第一篇：海底撈感動文化

怎樣才能讓員工感動？先來看看海底撈是怎樣感動員工的。

1.新員工入職培訓(xùn)

首先，他們得到了系統(tǒng)內(nèi)最優(yōu)秀培訓(xùn)師的指導(dǎo)。

其次，他們?nèi)谌肓艘粋€小集體。

再次，使新員工投入工作有個緩沖階段。

最后，新員工接受入職培訓(xùn)以后底氣更足。

2.新員工所受到的禮遇

首先，店里所有領(lǐng)導(dǎo)都要輪流接待新員工。

其次，新員工提前下班，單獨吃飯。

再次，師父的認(rèn)真指導(dǎo)。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優(yōu)秀員工才能帶徒弟。

然后，對新員工有跟蹤調(diào)查。調(diào)查的對象是新員工，但內(nèi)容卻是針對其他人。

3.領(lǐng)導(dǎo)時刻都在每一個員工身邊

4.協(xié)作比分工更重要

5.崇高的工會組織

6.無處不在的鼓勵

首先，領(lǐng)導(dǎo)在店里面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領(lǐng)導(dǎo)們開會相當(dāng)有煽動性[⑤]，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內(nèi)容和風(fēng)格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。

其次，因為領(lǐng)導(dǎo)時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。再次，表揚的權(quán)力放得很低，批評的權(quán)力卻很高，甚至可以說很少有批評。

然后，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。

最后，榜樣的鼓勵。從入職培訓(xùn)的時候開始，培訓(xùn)師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學(xué)習(xí)朝她的方向努力。

感動員工的六個方法：

感動管理實施對管理人員綜合素質(zhì)要求很高。管理者必須做到：身先士卒，身體力行，以良好行為來感動員工；以身作則，勇于承擔(dān)責(zé)任，以責(zé)任意識來感動員工；注重細(xì)節(jié)、體貼入微，從細(xì)節(jié)上關(guān)心和制造感動；尊重員工，了解需要，從需求和價值實現(xiàn)上做到以人為本；體現(xiàn)親和、建立愿景，培養(yǎng)良好家庭情感。同時，感動管理還需有相適應(yīng)的企業(yè)文化作支撐。那么，“感動管理”過程如何實施呢？

1.建立共同愿景：感動管理首先要求員工有共同的企業(yè)制度文化和核心文化，并嚴(yán)格遵循企業(yè)核心文化中共同的企業(yè)愿景、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神，為共同的目標(biāo)而奮斗。

2.了解員工需求：員工需求涉及到方方面面，作為管理者必須深刻了解。馬斯洛需要層次理論提供了分析指南，特別是對員工的迫切需要和細(xì)節(jié)需求更要了解。當(dāng)然，在感動管理中有效地制造需求也同樣重要。

3.制造感動機會：在管理工作過程中，管理者必須學(xué)會制造感動，這也是作為感動管理者必須具備的善謀素質(zhì)。比如麥當(dāng)勞，定期舉行座談會，聽取員工意見，特別是舉行各種比賽和慶祝員工的生日宴會等方式滿足了員工低層次和高層次需要從而讓員工感動。

4.員工心靈感化：管理者提供給員工的感動教化無疑對員工的心靈帶來極大的觸動和標(biāo)桿作用，使得員工改變原有錯誤觀點或傾向甚至抵觸情緒，并且把這種“讓人感動”的品質(zhì)帶給顧客。

5.感動執(zhí)行開始：員工心理發(fā)生質(zhì)變，并把這種讓人感動的品質(zhì)在顧客身上付諸實踐。他們會根據(jù)公司文化、發(fā)揮自己的主觀能動性并作出正確的價值判斷來處理一些意想不到的、但又讓顧客感動的事情。

6.公司績效產(chǎn)生：感動管理的后續(xù)效應(yīng)即是公司績效的產(chǎn)生，相對于一般管理，這種績效是連續(xù)的、持久的、能產(chǎn)生裂變效應(yīng)的價值。

感動一個人其實很容易，給予他足夠的關(guān)愛就可以了。正所謂“士為知己者死，女為悅己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。“感動管理”，會讓你的員工愛上企業(yè)。

