第一篇：從管理學看海底撈管理文化

小人物的大夢想

————從《喜劇之王》《少林足球》看周星馳

學院：外國語與傳播學院

班級：編導102姓名：王逢娜

學號：201011030209

小人物的大夢想

————從《喜劇之王》《少林足球》看周星馳

一、《喜劇之王》

現實擁擠，成功者的名額有限，競爭者卻很多，這里面的小人物有著怎樣的情節？小人物出身的周星馳，以他洞悉小人物的視角，用一部喜劇之王向我們闡述了他對小人物的情愫。伊天仇，福利社管理員，平凡無奇但懷揣著執著的理想——做名演員。他的逐夢旅程分為：力爭－迷茫－找到位置 三個階段。剛開始，伊天仇為實現當演員的理想，做盡一切，跑龍套，指導混混們扮演黑社會受保護費，指導坐臺小姐討顧客歡心。這一切被臥底（吳孟達）看在眼里：這樣的逐夢方式看似積極卻有些扭曲，有些盲目，甚至變質。導演用吳孟達的一句臺詞“你這樣的人根本不配吃這盒飯”鮮明的表達這一點。在經歷N次失敗過后，伊天仇陷入短暫的迷茫。接下來的一次臥底體驗，讓他深深明白他所探究的演戲之道根本和生活相悖。迷惘中，他找到了自己的位置，找到小人物自己的舞臺，投身入生活的藝術。片中反復出現斯坦尼斯拉夫斯基的《演員的自我修養》一書，這本書的幾次出現，起到了很好的揭示人物心理成長過程的作用。斯坦尼斯拉夫斯基的表演體系稱為體驗派，他要求演員“在舞臺上，在角色的生活環境中，和角色完全一樣正確地、合乎邏輯地、有順序地、像活生生的人那樣地去思想、希望、企求和動作”。而處于力爭階段的伊天仇，無論是在跑龍套，還是在指導混混扮演黑社會時都反復援引書中理論，但每次理論與現實都形成極大反差，這無疑是種諷刺，是種自嘲，烘托伊天仇當時并未認清藝術的情況。他跑龍套演神父中槍死亡時，一心想對人物加入自己的設計，卻因此N機，當他被娟姐質問是否知道他這一行為的代價的時候，伊天仇想象中的藝術和現實強烈沖撞：無論是神父，還是伊天仇，都只是一個小配角，沒人關注他的內心及夢想。當他利用斯坦尼斯拉夫斯基的理論去教混混扮黑社會的時候，片子的黑色幽默味道更加濃重。此刻的伊天仇沒有透析《演員的自我修養》一書，沒有真正掌握演員的修養，有的只是演技理論，卻將藝術與生活分離拆開而論，并未將藝術、理想、生活結合。人追逐藝術，不能只是紙上談兵，空有長篇大幅的理論及想象，卻忽略了藝術來源于生活，藝術是生活的升華，但本質里還是透露著活生生的人和事。藝術不能脫離了現實，沒有現實的藝術無法被認可，無法發光，藝術人還得像活生生的人那樣地去思想、希望、企求和動作。人不該以追逐藝術的名義在生活中作出反誣藝術的事。這樣的逐夢的噱頭，跟打著福利群眾的名義去貪污如出一轍。那就是缺乏了現實而對理論的曲解，人的認識出現了偏差，所作所為必定面臨脫離軌道的危險，必定出現變質。

現實與夢想的沖突是本片著力體現的一環，周星馳用兩條平行的線索交錯敘述柳飄飄在酒吧被富豪毆打和伊天仇在發布會現場盡顯風光的場景。一邊，柳飄飄身處下層，想聽從自己心的呼喚卻被狠狠創傷，受盡折磨；一邊，伊天仇身處珠光寶氣的發布會現場卻顯得格格不入。小人物總顯得辛酸無限。

當然沒找準位置的小人物，也不可能擁有長久的光輝。伊天仇終于被娟姐賞識，以為從此可以時來運轉，卻因大牌有了檔期不得不再次面對現實的冷酷。伊天仇得知男主角落空

后，試圖說服導演讓他演反派，而反派也已有人選，他努力爭得一個律師角色，而律師的那一句“你還是走吧”的臺詞再次表明了現實對他的這個小人物的驅逐。他試圖奪下劇本，而僅在劇本上留下了一個深深的指頭刮痕，這道刮痕，意味著他對夢想的執著，也意味著現實不可能讓小人物通過仰仗權勢的方式順利達到彼岸。即使現實滂沱，向宣紙潑墨的還得是自己。

