第一篇：看“海底撈”管理智慧讀后感

看“海底撈”的管理智慧讀后感

身為從事中餐行業的管理人員，在過去的幾年里，行業內及顧客反饋訊息中，一直推崇海底撈文化，海底撈火鍋已經成為餐飲行業的一個熱點現象，吸引著眾多商家及餐飲管理者的關注，總結和學習海底撈的商業模式和管理文化，今看到海底撈的管理智慧文章后，感觸頗多、受益匪淺，從中汲取了海底撈管理智慧中的亮點和感受。

企業文化

具有海底撈鮮明的企業文化，深深的影響著每一位員工，如：員工身體力行、服務很“變態”、提供事無巨細的增值服務、員工以店為家、員工當成家人文化、顧客滿意度---

思考：員工文化的建立與傳播？

服務模式的定位？

以店為家的家人文化？

如何追求顧客滿意度？

借鑒：增值服務

企業文化培養、團隊培養。

管理模式

鮮明特色的海底撈模式管理，人性化管理模式，“以人為本、追求公平”理想主義思想，餐飲工作是面對顧客，面對人為主要的業態模式，運用了激勵員工方式、愉悅員工方式，讓員工每天“快樂的工作”，這是多么偉大的管理境界，把餐飲管理又上升到另外一個層面。

思考：如何開例會總結問題？開例會模式需要改變嗎？

怎樣運用各類管理手段來激勵員工？

怎樣使90后的員工變好，怎樣使用工時刻心懷感恩之心？

中餐創造性管理模式太少，做為餐飲管理者如何制定出各類中餐管理類游戲規則？讓員工置身于游

戲規則中？

借鑒：合作意識游戲

弟子規傳統文化和適合我們目前員工思想教育和傳播。

員工培養

企業非常注重對人的具體培養，在企業發展過程中，商業模式、績效考核、增值服務、產品---所有做法都可以復制的，只有企業內部培養的人沒法復制，員工發展規劃是根據工作具體表現及自身發展評估，把員工分為“管理線”“技術線”“后勤線”三條線路來提拔晉升員工，晉升員工不是以學歷工齡為必要條件，是以實際工作表現、正直、勤奮、實戰為衡量標準，老員工身體力行，以身作則的影響力，以老帶新，傳、幫、帶為主要方式，無時無刻不在傳達海底撈的一種文化，這就是海底撈的核心競爭力。

思考：傳、幫、帶如何制定的更有效？

員工時間發展路線圖？

員工條線發展和晉升如何實施？

員工晉升條件是什么？聽話？勤奮？靈活？能力？

借鑒：員工發展路線圖

晉升條件及晉升路線

細化傳幫帶內容。

顧客標準

根據顧客所需，整理出顧客心理想得到的各種服務預期。把細微的服務做到極致，更多的服務內容是體現人性化服務，顧客要求為標準，并寵著顧客，具有鮮明的寵客行為服務。用心服務，把海底撈服務事項做到準確自身定位，差異化服務，雖然其它同類餐飲頻頻效仿其服務定位，但均不能達到海底撈的服務境界，其實服務無大事，恰到好處的服務，細微的服務才是海底撈找到自身服務的定位的要點。

思考：中餐服務定位？效仿海底撈顧客群？還是根據中餐顧客群特點制定服務模式？

如何應用服務標準和顧客標準的互動？

如何做到規定和靈活掌握的關鍵點？

借鑒：增值服務

服務首責制

中餐服務定位或豐收日服務模式定位

服務標準和靈活應變服務進行有效互動案例培訓。

績效考核

海底撈主要是員工滿意度和顧客滿意度兩大項進行績效考核，員工滿意，爾后顧客滿意才是績效考核及目的所在，大家都有一個清晰的目標，即員工滿意和顧客滿意，并把這兩項目標具體化、制度化。如：員工福利、住宿條件、關注員工家人計劃、第一責任人制、免單贈送權限、各類準備定位的增值服務、尊重員工、關注員工成長---

思考：績效考核的目的是什么？豐收日績效考核4大項、33小項合理嗎？每一一級責任人都能吃透嗎？退菜制度要改革嗎？退菜難？送菜難？還是一味追求毛利，置顧客標準于不顧？

員工福利最終落地的有多少？有多少做的好的，我們要繼續深入？

誠信于顧客如何付諸實際行動？（打折現象、菜肴品質、服務誠信、營銷活動）。

借鑒：績效考核重要部分是什么，進行有效分解

關注員工成長，樹立員工正確價值觀

改革退菜和贈送企業標準。

就好比文章里所敘，企業同人一樣，都遵照正態分布規律，平庸的永遠是大多數，優秀的永遠是少數。正因如此，盡管企業的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛菱角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創造者顧客。讓我們為了屹立不倒、依然活力，要迎頭趕上、堅持不懈的走下去。

池光輝

于2012年7月22日午

第二篇：海底撈的管理智慧 讀后感

心，信

其實很早就看過海底撈你學不會，一直被這樣一種服務精神感動，一種對客人發自內心的關懷總是我讓對這種企業文化的傳播倍感興趣，每次讀都有不同的體會，這次讀海底撈的管理智慧也一樣，從以前各個面的總結，到現在精煉到幾個自己最喜歡的點，也是讓我覺得收獲良多受益匪淺很多的。

它主要講述了它的經營理念，因為環球與他們秉承服務至上，顧客至上的理念，以創新為核心，提倡個性化的特色服務理念本質相同，而且細分從管理形態、經營之道、用人之道、溝通之道、員工心態中的學習也非常值得我們去學習和借鑒。我想這也是進入環球會要求每一個員工看的原因吧。將用心服務做為基本經營理念，為顧客提供貼心，溫心，舒心的服務，在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式。是與環球的高管們的管理理念如出一轍的。其中“用心創造差異化”和“尊敬、希望和公平”都是我這次收獲的重點。