第二篇：感動每一位員工——海底撈服務(wù)文化考察報告

感 動 每 一 位 員 工

——海底撈服務(wù)文化考察報告

張圣雄

2007年1月28日

23－1

海底撈不是我們的競爭對手，而是我們學(xué)習(xí)服務(wù)文化的榜樣。

社會生產(chǎn)的主體是企業(yè)。如果一個企業(yè)一方面能夠提高生產(chǎn)效率，從而推動整個社會提高勞動生產(chǎn)率，另一方面能夠提高企業(yè)員工待遇以及素質(zhì)，從而改變員工的命運——那么我們要說：這個企業(yè)、這個企業(yè)的企業(yè)家、這個企業(yè)的經(jīng)理人，為社會作出了極大的貢獻。如果這個標(biāo)準(zhǔn)成立的話，我覺得海底撈為社會做出了很大貢獻。

在海底撈，我看到的很多現(xiàn)象讓我驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關(guān)于成功企業(yè)的傳奇故事。店長開例會，說總公司正在為忠誠員工修建養(yǎng)老公寓，幾分鐘之內(nèi)就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年計劃”的演講①。只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息——安檢員（職責(zé)相當(dāng)于電工）在上客高峰期端盤子傳菜；傳菜員傳出去一趟菜以后總是捎回一筐臟盤子；收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務(wù)員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當(dāng)勞有過②；店長以及大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理總是出現(xiàn)在最繁忙的地方，干起活來比很多熟練員工還麻利。很多時候我都感嘆：這是一個什么企業(yè)啊，他們在簡直是在創(chuàng)造奇跡！而最讓我驚奇甚至不解的是：在經(jīng)過長時間、高強度的工作以后，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。

經(jīng)過入職培訓(xùn)以及一段時間的店內(nèi)實習(xí)以后，我也切身體會到了這種工作帶來的愉快。海底撈員工之所以做得好，是因為用心在做；之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環(huán)境感動——而最重要的是被企業(yè)所感動，被領(lǐng)導(dǎo)所感動。

① 在1933年松下電器公司的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日講話中，松下幸之助祥述了實現(xiàn)自己經(jīng)營理念的設(shè)想，最終目標(biāo)是要用250年時間，把世界變成一個物質(zhì)及其豐裕的樂土。聽演講的所有員工都受到松下精神的感染，很多人感動得痛哭流涕，走上前臺，表示愿意為了“250年計劃”終身奮斗。“250年計劃”遂成為松下集團企業(yè)文化的一部分，給那一代人帶來了精神支持和前進動力，并鼓舞著后來的幾代松下集團員工。

② 麥當(dāng)勞對員工有一個要求，就是如果誰有時間停下來休息的話，那么他可以擦桌子或者托地。但是在中國的麥當(dāng)勞餐廳，這一點做的并不好，由于員工效率低下、速度慢而使顧客排隊等候時間過長已經(jīng)成為一個投訴的熱點問題。

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一、為什么要感動員工？

我之所以用“感動每一位員工”來做標(biāo)題，有兩個原因。第一是因為我個人在海底撈實習(xí)的每一天都被店里的領(lǐng)導(dǎo)、同事們感動。我用“感動”一詞并不夸張，和我一起分配到牡丹園店的其余5名新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。第二，我以為，“感動員工”應(yīng)該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務(wù)人員“感動顧客”在邏輯上保持一致。

服務(wù)質(zhì)量問題并不在服務(wù)本身：服務(wù)流程可以制定得無限完美，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)可以要求得無限嚴(yán)格——但是我們能做到些什么？服務(wù)問題本質(zhì)上是對服務(wù)人員的激勵問題。親情服務(wù)不是靠高標(biāo)準(zhǔn)要求出來的，也不是上級能夠培訓(xùn)出來的，而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務(wù)。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情？誰來感動員工？我們不能把感動的來源寄托在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業(yè)、讓企業(yè)所有的管理者來感動每一名員工。

其實，我覺得“為什么要感動員工”這個問題太簡單了——就跟我們?yōu)槭裁匆髥T工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以我不打算在這個問題上再說太多。

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二、如何感動員工？

我們用什么感動員工？在一次談話中，賈總曾經(jīng)對包頭海鮮店的領(lǐng)導(dǎo)說：“一定要關(guān)心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關(guān)心他。”我當(dāng)時聽到以后就很受感動。并且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關(guān)愛是感動之源，只有付出我們的關(guān)愛，員工才能被感動。如何關(guān)愛呢？我們可以看一看海底撈是怎么做的。

1． 新員工入職培訓(xùn)

