海底撈你學不會讀后感1

選擇這本書其實非常偶然，當時我在博庫書城尋找想要購買的人物傳記的時候，經過一個轉交時發現了這本書。因為近期剛吃了火鍋所以看到這本名后很好奇地就拿起翻閱起來，結果沒忍住讀了好幾章，最后因為時間原因（書店9點30關門）我干脆買回來細細品讀。

這本書和我之前讀的《馬云傳》、《任正非傳》的視角不同，從第三人視角出發對海底撈的盈利模式、創業歷程進行了剖析。讓我比較意外的是海底撈的創始人張勇和大多數接觸過的創始人的最大區別就是張勇的文化是初中畢業，沒有創業資本，也沒有足夠的人脈，海底撈的注冊資本僅僅8000元，比任正非的華為的一半還少，起初人員+老板總共才4人。按張勇的話：“海底撈的客戶是一桌一桌抓的。”我個人的理解應該是海底撈對每一桌的客人實行差異化服務。這本書我花了一周的時間，讀完后我對張勇佩服有佳，我大致分享下他的整個創業經歷。

海底撈最初的注冊資本僅僅8000元，員工加老板一共4人，餐館面積不大，也只能放下4張桌子。但是他們的服務很特別，思路也很新穎，當時首創了四川第一家串串火鍋，這是他從麻辣燙的靈感而來。憑借過人的口碑，張勇賺到了他的第二桶金（第一桶是賣麻辣燙），之后他們擴大了面積，招聘了更多的人員，逐步走上正規。接下來是研制海底撈湯底，海底撈的所有醬料都是自己研發的，菜品都是統一采購配送。按理說一個餐飲企業的技術含量是很低的（零門檻準入），并且市場上同類型的火鍋店有很多，但為何海底撈獨樹一幟？我每次去吃海底撈都要排很久。張勇的成功之處不僅在于火鍋的口味，更重要的是他的經營之道。

海底撈的服務員和其他餐飲店的服務員最大的區別就是“權利”，海底撈的服務員會根據每桌客戶的實際情況給予一定“優惠”，比如客戶生日了，會額外贈送一個菜，或者給客戶一個折扣，做的更精致的會當場跑到隔壁蛋糕店現場給客戶購買一個蛋糕。海底撈的員工大部分都是同一個村子或者臨近村子的人，通過老帶新模式迅速培養出符合海底撈要求的員工。

讀完這本書后讓我的最大體會就是張勇在企業上的放權，這對餐飲企業是非常大的考驗，因為采購的一個輕微小動作分分鐘都可以讓老板損失幾萬元。所以海底撈的模式是很多餐飲企業都無法學會的，即使學會了，也堅持不下去。海底撈創造了餐飲企業的一個奇跡，那就是差異化服務，這個理念一般在金融行業會比較常見，而餐飲往往拼殺更多的是口味和價格。

海底撈的模式估計是無法學會了，但是張勇放權的勇氣是值得學習和借鑒的，如果未來想在餐飲行業創業，首先得考慮該如何適度“放權”。

海底撈你學不會讀后感2

一晃二個月過去了，還記得經理拿著這本書布置任務說：“每天收班會給領班讀一篇，要好好學習。我讀第一篇的時候就哭了，不知當時的領班有沒有發覺。我不想哭的，但我覺得特感動。當經理一周工作指令會上再次布置要寫讀后感，晚上回家，捧著這本書又看了一遍，不大敢細看里面的案例，總覺得有傷心的東西在里面，也許是我太感性了吧！

讀罷海底撈，一個個生動的案例，一個個鮮明的人物形象讓我感動，我覺得，學習《海底撈，你學不會》，結合我目前的工作，主要有以下幾點：

1、如何讓員工喜歡工作而不是怕工作，這是我們管理人員需要思考的問題，尤其是現如今“用工荒“。雖然海底撈最初沒有真正意識自己的員工是喜歡工作，所以才以店為家，為店拼命，工作十幾個小時是正常，其實這些都是酒店意識，服務意識的濃縮。海底撈個性化的服務沒有科學依據嗎？在他們看來可能是無章法的個性化服務里面，用一些服務標準來對照都能找到這些出處的影子。

