底撈為客戶擦皮鞋；有的學習海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優厚的待遇挖走。但海底撈正是應了那句老話——“一直被模仿，從未被超越。”事情既然發生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學不會的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯想到了另一個讓同行們爭先學習習近平半個世紀的企業——日本豐田。隨著日本經濟的崛起，隨著日本制造業以低成本、高質量、高競爭力沖擊世界各國經濟的時候。一個制造業教科書般的管理模式:豐田生產方式（簡稱TPS）被世界所學習。今天的海底撈不正是國內餐飲業的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準時化生產，另一個是自働化。準時化生產是完成訂單，減少時間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”。“働”這個字其實是豐田在做企業管理的時候特定的一個漢字。這個字是有運動的動加了一個人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個人認為這是豐田生產

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動起來，和如何讓人動起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業特點以及海底撈把這個特點抓牢做好。我并沒有對這個部分有太大的關注。我認為任何行業都有自己的特點，而找準自己行業的特點是每個企業必須做，而并非海底撈的差異化特點。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動起來，讓他們發揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應該怎樣放權，怎樣給員工更多的發揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業當下面對的怎樣提升競爭力的問題。質量與成本，企業轉型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第三篇：海底撈讀后感

《海底撈你學不會》讀后感

作者：陳鵬

《海底撈你學不會》是一本很火的書，看了書名就讓人有種一定要在書中探個究竟的沖動。起初的兩個疑問是：為什么要學海底撈？怎么可能學不會？帶著這兩個疑問，我讀了這本書，心中的疑問也終于有了答案。

在看的過程中，隨著“故事”的推進，我覺得看海底撈的案例應該站在三個角度：一是管理者的角度；二是員工的角度；三是顧客的角度。

首先，從經營管理的角度來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作積極性，發揮員工的主人翁精神。極少極少企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度。我想不管在那個企業，能讓員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都會揭盡全力去工作。當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯系在了一起，員工就會堅信只要努力工作，為公司作出更大的貢獻。

其次是回歸本職，站在屬于自己的員工的角度考慮。說實話我并不是很欣賞海底撈提供的一些“變態”服務，但是這也體現了海底撈員工的素質，他們那種發自內心的想做好自己本職工作的欲望。海底撈的員工用以自己的名義為顧客打折免單送東西的權利，他們良好的服務態度，轉動腦筋讓顧客滿意的積極做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的崗位上，他們同樣能做出創新，做出令人稱贊的口碑。這是為什么，是管理者感動了他們，還是自身渴望做好自己的工作，值得我們深思。

最后，站在顧客的角度，如果你要吃火鍋，你回去海底撈么？你去過一次還會再去么？我相信每個人心里都已經有了答案。無論海底撈的服務是“變態”也好，是“完美”也好，他能的到這么多人的認可，總有被認可的原因。張勇說：“只有員工幸福了，才能讓顧客幸福”。

回到開始的問題，為什么要學海底撈？因為海底撈的成功是每個企業都向往的，因為海底撈的管理機制是獨特的，是人性化的，是能夠讓員工幸福的，是能夠讓顧客幸福的。怎么可能學不會？因為管理是一門藝術，管理是買不來、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。引用黃老師的一句話“自己企業的并，只能自己治”。

這些都是讀海底撈的切身體會，希望有天能去海底撈切身感受一下。

第四篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

學院：2011級工商管理學院

學號：20115125018

姓名：李景慧

讀過海底撈后，我有很多感想。我發自內心的佩服海底撈的創始人、員工和它那無法復制的企業文化。

我認為海底撈是最人性化，也是最沒有人性的。

最有人性化表現在它對窮苦勞動人民承諾“只要有能力，不管你是哪個階層都能掙著錢，都有官當”。在這里，海底撈承認并實施了人人平等這一政策。你想想這句話的含義對掙錢的，又走在社會低層，又沒文化的老百姓是多么大的吸引力，老百姓當然會努力，努力，更努力的做。因為他們知道在這兒干得好的話，就可以當領導，拿高的工資。這是多么的誘人呀！海底撈給了他們作為一個自由人的條件（思想上是自由），他們可以有自己對海底撈的認知，反饋了自己意見后，如果可行還有采取的可能。并且海底撈還有一段時間要讀一本書的規定，這讓文化程度低又沒有機會接受教育他們更是感激海底撈，感謝海底撈的領導者。這是別的公司沒有的。一般老板是不會允許他的員工能行駛他們的權利也不會很在意普通員工近期的學習狀況，可見海底撈的老總張勇對員工是多么的信任，不過這種信任也是他認認真真對待員工，為員工著想所換來的。作為企業的領導人-----張勇，他確實有自己的想法，也能吃苦耐勞，心胸寬廣。他對他直系下屬，很信任。當他的下屬盤店時受騙，他不僅沒怪他，反而說自己去了也是這結果，就當是錢買經驗了。反過來說，他能這樣相信下屬，是因為他給了他們發展自我，實現自我的權利。可以說做餐飲業的沒有不辛苦的，并且誰生下來都是一樣的，有父母的愛和關懷，也都沒有吃過苦受過累，有些人天生條件好，有爸媽在后面當靠山，他們成功的光環也就夾雜了太多因素，但有的人他就是生的貧窮，可他們還能像明星一樣耀眼，擁有自己的驕傲。當看到別人這樣時，大多數不成功的人都會嗤之以鼻說他們不是平常人，可是他們從來沒有反思自己，為什么自己會是平常人呢，呵呵，我想他們是不是不想，而是怕想多了都是懊悔的淚呀！所以只好稀里糊涂的過著活著。這其中也不乏有一些人熱愛平平淡淡、小富即安(用A表示)，現在過著A樣的生活并且也熱愛A樣的生活的人，我是非常贊同的他們的選擇，但如果不愛A樣生活卻過著A樣生活的人，我只能說那是他自己的悲哀。當然張勇就是屬于不喜歡A樣的生活，并且不過A樣生活的人。他為什么成功？我想在他剛開始創業時，他就開始了不過那種生活的念頭，即使做餐飲業很苦，很累，又沒有屬于自己的時間，還得受著別人的各種看不起和顧客的刁難，他都能忍著，并且踏踏實實的做本份的事情。這是因為什么呢，因為他知道出身貧寒，又沒有后臺，他唯一能做的就是比別人更勤奮，比別人更懂得去伺候人，比別人更能吃苦，比別人付出更多。這也從海底撈的員工中可以看出這些難能可貴的品質。