首先，海底撈在經營上的人性化管理讓我感受最深。海底撈注重人才的培養，管理團隊人員必須從一線產生，有一線工作經驗，不論學歷不論出生。在海底撈學歷不等于能力，也不等于成功，在海底撈的員工中絕大多數是初中畢業農村人員，思想簡單工作目標一致，不論執行力還是忠誠度往往都比一般企業好，這樣多的人在一起工作凝聚力和團隊精神體現的比較充分，因此海底撈在同行里有了最起碼的競爭資本。同時海底撈的用人習慣打破了常規的用人之道。每一個人都有不同的身世，因出生不同也造就了所有人不可能同時站在一個起跑線上，也不能總用一個想法一個制度去改變他的一切，海底撈正是抓住了這一點，從每一位員工身上挖掘特長，發現優點，利用每個人的優點去完成更好的工作，用其長避其短。

環球在這點也做的非常好，公司的同事無論是什么學位畢業的，身處何崗位，但是只要發展自己的特長，甚至能輪崗的公司文化也是告訴各個職員，我們需要的不是有多么高學歷的人，而是需要一個喜歡學習，有學習力而且敢于挑戰不同崗位的人，當我們把工作目標和企業通股吧的時候，通過加強學習力，所創造出來的價值才是企業所需要的。

就是在這樣獨特的管理模式下形成的員工對企業強烈的歸屬感以及員工對企業的忠誠度，讓人感動敬佩，然而與此同時，帶給我的思考是，為什么看似簡單的道理在海底撈就能夠實現呢？正如創始人張勇所說 “我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也會對你好，只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會吧心放在顧客身上”，多么直白而樸實的道理，但這也正是海底撈的聰明之處，他是把海底撈的每個員工真正當做家人來對待的，給員工租和城市人一樣的正規樓房，有空調，暖氣，電視，電腦，書籍，有配置的專人給員工打掃衛生，換洗被單，員工們享受的實際上是星際服務，逢年過節慰問員工的同時還能想到員工的父母，每月給中層干部的父母發放補助，并且優秀員工的家人有機會參加公司組織的旅游，許多的人性化的措施能夠一一落到實處并且一如既往，員工身上高成本投入的同時其實換來的是員工對企業的感恩，認同，歸屬感，就想家一般的感覺，所以從員工身上爆發出來的工作激情和無窮的創造力才是海底撈的財富啊！

就是這樣的用心的企業關懷，讓我倍感溫暖，就像我來到環球的時候，看到很多人把工作臺上放滿鮮花盆栽，透露著濃濃的生活氣息的同時，讓我也感覺到了家的氛圍。雖然在這方面海底撈對員工的關懷更細致更無微不至，但員工對企業的認同，歸屬感也足以證明，這是個養人的地方，我是說養人而不是養老就是說明養人是使人有學習動力，有創造力，而養老確實安逸讓人沒有斗志，本質是完全相反的兩個評價。

而且海底撈對員工的關心不會僅僅停留在有病關照和關心員工生活反面，更重要的是他們更加關心員工如何學會獨立生活，學會承擔責任，學會不斷進步，如果一個員工在一線很普通，很敬業，你只關心他的生活，他事后不會感激你，但是你教會他如何通過自己的雙手來改變自己的命運，如何更大的時間自己的價值，他會感激你一輩子；企業要求小區經理必須要固定的在有等次的餐廳吃飯，每周必須要主動參加一些社交活動，大區經理以上必須學會電腦和開車，并且會出資讓他們到知名的管理機構深造，這樣的員工會感激企業一輩子，也會更加珍惜自己在海底撈取得的成績；

面對在服務過程中遇到難纏的顧客或者故意刁難的顧客，他們總會用最真誠的微笑來面對，永遠秉承服務至上，顧客至上的理念，就像我親身經歷的兩件小事一樣，有一次吃海底撈，我們桌的小姑娘不知道為什么好像就和男朋友吵了起來，反正兩個人挺不開心的，但隨后不久就看到海底撈的員工送上了一封手寫信，就是類似說談戀愛避免不了口舌，但是如果大家都相愛就各自退一步，覺得他們很般配，如果因為小事不開心就浪費了一次好時光等等的。還有就是有次停車，有輛別的飯店的車擋住了出車道一點點，但是找不到車主，他們幾個海底撈的服務員就合理抬起了車，讓開了一條道，諸如此類海底撈的故事在江湖上還有很多，正是因為他們的這種端正的心態，才造就了他們現在的成績，張勇說：什么是好的服務，就是讓客人滿意，什么是更好的服務，就是讓顧客感動，如何來感動顧客，就是要超出顧客的期望，讓顧客意外，海底撈就是這么來做的

不僅是用心對員工號，海底撈也用信建立起完善的信任體質，和環球的互信是相一致的概念。

海底撈在每一個員工提供優越的生活環境的同時還把，尊重，公平的原則滲透到了每一個細節，人人生而平等，出生背景不能改變，但是在人格面前沒有高低貴賤，所以他們尊重每一個員工，正是這種尊敬讓員工產生無盡的幸福感，因為他們通過自己的努力，用自己的業績贏得了同事和顧客的認可，就是說在這里能體現自己的價值，所以他們感到幸福，并且他們有一套合理公平的晉升機制，只要你真誠，努力，踏實，肯干就有機會獲得晉升；并且海底撈把對人的尊敬轉化為對人的信任，因為信任你的操守就不會把你當賊防，信任你的能力，就給唯一重任，讓你一旦背信任了，就有了責任感；而對人最大的信任莫大于授權，于是海底撈有了任何一家企業都不敢嘗試的一線員工員先斬后奏的打折和免單權，這樣讓員工在服務顧客的同時大腦早起作用，因為和顧客打交道的總是一線的服務員，他們最知道顧客的滿意度從哪來，他們能靈活運用手中的權利來最大限度的提高顧客的滿意度。

作為服務業，永遠沒有什么最完善的方法，因為社會上的人人千千萬，所表現出來的態度都是大相徑庭的，所以我們要不斷的完善自己，才可以滿足各種人群的需要。

我們的客戶形同于書中在海底撈吃飯的客人，我們作為銷售類型中介形同于海底撈的服務員，要知道客戶所想、所知、所需，就像海底撈一樣，主動出擊，為客人在等待空間給客人擦鞋、修指甲，從主觀上就大大增加了和客戶的溝通，提升了企業形象，贏得了更多了回頭客。在這里作為公司的一員，深刻感覺到和客戶溝通的重要性，及時了解客戶所需所感。

