第一篇：海底撈讀后感

撈得見的美味，撈不盡的回味

---讀海底撈有感

兩年前就聽身邊的朋友還有一些NBA同學說起過海底撈，只不過每次皆是淺談輒止，讓人難探究竟，之后便產生了神往。感謝公司這次讓我有了和海底撈更親密接觸的機會，感謝黃鐵鷹老師為我們奉獻了這么好的一本探索海底撈的佳作。拿到《海底撈你學不會》這本書的第二天恰逢出差，于是按照多年養成的習慣（每次出差都要帶一本書），在出差的途中便拜讀了一遍，回來的路上又接著再次領略了一番，感觸頗多，還真是“撈得見的美味，撈不盡的回味”。

很佩服張勇，先且不說他自己所提到的海底撈的困境與瓶頸，至少他所建立起的海底撈模式已經讓我折服并著迷，正如黃鐵鷹老師書中所講的，我也像他愛人那樣為書中海底撈的每個故事感動流淚，而恰恰正是這些故事、這個模式讓自己感覺似曾相識，海底撈的很多經驗和成果不就是我們在NBA課堂中、在實際管理工作當中所苦苦追求的嗎？“海底撈你學不會”，必須承認海底撈是獨一無二的，海底撈的今天是在他特殊的老板理念及企業文化土壤中成長起來的，所以，不求復制一個海底撈，只求在我今后的管理工作中能將所領悟的運用一些便滿足了。

讀這本書讓我且快且慢，快是因為我迫不及待的想了解傳說中的海底撈，慢是因為每次看到書中的案例故事都讓我心潮澎湃而久久不能平復。接下來就讓我把這么多次心潮澎湃后的感觸記下來，雖然不能全部描述，但很是希望下面講的幾個重要方面自己能結合自身的工作多加以借鑒運用。

一、培養樹立企業的特有文化及信仰，建立員工的歸屬感與忠誠度

海底撈的員工每天工作都是微笑的，每天很辛苦卻從不埋怨累。如果少數人或者某段時間里保持這種狀態我尚不覺得奇怪，因為在其他公司也能看到，但是這樣全公司范圍并且持續了十幾年的堅持，我覺得沒有特有的企業文化和信仰是不能做到的。

聽說海底撈內部有一個制度，叫“第一責任人制度”，任何員工接到客人的要求后，他就成了第一負責人。比如員工小李路過小張負責的8號臺，如果客人跟小李提出再加一盤鴨血，小李就要盡快滿足這個要求。小李可以立即通知小張。小張要是忙，小李可以自己給他們加。如果小李也忙不過來，可以找別人給他們加。如果服務員都忙不開，小李可以告訴組長。但是，做完這些，小李的責任還沒有完成，因為她還要回到8號臺，去問加的鴨血來了沒有？如果沒來，她還得負責解決，否則客人投訴，她作為第一責任人也應該受罰。這就是海底撈的“第一責任人制度”。其實海底撈以 前的制度是“通知直接責任人”制度，為什么會調整成“第一責任人制度”？海底撈員工的解釋是：“我們都是海底撈的主人!”

真正的團隊是什么？真正的團隊是像家一樣的團隊，分工雖然明確，責任卻不做區分。我認為海底撈建立了真正的團隊，就像書中海底撈一名員工分享打麻將所受到的啟發一樣，打麻將的人從來不埋怨環境條件差，從來都是對方洗牌時牌掉地上而搶著撿牌，從來都是約好打牌時間卻因為其他人早到而埋怨自己的晚到，盡管自己已經是比約定時間早到。海底撈的員工就是這樣做的。

那么，要怎樣才能讓員工把海底撈當家？就像張勇講的那樣簡單得不能再簡單：把員工當成家里人。如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住的地下室嗎？不會；如果你的姐妹從鄉村初次來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟，不懂規矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓不僅僅有工作內容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈；你的姐妹千里迢迢來城市打工，家里孩子的教育怎么辦？不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學校，因為海底撈三分之一的員工來自四川；海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉的畢竟少數，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。