2、超強的執行力。海底撈員工把張勇當神，對他的話不折不扣地執行。這點就說明海底撈員工的超強執行力，這是我們需要學習的重要方面之一。

3、注重結果，但更注重過程。我覺得很對，雖然這是一本反映餐飲的書，其實做客房更加如此，因為客房24小時有客人，沒有時間段，這就需要我們每個班的每位員工都要有主人翁精神，在自己的本職崗位上，每個細節都要做到位，做仔細。會有一定的抽查力度，但主要還是在于每個員工自己，因為我們客房區域很大，房間也多，不可能每件事情管理人員都會檢查到位。例如我們的客中員工在樓層上做維修的收尾工作，此時她既是執行者又是管理者，因為她既要收尾也要進行檢查收尾工作是否到位，到位后可直接使這個臟房狀態改為OK狀態。這個就是授權之一，但如果沒有相應的監督機制來監管，我想員工的收尾不徹底，就會變成客人對衛生不滿意的投訴事件，所以我們做客房的員工注重結果，更加注重工作中的每個細節。海底撈覺得他們的服務沒有標準，是差異化的服務，其實好的服務是標準化服務的升級。

4、“雙手改變命運“。這六個字是海底撈成功的精髓，半數以上的人是為了這句話而堅持著留在了海底撈，這就像傳銷組織給人洗腦一定會發財一樣，當然海底撈長期以來用實際的承諾兌現，行勝于言，這是他與傳銷不一樣的地方，這更是他成功的地方，其實在我們國際，象海底撈一樣以店為家，兢兢業業，默默無聞工作的員工和管理人員也是隨處可見，但看了這本書，感覺就是不一樣，可能這與海底撈的文化底蘊也有關，酒店報刊宣傳很重要，我們現在做的“以情服務，用心做事”也許正是對優秀員工，優秀案例的搜集。

每讀一遍《海底撈，你學不會》，就多一份感悟，像書中所說的那樣：讓人成熟的不是歲月，而是經歷。同時海底撈也意識到了，學習很重要，在以后的工作中我也會帶領我的班組工作著并學習著。作文

海底撈你學不會讀后感3

在步入經管這個專業之前，在聽教授講完管理學的第一課之前，我從來沒有關注過企業管理類的書籍，更不用說知道什么《海底撈你學不會》了，盡管它是20xx年最火的暢銷書之一。然而，在課上聽完教授的一番介紹后，我對海底撈產生了濃厚的興趣。于是，我買了本海底撈，開始走進海底撈。

海底撈是一家火鍋店，源于四川一個普普通通的麻辣燙店。老板張勇以其過人的膽識和獨特的理念將海底撈推向了中國餐飲業的大舞臺。如今，海底撈的分店已經遍布各大城市，在北京，海底撈是最火的飯店之一，排隊兩小時吃頓火鍋很常見。要說海底撈為什么這么火，并不是它的底料多么特殊，也不是因為它多么物美價廉（很貴很貴~），而是它那超乎你的想象人性化服務。在此就不多言，反正你能想到的、想不到的服務都能在海底撈享受到。

看完這本書后，你要問我為什么海底撈會成功，我會告訴你，這是一次有把握的的勝利。放給其他任何人同樣的資源，打死我都不認為有第二個張勇敢這么干。張勇是個能透視人性的家伙，他知道一個人想要的是什么。他知道，人活著要有尊嚴，任何人都不想無尊嚴地活。于是，他給農民工租公寓住（北京東四環內），不讓他們露宿街頭或是住地下室。用書中的一句話說就是：把人當人對待。其實最讓我驚奇的事并不在此，而是張勇對員工高度的信任。信任是尊重的最好體現。在海底撈，每個服務員都擁有包括免單權在內的自主權，只要服務員覺得有必要，加菜、換菜、免單，都是可以的。這其中也體現了張勇時刻以顧客為上的理念。因為，絕大多數情況下，真正與客人面對面溝通的是服務員。然而，我對此政策的最初看法，卻是認為張勇真大膽。你就不怕遇上貪圖私利的服務員把店賠光？你就這么放心你的員工？事實證明，我多慮了。因為張勇太強大了，他深諳人之初，性本善的古訓，他知道人性是善良的，尤其是在民風淳樸的農村，這種人性并沒有被物欲污染。你對他們好，他們沒理由背叛你。此外，張勇建立了一套獨特的職位升遷機制，其中最大特點便是任何人都必須從服務員干起，表現得好才有可能升職。這在很大程度上也保證了服務員的工作積極性，也就讓他們更愿意為海底撈做事。高明！當然，我還是堅持認為這是一次冒險，因為書中也確實提到有員工因為濫用權利而被開除，只不過張勇把風險降到了最低，讓自己的成功更有把握。