我一定要把入職培訓(xùn)放到第一個說，因為入職培訓(xùn)實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓(xùn)中得到很多東西。

首先，他們得到了系統(tǒng)內(nèi)最優(yōu)秀培訓(xùn)師的指導(dǎo)。海底撈每家店都不直接招聘人員，而是由片區(qū)人事部負(fù)責(zé)統(tǒng)一招聘，集中培訓(xùn)。所以可以在系統(tǒng)內(nèi)挑選一名最優(yōu)秀的培訓(xùn)人員做培訓(xùn)工作。培訓(xùn)師在第一天開始培訓(xùn)之前就告知每個人她的電話號碼，并表示以后有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式，新員工到店以后店長、大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她（他）打電話。

其次，他們?nèi)谌肓艘粋€小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店里與一兩百人相處容易多了。每一期培訓(xùn)的新員工都會自動結(jié)成一個群體，有了這個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓(xùn)結(jié)束到店實習(xí)后，店里也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利于這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成“派別”的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什么“實力”。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工盡快進入工作角色，融入大集體。

再次，使新員工投入工作有個緩沖階段。海底撈的工作時間是相當(dāng)長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓(xùn)期間，每天只上6個小時的課，內(nèi)容也很簡單，吃得不錯，住宿環(huán)境也不差。這對很多農(nóng)村來的新員工來說，就跟度假似的。在這里需要了解一些制度、業(yè)務(wù)流程，并做好吃苦的心理準(zhǔn)備。

最后，新員工接受入職培訓(xùn)以后底氣更足。其實培訓(xùn)的內(nèi)容并不是很重要，23－4

重要的是經(jīng)過了脫崗的培訓(xùn)，重要的是有沒有培訓(xùn)給員工的心理暗示很不一樣——海底撈的培訓(xùn)至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經(jīng)過培訓(xùn)，我們是“正規(guī)軍”，不是臨時拉起來的“雇傭軍”，更不是“游兵散勇”。第二，我們在學(xué)習(xí)，海底撈讓我們學(xué)習(xí)，給我們學(xué)習(xí)機會。有這兩種心理暗示，以后工作肯定會更加有底氣。

從企業(yè)的角度來講，集中培訓(xùn)相比分散培訓(xùn)而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利于企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

集中進行入職培訓(xùn)的好處遠(yuǎn)不止于此，甚至可以說每一個新員工以后的工作都會受到入職培訓(xùn)的深刻影響。公司已經(jīng)準(zhǔn)備在2007年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應(yīng)該會取得相當(dāng)?shù)某晒?/p>

2． 新員工所受到的禮遇

新員工到店后的待遇，我只能用“禮遇”一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店里從店長到每一個普通員工，都是在“接待”新員工，并且這種“接待”不能不說是“隆重”。

首先，店里所有領(lǐng)導(dǎo)都要輪流接待新員工。培訓(xùn)師考核新員工合格以后，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以后認(rèn)識的第一個人是店長。然后店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然后帶著新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然后列舉若干榜樣，激勵新員工好好干。店長之后，大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理，以及實習(xí)店長、實習(xí)經(jīng)理（有的店有，有的店沒有）會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們說。然后經(jīng)理會把新員工交到各自的部門領(lǐng)班那里，交待領(lǐng)班要怎樣怎樣。領(lǐng)導(dǎo)都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情？

其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領(lǐng)導(dǎo)的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經(jīng)理親自安排，然后提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早

一、兩個小時。接待經(jīng)理會親自通知新員工下班，并且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓(xùn)一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續(xù)4、5天至一周。因此，接待新員工并給予優(yōu)待是店長及經(jīng)理們的常規(guī)工作。

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再次，師父的認(rèn)真指導(dǎo)。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優(yōu)秀員工才能帶徒弟。并且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼里、記在心里。在例會上店長為新員工“征師父”的時候，響應(yīng)很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業(yè)務(wù)和生活上關(guān)心徒弟，徒弟的發(fā)展就是他們的發(fā)展，徒弟沒有進步就是他們的失職。經(jīng)理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時了解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。我的師父還在第二天晚上帶著我和另外兩名他帶出來的徒弟聚餐。

然后，對新員工有跟蹤調(diào)查。調(diào)查的對象是新員工，但內(nèi)容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經(jīng)理們有沒有安排好生活，領(lǐng)班有沒有講解店里的情況，師父有沒有認(rèn)真帶你。還有吃得習(xí)慣不習(xí)慣，住的舒不舒服之類。這些調(diào)查也是地區(qū)人事部做的，有時候就是培訓(xùn)師在做，所以也可以算是回訪。