小人物最終會“小人得志”是周星馳的一大特色。伊天仇不會永遠的處于低谷，他對藝術始終保持的熱情、崇尚，在他找到了自己的位置時候發揮了相當重要的作用。這種熱情，信念也會感染身邊的人。坐在深夜海邊沙灘的柳飄飄，面對茫茫黑夜和面前的看不見的海，她說“什么都看不到”。伊天仇的回答“天亮了就好了”堅定地表明了他對未來的信念。他感染了柳飄飄，同時，正如他自己所說，最終他有了自己的觀眾，迎來了天亮，喜劇之王喜劇收尾。

一部喜劇之王，是周星馳的自傳，也是廣大逐夢的小人物的寫照。不乏幽默，但幽默里也包含辛酸，如此辛酸著的幽默也給人以激勵：現實的確不可能給小人物留足位置，面對勢力強悍的現實，什么才能拯救小人物的夢想不被湮滅？是一顆純凈追求理想的心，是執著的信仰，小人物需要有打不死的力量，而力量源自人物對理想的真摯的理解，源自小人物為自己找到的正確的位置。這不是盲目的激情，不是純粹的單純，而是面對人生保留最基本的勇氣。這樣，才算拿到了進賽場的入場券。才有所謂的后續。

《喜劇之王》，名為喜劇之王，實際是在寫一個悲劇之王的故事，但也是 “笑中有淚”的好作品在電影市場很不景氣下，《喜劇之王》最終以接近3千萬的收入成為1999年票房首位。

二、《少林足球》

《少林足球》則成為周星馳開始又一次新嘗試的標志。其實周星馳一直就在想著如何將功夫放在另一些元素，然后變成新的動作場面設計這樣的問題。《食神》就是他的一次嘗試。《少林足球》是一次大膽的嘗試，以足球為題材的電影非常少，因為很難在球賽和劇情之間取得平衡，《少林足球》還要加入喜劇與功夫元素，實在是一個高難度動作。

影評人余暉在一篇名為《香港喜劇電影的危機——周星馳對周星馳》的文章里這樣說：“《少林足球》所顯現的'周星馳現象'，缺少了以前周星馳電影里的成功要素，《少林足球》的首尾是《魔女宅急便》的化身，它的過度是《五個相撲的少年》，它的轉及結是《足球少將》的形體。周星馳電影的成功、周星馳現象的存在意義是因為其成功把別人的文化借來，結合地道香港的文化特色，再重新演繹并達至普遍喜劇的特色及時代的意義。筆者期待周星馳的'腐朽化神奇'的現象始終沒有出現，即使計算機科技如何先進新穎，但無補于全片的空洞及在文化層面上的模糊。最諷刺的是，《少林足球》的主題，就是想喚醒人們對傳統過時、不合時宜的文化作重新評鑒，并希望能重新包裝達至古為今用。可是電影卻偏偏欠了周星馳從前最佳的元素。”這篇頗有代表性的批評類影評認為《少林足球》存在著某種吊詭，因為“周星馳”消滅了“周星馳”。他確實是看到了一些變化，但他沒有理解到周星馳的新方向。

盡管有類似以上那樣的批判《少林足球》，懷念從前周星馳喜劇風格的酷評，但周星馳本人則是把《少林足球》當作自己的成功作品來看待的。因為這是他對自己的一次脫胎換骨。他就曾經明確地說過，“兩部電影中我是比較喜歡《少林足球》。但《喜劇之王》是比較重要。因為沒有《喜劇之王》的失敗，就沒有《少林足球》的成功。”周星弛的《少林足球》從被推出以后就以滔滔江水之勢狠掃了全香港本已經死氣沉沉的電影票房市場。周星馳不但證明了自己的實力，也給游弋在生死邊緣的香港影壇注入了強勢與新鮮的活力劑。《少林足球》在香港累積票房達港幣6千3百多萬元，打破了成龍《警察故事4之簡單任務》1996年創下之港幣5千7百51萬多元的紀錄，成為至2001年為止香港電影史上最賣座的港片。除了在內地因為審查手續違規未獲公映外，《少林足球》還在海外市場如日本韓國亦有較豐厚的斬獲。