關于這些，海底撈都做到了，其實我們報喜鳥去年來也不斷在改善員工尤其是基層員工的生活條件，比如開辦暑假員工孩子培訓班，允許車間基層員工帶小孩住宿舍，等等，我想這些措施也都是公司在員工人文關懷上的努力。因為我們應該知道，未來中國一線生產操作工人等勞動力資源將會越來越緊缺，那么對這些員工多關心，使其認同公司，增加他們的歸屬感與忠誠度就顯得非常重要了。

因此，在今后的工作中，尤其是女裝事業部，我們也一定要多關心每一位員工，包括生產等一些基層員工，讓他們都感受到其本應有的幸福感與成就感。因為人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福。我們也一樣。

二、明確定義老板與雇員、員工與企業、企業與顧客的關系，使矛盾的三方成為一體

海底撈的每一位員工都知道，海底撈是一個大家庭，張勇是這個大家庭的家長，他們感覺是這個大家庭的所有人一起在為顧客服務，員工工作的滿意度是顧客評價 的，同時從顧客那里獲取應得的勞動報酬，他們把顧客當成了自己的老板，張勇只是這個團隊的帶頭人。沒有誰特意去教他們老板與雇員、員工與企業、企業與顧客的關系，但海底撈的員工就是能把這矛盾的三方有機的結合起來。

其實我們應該知道，顧客才是真正的“老板”，因為公司老板給員工發的工資不可能或者長時間是老板自己掏腰包來的，除非這個老板純粹就是在做慈善，而應該是老板帶著這個團隊（以企業為形態）一起創造并滿足顧客的某項需求所獲得利益報酬，團隊獲得的利益越多，團隊的整體工資也就越多。明白了這點，我想我們每個員工就應該更關注顧客的需求，包括內部顧客與外部顧客，只有盡可能多的滿足了顧客的需求，使企業獲得了更多的業績報酬才能給自己帶來好的物質及精神回報。

三、給每個優秀員工都做一份職業發展規劃

海底撈有一句口號，就是“雙手改變命運”，而且在海底撈確確實實是有很多人是通過雙手改變命運的，比如楊小麗，比如袁華強，等等太多了。學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學的農民工心里打開一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那對所有員工都是一個激勵和教育。不僅如此，他還會不斷帶出能讓洗手間達到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一個中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易事。

晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

雙手改變命運，管理者最難的事是讓別人相信明天的大蛋糕會有自己的一份。但一旦讓員工相信了，對未來有信心了，今天的效率就會大大提高，今天干的活就會多過今天的工資。

因此，在我們今后的工作中，我們首先可以去努力做到給工作中優秀員工制訂一份職業發展規劃，這個規劃在年底績效面談時可以讓他的直接上級與他一起溝通面談達成一致，告訴他只要每一步都能達到設定的標準就能實現職業平臺的一次提升。這樣就能解決工作缺乏成就感，缺乏動力，看不到職業發展方向問題。

四、建立信任，合理且相對充分授權，鼓勵創新

把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監督嗎？當然不會。所以，海底撈200萬元以下的開支均由副總負責，而他們同張勇都無親無故。大區經理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。如果說張勇對管理層的授權讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。難怪張勇說：“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷涌出來了。”

針對海底撈的這一舉措，我個人認為在我們公司當前的這種階段不能照搬照學，海底撈能將這種授權方式做到今天，而且公司還運行得非常好，這其中最重要的是人的因素，關鍵是核心團隊以及“師徒制”的優勢，這種一對一師徒制的培養模式讓海底撈從張勇培養楊小麗開始就能一直延續到今天，延續到區域經理培養店長，店長培養領班。正因為這種模式選人育人，才保證了上梁正下梁也不歪。當然這里面還有一個原因就是我們大多數人其實還是有一定自律的，這是一個基本保證，不然海底撈就做不到丟了芝麻撿到了西瓜。不過正如張勇自己所擔心的一樣，海底撈的這種授權模式也遇到了他的瓶頸，那就是在海底撈計劃快速擴張時遇到了人才短缺瓶頸，因為培養一個優秀的店長，尤其是能像袁華強這樣的能放心授權并且能接受授權的大區總經理不是一件容易的事情。所以海底撈創辦“海大”------海底撈大學，努力造人，這在下文也會提及。