最不人性化方面表現在海底撈的員工們很賣力的干活，他們的客人比一般的餐飲業客人多1.5倍，這就意味著他的員工勞動量比其他服務員多1.5倍。用數學的角度來看多這么些倍補算不什么，可對他們來說就得付出很大的體力。這樣的結果就是他們提前預支他們的體力，之后到了別人正是年輕力壯，身體健健康康時，他們卻要遭受長期職業病帶來的痛苦在此期間，他們一直長時間工作，沒有享受他們應該享受的生活，沒有體會到在他們那個年紀應該做的事和應該感受的快樂，他們無從選擇。他們心甘情愿的把青春奉獻給了海底撈，對此，我感覺海底撈文化的可怕，也不得不敬佩它。

在薪酬方面，海底撈有它最大的創新之處就是每個月還給領班以上的員工父母們發一份工資。錢不多，按照不同干部的等級，每月也就幾百元。就這一點，說得不好聽但我感覺很恰當的一句話是“擒賊先擒王”。先把父母的心和海底撈拴住，員工總歸是聽父母的話，這樣員工在感激海底撈的同時又受到父母方面的壓力，他們一定不敢不努力、不盡力。并且海底撈也沒規定你必須要活到老干到老，如果你是老員工，不想干了，還有“嫁妝”這一說法。即在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償），小區經理走，我們給20萬；大區經理以上走，我們會送一家火鍋店，差不多800萬。”

反正，海底撈算是餐飲業一個無人能模仿的企業，這不僅僅是一個簡單的企業，它代表著一群有夢想、有激情、有追求的人的集合。這是可以簡單復制的嗎？答案當然不是。我想只要還有存在有夢想、有激情、有追求的人，海底撈就有它的不可替代的地位

第五篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

借黃鐵鷹的一句話：什么是創新？與眾不同就是創新。因此海底撈的“把人當人對待”，就是創新！

社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量很多的“基層員工”；但最令人頭疼的問題也是這些數量很多的“基層員工”的高離職率問題。為什么呢？不外乎兩方面原因：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；物質回報不盡人意，看不到未來富足的道路。

海底撈用了兩個很好的方針解決了那兩方面的原因。一是信任與授權。信任和授權是誰都少不了誰的的一個整體，就像乒乓球拍和乒乓球是一個不可分割的整體。老板信任員工，所以敢于授權；老板授權員工，因為信任。因為信任而幸福，因為授權而有成就感。二是三條獨特的晉升途徑。學歷在晉升階梯上不是必要條件，工齡也不是必要條件；只有把顧客服務好了，你就能有晉升的機會。這就是希望就是曙光，就是看到職業發展的希望，就是看到未來富足的曙光。

海底撈說透了，不是在想怎么經營一個企業；而是每時每刻都在想怎么讓海底撈這個家更加興旺。

海底撈的雙手改變命運、堅持就是人民幣、天助自助者等這些都是這個社會的法則鐵規了，少了它們，任何人或者企業都不可能成功。而我欣賞的，或者說是海底撈能走到現在的根本原因之一：麻將精神去工作。遲到自罰，輸了的自動要求“加班”，用心在“打”；還有就是打麻將的從來不抱怨麻將環境；輸了的也從來不抱怨別人，自己從自己身上找問題“我的點好背啊”。海底撈的瘋狂在于堅決抵制賭博，卻瘋狂的敢于把賭博精神用于工作。海底撈一個理智的瘋子。

什么是職業精神？就是把自己不喜歡做的事情，做的比任何人都好。

海底撈從高層到底層的工作只有一個宗旨：伺候人。伺候人一聽，很難聽；但它卻是海底撈走到現在根本原因之二。顧客是上帝；有些上帝好說話好服務，但有些上帝摳門、故意找碴、占小便宜，還有同行的上帝；怎么把這些上帝都服務好了，很簡單，把服務的心態降到伺候的心態就成了。

防微杜漸、居安思危。任何企業發展到一定的程度后都會有一定的瓶頸或者危機；海底撈也并不例外。海底撈的師徒制度弊端開始出現，還有一個企業發展到一定程度需要流程和制度來使之正規化等等這些都在和海底撈前期的發展模式進行排斥或者不兼容。雖然海底撈還沒有走出危機來，但他們卻已摸索出一條制勝道路了：現場發現問題，現場解決問題。

海底撈你學不會，為什么學不會？

書上說，管理是一種藝術，是藝術就有獨創性，僅靠模仿是不能成功的。學得到它的方法卻學不到它的執行能力，這就是為什么海底撈學不會。

其實，海底撈不用學會，因為學會了也沒用。正如書上說的，管理是買不到、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。一句話，自己企業的病，只能自己治。

海底撈教會我：人做事一定要先用心，后動腦；心指揮腦。

當人用心的時候，大腦才能創造；當心理沒負擔時，大腦的創造力最強。