《少林足球》不但又創造了全香港歷史最高的票房記錄，也把一直與獎項擦邊的周星弛推向了商業電影的神壇，其意義與開拓性是一般意義上所謂的經典影片所無法比擬。在2002年，周星弛以《少林足球》榮獲香港電影金像獎最佳電影、最佳導演、最佳男主角、最佳男配角、最佳音響效果獎等7個獎項以及臺北金馬影展最佳視覺特效獎。從此打開了香港金像獎直接面對喜劇演員與影片的門戶，也開創了喜劇演員正式在電影學術界掛牌登堂入室的先河。

三、做小人物的圓夢者

不論是《喜劇之王》還是《少林足球》，都是周星馳摸索自己前進道路、創造自己品牌的時期。這兩部電影都是周星馳自己有股份的“星輝”公司投資的，在影片開拍之前，具有深遠眼光的周星馳為了解決香港電影后繼乏人的情況，他采取了面向社會公眾的大規模的演員招募活動，借助自己的影響力，給普通人一個演戲的機會，也是給周星馳去接觸更多的草根階層有趣人物的一個機會。

周星馳的成功，本來是因為貼近群眾，帶點草根味，被視為是草根英雄。有人指出，周星馳在電視及電影的早期演出，都是以小人物心態挑戰建制，以無厘頭摧毀固有邏輯，帶來荒謬的搞笑效果。自從被封為“星爺”后，從他的電影中，我們不再看到以往的小子心態，最常見的反而是他演狂妄囂張的人物，忽然遭受打擊，至一無所有，最后重新振作，比以前更成功。由《武狀元蘇乞兒》到《食神》都是這種模式。到《喜劇之王》，他演一個空有演技理論的失敗者，在找尋成功的路途中找到真感情，可以看到他想回到群眾中。因此成名之后接觸到有演員夢想的年輕人讓周星馳重新意識到渴望成名的心態，刺激了他的創作。

這種方法不斷被使用，在拍《少林足球》時，周星馳更將演員的招募從香港走出到內地的各大城市，如廣州、上海等地，而后來周星馳電影中的許多有特色的配角也都確實是從這樣的程序中發掘出來的，周星馳提攜后人已經成為香港電影界的一個模范。

也許是自己受到自己人生路的影響，周星馳十分注重引用新人，他自己也曾是個小演員，也拿著微薄的收入堅定著自己的夢想，曾經的龍套生涯讓他知道機會對于一個有夢想人的重要，周星馳幫助著這些追夢的人，也是在安慰曾經的自己，一個才能和德行兼備的人，怎么能不讓大家喜愛呢。

第二篇：從“海底撈”看企業文化

從“海底撈”看企業文化建設

關于企業文化建設的論文，筆者曾經寫過幾次，每次拿到課題，腦海里首先浮現的不外乎“誠信、責任、創新、奉獻”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能詳的企業文化精髓，再引經據典的從企業文化的定義確定論點、論據，洋洋灑灑完成一篇“大作”。與以往不同的是，這次一看到“企業文化”幾個字，筆者首先想到了“海底撈”。

初識“海底撈”，源自

一、兩年前《華西都市報》的一篇報道，留下兩點粗略印象：老板是****人，可是除簡陽總店外，未在云貴川開一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆異常，不乏明星光顧。在有幸光顧了兩次后，筆者深深感受到海底撈里深入人心、積極向上的企業文化。

第一次光顧海底撈，是在西安大雁塔景區。一到大門，立刻有服務員微笑迎來，將我們帶到三樓等位區，并端來免費的水果、小吃。正準備大快朵頤時，接到老爸電話要祝兒子生日快樂，一旁的服務員聽了，立即拿來一個玩具并送上一碗湯圓。更出乎我們意料的是，當兒子因不小心將玩具摔壞而悶悶不樂時，服務員立即主動為兒子調換了一個嶄新的玩具！第二次是專程光顧海底撈簡陽總店，雖然地理位臵、裝修檔次都趕不上西安分店，但服務質量毫不打折。到包間途中，筆者遇見的每一位服務員，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下腳步或手中的工