其他一些東西，我就不多說了，大家有機會可以自己親身體驗一下海底撈。我想說的是，不止是辦企業要這樣，生活中我們都該學會尊重別人，信任別人。同時，努力、踏實地學習和工作，是我們通向成功的必經之路。

海底撈你學不會讀后感4

連著多日終于把《海底撈，你學不會》讀完了，從這里面我學到了很多知識，現在分享給大家。

首先是海底撈的——模式

任何一種商業模式，都有一個基本的前提，即要有巨大的市場想象空間，也就是市場的容量要足夠大。餐飲業作為一個傳統而永恒的行業，市場容量足夠大，可持續性特點也較強，顧客吃完一次，如果感覺好，過一段時間還會繼續消費。海底撈的發展模式也很大程度上依托于他的行業特性，充分享受了餐飲行業的特點，給他提供了無限擴張的可能性。

再次是海底撈的——服務

海底撈專注于“服務”。從書中我可以很強烈的感受到他的企業氛圍，從員工的福利建設，層級管理、績效晉升最后落實到客戶的終端服務感受。海底撈的最終目的是在于通過服務品質能讓用餐者感受到家的溫暖，而海底撈抓住了捷徑就是通過給員工創造一個良好的家庭氛圍，讓他們感受到家的快樂，然后讓客戶最終感受到家的溫暖。

當其他餐飲企業都在搞服務標準化的時候，海底撈反其道而行之，一心一意從顧客的角度出發，用心體貼的提供個性化服務，為此甚至是偏執式的堅持：對顧客像家人一樣好，甚至服務到讓你“煩”。

海底撈為顧客創造的是一種幸福感，顧客感到幸福了，則“心”就給你了，把消費者的心智模式牢牢抓住，就成功了。一不小心，海底撈做了一個“消費服務感覺”領域的第一品牌。

差異化的服務在我們行業是一道獨特的風景，差異化的服務源于我們行業的自主性。我們的家政服務，缺少一個標準化得服務流程，這個服務規范我們正在致力于制定，但是我們更重要要致力的就是將一個復雜的服務項目簡單化，明晰化，讓我們的客戶有更直接的感染。

最后是海底撈的——管理

任何管理都需要激勵與監控；不同的管理方式，源于對人性的不同假設。在現實中，每個管理者都會根據自己對人性的判斷，從而選擇一些東西。好的管理一定是以激勵為主，監控為輔，這樣才能讓大部分員工感到被信任。人被信任了，就會“士為知己者死”，管理就事半功倍。壞的管理一定是監控為主，激勵為輔，用防賊的方式監控員工。人被看低了，士氣自然就低，管理就會事倍功半。所以我們要特別學習海底撈對于來自一線農村的管理經驗，對于這些員工更重要的是以理服人，以情動心，用真誠打動員工，保證人員穩定性。管理、服務方式具有差異性，這是我們在市場競爭中有占有唯一的先機。

其實上述海底撈，可以聯想到我們公司，他們是餐飲業，而我們是汽車行業，要想在這個行業里邊立住腳跟，我們也是從模式到服務，先是打造自己，然后再做出屬于自己的品牌效應，道理其實是一樣的。

將復雜的事情簡單化，將簡單的事情細節化，這樣就會慢慢成就未來的成功。

海底撈你學不會讀后感5

看完《海底撈你學不會》這本書，我被感動了很多次。海底撈的經營管理模式的確是不容易學得會的，因為他們企業有著厚重的企業文化，即海底撈把員工視為自己的兄弟姐妹，讓員工在工作的同時感受到家的溫暖，員工自然把海底撈當作自我心肝來呵護，這樣的企業是很難被打垮、被模仿、被超越的。

在第一章“把他們當人對待”中，通過一系列小故事講述了海底撈總經理是如何的尊重和信任員工，讓員工雖累無悔而全心為之奮斗。在海底撈，上至中高層管理人員，下至普通員工，都無一例外地獲得了最高老板的授權。一線的普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權，不論什么原因，只要員工認為有必要，都能夠給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這種授權，來源于老板的信任。信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的潛力，就會把重要的事委托給你。人被信任了，才會有職責感；于是，士為知己者死，才能把公司的事當成家里的事。海底撈的員工絕大多數來自于農村，多數只受過初中教育，但在海底撈，員工不僅僅比其他餐館吃得好、住得好，還能得到公司的信任，他們找到了另一個“家”的歸屬感，試問哪個人不想自我的家變得越來越好?不會為自我的家努力拼搏呢?

