第一篇：《海底撈你學不會》讀后感

讀《海底撈你學不會》有感

放下剛剛看完的《海底撈你學不會》這本書，總有一句話在我心里縈繞：“如果客人覺得吃得開心，就會夸你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務會影響顧客的味覺！什么是好的服務？就是讓客人滿意。什么是更好的服務？就是讓顧客感動。” 這句話是海底撈的老板張勇說的。是的，對于很多企業來說，能做到讓顧客滿意已經算是不錯的了。但是在海底撈，他們并沒有停留在這個階段。對于他們來說，讓顧客放心是三流的服務，讓顧客滿意是二流的服務，讓顧客感動才是一流的服務。看完本書甚至讓我立馬有去海底撈一探究竟的沖動，也許很快就會去吧。^_^

其實自己現在從事的客服崗位，也是服務類的工作，所以在書中的故事中經常能找到共鳴，受到啟發。回想自己曾經在工作的過程中遇到的人和事，也許換個角度去溝通、去思考，結果會截然不同。

拿到《海底撈你學不會》這本書，一看到這個書名就感覺一頭霧水，以前只聽說過海底撈是個火鍋店，但是為什么要學海底撈？并且怎么可能學不會呢？帶著疑問，我讀了這本書，心中的疑問也漸漸有了答案。

在看的過程中，隨著緩緩的深入，我覺得海底撈的案例一般可以分為三個視野：一是管理者的視野；二是員工的視野；三是顧客的視野。

第一，從經營管理的視野來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作積極性，讓員工把海底撈當成自己的家，發揮員工的主人翁精神。

目前很少的企業領導者有要與員工共享企業進步的勝利成果的想法和氣度，但我想不論在哪個企業，如果能讓員工堅信明天公司的收獲也有自己的一份，相信大家都會竭盡全力去工作的，這就是很多老板畫餅的目的。而如果今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯系在了一起，員工就會堅持努力工作，為公司作出更大的貢獻。

第二，站在員工的視野考慮。海底撈提供的一些服務甚至能用“變態”來形容，但是這也體現了海底撈員工的可怕和素質，和他們那種發自內心的想做好自己本職工作的欲望。海底撈的員工可以有用自己的名義為顧客打折免單送東西的權利，他們良好的服務態度，轉動腦筋讓顧客滿意的積極做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的崗位上，他們同樣能做出創新，做出令人稱贊的口碑。這是為什么，是管理者的經營方式感動了他們，還是渴望做好自己的工作，為自己的發展努力，這些值得我們思考。

第三，顧客的視野，如果你要吃火鍋，你會去海底撈么？你去過一次還會再去嗎？我相信大部分人心里已經有了答案。無論海底撈的服務是“變態”也好，是“完美”也好，他能得到這么多人的認可，總有被認可的原因。張勇說：“只有員工幸福了，才能讓顧客幸福”。回到開始的問題，為什么要學海底撈？因為海底撈的成功是每個企業都向往的，因為海底撈的管理機制是獨特的，是人性化的，是能夠讓員工幸福的，是能夠讓顧客幸福的。怎么可能學不會？因為管理是一門藝術，管理是買不來、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。引用作者的一句話“自己企業的病，只能自己治”。

總結以上三點，結合我自己讀這本書的感受，我認為海底撈的成功的原因如下：

首先，海底撈的員工大多都是剛從農村來的，具有吃苦耐勞的品質，而且非常質樸，單純。這群人具備了被感情深深打動的前提條件。（這和張勇最開始的用人定位非常相關，也造就了今天海底撈成功的最基本條件。）

其次，員工沒有把海底撈當工作的單位，而是自己的家。海底撈不但給員工在同行業最好的物質條件（住宿，工資，福利），更是知道什么時候更關懷員工。你的老板有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母？你的老板有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯？你的老板有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前？你的老板有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫助的時候伸出雙手？這些感情上的觸動比物質更能感動人。

再次，一個知道如何用心照顧顧客，關懷員工的海底撈創始人張勇，從最底層做起，穩扎穩打的一步步打拼，并堅持把這種文化很好的傳承下去，以至于現在這種文化已經根深蒂固的成為了海底撈和海底撈全體員工心理的一部分。書中并沒有提到員工應該怎樣按公司的流程與制度去服務好每一位顧客，而是通過各種各樣案例來說明員工發自內心的，把海底撈當成自己的家，為自己的家貢獻出最大的努力，流露著幸福的笑容，用打麻將的精神去工作。如果換成快節奏的擴張，加上資本市場的推動，我認為是很難做到現在這樣的。

總之，海底撈成功的精髓在于難以復制的服務，以及已經漸漸形成的非常龐大且頗具影響力的企業文化和氛圍。如果說今天海底撈的成功是全體員工賣力的結果，那我們必然要從張勇的思路正確說起，他可能不需要專業的管理知識，可能不需要豐富的經商經驗，但他通過賣出一串串麻辣燙學來的對消費心理的深刻理解和洞悉人性的能力是成功的關鍵！換句話說，就算其它的火鍋店把海底撈的員工和干部挖過去，也肯定達不到海底撈的經營效果，因為海底撈成功絕不僅僅是源于一個優秀的經營模式或者經營理念，而是深入人心無法復刻的企業文化和張勇這個創始人！