作，微笑著送上一句“您好”。

這些“小事”深深震撼了筆者：是什么使他們如此勤奮而快樂的工作？如此真誠而主動的對待每一位顧客？

帶著疑問，筆者上網搜索了“海底撈”的相關資料、報道。最受感動的是海底撈掌門人張勇的兩句話：“人與人之間是平等的。”、“我要讓我的員工快樂地工作，因此，能為員工想的、做的，我都會努力去做。”。沒有深奧的理論，僅憑著對員工的真心，海底撈將全體員工緊緊凝聚在一起，形成了自己特有的企業文化，推動企業發展壯大，創造出了一個業界神話！就連在全球擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工的百勝餐飲集團也將其中國總部2007年上半“區域經理大會”全體二百余人帶到海底撈北京牡丹園店體驗、學習！

海底撈的成功也許可以幫助我們進行反思：為什么我們的企業文化建設投入不菲而收效甚微？為什么我們有的員工總認為別的企業更好，只期望收入無限增高，卻不愿為企業的發展多出一份力？筆者回想、思考所在企業多年來的文化建設進程，認為不足之處主要在于：硬件投入過多而軟件投入過少，規章制度過多而貫徹落實過少。

所謂“硬件投入過多而軟件投入過少”是指在企業文化建設中，過多的注重外在形象，忽略了對員工的投入。對員工的投入不僅要增加薪酬、福利，更重要的是對員工的關心和教育，培養員工的主人翁意識和責任意識，激發員工潛力，提高主觀能動性，讓員工在企業找到歸屬感、成就感。否則，動輒上百萬裝修的辦公樓、營業廳也只能帶給客戶“一流的環境，三流的服務”。

“規章制度過多而貫徹落實過少”則是指關于企業文化建設的各類制度、標準層出不窮，主題活動接二連三，卻未充分考慮、結合基層工作實際，導致可操作性不強，員工響應度不高、疲于應付、流于形式，結果往往是“轟轟烈烈開幕，冷冷清清收場”。

要改進上訴不足，切實有效地推進企業文化建設，筆者認為可以從以下兩個方面著手：

一是堅持以人為本，加強企業文化建設。

在海底撈，服務員的工資在同行中屬中等偏上，但所有員工都住在舒適的公寓套房，距離店面走路不超過20分鐘，空調、熱水、電視、電腦一應俱全，有專門的保潔打掃房間，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。夫妻倆都在海底撈的，還能享有單獨的房間。在簡陽，海底撈有個寄宿制學校，員工子女可以免費在那里上學。海底撈每個店長的父母也是領工資的，子女做得越好，他們的工資就越高。海底撈還鼓勵員工把工資寄一部分給家里，每個月還會打電話抽查確認員工父母是否收到。

正是這些看似簡單卻很難做到的點滴，讓海底撈的員工感受到企業的關懷，感受到集體的溫暖，進而把企業當“家”一樣熱愛，自然而然的為這個“家”著想，為“家”的繁榮而努力。

由此可見，以人為本不但要讓員工參與企業管理，更要象對待“家人”般關心、愛護員工，想員工所想，站在員工立場為員

工排憂解難，為員工創造良好的工作環境、生活環境。作為企業，不但要在發展壯大的同時，不斷提高員工工資水平、福利待遇，讓員工分享企業發展的“果實”，使員工自覺加入推動企業進一步發展的行列；也要從各個方面完善、加強“家”的建設，例如豐富職工活動室功能、增設娛樂健身設施、開展文體活動等，為“家庭成員”搭建溝通、交流的平臺；還要如“家長”般為員工遮風擋雨，積極解決員工的住房問題，多渠道解決員工子女就業問題，在員工有困難時，及時伸出溫暖的手。

只要堅持以人為本，將員工真正看做企業大家庭中的一員，必定能將員工吸引到企業這個“大家庭”中，使員工自愿融入到企業文化之中，自覺規范自己的思想和行為，與企業同興衰、共榮辱，為了企業的長足發展而不斷充實、完善、提高自己。

二是創新激勵機制，促進企業文化建設。

海爾董事長張瑞敏說：“企業發展的靈魂是企業文化，有效的激勵機制是企業文化建設的基礎。”創新激勵機制，可以全面激發員工熱情，調動員工積極性，促進企業文化建設。

在海底撈，基層員工擁有打折、換菜甚至免單的權利，只要事后口頭說明即可，但是一旦發現靠鉆制度空子謀取一己私利的，海底撈會毫不留情地開除。在海底撈，每個人都是平等的，公司看重的是你是否勤奮、正直、真誠。管理著10家分店、1600名員工的海底撈北京地區總經理袁華強就是由一名擦鞋員成長起來的。