同時“溝通”是海底撈使用最多的，文章中張勇、楊小麗、袁華強等精英人物工作級別的變化均離不開“溝通”，雖然文章中對溝通兩字提的較少，但實際情況中對所有員工的了解和照顧都體現出溝通的技巧和精髓，正是“溝通”讓這個企業得到了更多的人才和愿意為海底撈永遠付出的一線員工。我雖初入環球，但已經感覺到了溝通的氛圍，包括每天下午的心靈會客室，無一不體現了領導希望與員工溝通分享交流的希望。

制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但讓客人滿意不可能完全靠標準化的流程和制度，只能靠一線服務員臨場根據自己的判斷完成，只要給予他們充分的信任，就會調動員工的工作積極性，員工就有了責任感，就會用腦用心的為每一個顧客服務，于是就創造出了海底撈特有的，同行業無法復制的差異化服務，正是在一線員工的服務創新才使得海底撈擁有了在創建到今天的良好口碑和不斷翻新的業績；服務是取勝的關鍵，服務的目的是讓客戶滿意，并且超出客戶的期望值，形成自己的服務差異化競爭策略。“海底撈”的員工是在用“雙手改變命運”，他們真正的做到用心服務，誠信待人。海底撈正是在信任、創新、溝通中獲得了比制度、規定、要求等更為可觀的價值利益，得到了人心、得到了金錢、得到了榮譽也得到了發展。

我相信，秉著這樣的觀點信念去努力工作，同時企業也是這樣待我們，企業與我們員工自身都一定會變得越來越好，越來越強大的。

第三篇：海底撈的管理智慧

在過去兩年里，海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。

“海底撈”的管理智慧

黃鐵鷹

梁鈞平

潘洋

北京是中國的政治和文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此就有了傳統的涮羊肉，各種地方風格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內蒙肥牛，貴州酸魚，港式海鮮……競爭激烈,消費者笑,火鍋店老板愁.很多火鍋店在北京活不過三年。

2004年2月，一家名不見傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。

起初，它像所有新店一樣根本沒有引起業界的注意，人們對不知死活的新進入者已經司空見慣。可沒過多久，同行們發現這家火鍋店的門外，三伏天竟然有食客排長隊！

要知道，北京的三伏天，溫度經常高達30多度。這是火鍋生意最淡的季節，很多火鍋店這時要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著。可是這家店居然還要“翻臺”，這不能不說是一個奇跡。這個奇跡的締造者就是——海底撈。

海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招數贏得“見多食廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門我排隊的食客，你們為什么喜歡海底撈？

“這里的服務很‘變態’。在這里等著，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網、打撲克、下象棋，全都免費啊！”

“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布；頭發長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。”

“我第二次去服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣”

。。。

僅憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店容易，開二間店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑，有人等著看戲。很快，海底撈第二間店開業了，同樣火爆，第三間，第四間。。短短4年，海底撈一口氣在北京開出11間店，而且沒有一間加盟店。

俗話說，外行看熱鬧，內行看門道。2006年，百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店，并說這頓飯的目的是“參觀和學習”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球而當時海底撈總共不到20家店。海底撈的創始人張勇說：“這簡直是大象向螞蟻學習。”次日，在百勝中國年會上，張勇應邀就“如何激發員工工作熱情”做演講時，被一些“大象學生”追問了整整3個小時。

這些都吸引了我們的研究興趣。在過去一年里風們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談，列席該公司的管理例會，安排研究助理進店當了一個星期的服務，親身感受海底撈的管理和企業文化，核實一些關鍵問題。我們還選了北京另外幾家餐廳進行參照研究，以此發掘海底撈獨特的管理智慧。

用心創造差異化 1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。“我不會裝修，不會炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經常出錯，為了讓客人滿意，送的比賣的還多。”張勇回憶道，“結果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意來”半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。

“客人吃得開心，就會夸你味道好，但要是覺得你態度冷淡，就會說好難吃啊。”從做麻辣燙起，張勇就意識到，做餐飲，服務是取勝的關鍵。麻辣燙就變成正式的火鍋店之后，生意因為與人不同的服務很快紅火起來。

1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安客人，覺得味道很好，吃完后對張勇說：“到西安開一家吧。西安愛吃火鍋的人多。”張勇就這樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，擁有6000余名員工。

張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經營中悟出來，火鍋生意不同于其他餐館生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調料，還親自根據自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最好絕大多數客人實際上已分不出不同的火鍋店的口味。因此，在地點、價錢和環境相似的情況下，服務好壞是食客是否回頭的最重要因素。

管理真是一門實踐的藝術，沒讀過大學，沒受過任何正式管理教育的張勇，在根本不知道竟爭差異是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創造出自己的服務差異化戰略，而且把這個戰略成功灌輸給了所有一線員工。

怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓他們在海底撈享受在其他火鍋店里享受不到的服務。要做到這一點不能僅靠標準化的服務，更要根據每個客人 的喜好提供報告性的個性服務。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、幫客人煮菜、清潔到結賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度和流程對保證產品的服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比不過機械。人最值錢的是大腦，因為它有創造力。

服務的目的是讓客人滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標準的調料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調料，有人連半份也都用不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝上一碗本該收費的豆漿？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全靠標準化的流程和制度，只能靠一線服務員臨場根據自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規定的問題，就需要大腦去創造了。比如客人想吃冰淇淋，服務員要不要到外邊給他買？

大腦在什么情況下才能創造？心理學證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。于是，讓海底撈的服務員都能像自己的一樣用心服務就變成張勇的基本理念。

把員工當成家人 可是，如何讓服務員也像自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員把公司當成家，他們就會把心放在工作上。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家對這個家盡可能做出最大的貢獻，因為每個家庭成員的心都在家里。

那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當成家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當成自家人。

如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住的地下室嗎？不會。可是很多北京餐館的服務員就是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工都是住正規住宅，有空調和暖氣，電視電話一應俱全，還可以免費上網。公司還雇人給宿舍打掃衛生，換洗被單。公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復雜，服務員工作時間太長。

如果你的姐妹從鄉村初次來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓的不僅僅有工作內容，還包括怎么看北京地圖，怎么用抽水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈??