當然，不能全盤復制，但可以學習一部分，可以讓一部分人一部分環節“先被信任起來”，對一些優秀的員工、在一些貼近終端顧客的環節可以相對充分的授權，讓他們感覺到被信任。因為使下屬被信任，就會增加他的責任感，就會更用心用腦做事情，用腦做事才是高效率的。

進入公司接手女裝事業部時，我就告訴自己，要做到盡職盡責，要對得起公司對得起領導的信任，做到“即使犯錯也是為公司所犯的”，做到問心無愧，因為即使是老板自己來做也會有決策機會成本。當然，我們也要不斷努力提升自己的能力，與時俱進，爭取替公司少犯錯，少走彎路。同時，在女裝事業部內部，也可以逐步建立信任，合理且相對充分授權，鼓勵每個部門每個員工努力創新，用心用腦做事，使每個 員工包括基層員工都成為自己的管理者，從而提高工作效率。

五、客人是一桌一桌抓的，顧客是一單一單抓的

海底撈的每個員工都知道的一句話就是“客人是一桌一桌抓的”，這是張勇講的，套用他的這句話，我們要說“終端每一家專賣店得顧客都是一單一單抓的”。

海底撈的“客人是一桌一桌抓的”理念與女裝行業里的哥弟還很有幾分相似，他們都有一個共同點就是在終端網點狼性銷售，盡最大努力，一桌一桌、一單一單抓顧客，并且用心去維護。我覺得這點很值得我們去學習，我們都是面對消費者的零售服務公司，只是所提供的產品不一樣而已。所以我們女裝在今后的終端管理及銷售服務時應該多學習發揮這種狼性銷售精神，讓顧客對你產生依賴和粘性。

六、追求公平

海底撈內部所建立起來的公平機制也是對我觸發比較大的，海底撈的每個管理人員都是需要經過基層一步步鍛煉才能逐步提升的，每個員工也都可以通過自己的努力改變自己的命運的。世上沒有絕對的公平，也沒有每時每刻的公平，但我覺得在女裝事業部內部至少要做到一段時間內的相對公平，要讓內部的每一個員工都覺得公司是一個公平的競爭環境。

七、培養學習型組織

海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。

考評管理者，不僅是看業績，還要看對人的培養能力。海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。我個人認為這也是海底撈能實行充分授權的基石。

但是，張勇在被人問及海底撈的危機和瓶頸時其中卻提到了人才培養問題，這也是他的一塊心病。海底撈人的培養建立在師徒制的傳幫帶基礎上，然而當海底撈變得越來越大，發展越來越快，目標越來越高時，一定需要越來越多的人才，而單單依靠這種師徒制是明顯不夠的。于是海底撈創辦他自己的大學----海底撈大學，期望通過建立學校培訓出更多的合格員工。

人才永遠是第一位的，我現在是越來越體會到這種感覺的強烈。毛主席以前經常講的一句話是“當戰略規劃制訂好了之后，關鍵是看人員的配備與執行了”，由此可見人的因素的重要性。在企業里，人能創造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財，也能散財；人才是生意的靈魂。所以，在我們公司內部也一定要建立起一個學習型組織，因此股份公司很早就建立了報喜鳥大學堂，近期又多次組織公司內部及代理商參加各種專業或心態培訓等等，都在努力打造一個學習型的團隊。那么，在我們女裝內部，也要建立定期的培訓機制，首先充分利用好自己內部的資源，學習先進優秀；另外，也可以計劃在女裝內部建立一個成長幫扶工程，設立一些諸如“宿舍長”、“**小組長”、“愛博家園志愿隊”（女裝現有員工30%以上住在愛博家園小區內）等等的崗位，在這里就可以借鑒海底撈的“師徒制”，充分發揮傳幫帶的作用，實現人才培養，共同進步。

八、海底撈還有很多的亮點值得我們關注和學習，甚至有些在很多公司是聞所未聞，比如海底撈不考核利潤等等，這些我就不再贅述了，我只知道，海底撈的精華會滋潤我們很久很久，也會讓我每次去吃海底撈時增添無盡的回味。感謝海底撈!