所以，創新激勵機制不僅僅要加強物質激勵與精神激勵，還要加強工作激勵。物質激勵和精神激勵就是要堅持“分配公正”的原則，獎罰分明，破除“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的觀念，讓員工感受到自己的付出與收獲成正比，讓員工自覺地“愛”上這份工作，充分激發員工的工作熱情，調動員工的積極性，挖掘員工的工作潛能。

工作激勵就是要堅持“用人公正”的原則，對不同身份員工一視同仁，實行競爭上崗、擇優任用、動態管理，營造良好的工作環境，為員工搭建公平、公正、公開的成才通道，為員工打造一塊肥沃的“用武之地”，為先進員工提供學習、培訓、深造的機會，引導、幫助員工結合自身實際確定職業生涯規劃，使員工能通過自己的勤奮、努力在職務和職位方面獲得進步與提高，使員工能預見前途的光明，明白在企業好好干有“奔頭”，有效提升員工對企業的忠誠度，不斷增強企業的凝聚力，使企業成為員工成長的基地和搖籃。

我們作為大型國有企業，要真正實現“用人公正”，還必須打破“鐵飯碗”，將企業的“出口”打通。對不遵守企業規章制度、不維護企業利益、不愛惜企業榮譽的員工，要嚴格考核；對個別嚴重違章違紀的員工，要按照相關制度堅決予以清除，以使企業內部保持良性的競爭與循環，使員工整體素質不斷提升，水到渠成的加強和鞏固企業文化建設成果。

海底撈的掌門人張勇直言：“標準化固然重要，但是笑容是

沒有辦法標準化的。”的確，只要堅持以人為本，從小事做起，從基層抓起，相信我們的企業文化建設必將取得實實在在的成效，我們的員工也能在工作中找到實現自我價值的快樂，以身為“國家電網”的一員而自豪，自然流露出“海底撈”里沒有標準但同樣真誠的笑容！

以上只是筆者的個人見解，處敬請指正！

有不當之因學識及經歷的不足，

第三篇：從海底撈看人力資源

有一本書，名為《海底撈,你學不會》，主要是關于企業管理、企業文化等方面運作成功的案例，成為眾多企業學習的標桿。為了驗證此書所說的真實性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務。結合書上看的與實際感受的，淺談個人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業天天教導、培訓員工要以公司為大家，以部門為小家，現在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業真正能夠做到讓員工把企業當做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

當員工把企業當做自己家的時候，那他們就應該像一個主人，是主人就應該有做事的相關權力。如果員工在家里做事，他會斤斤計較嗎？他會抱怨嗎？他會認為環境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會，因為他是這個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設這個家，讓這個家變的更加強大與健康，更加團結與奮進。

企業管理中，家的文化的提出是基于心理學中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個人自覺被別人或被團體認可與接納時的一種感受；意指心理上的安全感與落實感。心理學研究表明，每個人都害怕孤獨和寂寞，希望自己歸屬于某一個或多個群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個協會、某個團體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛，從而消除或減少孤獨和寂寞感，獲得安全感。當員工有了歸屬感，工作中才會更加的積極主動。

二、授權機制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進行免單或加菜等各項決定權，一個店長、一個領班、一個員工他們的財務決定權非常明確。這不禁讓我想到大多數的企業管理中一個副總，一個總監竟然連幾千元的財務決定權也必須經總經理批準后方可實施，自己不得擅自批準。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數企業管理中一些中層管理干部不敢承擔責任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業沒有給到他們充分的權力，沒有很好地將責、權、利有機結合。有了職位沒有權力，那就是一種擺設。有了權力，沒有職位，那就是濫用職權。有了責任、有了權力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發展到今天，顯然這個理念已經跟不上時代了，現在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無才的人，要培養使用，有才無德的人，要限制使用，無德無才的人，要堅決不用。授權有度，管理有方，看人識物須根據不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過內部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業不好，你會介紹你的家人、朋友、同學來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認為有點怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒有培養出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養管理人才的決心，我們大多數的企業有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養。企業發展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點海底撈做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進行培養的呢？是不是還在為的培訓費用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是無法想象的。只要努力，只要用心，只要好學，就一定有舞臺、機會。企業家創業也是為了一個夢想，員工何嘗不是？在國內企業中，有多少企業家會真正給到員工發展的空間與舞臺呢？難怪“外來的和尚會念經”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業員工為什么工作主動性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結果，因為這是一個良性循環的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。這個胸懷與境界不是所有的企業家都有的，更多取決于企業家本身對人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業家的管理戰略