我們在訪問時，海底撈員工驕傲地說：“我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌—李寧！”做過服務員的張勇知道：服務員的工作表面看起來不累，可是工作量相當于每天走10公里的路。

你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學校，因為海底撈的三分之一的員工來自四川。

海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉的畢竟少數，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。

如果你的姐妹結婚了，你能眼看年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家打跌眼鏡—鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供由公司補貼的夫妻房。

海底撈的招工也別具一格，提倡內部推薦，于是越來越多的老鄉，同學，親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當作鐵律。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人眼里的道德水平比在陌生人群中要高。看，無師自通的海底撈又勝一籌。

把員工當成自家人，就要像家人一樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監督嗎？當然不會。所以，海底撈200萬元以下的開支均由副總負責，而張勇都同他無親無故，大區經理的審批權為100萬元，30萬元以下各店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經“半退休”。授權如此大膽，再民營企業實屬少見。

如果說張勇對管理層的授權讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓人匪夷所思。海底撈的員工都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以免費給客戶送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權利起碼要經理才會有。

聰明的管理體制者能讓員工的大腦為他工作,為此,除了讓員工的心放在工作上,還必須給他們權力。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道。如果客人對服務不滿意，還得通過經理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權力交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。

當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了，按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境。結果創新就不斷涌出來了。”如果你是海底撈的同行，想想看，你怎么跟隨這6000個總是想著如何創新的腦袋競爭？

尊敬、希望和公平

有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益？這種情況確實發生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。

兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權。第一，管理層除了財務總監外，全部從服務員做起。這條政策級端包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務好。管理3000多員工的北京和上海大區總經理袁華強，就是從門童、服務員一路做起來的，至今他還驕傲地說，我是超一流服務員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層和管理者都是非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？

第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風經常是生存環境使然。孟子有言：君視臣如犬馬，則臣視君如國人：君之視臣如土芥，則臣視君如冠仇。海底撈把員工視為姐妹手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那里很可能受到了土芥般的輕視。設身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友，同學和老鄉對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？

當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升 升途徑可以選擇：

管理線——新員工→合格員工→一級員工→優秀員工→領班→-大堂經理→-店經理→區域經理→-大區經理； 技術線——新員工→合格員工→一級員工→先進員工→標兵員工→勞模員工→功勛員工；

后勤線——新員工→合格員工→一級員工→先進員工→辦公室人員或者出納→會計、采購技術部、開發部等。學歷不再是必要條件，工齡也不是必要的條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學的農民工心里打開一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現是北京和上海地區總經理。他說：“只要正真、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復制我的經歷。”這樣的事例確實不少，區域經理林憶今年只有21歲，掌管海底西單、牡丹園和大慧寺三個店；望京店長王燕只有22歲。這些大孩子一樣的年輕人，獨立管理這幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創造幾千萬營業額，他們不曾讀過大學，但

是他們臉上有著名牌大學畢業生未必能有的自信。

沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只不店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那對所以員工都是一個激勵和教育。不僅如此，他還會不斷帶出能 讓洗手間達到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一個中國餐的洗手間一年365天沒有異味是一件容易事。

人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比老板的小舅子對大家呼來喊去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高的獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理……員工一定不會感到幸福。

人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。

晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務員都愿意笑。看，海底撈的超值服務體現出來了：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑。千金難買一笑！

造人優先

人必須一天天長大，成功的企業也從來不是 一步登天，從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發現海底撈很有競爭力，于是他的戰略目標就變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。

按照一般連鎖經營的商業邏輯，發展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難，因為商業模式、管理團隊、中央廚房原料基地、物流系統和服務流程都已日成熟，只要有充足的資金或者通過發展加盟店，就可以實現快速擴張。

可是，海底撈不僅一分錢銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說，用人家的錢就要按人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現在30多家店，資金都是從火鍋生意上一分分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內生增長。

張勇認為擴張這事急不得，因為他有一塊“心病沒解決。那就是：海底撈的所以做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。可是上哪找這么多出色的員工呀？不要以為都是農村出來的打工妹，拿一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12個小時，還笑著說不累，在別的餐管干10個小時就要愁眉苦臉。

為什么？海底撈的員工是用“雙手改變運”，而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。

人的思想成長和轉變都要環境和時間。做餐館的人都知道，任何餐館一旦做成連鎖，流程和制度就至關重要。海底撈員工在入職前也要經過嚴格的培訓，也有要員工死記硬背的詳細的服務流程和手冊。但是，海底撈的環境不僅僅是那些成文的制度與流程，還有從心里相信雙手能改變命運、大腦能像管理者那樣做判斷的老服務員的宣傳身教。盡管大多數員工都是通過熟人介紹來的，但淘汰的仍然不少，因為海底撈不僅勞動強度大（翻臺次數差不多比同行高一倍），更要緊的是海底撈要求員工用心服務客人，對服務的主動性和創造性要求高，這讓很多新員工感到無所適從。因此，海底撈的員工不僅要經過統一的培訓，還必須經過一對一師徒式單兵教練。

海底撈服務的標準化要求每一個服務員都讓客人覺得他們在盡心盡力地服務，高高興興的在工作，比如，有的服務員不善言語，但他可以一溜小跑給客人買煙，有的服務員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空。這樣的標準化輕易學不來，因為它要墳每個服務員都是管理者。海底撈的很多具體服務方式，比如眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細心的人一看就會發現——形似神離，因為他們的員工只是用雙手為客人服務。

海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”張勇將造人視為海底撈發現戰略的基石。如何儲備更多海底撈思維的管理者和一線員工，占據了他現在絕大部分精力。海底撈對店長考核只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照需要的100%配備員工，為擴張提供人員保障。企業考核什么時候，員工就關注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發揮的淋漓盡致。

看到這里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤就自然來了。單店的利潤更多同選址有關，不是店長能決定的，實際上，海底撈不僅不考核單店利潤，在整個公司也不把利潤列為考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰略目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還公分散管理驚天動地的注意力，那么海底撈就不會有現在這樣的健康和從容的發展步伐。

做過服務員的張勇知道，按目前的方式“造人”速度達不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創業投資拋出的繡球。他知道，當人力資源還沒準備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風光一時，卻會讓品牌很快死掉，只要有好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領市場。可惜，這些手握大把子資金，滿腦商業模型，一心想快速創造賺錢奇跡，但沒有任何實體經濟操作經驗的名牌商學院畢業生們，恰恰不知道：