第二篇：海底撈你學不會讀后感

海底撈你學不會讀后感

院

系：

經濟管理學院

專

業：

市場營銷

姓

名：

張帥一

學

號：

201053504206

班

級：

經104-1

指導老師：

李秦陽

《海底撈你學不會》讀后感

提起海底撈這個名字，我想大多數人都知道它是一家著名的火鍋餐飲連鎖企業，但可能只有少數人真正地了解這個企業的運作模式與經營理念，為何海底撈公司擁有這樣“傳奇”的發展歷程，在較短的時間獲得如此的成功。而海底撈我們到底能不能學會呢？

帶著這樣的疑問，我仔細的閱讀了《海底撈你學不會》這本出。讀完之后的確是感慨頗豐。1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石。而我也從這本書中總結出了海底撈成功的“三大法寶”。法寶

一、把員工當家人

客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。于是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單——把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

當今社會許多企業都意識到員工在企業的“幸福感”對于激發員工積極性與創造力有著十分重要的作用。但又有幾家企業能做到海底撈這樣對員工無微不至的關懷和尊重。我認為海底撈對待員工的方式值得所有企業去借鑒和學習。法寶

二、用心創造差異化

張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經營中悟出，火鍋生意不同于其它生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調料，還親自根據自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數客人實際上已經分不出不同火鍋店的口味。因此，在地點、價錢和環境相似的情況下，服務好壞是食客是否回頭的最重要因素。管理真是一門實踐的藝術，沒讀過大學，沒受過任何管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創造出自己的服務差異化戰略，而且把這個戰略成功灌輸到所有一線員工。怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務。要做到這點不能僅靠標準化的服務，更要根據每個客人的喜好提供創造性的個性服務。問那些在門外排隊的食客，你們為什么喜歡海底撈？“這里的服務很“變態”。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全都免費啊！”“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。”“我第二次去服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。”??

人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理??員工一定不會感到幸福。人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人覺得公平。晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務員都愿意笑。看，海底撈的超值服務體現出來的：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑，千金難買一笑！

海底撈真正的把“顧客是上帝”這句話變成了現實。海底撈給顧客提供的服務，其周到程度堪比五星級酒店。試問有這樣周到的像家一樣的服務，顧客怎么會不“回頭”呢？ 法寶

三、尊敬、希望和公平

海底撈管理層除了財務總監和工程總監外，全部從服務員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務好。管理3000多員工的北京和上海大區總經理袁華強，就是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。

孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足，給予員工充分的尊重。員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被打垮的餐館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：管理線——新員工——合格員工——線員工——優秀員工——領班——大堂經理——店經理——區域經理——大區經理；技術線——新員工——合格員工——級員工——先進員工——標兵員工——勞模員工——功勛員工后勤線——新員工——合格員工——級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術部、開發部等。學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學的農民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在是北京和上海地區總經理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復制我的經歷。”這樣的事例確實不少。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業生未必能有的自信。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。這樣所有的員工每天都是充滿著希望和動力在工作，其工作效果自然可想而知。海底撈帶給我們的啟示

1、中高層領導充分下基層了解員工的心聲，對員工急需解決的問題，拿出確實可行的解決方案，并切實實施。對許諾員工的事情要及時付諸行動。

2、重新梳理員工績效考核機制，做到以人為本，能真正起到激勵作用。

3、重視和關愛員工，對員工一視同仁，給予公平公正的待遇。

4、建立建全監督管理機制，加大授權力度。

5、建立一套合理的員工晉升通道，從不同角度上能讓員工看到發展的空間及未來規劃。并且注重對員工的技能培訓。

6、開展豐富有意義的團體活動，增加員工凝聚力及對企業文化的認同感。

第三篇：《海底撈你學不會》讀后感

《海底撈你學不會》讀后感

導語：一夜之間，幾乎中國所有的商學院都開始講授海底撈。可是黃鐵鷹卻認為，海底撈你學不會。《海底撈你學不會》告訴你，為什么海底撈得以成為中國餐飲業的新生力量?為什么一句“把人當人對待”成為海底撈的成功要訣?

海底撈你學不會讀后感

每次去海底撈吃飯，都會被那里服務員的熱情招待所折服，看了《海底撈你學不會》這本書，才真正感覺到海底撈的成功不只在于他們的服務，也在于他們的企業管理理念和管理創新方式，在于他們管理者的敬業精神和不服輸意志，在于他們底層的勞動者與艱辛生活抗爭向美好生活努力的態度和決心，但我認為最主要的是他們的心態----勝，不妄喜;敗，不惶餒;改變自己、做好自己最重要。當你正被取得的成就“熱”的樂不可知時海底撈那清涼的檸檬水會提醒你控制情緒平穩心態，切不可為小的勝利沖昏頭腦;當你正被一時的失敗“冷”的一蹶不振時海底撈那溫熱的豆漿會給予你溫暖，鼓勵你重拾信心從頭再來;還有海底撈那酸甜的酸梅汁，讓你在平凡的生活中感知幸福。