女裝事業部

陳軍

第二篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動性”的財富

——《海底撈你學不會》讀后感 首先，感謝部門領導能夠組織這次學習，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內企業界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學習真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內容之后，不禁感慨：海底撈確實讓人學不會啊！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學習海底撈為客戶擦皮鞋；有的學習海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優厚的待遇挖走。但海底撈正是應了那句老話——“一直被模仿，從未被超越。”事情既然發生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學不會的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯想到了另一個讓同行們爭先學習習近平半個世紀的企業——日本豐田。隨著日本經濟的崛起，隨著日本制造業以低成本、高質量、高競爭力沖擊世界各國經濟的時候。一個制造業教科書般的管理模式:豐田生產方式（簡稱TPS）被世界所學習。今天的海底撈不正是國內餐飲業的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準時化生產，另一個是自働化。準時化生產是完成訂單，減少時間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”。“働”這個字其實是豐田在做企業管理的時候特定的一個漢字。這個字是有運動的動加了一個人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個人認為這是豐田生產

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動起來，和如何讓人動起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業特點以及海底撈把這個特點抓牢做好。我并沒有對這個部分有太大的關注。我認為任何行業都有自己的特點，而找準自己行業的特點是每個企業必須做，而并非海底撈的差異化特點。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動起來，讓他們發揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應該怎樣放權，怎樣給員工更多的發揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業當下面對的怎樣提升競爭力的問題。質量與成本，企業轉型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第三篇：海底撈讀后感

《海底撈你學不會》讀后感

作者：陳鵬

《海底撈你學不會》是一本很火的書，看了書名就讓人有種一定要在書中探個究竟的沖動。起初的兩個疑問是：為什么要學海底撈？怎么可能學不會？帶著這兩個疑問，我讀了這本書，心中的疑問也終于有了答案。

在看的過程中，隨著“故事”的推進，我覺得看海底撈的案例應該站在三個角度：一是管理者的角度；二是員工的角度；三是顧客的角度。

首先，從經營管理的角度來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作積極性，發揮員工的主人翁精神。極少極少企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度。我想不管在那個企業，能讓員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都會揭盡全力去工作。當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯系在了一起，員工就會堅信只要努力工作，為公司作出更大的貢獻。

其次是回歸本職，站在屬于自己的員工的角度考慮。說實話我并不是很欣賞海底撈提供的一些“變態”服務，但是這也體現了海底撈員工的素質，他們那種發自內心的想做好自己本職工作的欲望。海底撈的員工用以自己的名義為顧客打折免單送東西的權利，他們良好的服務態度，轉動腦筋讓顧客滿意的積極做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的崗位上，他們同樣能做出創新，做出令人稱贊的口碑。這是為什么，是管理者感動了他們，還是自身渴望做好自己的工作，值得我們深思。

最后，站在顧客的角度，如果你要吃火鍋，你回去海底撈么？你去過一次還會再去么？我相信每個人心里都已經有了答案。無論海底撈的服務是“變態”也好，是“完美”也好，他能的到這么多人的認可，總有被認可的原因。張勇說：“只有員工幸福了，才能讓顧客幸福”。

回到開始的問題，為什么要學海底撈？因為海底撈的成功是每個企業都向往的，因為海底撈的管理機制是獨特的，是人性化的，是能夠讓員工幸福的，是能夠讓顧客幸福的。怎么可能學不會？因為管理是一門藝術，管理是買不來、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。引用黃老師的一句話“自己企業的并，只能自己治”。