人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體生意的成敗。人能創造流程和制度，也能改變流程和制度：人能聚財，也能散財，人才是生意的靈魂。流程，制度和資金都只不過是工具。

有人可能會說，如果對手比你的發展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎？

這是教科書里的理倫，理實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復。領跑者的錯誤永遠會給后來才讓出空間。

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按理說，生意大了，張勇應該日理萬機才對，可是這個把追求人生境界看得比生意更重要的董事長，現在在每月只在公司開一次總經理辦公會，其他時間都是個“甩手掌柜”，經常一個人帶著司機在四川的大山里轉悠。只是高中畢業，第一次創業就成功，不到40歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？

當然不是。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊幾十年來一點一滴摸索和積累下來的。的確，在我們對海底撈針一年多的跟蹤研究中發現，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解，靠的是對農民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐管服務員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后，包含了他們對人生和時間的思考。

毫無疑問，創始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業家，他在經營企業的風風雨雨中，特別是在累、煩或興奮的睡不著覺時，一定不斷地問自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦賺來的利潤，我應該拿多少，員工應該到充滿風錢了，員費，還應的錢？

我程，也不些問題想前的管理

們不清楚張勇的思考過知道他是不是已經把這清楚了，但是從海底撈目做法中我們可以清楚地分多少？還應該投多少險的生意中去？公司虧工都要回家過年，除了路不應該再給他們買年貨看到：張勇沒有把賺錢放在首位，起碼現在沒有。因為他沒有像一般企業那樣把利潤作為考核指標；沒有像一般勞動密集型行業的老板那樣盡量節省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權；沒有一般企業那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚使用主義的企業家群體中實屬少見。

關于企業目的的爭論出來已久，兩大陣營的領頭人物都赫赫有名。一位是20世紀最偉大的思想家之

一、諾貝爾經濟學獎得主米爾頓·弗里德曼（MiltonFriedman），他認為企業的目的就是賺取利潤。另一位是管理學界唯一一位獲得美國“總統自由勛章”的彼得·德魯克（Pete Drrucker），他認為企業的目的是創造顧客。我們認為，這兩位大師的觀點沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實：

第一，大部分企業家創辦企業的目的是賺取利潤，而且是最大利潤。什么是最大利潤？那就是今天的利潤。因為今天的利潤是現值。第二，有些企業家創辦企業的目的是想創一番事業。要想事業繼續，就必須不斷創造顧客。要想創造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。

企業同人一樣，都遵照正態分布規律，平庸的永遠是大多數，優秀的永遠是少數。正因為如此，盡管企業的整體平均壽命不超過10年，卻總有風毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創造著顧客。張勇的海底撈顯然是想成為少數優秀的一族。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得從容一些。

海底撈“造人”

年僅28歲的袁華強是海底澇北京和上海的總經理，海底撈一共30多家店，在北京和上海就有16家，可見袁華強在公司受重視的程度。

袁華強是四川宜賓人，因為家窮沒能上大學，19歲離鄉謀生，偶然的機會進入海底撈，從門童做起。袁華強就是海底撈董事長張勇“造人”工作的碩果之一，別人問張勇，你的生意這么好怎么不快點擴張？張勇有時會舉例說：我現在只有一個袁華強，海底撈造人需要時間。

其實，“造”一個袁華強需要的不僅是時間。我問袁華強，每個店的選址也是你決定的嗎？ 他說：對。

我望著這張娃娃臉，上面有時還冒出一點農村孩子常見的那種羞澀，心想：在偌大的北京和上海，要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。

做飯店的都知道：地點對了，贏了一半。海底撈每個店都在上千平米，裝修費至少幾百萬，有時要上千萬。我又問：你們老板提不提意見？

袁華強說：老板只參與和批準每年開多少店的總計劃，至于具體在哪兒開店、什么時候開、裝修標準、都由各大區經理負責。

我又問：選址是個挺難的事吧？袁華強笑了，說：對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意就是不行，兩年都收不回投資。現在學乖了，就在東邊和北邊餐館扎推的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，即使租金高，競爭激烈，只要我們做得比對手好，還是能賺錢的。結果，我們后來在北京開的店，最長一年，有的半年就能收回投資。

我一下子喜歡上了這個小伙子。他竟然能自嘲！一個人能主動揭自的短，這是自信的表現。可是我更欣賞能給他這樣的權力，讓他能這樣犯錯誤的張勇。

像海底撈這樣規模的民營企業，敢于把這么大的權力交給無親無故的下屬，絕對是鳳毛麟角。正是這樣的授權，袁華強才能犯這樣的錯誤；正是這樣的錯誤，才能讓袁華強刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強飛速成長。袁華強就這樣“造”出來了。

一個成熟的管理者必須承擔風險，因為任何商業決策都有不確定性。

不能承擔風險，就不能做決策。我相信袁華強的膽量和自信就是在這樣的授權下，通過體驗自已決策的失誤和正確，體驗自已的失敗和成功中練出來的。

幼時誰沒聽過不要玩火的教導？但又有誰沒玩過？只有燙過手，才知道火的厲害。讓人成熟的不是歲月，而是經歷。難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重擔，因為他早早讓火燒過手。不親自管理企業，永遠不知道企業管理是什么。所以我一向主張，對管理者最好的培訓就是使用，最好的使用是給他們權力——讓他們被火燒，然后鳳凰涅槃。

可惜，大部分企業即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是要成本的。把權力交給一個經驗少的干部，就意味要承擔他們決策出錯的成本，因此，大部分企業，除了老板之外，就很難出現這樣年輕能干的袁華強。信任別人是一種能力，這種能力同人的心胸大小有關。可惜，很多企業家胸懷遠大卻心眼狹小，這就難怪他們費了畢業精力，企業最后還是默默無名。

我在海底撈的“苦”與“樂” 從鐵桿食客搖身一變成為服務員，我真正體會到了冰火兩重天的滋味。作為一名海底撈服務員的苦和樂都遠遠超出了我的想象。下面是我的所見，我會盡可能少摻雜自己的主觀判斷。