有人說，世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。又有人說，人生最大的破產是絕望，最大的資產是希望。說來說去，就像是在說海底撈的最高領導者張勇，失敗也好，成功也罷，重要的是有好心態。捫心自問，我們時不時慍怒，時不時嫉妒，時不時怨恨……可最后怎樣呢?于人無用，于己無益——，不管我們怎樣譴責、謾罵、抱怨，工作還是原來的工作，事情還是沒有得到解決，工作中沒有成就，領導就不會用你，這時我們不如靜下心來，調整好自己的心態，從眼前的第一件小事情做起，這樣來的比什么都快。

心態改變了，接下來應該改變的是思維。人在工作生活中迷惑的時候，往往有許多心結纏著，這通常是由于自己鉆牛角尖，一意孤行，聽不進人家的逆耳忠言所致。工作中不改變這種思維，只會越來越糟，生活中不改變這種思維，只會越來越煩。所以，永遠都不要太自以為是，不要太習慣于自己的想法，太習慣于想當然的結論，所謂“窮則通，通則變”，思維一換，往往“柳暗花明又一村”，思維的變通要求我們有豐富的學識和閱歷，我們要學到老，活到老，經歷到老。

心態和思維都改變了，還不成功呢?那么你就應該調整自己的方向了。很多時候，我們的不成功，不如意，是因為我們的方向不對。不適合跳芭蕾，可以當演員;不適合當演員，可以練書法;不適合練書法，可以玩古董……三百六十行，總有一行你最行。人生路上總是充滿坎坷，目標沒有實現就及時重新立一個，關鍵是要冷靜，要付出，要適時地變換出口，為夢想插上鷹一樣的翅膀，生活是你自己的，美好生活從改變自己開始。

我們應該學會向生活微笑。向生活微笑的人，生活也會向你微笑。生活就好比打牌，抓到手里的牌不管好壞，我們都要耐著性子把它打完，并盡可能努力打好。生活亦是如此，不管發生了多大困難，我們都要保持平和心態去一一面對，這是最好的方法和態度。記住了這一條，假如我們轉身面向陽光，身子就不可能陷在黑暗的陰影里。

在工作中，我們一定要讓自己豁達些，因為豁達才不至于鉆牛角尖，也才能樂觀進取，才能在工作中有所作為。我們不能決定生命的長度，但我們可以擴展生命的寬度;我們不能改變天生的容貌，但我們可以時時展現動人的笑容;我們不能企圖控制他人，但我們可以好好掌握自己;我們不能全然預知明天，但我們可以充分利用今天;我們不可能事事順利，但我們可以做到事事盡心。

“胸懷家，筑天下，心所思，行即達”。

當我們歷經了得失的往復，洗盡了浮躁的鉛華，我們應做到的是寵辱不驚，閑看庭前花開花落，去留無意，笑望天上云卷云舒，靜下心來，相信自己，我們的未來不是夢。海底撈你學不會讀后感

放下剛剛看完的《海底撈你學不會》這本書，總有一句話在我心里縈繞：“如果客人覺得吃得開心，就會夸你的味道好;如果覺得你冷淡，就會說難吃;服務會影響顧客的味覺!什么是好的服務?就是讓客人滿意。什么是更好的服務?就是讓顧客感動。” 這句話是海底撈的老板張勇說的。是的，對于很多企業來說，能做到讓顧客滿意已經算是不錯的了。但是在海底撈，他們并沒有停留在這個階段。對于他們來說，讓顧客放心是三流的服務，讓顧客滿意是二流的服務，讓顧客感動才是一流的服務。看完本書甚至讓我立馬有去海底撈一探究竟的沖動，也許很快就會去吧。

其實自己現在從事的客服崗位，也是服務類的工作，所以在書中的故事中經常能找到共鳴，受到啟發。回想自己曾經在工作的過程中遇到的人和事，也許換個角度去溝通、去思考，結果會截然不同。

拿到《海底撈你學不會》這本書，一看到這個書名就感覺一頭霧水，以前只聽說過海底撈是個火鍋店，但是為什么要學海底撈?并且怎么可能學不會呢?帶著疑問，我讀了這本書，心中的疑問也漸漸有了答案。

在看的過程中，隨著緩緩的深入，我覺得海底撈的案例一般可以分為三個視野：一是管理者的視野;二是員工的視野;三是顧客的視野。

第一，從經營管理的視野來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作積極性，讓員工把海底撈當成自己的家，發揮員工的主人翁精神。

目前很少的企業領導者有要與員工共享企業進步的勝利成果的想法和氣度，但我想不論在哪個企業，如果能讓員工堅信明天公司的收獲也有自己的一份，相信大家都會竭盡全力去工作的，這就是很多老板畫餅的目的。而如果今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯系在了一起，員工就會堅持努力工作，為公司作出更大的貢獻。

第二，站在員工的視野考慮。海底撈提供的一些服務甚至能用“變態”來形容，但是這也體現了海底撈員工的可怕和素質，和他們那種發自內心的想做好自己本職工作的欲望。海底撈的員工可以有用自己的名義為顧客打折免單送東西的權利，他們良好的服務態度，轉動腦筋讓顧客滿意的積極做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的崗位上，他們同樣能做出創新，做出令人稱贊的口碑。這是為什么，是管理者的經營方式感動了他們，還是渴望做好自己的工作，為自己的發展努力，這些值得我們思考。