通過海底撈不難發現員工流失率很低，這在餐飲行業算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業文化是什么？選的人與企業文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發展潛力，這一點是很多企業所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人。企業靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業設計的各種激勵機制是否真正意義上能打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發自內心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發展空間與平臺，那用人就相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業的各類管理機制，監督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂，因為一個人的能力是有限的，而團隊的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具作用發揮的最大化取決于企業老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結局。通過以上的總結與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業家的責任，同時也是我們直線經理與HR工作者的共同責任與使命。

第四篇：從海底撈看企業組織文化的力量

從海底撈看企業組織文化的力量

組織文化，是指組織內部人員共同的價值觀和行為準則，具體的說是組織內部成員做事的方式，如何對待彼此。組織文化分為濃厚的組織文化和弱組織文化，濃厚的組織文化對員工有著強烈的影響力，會得到員工的強烈支持執行以及廣泛共享。

以海底撈為例子，海底撈17年前只是一家普通的川味火鍋店，如今在全國13個城市擁有60余家直營店，4個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。擁有員工14000多人。

在海底撈等候就餐的人和正在就餐的人一樣多。為了在海底撈吃上火鍋，消費者愿意等一兩個小時，并且不會有怨言。因為在等待的過程也是享受的過程。這一點，是海底撈的特色。海底撈設有美甲區、擦鞋區、免費上網去、游樂園區、等候區，等候的顧客可以在等待就餐的同時放松娛樂下。不僅如此，顧客對海底撈的服務員也贊不絕口，充滿激情、陽光、活力四射，提供的服務貼心、放心、舒心。真正落實“顧客就是上帝”的理念。注重消費者的滿意度，盡可能地給顧客提供最優質的服務。使得顧客心甘情愿地去消費。

一家店面，不管名氣有多大，裝潢有多精致，顧客從進店到離店接觸做多的是服務員。海底撈深諳這一點，因而對待員工也很是上心。海底撈的管理理念是“雙手創造勞動”。海底撈充分尊重每個員工，設身處地地為員工著想。例如，員工宿舍有保潔阿姨，宿舍24小時有熱水供應。員工的滿意度得到了很好地滿足，讓大家有種歸屬感，覺得海底撈有家的感覺。正如作家鐵鷹曾說的“養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗，而人不僅要愛要敬還要尊重。怎樣叫尊重，就是信任！權利可以放心的讓你使;事情可以放心的讓你辦。在海底撈，每個員工都是海底撈的主人，以基層員工為例，只要員工覺得有理由，有必要，就有權為顧客免費的加一個菜或免一個菜甚至免一餐的權力。這樣，不僅讓員工有物質回報，看到富足的道路；同時，有成就感，看得到未來的方向。

服務至上，顧客至上，不斷地提升員工的價值感，是海底撈一貫秉承和堅持的理念。在這一經營理念的影響下，海底撈重新定義了員工和企業的關系，老板和雇員的關系，這也改變了企業和顧客的關系。海底撈濃厚的組織文化，給顧客給員工給企業給社會都創造了很好的效益。

IBM前CEO沃森曾這樣說過“就經營業績來說，企業的經營思想，企業的精神和企業的目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策要重要的多。”

組織文化不僅是一只看不見的手，而且還是一雙隱形的眼睛。看不見的手指導人們去做正確的事，而隱形的眼睛監督人們做好正確的事。良好的組織文化會給企業帶來很好的經濟效益，首先，能夠讓員工對企業承諾的更多，其次，在招聘時可以幫助社會化員工，再者，讓企業可以很好地通過調動員工的積極性來為企業創造價值。

第五篇：看“海底撈”管理智慧讀后感

看“海底撈”的管理智慧讀后感

身為從事中餐行業的管理人員，在過去的幾年里，行業內及顧客反饋訊息中，一直推崇海底撈文化，海底撈火鍋已經成為餐飲行業的一個熱點現象，吸引著眾多商家及餐飲管理者的關注，總結和學習海底撈的商業模式和管理文化，今看到海底撈的管理智慧文章后，感觸頗多、受益匪淺，從中汲取了海底撈管理智慧中的亮點和感受。