在海底撈工作的苦

之一：純工作12個小時，還不能按正常時間吃飯

海底撈的服務員每天8點到8點半之間會陸續到店里，打掃衛生，擺臺。一切收拾妥當之后，各小組按不同時間吃早餐，10點上早課，11點迎接第一撥客人。

從2點半開始，自己服務的客人離店，我們便可以回宿舍休息。

3點半回到店里，4點左右吃飯，餐盤自取，速度要快，否則來不及接待顧客。4點半開例會（也叫晚課），總結中午的營業，交待晚間的服務要點。5點食客們就陸續到了。

晚飯一般要到10點多，累了一天，飯腸轆轆，狼吞虎咽之后只想趕緊美美地睡上一覺，這對腸胃絕對是一個考驗。

中午十一二點和下午六七點是人最餓的時候，一餓就沒了力氣，可我在最餓的時候不僅要出力，而且還要看著別人大快朵頤。眼睛盯著羊肉進了別人的喉嚨，我咽口水還得偷著咽。

之二：工作強度大，每天要走10公里

店里對新人的體力和耐力都有周到的考慮。盡管如此，我雖然備受優待，但依然感到體力不支。粗略計算了一下我這個普通服務生每天的主要工作：倒飲料無數次，為鍋底加水無數次，為客人發圍裙、手機套、橡皮筋多次、跑吧臺打單買單20余次、跑傳菜房送菜單10余次、、、、、、相對于我師父，這還算輕的，她還要為客人點菜、為客人盛餐前湯、打沫子以及解答各種問題。相比傳菜和清潔人員，那我就更輕松了，因為他們必須一溜兒小跑，傳菜的服務員一天要走10公里。

一天下來，我總是兩腿發直，它們根本不聽使喚。午體最多只有一個小時，我體驗到了什么叫“一沾床就睡著”。

之三：對反應力要求極高

我的經歷告訴我：一個好的服務員不是誰都能做到的，即使你是個優秀的大學畢業生。

客人進店，就要立即判斷他們是新顧客還是老顧客，是家庭聚會，朋友聚餐還是戀人約會，這樣才能用合適的方式打招呼。我剛剛機械地說出“歡迎光臨”，許多同事卻能像見到老朋友一樣與客人談笑風生了。

店里鼓勵我們用各種自然的方式迎接客人，沒有標準，但對我這樣的新人會有些提示：接待只是對反應力最簡單的一個考驗，更重要的是當客人有要求或者有意見時，讓客人滿意是唯一的標準。對達到目的的方法則沒有任何限制，最初這真讓我無所適從。

之四：沒有好的記憶力是不行的

一個優秀的服務員必須有良好的記憶力，不僅要準確記錄客人點的菜，還要記清楚每個客人的臨時要求。照顧一桌客人還不太難，但是這一桌客人要求結帳，那一桌有位客人要求加個勺子，一位客人要求加冰，另一位客人提出幫忙下菜，這時就非得有良好的記憶力和流程執行能力不可。

然而在海底撈工作，僅僅做到這些還遠遠不夠。第一個星期有堂早課是“客戶交流會”，主要內容是回顧本周有哪些老顧客光顧，有哪些案例與大家分享，并討論哪些因素影響顧客滿意度。

很多人能信手拈來很多案例，讓我瞠目結舌，而我一周下來只記得都是一張張同樣狼吞虎咽的嘴。他們會說，那天中午4號臺那個胖子叫張哥，四川人，愛吃鴨血；楊哥愛吃切得很厚的土豆片；那天晚上喝多了的是煙草局的副處長、、、、、有了這些生動的特征和偏好等等，更有助于其他人記住，以后便能為這些老客戶提供個性的服務。

還有一天，早晨擺好臺之后，一位同事突然拿起預留牌，把上面的信息檔起來笑著問我：訂座的客人叫什么名字？什么時間來？幾個人？我忐忑地回答完之后。他說可以給你打80分，這桌客人下午1點來不是 12點。望著他那張笑嘻嘻的臉，我愣了，這么累居然還玩這種小孩子的游戲？后來才知道這是他們點發明的培訓方法。

之五：約束多多

對我來說，最大的苦惱可能就在于這里的約束太多，例如工作時不能帶手機，不能接電話。可是我正值找工作地瘋狂階段，有些電話不得不回，幾次偷偷在洗手間打電話，有一次被打掃洗手間的大嬸看到，他說：小潘呀，上班時間不能打電話?

服務員不能聊天，不能在客人面前打噴嚏、打哈欠、伸懶腰；女服務員上崗前要化妝??我原以為服務員只用得起比較便宜的化妝品。雖然化妝品時愛美之心使然，但相比對皮膚的傷害甚為不值。我有一天氣得晚，沒顧上化妝就要走，師傅看見了就說：你應該化妝，雖然公司沒有規定，但這樣你在客人面前會更加自信。看著他小心翼翼，動作嫻熟地往臉上抹化妝品，我很是感動，剎那間明白了--讓顧客滿意真的要用心。

在海底撈工作的樂

之一：我從一堆笑臉中探出頭，不由地也笑了

雖然很累，可每天我都有迫不及待見到同事的沖動。在海底撈，我特別能體會《相親相愛》中的那句歌詞：“我喜歡一起床，就看到大家微笑的臉龐。”我們組一個已婚大姐對我說：上班很開心，有時候在家里吵架了，心情不好，但一來店里，就會變得很開心。有了親身經歷，我相信她說的是真心話。

在海底撈，每個人都很忙碌，但每一個與你擦身而過的同事，認識的、不認識的，都會向你笑一下，這種笑容不是禮節性的，倒是像特別為你準備的。每每這時，我心中總會通過一陣莫名的暖流，并為自己沒有及時回報以微笑感到內疚。微笑會傳遞的。在他們的感染下，我也學會了朝迎面走來的人在第一時間報以微笑。

之二：時刻心懷感激

我的這些同事，絕大多數沒有受過高等教育，有些連小學都沒有讀完，但這并不妨礙我從他們身上看到很多美好的品質，比如時刻心懷感激。

我不是一個很伶俐的人，所以經常站在那里，找不到合適的事情，有時還會妨礙同事的工作，比如傳菜組的同事要上菜，而我恰好站咋門口??我只好趕緊躲，但我得到的總是一句真誠的：“謝謝”，沒有不耐煩的表情，也沒有責怪的眼神。我很難用語言來描述但是的感受，只是很感激他們給了我這樣的體驗。