第三，顧客的視野，如果你要吃火鍋，你會去海底撈么?你去過一次還會再去嗎?我相信大部分人心里已經有了答案。無論海底撈的服務是“變態”也好，是“完美”也好，他能得到這么多人的認可，總有被認可的原因。張勇說：“只有員工幸福了，才能讓顧客幸福”。回到開始的問題，為什么要學海底撈?因為海底撈的成功是每個企業都向往的，因為海底撈的管理機制是獨特的，是人性化的，是能夠讓員工幸福的，是能夠讓顧客幸福的。怎么可能學不會?因為管理是一門藝術，管理是買不來、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。引用作者的一句話“自己企業的病，只能自己治”。

總結以上三點，結合我自己讀這本書的感受，我認為海底撈的成功的原因如下：

首先，海底撈的員工大多都是剛從農村來的，具有吃苦耐勞的品質，而且非常質樸，單純。這群人具備了被感情深深打動的前提條件。(這和張勇最開始的用人定位非常相關，也造就了今天海底撈成功的最基本條件。)

其次，員工沒有把海底撈當工作的單位，而是自己的家。海底撈不但給員工在同行業最好的物質條件(住宿，工資，福利)，更是知道什么時候更關懷員工。你的老板有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母?你的老板有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯?你的老板有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前?你的老板有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫助的時候伸出雙手?這些感情上的觸動比物質更能感動人。

再次，一個知道如何用心照顧顧客，關懷員工的海底撈創始人張勇，從最底層做起，穩扎穩打的一步步打拼，并堅持把這種文化很好的傳承下去，以至于現在這種文化已經根深蒂固的成為了海底撈和海底撈全體員工心理的一部分。書中并沒有提到員工應該怎樣按公司的流程與制度去服務好每一位顧客，而是通過各種各樣案例來說明員工發自內心的，把海底撈當成自己的家，為自己的家貢獻出最大的努力，流露著幸福的笑容，用打麻將的精神去工作。如果換成快節奏的擴張，加上資本市場的推動，我認為是很難做到現在這樣的。

總之，海底撈成功的精髓在于難以復制的服務，以及已經漸漸形成的非常龐大且頗具影響力的企業文化和氛圍。如果說今天海底撈的成功是全體員工賣力的結果，那我們必然要從張勇的思路正確說起，他可能不需要專業的管理知識，可能不需要豐富的經商經驗，但他通過賣出一串串麻辣燙學來的對消費心理的深刻理解和洞悉人性的能力是成功的關鍵!換句話說，就算其它的火鍋店把海底撈的員工和干部挖過去，也肯定達不到海底撈的經營效果，因為海底撈成功絕不僅僅是源于一個優秀的經營模式或者經營理念，而是深入人心無法復刻的企業文化和張勇這個創始人!海底撈你學不會讀后感

以人為本、服務于人，對于以服務為主要產品內容的保險行業而言，服務，創新的服務，是多年來的關注熱點。隨著產品價格戰進入白熱化，消費者意識不斷得到加強，相應的法律環境也在完善當中，保險行業的服務提上了重要的議程。新年之初，保監會就旗幟鮮明地提出，今年是“服務年”，提升保險行業的服務，從而提升保險的行業形象，得到了普遍的重視。

筆者從事保險工作多年，一直苦于如何創新服務，提高服務的內涵，不管是對外部的客戶，還是內部客戶。適逢其時，在一堂培訓課上老師推薦了《海底撈你學不會》這本書。海底撈是一家川味的火鍋店，在北方的一線大城市開得如火如荼，但對南方，卻是一個完全陌生的名字。帶著一絲好奇幾份興趣，打開了扉頁，一口氣暢讀完，多次淚流滿面。這不是一本感人的言情小說或勵志書籍，但動人的個案、絲絲點點透露出來的真誠，讓人非常動容。真誠周到的服務，讓海底撈迅速占領了北京上海等大城市的火鍋市場，憑的也是服務。一項統計顯示，客戶為什么離我們而去，45%的顧客離開是因為“服務”，20%是因為沒有人關心他們，15%的離開是因為他們發現了更好的產品，而且僅有15%的離開是因為他們發現了更便宜的價格。既然跟價格沒有太必然的正相關，那么服務又是如何區別的?如何能做到真心、貼心的創新服務?海底撈給了我們一點點啟發。

以人為本是近些年來常掛在嘴邊的口號，不管何種行業，都在推動以人為本。這個“人”是什么?僅僅是客戶嗎?海底撈給出另一個解釋——員工，因為服務是由每一天每一個基層服務員提供的，只有對員工好，員工才會對客戶好，這是一個最簡單不過的道理，任何一個管理者，都會理解，但怎么樣落實，海底撈卻獨樹一幟，海底撈的老板張勇真心實意地把員工當作“自己人”來看待，這表現在幾方面：

一是充分信任與授權;