在“雙手改變命運”這一章節，作者利用一件四川人打麻將的例子，形象生動的描繪了工作中的一些態度及方法。只要你在前進的路途中沒有成為“逃兵”，只要你堅持做一件你信仰的有價值的事，那就成就了一份偉大的事業。海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。在海底撈這不是一句口號，而是事實。一個農村小伙子，從普通服務員做到大區經理這樣的例子，在海底撈中并不少見。海底撈巧妙地將企業的成長與對員工的激勵措施聯系起來，讓員工看到自我的未來：作為海底撈的員工，你的命運是與企業的成長與發展息息相關的，只有企業不斷成長，你的命運才會有不斷改變的天空!這種實現自我價值的.認同感讓員工在工作中表現出最好的狀態，讓顧客滿意，讓企業受益。

在“不要丟了西瓜”這一節中，透過一些同行的刁難以及一些難纏的客人的故事，讓我們體會了海底撈應對問題的一些方法。遇到問題的時候，不能總找一些無謂的理由及逃避困難的借口，應在問題中找答案，而不是在答案中找問題。唯有你提升自我，提升團隊的實力，你才有本錢，才有底氣讓人信服。

《海底撈你學不會》并不是一本嚴格意義上的管理類的書籍，更多的是故事匯。透過一系列的小故事，我們能探尋到一些值得學習和借鑒的東西。在奮斗的過程中，也許有很多的困難與挫折，只要我們像海底撈員工一樣有那種堅忍不拔的精神，擁有持續熱情的正能量，并且不斷傳遞，讓自我和所有的員工都把激情發揮出來，在同樣的時光內創造更多的價值，企業、員工都會擁有更加美好的明天。

海底撈你學不會讀后感6

《海底撈你學不會》是一本與眾不一樣的書，是一本給人以全新感覺的書，是一本給人以啟示的書，是一本企業管理者看到后想有一番作為的書。但是，海底撈的管理方法不便于我們去模仿，也不便于我們全套的去學習。其實，海底撈的管理中處處透露著最基本的人性問題。在企業的經營管理中面臨著兩方面較大的問題：內部管理和對外服務，海底撈之所以較絕大多數企業做的成功，就是因為在這兩方面做到了別人做不到的東西。

下方我們就從這兩方面做一下分析。

一、在企業內部，大部分企業都是官本位，中國的整個社會也是官本位，海底撈雖然也存在官本位，但是卻淡化了官的權利。海底撈的授權體現了企業對員工的信任，更深層次的講是企業對員工的尊重。海底撈的員工餐、宿舍、對父母的福利以及對員工的培養都體現了企業對員工的尊重，這沉甸甸的兩個字是絕大多數的中國企業員工無法企及的。尊重，是人性最深處的一種看不見摸不著的東西，是沒有邏輯能夠尋找的東西，全靠人去體會。企業做到了，員工自然會感受到；企業中不存在，員工自然也明白。

二、此刻，人的邏輯中已經有了一種定向思維：中國人不講衛生，中國人服務差。現實生活中也確實存在諸多的案例能夠證實這種說法。海底撈改變了人們的觀點，做到了大多數中國企業做不到的清潔衛生和優質服務。海底撈的員工同是中國人，但卻做到了令人吃驚的高標準，這正是反映了中國人在環境衛生和服務質量這兩方面這兩方面基本素質上的欠缺。

海底撈有其獨特的地域特點和行業特點，不是任何企業都能夠模仿的。但是，他們在成功路上有很多細節是值得我們學習的，透過讀《海底撈你學不會》一書，我推薦在我們企業發展中要做好以下幾點。

第一，建立《企業紀事》，專門記錄企業發展中的大事、要事以及企業在發展中遇到的特殊案例和處理辦法，以備以后企業培訓和編寫企業發展史。

第二，完善企業員工培訓機制。建立完善的企業文化和企業各項規章制度，著重從企業內部發現人才和培養人才；建立對企業管理層培養人才的考核機制。員工能掙到錢是一方面，發展是一方面，我們要兩條腿都能走路，不能偏了任何一方面。