這些都是讀海底撈的切身體會，希望有天能去海底撈切身感受一下。

第四篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

學院：2011級工商管理學院

學號：20115125018

姓名：李景慧

讀過海底撈后，我有很多感想。我發自內心的佩服海底撈的創始人、員工和它那無法復制的企業文化。

我認為海底撈是最人性化，也是最沒有人性的。

最有人性化表現在它對窮苦勞動人民承諾“只要有能力，不管你是哪個階層都能掙著錢，都有官當”。在這里，海底撈承認并實施了人人平等這一政策。你想想這句話的含義對掙錢的，又走在社會低層，又沒文化的老百姓是多么大的吸引力，老百姓當然會努力，努力，更努力的做。因為他們知道在這兒干得好的話，就可以當領導，拿高的工資。這是多么的誘人呀！海底撈給了他們作為一個自由人的條件（思想上是自由），他們可以有自己對海底撈的認知，反饋了自己意見后，如果可行還有采取的可能。并且海底撈還有一段時間要讀一本書的規定，這讓文化程度低又沒有機會接受教育他們更是感激海底撈，感謝海底撈的領導者。這是別的公司沒有的。一般老板是不會允許他的員工能行駛他們的權利也不會很在意普通員工近期的學習狀況，可見海底撈的老總張勇對員工是多么的信任，不過這種信任也是他認認真真對待員工，為員工著想所換來的。作為企業的領導人-----張勇，他確實有自己的想法，也能吃苦耐勞，心胸寬廣。他對他直系下屬，很信任。當他的下屬盤店時受騙，他不僅沒怪他，反而說自己去了也是這結果，就當是錢買經驗了。反過來說，他能這樣相信下屬，是因為他給了他們發展自我，實現自我的權利。可以說做餐飲業的沒有不辛苦的，并且誰生下來都是一樣的，有父母的愛和關懷，也都沒有吃過苦受過累，有些人天生條件好，有爸媽在后面當靠山，他們成功的光環也就夾雜了太多因素，但有的人他就是生的貧窮，可他們還能像明星一樣耀眼，擁有自己的驕傲。當看到別人這樣時，大多數不成功的人都會嗤之以鼻說他們不是平常人，可是他們從來沒有反思自己，為什么自己會是平常人呢，呵呵，我想他們是不是不想，而是怕想多了都是懊悔的淚呀！所以只好稀里糊涂的過著活著。這其中也不乏有一些人熱愛平平淡淡、小富即安(用A表示)，現在過著A樣的生活并且也熱愛A樣的生活的人，我是非常贊同的他們的選擇，但如果不愛A樣生活卻過著A樣生活的人，我只能說那是他自己的悲哀。當然張勇就是屬于不喜歡A樣的生活，并且不過A樣生活的人。他為什么成功？我想在他剛開始創業時，他就開始了不過那種生活的念頭，即使做餐飲業很苦，很累，又沒有屬于自己的時間，還得受著別人的各種看不起和顧客的刁難，他都能忍著，并且踏踏實實的做本份的事情。這是因為什么呢，因為他知道出身貧寒，又沒有后臺，他唯一能做的就是比別人更勤奮，比別人更懂得去伺候人，比別人更能吃苦，比別人付出更多。這也從海底撈的員工中可以看出這些難能可貴的品質。

最不人性化方面表現在海底撈的員工們很賣力的干活，他們的客人比一般的餐飲業客人多1.5倍，這就意味著他的員工勞動量比其他服務員多1.5倍。用數學的角度來看多這么些倍補算不什么，可對他們來說就得付出很大的體力。這樣的結果就是他們提前預支他們的體力，之后到了別人正是年輕力壯，身體健健康康時，他們卻要遭受長期職業病帶來的痛苦在此期間，他們一直長時間工作，沒有享受他們應該享受的生活，沒有體會到在他們那個年紀應該做的事和應該感受的快樂，他們無從選擇。他們心甘情愿的把青春奉獻給了海底撈，對此，我感覺海底撈文化的可怕，也不得不敬佩它。