一個服務員有權給顧客打折、送食品、甚至免單，哪一家公司做得到?這種不設訪的授權，源自于百分百的信任。而這種信任更來自于把員工當作“自己人”，以對家人的態度來信任。結果呢?員工也并未濫用這種信任。這種授權首先表現出來的好處是最一線的員工可以最快、最合理、迅速的方式處理客戶的投訴與不滿，使滿意度大幅提高。授權的藝術在于“平衡”，既要根據管理的幅度、下級的能力進行合理授權，同時要對結果經常加以監督、收放自如。管理學原理分析顯示，授權給最一線的人才是最有效的。但這與現行的大多數管理模式背道而馳。在制度化、標準化管理方式之下，人只是公司這個大機器的其中一個零部件，流水線上的一個點，這個“點”只能在約定框架下、在極為有限的空間內動作，理賠工廠之類的新名詞應運而生。無容置疑，隨著公司的發展、規模擴大，集中處理、提供標準化的服務是非常必要的。不過，在此過程中，忽視了我們的服務對象是“人”——生動的、千變萬化的人，而非一成不變的機器，服務守則再詳細，也無法窮盡所有面對客戶時可能產生的新問題。沒有授權或者授權不充分的制度化管理下，處理問題的環節、流程過長，只能是效率低下，客戶的滿意度大打折扣。

二是福利待遇毫不含糊、人性關懷與關心;

無論學歷高低、男女老少，每一位員工首先最關心的是自己的福利待遇。海底撈在這方面比同行高出一籌。他能為員工提供高于業界的收入，盡管更辛苦;他能為員工租住靠近店面的、中高檔住宅小區，方便員工上下班，盡管老板為此支付更昂貴的租金和處理更多小區的投訴;員工生病時能及時探望與關心;員工家庭有實際困難時，能慷慨解囊，不求回報;他建立學校，外出打工的員工無需擔心留守子女的教育問題;他能把員工的獎金直接寄給老家的父母，解決外出務工者的后顧之憂……這些例子不勝枚舉，這才是真正用心來關懷員工。每一個企業都應該有一個合理的薪酬分配體制，過高、過低皆達不到其激勵效果。但嚴格制度化管理的后果之一，就是人性化的喪失、“人情味”的淡化，這可是人保多年來沉淀下來的財富。

三是晉升通道公開、透明。

在海底撈，無論何人，不管學歷高低、身份、性別，所有人從服務員做起，一級一級晉升，能者上，弱者下。一個初中畢業的農村小女孩，可以憑自己的雙手，做到大區的經理，管理六七家分店，沒有人對她有任何異議。先不論這個通道、制度是否合理，但其公開、公平、一視同仁，給予員工一個希望、一個職業生涯的規劃、一個遠景!

所有的創新皆源于用心，只有專注在所從事的工作上，開動腦筋把事情做好，就會有創新的火花涌現。正因為員工的用心，“把公司當家來珍惜”，才會用心去創新，這在海底撈一次又一次被印證。服務員每一次為了方便顧客所做的“小發明”，如給客戶打火鍋時裝著手機的手機套就是一例，都被公司所接受并給予高度的評價與獎勵。這些都需要用心去觀察、用去投入去工作。

我們保險公司究竟該提供些什么服務?如何提升服務?什么才是服務的本質?這些問題一直以來困繞著我們。業界稱譽服務優質的中國移動，其提供的基礎產品在于接、打電話、收發信息等通訊網絡服務，優質的前臺、熱線服務卻是產品的附加值。海底撈歸根到底是餐飲業，基本產品是火鍋、食材等等，優質服務讓其在業界獨樹一幟。但保險產品具有其特殊性，同樣是服務業，但保險產品內容應該包括了承保、理賠服務在內，優質的理賠服務，只是產品的一部分，而非加分項目。完成了承保、出單、收費環節，客戶得到的只是一份合同，一份承諾。理賠服務也非并通常所言的售后服務，這是保險公司承諾的產品內容之一，是合同的一個組成部分。但是，我們又能有多少真正產品以外的服務?更別提創新!也許，發動廣大員工的積極性，以全系統幾萬員工的智慧來用心創造，效益明顯得多!

不過，正如前述，創新源于用心，而用心，來源于公司的人性化關懷與充分信任之下的授權!在探索創新服務的同時，認真思考更深層次的原因與措施也許效益更立竿見影!畢竟，創新靠的也是人!

第四篇：《海底撈你學不會》讀后感

《海底撈你學不會》讀后感

認真看完了這本《海底撈你學不會》，掩卷仔細一想，書名起得很對，海底撈我們的確是學不會。因為管理就其本質而言是門藝術，而一個企業的核心競爭力正是其優秀管理藝術的精髓所在，是無法完全復制的。我們研究海底撈的目的不是要成為海底撈的仿制品，而是為了借它這塊石頭來磨我們的玉！我們學習海底撈，是為了汲取其管理藝術中的精華，變成我們自身的營養，以便日后取得遠遠超越它的成就！古人云：以銅為鑒，可正衣寇；以古為鑒，可知興替；以人為鑒，可明得失。公司無非就是人的組合，那么以海底撈為鑒，當然也可明白得失了。那么海底撈有哪些成功的經驗值得我們借鑒呢？