企業文化

具有海底撈鮮明的企業文化，深深的影響著每一位員工，如：員工身體力行、服務很“變態”、提供事無巨細的增值服務、員工以店為家、員工當成家人文化、顧客滿意度---

思考：員工文化的建立與傳播？

服務模式的定位？

以店為家的家人文化？

如何追求顧客滿意度？

借鑒：增值服務

企業文化培養、團隊培養。

管理模式

鮮明特色的海底撈模式管理，人性化管理模式，“以人為本、追求公平”理想主義思想，餐飲工作是面對顧客，面對人為主要的業態模式，運用了激勵員工方式、愉悅員工方式，讓員工每天“快樂的工作”，這是多么偉大的管理境界，把餐飲管理又上升到另外一個層面。

思考：如何開例會總結問題？開例會模式需要改變嗎？

怎樣運用各類管理手段來激勵員工？

怎樣使90后的員工變好，怎樣使用工時刻心懷感恩之心？

中餐創造性管理模式太少，做為餐飲管理者如何制定出各類中餐管理類游戲規則？讓員工置身于游

戲規則中？

借鑒：合作意識游戲

弟子規傳統文化和適合我們目前員工思想教育和傳播。

員工培養

企業非常注重對人的具體培養，在企業發展過程中，商業模式、績效考核、增值服務、產品---所有做法都可以復制的，只有企業內部培養的人沒法復制，員工發展規劃是根據工作具體表現及自身發展評估，把員工分為“管理線”“技術線”“后勤線”三條線路來提拔晉升員工，晉升員工不是以學歷工齡為必要條件，是以實際工作表現、正直、勤奮、實戰為衡量標準，老員工身體力行，以身作則的影響力，以老帶新，傳、幫、帶為主要方式，無時無刻不在傳達海底撈的一種文化，這就是海底撈的核心競爭力。

思考：傳、幫、帶如何制定的更有效？

員工時間發展路線圖？

員工條線發展和晉升如何實施？

員工晉升條件是什么？聽話？勤奮？靈活？能力？

借鑒：員工發展路線圖

晉升條件及晉升路線

細化傳幫帶內容。

顧客標準

根據顧客所需，整理出顧客心理想得到的各種服務預期。把細微的服務做到極致，更多的服務內容是體現人性化服務，顧客要求為標準，并寵著顧客，具有鮮明的寵客行為服務。用心服務，把海底撈服務事項做到準確自身定位，差異化服務，雖然其它同類餐飲頻頻效仿其服務定位，但均不能達到海底撈的服務境界，其實服務無大事，恰到好處的服務，細微的服務才是海底撈找到自身服務的定位的要點。

思考：中餐服務定位？效仿海底撈顧客群？還是根據中餐顧客群特點制定服務模式？

如何應用服務標準和顧客標準的互動？

如何做到規定和靈活掌握的關鍵點？

借鑒：增值服務

服務首責制

中餐服務定位或豐收日服務模式定位

服務標準和靈活應變服務進行有效互動案例培訓。

績效考核

海底撈主要是員工滿意度和顧客滿意度兩大項進行績效考核，員工滿意，爾后顧客滿意才是績效考核及目的所在，大家都有一個清晰的目標，即員工滿意和顧客滿意，并把這兩項目標具體化、制度化。如：員工福利、住宿條件、關注員工家人計劃、第一責任人制、免單贈送權限、各類準備定位的增值服務、尊重員工、關注員工成長---

思考：績效考核的目的是什么？豐收日績效考核4大項、33小項合理嗎？每一一級責任人都能吃透嗎？退菜制度要改革嗎？退菜難？送菜難？還是一味追求毛利，置顧客標準于不顧？

員工福利最終落地的有多少？有多少做的好的，我們要繼續深入？

誠信于顧客如何付諸實際行動？（打折現象、菜肴品質、服務誠信、營銷活動）。

借鑒：績效考核重要部分是什么，進行有效分解

關注員工成長，樹立員工正確價值觀

改革退菜和贈送企業標準。

就好比文章里所敘，企業同人一樣，都遵照正態分布規律，平庸的永遠是大多數，優秀的永遠是少數。正因如此，盡管企業的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛菱角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創造者顧客。讓我們為了屹立不倒、依然活力，要迎頭趕上、堅持不懈的走下去。

池光輝

于2012年7月22日午