第三，豐富員工的業余時光。我們的員工工作時光較長，工作較枯燥，且大部門員工文化層次較低，自主學習潛力較差，工作中較少存在樂趣，與客人之間易構成鮮明比較，所以我們就需要構成一套較完善的機制，增長員工的文化知識水平，豐富員工工作之余的時光。這無形中也是對員工的一種尊重。

第四，培養員工的感恩之心。員工感恩了，格局才能擴大，才能真正想企業之所需，才能熱情的服務客人，才能去感動客人，才能讓客人記住企業，才喜歡來海碼頭用餐，我們企業才能長久地發展。

服務行業行想做好很難，但原則性的東西很少，就是質量與服務，我們是有愿景的企業，相信在眾多員工的努力奮斗下，在一個學習型團隊的拼搏下，必須會走向成功。

海底撈你學不會讀后感

院

系：

經濟管理學院

專

業：

市場營銷

姓

名：

張帥一

學

號：

201053504206

班

級：

經104-1

指導老師：

李秦陽

《海底撈你學不會》讀后感

提起海底撈這個名字，我想大多數人都知道它是一家著名的火鍋餐飲連鎖企業，但可能只有少數人真正地了解這個企業的運作模式與經營理念，為何海底撈公司擁有這樣“傳奇”的發展歷程，在較短的時間獲得如此的成功。而海底撈我們到底能不能學會呢？

帶著這樣的疑問，我仔細的閱讀了《海底撈你學不會》這本出。讀完之后的確是感慨頗豐。1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石。而我也從這本書中總結出了海底撈成功的“三大法寶”。法寶

一、把員工當家人

客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。于是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單——把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

當今社會許多企業都意識到員工在企業的“幸福感”對于激發員工積極性與創造力有著十分重要的作用。但又有幾家企業能做到海底撈這樣對員工無微不至的關懷和尊重。我認為海底撈對待員工的方式值得所有企業去借鑒和學習。法寶

二、用心創造差異化

張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經營中悟出，火鍋生意不同于其它生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調料，還親自根據自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數客人實際上已經分不出不同火鍋店的口味。因此，在地點、價錢和環境相似的情況下，服務好壞是食客是否回頭的最重要因素。管理真是一門實踐的藝術，沒讀過大學，沒受過任何管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創造出自己的服務差異化戰略，而且把這個戰略成功灌輸到所有一線員工。怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務。要做到這點不能僅靠標準化的服務，更要根據每個客人的喜好提供創造性的個性服務。問那些在門外排隊的食客，你們為什么喜歡海底撈？“這里的服務很“變態”。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全都免費啊！”“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。”“我第二次去服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。”??

人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理??員工一定不會感到幸福。人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人覺得公平。晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務員都愿意笑。看，海底撈的超值服務體現出來的：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑，千金難買一笑！

海底撈真正的把“顧客是上帝”這句話變成了現實。海底撈給顧客提供的服務，其周到程度堪比五星級酒店。試問有這樣周到的像家一樣的服務，顧客怎么會不“回頭”呢？ 法寶

三、尊敬、希望和公平

海底撈管理層除了財務總監和工程總監外，全部從服務員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務好。管理3000多員工的北京和上海大區總經理袁華強，就是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。

孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足，給予員工充分的尊重。員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被打垮的餐館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：管理線——新員工——合格員工——線員工——優秀員工——領班——大堂經理——店經理——區域經理——大區經理；技術線——新員工——合格員工——級員工——先進員工——標兵員工——勞模員工——功勛員工后勤線——新員工——合格員工——級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術部、開發部等。學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學的農民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在是北京和上海地區總經理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復制我的經歷。”這樣的事例確實不少。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業生未必能有的自信。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。這樣所有的員工每天都是充滿著希望和動力在工作，其工作效果自然可想而知。海底撈帶給我們的啟示

1、中高層領導充分下基層了解員工的心聲，對員工急需解決的問題，拿出確實可行的解決方案，并切實實施。對許諾員工的事情要及時付諸行動。

2、重新梳理員工績效考核機制，做到以人為本，能真正起到激勵作用。

3、重視和關愛員工，對員工一視同仁，給予公平公正的待遇。

4、建立建全監督管理機制，加大授權力度。

5、建立一套合理的員工晉升通道，從不同角度上能讓員工看到發展的空間及未來規劃。并且注重對員工的技能培訓。

6、開展豐富有意義的團體活動，增加員工凝聚力及對企業文化的認同感。