一、尊重員工、信任員工。尊重員工，就是把員工當人看，而不是僅僅當做賺錢的機器。信任員工，就是敢于授權。這里的員工不僅是指公司的高層、中層管理干部，而且是包括基層管理者、普通員工在內的所有員工。商場是沒有硝煙的戰場，一個公司就是一支在戰場上廝殺的軍隊。一只精銳的軍隊不僅需要睿智的統帥和能獨當一面的大將，更重要的是需要大量優秀的基層指揮員和驍勇善戰的戰士！一只獅子帶領的一群綿羊能打贏一只綿羊帶領的獅子，但如果遇到一只獅子帶領的一群野狼，一定會被吃的干干凈凈！海底撈作為一家做火鍋的私營企業，居然給服務員可以自行決定給顧客送菜甚至免單的權力，其領導者的這份氣魄實在令人折服！

在一個公司里，每一個員工的品德有高低，能力有大小，但是人格尊嚴卻是完全平等的。大家都是人，被辱罵的時候都會從心里深處燃起怒火，區別只在于敢不敢發泄出來而已。就算被辱者最終是選擇忍氣吞聲，敢怒不敢言，但也勢必會嚴重影響其工作的積極性和主動性！很難想象一個人在滿腹怨氣的時候能夠專心把手上的工作做好,更不用指望他會主動創新了。當聰明人對上級有了抵觸情緒時，有兩個直接結果（1）他們自然能找到令監督失效的方法。（2）他們對公司產生不信任感，他們會按要求去工作，但絕不會為了干得更好而付出額外的思考和努力。一個人到一個地方工作，有兩點感覺最重要。一是感覺自己能獲得和自己的工作價值比較相符的勞動報酬。二是感覺自己每天工作得很愉快，很有成就感。在很多時候，員工對第二種感覺的渴望程度還要遠遠超過第一種感覺。

人都是希望自己能被別人信任的。人被信任了，才會有責任感，才會有干勁。其實，每個人心中都有一片芳草地，絕大多數人都愿意知恩投報，不愿意辜負別人的信任。古語說得好，疑人不用，用人不疑。疑人不用指得是領導要善于知人識人，所謂知人善任也。用人不疑則指的是領導的恢宏氣度。

最關鍵的一點是，尊重和信任都必須是發自內心深處的，而不是裝出來的。裝出來的尊重和信任是兔子尾巴—長不了，只有真心的東西才能長久。簡單來說就是四個字：以誠待人！古語說得好，精誠所至，金石為開！員工的心都是肉做的，總不會比金石更難開吧？

第二、善待員工。企業領導者要把員工當親人，讓員工感到在企業工作和生活很快樂幸福。員工快樂才會讓客戶快樂，員工幸福才會讓客戶幸福。公平公正地對待員工，提供好的住宿條件，給員工公平的晉升機會，這些都會讓員工的幸福指數提高。企業領導者總希望員工對企業有很強的歸屬感，能以企業為家，自覺主動地維護企業的利益。怎樣才能讓員工把公司當成家？很簡單，把員工當成家里人。可是有些企業領導者卻總是把員工看作可以召之即來揮之即去的賺錢工具，不僅沒有把員工當親人，簡直就沒把員工當人。那些企業領導者的口頭禪是：“鐵打的營盤流水的兵，三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人多的是！”不知道他們可曾認真想過，一只精銳的軍隊之所以能在戰場上爆發出強大的戰斗力，取得一場又一場輝煌的勝利，除了有一名英明的統帥外，更重要的是擁有大量久經沙場的百戰老兵。拿破侖在登上阿爾卑斯山山頂時曾說道：“我比阿爾卑斯山還高！”他之所以敢發出這樣的豪言壯語，是因為他的背后有幾十萬英勇善戰的士兵。當他兵敗滑鐵盧，孤身一人被流放到圣赫勒拿島時，他也不過就是一個身高不到一米六的矮子罷了。海底撈的領導者在這點上做得很好，他拿出大筆的錢給普通服務員在北京的小區里租房，并且給員工的住處配備完善的生活設施，營造良好的生活環境。試問服務員怎么會不感激涕零，努力工作來報答呢？當員工視企業為家，視企業領導者為自己的親人，那么給家干活，給親人幫忙，自然不偷懶，不計較報酬，還要挖空心思地干好。

第三、在服務上實行差異化戰略，以感動顧客。差異化就是與眾不同。與眾不同不一定能勝。但不與眾不同，一定不能大勝。在同一行業中，產品的質量和價格往往相差不大，真正的差距所在是服務。市場經濟，本質上是為他人創造價值的競爭。在顧客付出相同的價格時，誰讓他們感到買到的價值越多，誰就受到顧客的喜愛。在產品價格上讓利，是讓顧客付出較小的價格得到同等價值的東西。這種手段當然也能促進銷量，但這種促銷手段卻是以降低利潤為代價的。而且讓利總是有限度的，賠本的買賣沒人會做。服務就不同，服務就是產品的附加價值，而且這種附加價值是可以逐漸增加，永無止境的。滿足顧客期望的服務能讓顧客滿意，超出顧客期望的服務卻能讓顧客感動！海底撈能在技術含量低的火鍋行業異軍突起，一枝獨秀，就是靠它那被廣大顧客戲稱為“變態”的服務。實際上這種“變態”服務就是感動顧客的差異化服務，可以簡稱為感動服務。