心理學中有兩個經典的理論，操作性條件反射和強化理論，意思是當你的行為獲得某種結果，如果這個結果讓你滿意，你便會強化這種行為，而這種行為會再次產生好的結果，再次強化行為，還是訓練出來的，都會換來合作，海底撈的服務員正是用行動實踐著這個經典的理論。

之三：我受到重視

在海底撈，每個員工都有很大的“權力”，只要最終是為了提高顧客滿意度的行為，都會得到鼓勵，有創新的點子，隨時可以提出來。如果被廣泛的采用了，就會有鼓勵，比如。手機袋叫“包丹手機袋”就是一個叫包丹的服務員發明的，作為普通的服務員就有權給客人贈送小料或者飲料，如果客人不滿意，我甚至可以整桌免單。

最讓我感動的是我的師父，她事無巨細不厭其煩地一遍遍教我，有時她不在我身邊，就會囑咐其他同事帶我。盡管她知道我在這里只待一周，可是仍安排我參加所有的員工活動。我怕麻煩她，他卻說：“你哪怕在這里一天，我都會把你當正式員工對待，無論你以后到社會上做什么工作，都會覺得在海底撈的經歷是有意義的。”她才19歲，讀書不多，是從四川大山里來的，我對她說出這種話感到好奇，問她：“這些話是你自己想的嗎?"她說：“我師傅就是這樣待我的。”

之四：仿佛回到童年

海底撈的制度不是貼在墻上的，而是在晚課上由店長同大家一起討論講解。12月1日晚課，店長陳姐說：今天公司出了一個新的規定，叫第一負責人制度。任何員工接到客人的要求后，他就成了第一負責人，然后，她停下來讓大家解釋什么叫第一負責人？

小白站起來說：“比如我路過張姐負責的4號臺如果客人跟我提出再加一盤鴨血，我就要盡快滿足這 個要求,我可以立即通知張姐。張姐要是忙，我可以自己給他們加。如果我也忙不過來，我可以，可以找別人給他們加。如果服務員都忙不過來，我可以告訴組長。”

店長問：“小白的責任完成了沒有？”

一個小伙子站起來：“小白做完事情后，回到4號臺，去問加的鴨血來了沒有，如果還沒有來，她還得負責解決，否則客人投訴，她作為第一個責任人也應該受罰。”

店長又問：“我們以前的制度是什么？” 好幾個姑娘搶著回答：“直接通知責任人。”

店長覺著又問：“為什么把原來的通知制度改為第一責任人制度？” 我們組的小麗大喊：“我們是海底撈的主人！大家一起笑了。

店長又問大家：“什么是第一責任人，大家都沒有了嗎？” 我不由也像其他人一樣拉長了聲音回答：“明白了————

看著身邊這么同事，有人舉手，有人略帶靦腆，有人迫不及待的喊出答案，氣氛異常熱烈，恍惚回到了幼兒園。

這么講還有不明白的？這種學習方式很適合我這種讀倦了書的人。更適合那些沒怎么讀過書的人。為了獎勵小麗和小白的發言，店長給她倆每人兩個橙子。大家毫不敷衍地鼓起掌來。為了顧慮大家發言和思考，海底撈每天晚課都有些獎品，可能是水果、飲料、毛巾或著10元的現金。

之五：不罵不成長

我新來乍到，每天小心翼翼，生怕做錯什么。事實上我確實經常做錯，但我的師傅和領班都不會怪我，而且大家都耐心地教我，海底撈規定，員工犯了錯誤，責任由領班承擔。或挨批評或罰款。我有一天忍不住問——這里總是這么和諧嗎？

“不，我們經常挨罵的。你沒見過我們被罵的時候，陳姐罵得可狠了，我那時眼淚都在眼圈里打轉。”領班回答說。接著領班和我師傅幾乎異口同聲說：“不罵不成長！”在場的其他同事也紛紛表示贊同。

挨了罵反而心懷感激，未免讓人覺得有些奇怪。原來，這是海底撈的文化。大家都認為，罵你是因為重視你，是對你付責任。他們說，以前在學校里，好學生是不會被罵的。客可是在海底撈不行，越好越罵你，因為越罵你才能越進步。當然，先罵你，再給你講道理，最后還會安慰你。

之六：在家也不過如此

想想家都有哪些特點？例如，大家彼此熟悉，生活習慣和生活方式差不多；尊敬長輩；不會事事分工明確；每個人都希望這個家更美好，為了自己的理想和家人的幸福打拼。

這種感覺，在海底撈都能找到。讓我有點樂不思蜀。在我學習的這家店，不少員工有家人或親朋好友在一起工作；即使沒有家人，也會有老鄉。生活和語言習慣接近，不會讓你感到身在異地的孤單。即使你只是一個普通員工，如果想家了，只要條件允許，店長都會準假。等你成為優秀員工，公司會把父母接到北京來玩，一切費用由公司承擔。這里每個人都會給你親人般的溫暖。天氣冷了，會有人熬姜湯；晚上回來遲，宿舍阿姨會一直等你;過生日，會有人第一時間想著為你祝福??