在薪酬方面，海底撈有它最大的創新之處就是每個月還給領班以上的員工父母們發一份工資。錢不多，按照不同干部的等級，每月也就幾百元。就這一點，說得不好聽但我感覺很恰當的一句話是“擒賊先擒王”。先把父母的心和海底撈拴住，員工總歸是聽父母的話，這樣員工在感激海底撈的同時又受到父母方面的壓力，他們一定不敢不努力、不盡力。并且海底撈也沒規定你必須要活到老干到老，如果你是老員工，不想干了，還有“嫁妝”這一說法。即在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償），小區經理走，我們給20萬；大區經理以上走，我們會送一家火鍋店，差不多800萬。”

反正，海底撈算是餐飲業一個無人能模仿的企業，這不僅僅是一個簡單的企業，它代表著一群有夢想、有激情、有追求的人的集合。這是可以簡單復制的嗎？答案當然不是。我想只要還有存在有夢想、有激情、有追求的人，海底撈就有它的不可替代的地位

第五篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

借黃鐵鷹的一句話：什么是創新？與眾不同就是創新。因此海底撈的“把人當人對待”，就是創新！

社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量很多的“基層員工”；但最令人頭疼的問題也是這些數量很多的“基層員工”的高離職率問題。為什么呢？不外乎兩方面原因：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；物質回報不盡人意，看不到未來富足的道路。

海底撈用了兩個很好的方針解決了那兩方面的原因。一是信任與授權。信任和授權是誰都少不了誰的的一個整體，就像乒乓球拍和乒乓球是一個不可分割的整體。老板信任員工，所以敢于授權；老板授權員工，因為信任。因為信任而幸福，因為授權而有成就感。二是三條獨特的晉升途徑。學歷在晉升階梯上不是必要條件，工齡也不是必要條件；只有把顧客服務好了，你就能有晉升的機會。這就是希望就是曙光，就是看到職業發展的希望，就是看到未來富足的曙光。

海底撈說透了，不是在想怎么經營一個企業；而是每時每刻都在想怎么讓海底撈這個家更加興旺。

海底撈的雙手改變命運、堅持就是人民幣、天助自助者等這些都是這個社會的法則鐵規了，少了它們，任何人或者企業都不可能成功。而我欣賞的，或者說是海底撈能走到現在的根本原因之一：麻將精神去工作。遲到自罰，輸了的自動要求“加班”，用心在“打”；還有就是打麻將的從來不抱怨麻將環境；輸了的也從來不抱怨別人，自己從自己身上找問題“我的點好背啊”。海底撈的瘋狂在于堅決抵制賭博，卻瘋狂的敢于把賭博精神用于工作。海底撈一個理智的瘋子。

什么是職業精神？就是把自己不喜歡做的事情，做的比任何人都好。

海底撈從高層到底層的工作只有一個宗旨：伺候人。伺候人一聽，很難聽；但它卻是海底撈走到現在根本原因之二。顧客是上帝；有些上帝好說話好服務，但有些上帝摳門、故意找碴、占小便宜，還有同行的上帝；怎么把這些上帝都服務好了，很簡單，把服務的心態降到伺候的心態就成了。

防微杜漸、居安思危。任何企業發展到一定的程度后都會有一定的瓶頸或者危機；海底撈也并不例外。海底撈的師徒制度弊端開始出現，還有一個企業發展到一定程度需要流程和制度來使之正規化等等這些都在和海底撈前期的發展模式進行排斥或者不兼容。雖然海底撈還沒有走出危機來，但他們卻已摸索出一條制勝道路了：現場發現問題，現場解決問題。

海底撈你學不會，為什么學不會？

書上說，管理是一種藝術，是藝術就有獨創性，僅靠模仿是不能成功的。學得到它的方法卻學不到它的執行能力，這就是為什么海底撈學不會。

其實，海底撈不用學會，因為學會了也沒用。正如書上說的，管理是買不到、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。一句話，自己企業的病，只能自己治。

海底撈教會我：人做事一定要先用心，后動腦；心指揮腦。

當人用心的時候，大腦才能創造；當心理沒負擔時，大腦的創造力最強。