新員工這幾天受到的這些“禮遇”，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以后就習(xí)慣了，就融入這個團體了。

3． 領(lǐng)導(dǎo)時刻都在每一個員工身邊

海底撈的店長、經(jīng)理在店里都有很高的個人威望。主要原因并不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經(jīng)理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道并做到。店長和經(jīng)理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪里最忙、哪里最需要人手，他們就在哪里出現(xiàn)。一是指揮員工之間相互協(xié)作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：“林姐（海底撈牡丹園店店長，雖然不到20歲，但上上下下都這么稱呼她）！幫我把單子帶到后廚一下。謝謝！”也會喊：“林姐！我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆?jié){。謝謝！”

一個普通員工，他需要什么樣的上級？一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經(jīng)常坐在辦公室、甚至都不在店里的上級；一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經(jīng)常批評自己的上級；一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴說自己錯了的上級；一定是一個對業(yè)務(wù)比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。所以，在海底撈做一名

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普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵；而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業(yè)務(wù)，更主要的是要關(guān)心員工。他們甚至需要是優(yōu)秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。

海地?fù)泼考业甑霓k公室都很小，只有財務(wù)人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經(jīng)理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地?fù)频牡觊L、經(jīng)理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛里充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到贊賞與鼓勵，很受振奮。

但是，人畢竟都不是鐵打的，海地?fù)频牡觊L、經(jīng)理們這么玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經(jīng)理，而店長、經(jīng)理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創(chuàng)始人張勇董事長。海底撈牡丹園店實習(xí)店長跟我說，她的師父、她以前的店長、北京片區(qū)總經(jīng)理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎么關(guān)心人，她自己比起他們來差得遠(yuǎn)了。當(dāng)然，只有精神的鼓勵是不夠，海地?fù)茷榈觊L、經(jīng)理們提供了讓他們感到驚訝的待遇，并且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。這個問題我會在第三部分詳談。

4． 協(xié)作比分工更重要

海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。于是，調(diào)派清閑的人去忙的部門幫忙就是領(lǐng)班和經(jīng)理們的重要日常工作之一。他們總結(jié)出了從不同部門調(diào)派人手的規(guī)律，比如早飯之后調(diào)派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以后調(diào)回；隨即調(diào)派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調(diào)回，并且調(diào)出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜；兩點鐘則會調(diào)派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。

往往在同一個區(qū)域服務(wù)的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人，給客人進行桌上服務(wù)、發(fā)毛巾的是服務(wù)組的人，收臺、撤餐具、加豆?jié){的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由于入職培訓(xùn)是全面的培訓(xùn)，進店以后也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、后堂程序，而年長一些的人也差不多會后堂大多數(shù)程序，所以協(xié)作起來一點都不困難，也不

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會出現(xiàn)責(zé)任不明確的問題。

對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到后堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務(wù)員來不及下的菜單。撤臺一項工作，牡丹園店105張桌子，只有4個專職撤臺人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了，他們基本上只需要擦桌子。我傳菜的時候，發(fā)現(xiàn)有時很難做到回去不空手，因為有時候?qū)嵲跊]什么可帶回去的，能帶的都已經(jīng)被大家?guī)Щ厝チ恕！皝砘夭豢帐帧边@個要求太厲害了，極大的提高了效率，節(jié)約了成本。

分工是提高效率的好事，但是如果規(guī)定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由于工作性質(zhì)差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人并有別人的幫忙能夠?qū)趧恿烤鶆蚍謹(jǐn)傁聛恚蠹蚁嗷兔σ彩且患屓烁械娇鞓返氖虑椤＝邮軇e人的幫忙以后，被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲“謝謝”，而距離就會在不知不覺中被拉近。

海底撈設(shè)計這種相互協(xié)作的制度，就是創(chuàng)造一種人人相互關(guān)愛的環(huán)境。我認(rèn)為他們做的很好。這也是我把協(xié)作放到關(guān)心員工這一部分來寫的原因。

5． 崇高的工會組織

海底撈的“工會”不同于國家的正式工會機構(gòu)，而是一個所有骨干、核心、忠誠員工的組織③。我在海底撈勁松店和牡丹園店一共只見到過3位工會會員，一位是勁松店的大堂經(jīng)理，一位是牡丹園店的實習(xí)店長，還有一位是牡丹園店的標(biāo)兵。都是老員工，工作年限分別是8年、6年半、3年半。所以這個工會組織有些奇怪，類似于國家的中國共產(chǎn)黨組織。當(dāng)然，組織性以及嚴(yán)密性目前還不是很強④。