在這里，大家都會真心實意地相互幫忙。我是服務組的，原則上不負責收拾桌子。剛來時我往往站在一邊看傳菜組的收拾。有一次，我卻被傳菜組的人教育了一通：“你還在那站著，你看人家年紀那么大的阿姨都幫我們收??”這名阿姨也是服務組的，是順手幫他們的忙。

我開始很難受，但心情馬上就好了，因為他們語氣很親熱，也不是為了討好那位阿姨或者真的讓我幫他們做什么，因為這時阿姨已經離開，桌子也收拾干凈。我這時終于明白真正的團隊是什么——分工雖然明確，責任卻不做區分，這不就是家嗎？

在海底撈盡管只有短短一個星期，可是它已經讓我很難割舍。從昨天開始，我不去上班了。晚上10點，突然感到心里很空，此時正是大家下班回宿舍的時候。拿出手機，想給師傅發條短信問候，突然收到一連串的短信，他們都來自海底撈——她們想我了！以為比我早些天上班的新員工說：“是不是覺得太累了？沒有關系的，過幾天就好了。”

2008年12月15日

第四篇：海底撈的管理智慧心得體會

“海底撈”的管理智慧——心得體會

很喜歡一句話：復制一個是抄襲，復制一百個那就是品牌。從名不見經傳到名噪各方的四川火鍋，“海底撈”這個品牌已經深入人心，我想張勇是懂得的，他復制了一個，然后又如數家珍般的細心呵護，于是，他成功了，他復制到了人們的內心深處，于是，品牌誕生了。

餐飲業也是一場沒有硝煙的戰爭，想要在這里站穩腳跟，就得有自己獨特的殺手锏，張勇一定是懂心理學的，或者說他自己已經研制出了屬于火鍋界的“葵花寶典”，那就是以服務取勝，他知道怎樣去“討好”顧客，凡是吃過海底撈的人應該都會有一個同樣的感受，那就是服務態度實在是太好了，因為服務員總是給你一種樂此不疲的感覺，永遠都是笑臉相迎。

拿我的經歷說說吧。記得第一次去海底撈，是和朋友約好的，恰巧那時候正是店里最熱鬧的時候，只能等待了，坐在等待區正想抱怨自己運氣不好時，服務員竟然送上來了很多水果小吃和飲料，還可以免費的擦皮鞋，大約10平米的地方被圍成的兒童游樂園，還專門有人陪這些孩子玩，他們扮成喜洋洋和灰太狼在里面嬉戲著??當下便驚嘆他們的“討好”方式，就這樣，原本枯燥無味的等待時間就在這些吃喝玩樂中悄然消逝了，也正是因為如此，排隊等位也成了海底撈的特色和招牌之一。

不光如此，海底撈的每個環節都洋溢著服務的光芒。從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，海底撈處處都體現了對服務的重視和對服務人員培訓的投入。那些小恩小惠在他們的舉動中就像是舉手之勞，但服務人員的這種舍得卻會在我們心里留下滿意、欣喜和感動的種子，聰明的他們在我們離開時還不忘給著顆種子施肥澆水，帶著滿意離開，才會在下次帶著親朋好友再次光顧。

突然間很想用一句古文來形容一下此刻的感受：不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。大事業就是像海底撈這樣做成功的，從小事做起，從一點一滴做起，只有自己想到了，會做了，才能帶領更多的人一起干，一起學，企業才能做好、做大，進而做強。

概括海底撈的人性化前廳管理在于對內部人員的管理上，公司認為：“人是海底撈的生意基石。單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。” 這是對海底撈人性化管理的描述。其特點主要體現在三個方面：一是給予員工好的福利待遇，例如好的薪酬水平、好的住宿條件、家庭關懷等。這無形之間拉近了員工與公司之間的距離，讓員工真正有一種歸屬感，真正能把企業當成家。二是獨特的激勵模式，考核指標集中在客戶滿意度和員工滿意度，而非單一的利潤指標。這種模式的成功點在于：顧客是形形色色的人，想要量化客戶的滿意度，就得質化自己的服務水平。三是工作的獨立自主權，使員工擁有客戶服務的自主權利，如下放財務權限、服務員有免單權等。我想這是很多企業達不到的，只有對員工信任，才能加深員工對公司的忠誠度。

說到此，又讓我想到了我們公司的業務員，他們面對的也是形形色色的客戶，能說會道是他們必備的武器，但良好的服務態度也是取勝的關鍵，伸手不打笑臉人，帶上微笑去見客戶，就等于給自己帶來了一線成功的生機。

任何組織或大的家庭都在為體現公平、創造公平而努力，但結果卻不盡相同，這并不是不想辦好，實在是很難辦好。一旦想做一件大事就會牽一發而動全身，有一個環節出現問題就會引發一系列負面的連鎖反應，只有正確評價、正確理解、正確對待才方顯公平。說到公平，海底撈的公平那是無話可說的，但正是這樣，才讓我對此產生了一點疑惑，那就是，一個小學文化水平的人和一個碩士畢業的研究生在海底撈也是一樣的待遇么？只要員工的服務好，就能一路晉升么？假如有人天生就是管理者的料，但服務卻做不好，在海底撈就一直得不到重視么？這些疑惑是我一直想不明白的，但海底撈的成功卻只能讓我驚嘆和欽佩老總的智慧。

總之，成大事者不拘小節，你可能在一些小節中誤解了，陷深了，解開這個結，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。服務無大小，細節往往最能打動人；創新也無須絞盡腦汁，但要善于發現。張勇，這位老總的“遙控式”管理智慧，又有多少人真正能參透呢，我們要做的就是，用心對待每一個人，用心去做每一件事。

第五篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動性”的財富

——《海底撈你學不會》讀后感 首先，感謝部門領導能夠組織這次學習，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內企業界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學習真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內容之后，不禁感慨：海底撈確實讓人學不會啊！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學習海底撈為客戶擦皮鞋；有的學習海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優厚的待遇挖走。但海底撈正是應了那句老話——“一直被模仿，從未被超越。”事情既然發生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學不會的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯想到了另一個讓同行們爭先學習習近平半個世紀的企業——日本豐田。隨著日本經濟的崛起，隨著日本制造業以低成本、高質量、高競爭力沖擊世界各國經濟的時候。一個制造業教科書般的管理模式:豐田生產方式（簡稱TPS）被世界所學習。今天的海底撈不正是國內餐飲業的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準時化生產，另一個是自働化。準時化生產是完成訂單，減少時間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”。“働”這個字其實是豐田在做企業管理的時候特定的一個漢字。這個字是有運動的動加了一個人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個人認為這是豐田生產

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動起來，和如何讓人動起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業特點以及海底撈把這個特點抓牢做好。我并沒有對這個部分有太大的關注。我認為任何行業都有自己的特點，而找準自己行業的特點是每個企業必須做，而并非海底撈的差異化特點。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動起來，讓他們發揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應該怎樣放權，怎樣給員工更多的發揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業當下面對的怎樣提升競爭力的問題。質量與成本，企業轉型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、