第四、企業領導者要有與員工共享企業進步的勝利成果的氣度。管理最難的事，是讓下屬員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份。要做到這點其實很簡單，當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導者如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯系在了一起，員工就會堅信只要努力工作，為公司作出更大的貢獻，創造更大的價值，那么明天的大蛋糕也一定能有自己的一份。

我們學習海底撈，關鍵是要學習海底撈取得驚人成功這個表象內含的本質和精髓，那就是尊重員工、信任員工、善待員工、感動服務、共享進步這二十個字。

2015年8月20日

第五篇：海底撈你學不會讀后感

你學不會》讀后感

《海底撈，你學不會》讀后感

北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹先生對海底撈調研歷時2年，與張勇訪談數十次，才寫出了這本《海底撈，你學不會》，可謂你嘔心瀝血之作。他將海底撈的管理智慧寫成了不是秘密的秘密，卻又充滿了神秘。其中哲學的科學性只有在拜讀很多遍后才可以感悟一二，若說完全知解那是不大可能的。

這段中國本土管理智慧的傳奇，用了近60個真實感人的故事，告訴我們電焊工張勇的創業傳奇。這是一種極具自悟性的管理模式。

首先，管理是為實現組織目標對人、財、物、信息、時間等資源，實行領導、組織、計劃和控制等一系列活動。其次呢，它也是在社會組織中為了實現預期目標，以人為中心進行的協調活動。所以人是根本，是一切工作的中心。而張勇正是理解了這一含義，他處處以員工為本，要把員工當人看，我感覺他把員工當親人看了，試問哪個員工會叫自己的領導為大哥？這恰恰是海底撈的一大特色。這讓我想起了一句話“這個世界上沒有人應該對你好，所以只要是對你好的人你就要心存感激”員工既然選擇了跟著你，你就要肩負起這個責任，就像文化東方的理念“酒店照顧好員工，員工照顧好顧客”我覺得這也是文華東方為什么能成為世界四大奢侈品牌之一的一個原因。海底撈全國僅開設30多家店，不以業績增長為目的，不以利潤為第一考量指標，但帶來

（1）

你學不會》讀后感 的是極高的員工忠誠度和滿意度。張勇吧更多的權利給了自己的員工，試想在中國乃至整個世界，哪個企業敢讓一個自己的員工擁有給客人打折甚至免單的權利，這就是張勇管理的大膽創新性，而他也獲得了成功。

在人際關系方面，張勇的方式自然也是不言而喻。員工的那一聲“張大哥”足以說明一切，有的員工甚至沒有見過張勇一面，卻很樂意的叫他張大哥，他的個人影響力是在組織中沒有人可以比擬的。他很樂意吸取下屬員工提的意見。

張勇作為一個管理者具有了品德、知識水平和能力的素質。品德是推動個人行為的主觀力量，決定著一個人工作的愿望和干勁。知識和能力代表了一個人的智力水平，它決定著一個人實際的工作能力和發展潛力。素質是決定一個人為何做和能做什么、還能做什么的內在基礎。也許有人質疑，一個電焊工的知識水平能有多高？其實張勇的知識水平并不是從課本上學到的，而是經歷中總結思考出來的，首先他有強烈的管理意愿和責任感以及良好的精神素質，他從自己的觀察和思考中得出了火鍋行業一定掙錢，怎么掙錢呢，他首先具有了管理意愿，然后他具有了想多了解經商方面的知識，進而有了知識。加上他自己的實際能力，技術、人際、概念能力。所以他具有了一個好的管理者該有的素質，自然海底撈的成功便變成了必然。

海底撈每個員工都有很強的服務意識，他們都有很好營銷素質，對顧客無微不至。只要顧客需要，只要他們有都會無條件的（2）

你學不會》讀后感

奉獻出來，他們管自己叫海底撈人，所以請不要叫他們服務員！無疑他們有一個好的領導對他們來說是多么萬幸，這也是為什么海底撈的員工與顧客流失度都很低的重要原因之一。

聽我們張院長說，在北京的那家海底撈去的時候要提前訂位子，而且去了還有可能等很長時間，這樣很難保證顧客會不會在等待的過程中去別的地方。海底撈也發現了這個問題，所以他們開展了為顧客免費擦皮鞋和免費做美甲的服務，使漫長的等待時間一下就縮短了，從而保證了顧客的光顧量，有效的減少了顧客對于沒有位子的抱怨，在用餐之前首先享受到了這么別致的服務，我想沒有人會拒絕下面的服務。

本書的閃光點之二就是完全揭開了海底撈內部選拔晉升制度的流程。海底撈的組織結構是很完整的，遵循了組織結構設計的基本原則。組織是為一定的目標服務的必須要根據組織目標來考慮組織結構的總體框架。為了發揮群體力量組織內部要進行分工協作，海底撈的人員分工明確細致，責任細致，有助于各個部門之間的合作協調。海底撈明確了每一個部門和崗位的職責，并且賦予了其相應的職權，保證了信息的暢通性。張勇抓住了認識組織中的靈魂這一原則，充分考慮了人員的可得性和人事的匹配性，有利于員工在工作中得到培養、提高與成長，發揮了員工的積極性和創造性。同時他覺得組織結構也并非是一成不變的，要根據變化了的其他情況做及時的調整。

值得一提的是，海底撈的管理層除了財務總監和工程總監

（3）

你學不會》讀后感

外，全部從服務員做起。只有從底層做起才可以了解到員工需要的是什么，需要改善的地方還有那些，同時也大大的提高了員工的積極性和創造性，不想當將軍的士兵不是好士兵，每個人的人生都是往上走的，所以這對員工來說是一個很好的誘惑，減少了員工的流失。

在崗位設計方面，亞當*斯密認為分工能提升勞動生產率。確實職責的專門化可以短期內提高工作效率，但是讓員工每天從事相當狹窄的專業化活動，很容易導致員工的不滿。他認為讓員工嚴格遵守制度和流程，其實等于雇用一個人的雙手，沒雇用他的大腦。這是最虧本的生意，因為任何人都不可能像機械不走樣地重復同一個動作。人最值錢的是大腦，大腦能創造，能解決流程和制度不能解決的問題。張勇先生通過自己的管理方式有效地解決了這方面的隱患，他賦予了員工很大的自主性和權力的擴展性，員工可以給顧客打折甚至在出現意外情況下給顧客免單，每個店的店長五萬塊錢以下可以不用上報給上級公司。難怪海底撈的員工忠誠度會是企業都無法比擬的。

海底撈成為了員工的第二個家，不管是敢動刀子的楊曉麗還是無人看管的面包圈都在講述張勇把員工當成家人的方式，每個人都需要公平，餐飲是為別人服務的行業，很難做到十全十美但求盡職盡責，信任很重要，但是張勇選擇了信任自己的員工，善良和聰明由員工自己去選擇。

“創新在海底撈不是可以推行的，我們只是努力創造讓員工

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你學不會》讀后感

愿意工作的環境，結果創新就不斷涌出來了。沒想到這就是創新。后來當公司大了，當我們試圖把創新用制度進行考核時，真正的創新反而少了。因為創新不是想創就能創出來的，考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和欲望，這是不信任的表現。”

這是張勇的一段話，他讓員工以打麻將的精神去工作，海底撈變成了一所大學，他以身作則，為下屬樹立了很強大的榜樣力量，這就迎合和他既是管理者也是領導者。吧員工當成顧客看，每個人都有自己的名字，絕對不會在店里聽到關于服務員的字眼，使員工不斷成長獲得更多的人生經歷。

他不怕競爭對手，他喜歡被挑戰，從中找到進步空間。海底撈也有危機，張勇不是不害怕，但是我覺得沒有什么可以擔心的，他的這種經營模式是不會被復制的，索然不考核利潤，雖然流程和制度存在弊端，我想這些都是可以通過經歷慢慢改善的，世界不同情弱者，張勇只有努力堅持。

張勇是一個愛上當的人，幸虧遇到施永紅，才不負他多次的失敗。即使他失敗多次，但是他不放棄，像史泰龍，像所有成功的人的人一樣他在風雨過后也迎來了彩虹。我們應該學習這種精神，尤其我們這代長不大的孩子，挫折并不可怕，可怕的是你被它嚇到。如果你不放棄，終會善有善報。

講授海底撈時，作者被問了兩個問題，一是：同麥當勞這些連鎖店比，海底撈更多的是人治，這種管理方式可以讓它走多遠？他回答，不知道，但是，海底撈已經健康活了十六年，我只

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你學不會》讀后感

想把它鶴立雞群的原因挖掘一下。第二個問題是：海底撈的做法，我們能學會嗎？他的回答是：“你學不會。因為企業管理不是科學，是藝術。就想鋼琴學生不可能都成為鋼琴大師的道理是一樣的！”這是對的，海底撈的藝術是張勇先生自悟的，不管它走多遠，它的影響力是無比巨大的。

書中的60多個真是感人的故事無不折射出這位偉大的企業管理者自悟的獨特管理方式。這本書可以作為服務型產業、勞動密集型產業的管理教材，基層員工指定的勵志讀本。海底撈值得中國大多數企業學習和借鑒，卻無法被很生硬的復制，它的獨特性以及不可超越性已經很穩固了，且不說它日后會不會被淘汰，這種管理模式是一直都會有它自己的可取之處的。海底撈不僅僅成就與創業者的靈機一動，更多時候在餐飲這個艱苦額行業中，海底撈從上至下、從內至外貫徹了真誠待人的原則，在這個爾虞我詐的商業中每個企業都為了自己的發展或多或少的做過不好的事情，為了達到自己的目標虛偽假面不可避免，可是海底撈不會他們時刻以真誠為根本與顧客溝通，無論是餐廳服務員、后廚廚師，還是步入大堂的顧客，海底撈經營秘訣恰是許多企業急功近利追名逐利拋棄或不屑的東西。

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