工會的加入條件相當(dāng)嚴(yán)格，最關(guān)鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。我向三位工會會員問起工會時，她們都一臉崇高，說她們是自愿為海底撈工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相 ③另外一個比較奇怪的組織是他們總公司的“總經(jīng)理辦公會”，由董事組成，但被張勇董事長確定為企業(yè)的“最高決定者和最高執(zhí)行者”，看起來其決策權(quán)甚至在董事會之上。張勇自任董事長及總經(jīng)理，是“總經(jīng)理辦公會”的核心。2007年總公司作出的一些決定、發(fā)布的一些政策均以“總經(jīng)理辦公會”的名義發(fā)出。

④ 可參見：《成長中的工會》，《海底撈人》2007年 1月 1日（總第42期）第一版，附件2－2。

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當(dāng)有榮譽的事情，因為我注意到工會會員都不佩戴顯示他們職務(wù)和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是說，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。

工會的人并沒有多出一些待遇來，但是要承擔(dān)更多的義務(wù)。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。因此我才說海底撈的工會“崇高”，并且將其列為關(guān)心員工的一個方面。

6． 無處不在的鼓勵

海底撈的鼓勵工作做的很出色。到店里時間雖然不長，擔(dān)我都就能感受到無處不在的鼓勵。

首先，領(lǐng)導(dǎo)在店里面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領(lǐng)導(dǎo)們開會相當(dāng)有煽動性⑤，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內(nèi)容和風(fēng)格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。

其次，因為領(lǐng)導(dǎo)時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當(dāng)時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現(xiàn)金獎勵。比如在22號在勁松店實踐培訓(xùn)的時候，后堂經(jīng)理安排我負(fù)責(zé)傳菜崗對面的鐵架子的衛(wèi)生，我做得還不錯。快下班的時候后堂經(jīng)理找到我，給我鞠一躬，說，謝謝你，你今天衛(wèi)生保持得很好。并且這件事她告訴了帶我們的培訓(xùn)師，培訓(xùn)師又在下班后的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上后堂經(jīng)理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。第二天我又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好；第三天早上小會我又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條⑥，店長說我節(jié)約意識強，交代領(lǐng)班一定獎勵我一個蘋果。第三天上午實習(xí)店長也給我承諾了一個蘋果的獎勵，因為她教我擺臺的時候拿出 店長、實習(xí)店長、領(lǐng)班開會的演講可分別參看我在三篇日記中的具體描述。附件1－1，1－2，1－3。25號吃早飯的時候，一位端油條的員工在走廊拐角和另一位員工撞了一下，掉了一根油條。我正好在后面，就撿起來了，準(zhǔn)備扔到洗碗間垃圾桶里。當(dāng)時洗碗間有四個人在吃早飯，一見我有準(zhǔn)備扔掉的動作，馬上有兩個人同時制止：“不能扔！扔了要罰款的！”我說這是從地上撿起來的，不能吃了啊。但是她們說，不能吃也不能扔，要扔得請示店經(jīng)理。我于是拿著油條找店長。我說明事由，店長對我說：“謝謝你。給我吧。”她接過油條看了看，然后放在了自己的餐盤上。我馬上對這位不到20歲、只有初中文化的女店長肅然起敬。⑤⑥ 23－9

四雙筷子，而筷套顏色不一樣，我就指出這樣不行，應(yīng)該換成一樣的顏色。

再次，表揚的權(quán)力放得很低，批評的權(quán)力卻很高，甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上，領(lǐng)班就可以獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了；比如店里有一個公告欄，誰都可以寫一封表揚放到那里，所以表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領(lǐng)班，有的是某位基層員工。

然后，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬（跟客人打招呼也是這種姿勢）說“你好，辛苦了！”；比如送臟餐具回洗碗間要說“你好，辛苦了，請回收！”，洗碗阿姨要說“收到，謝謝！”；比如下單到上菜房要說“你好，辛苦了，請上菜！”，師傅們也要回答“收到，謝謝！”；比如上菜房出了配好一托盤菜后要說“你好，辛苦了，請走菜！”，傳菜員要說“收到謝謝！”這些都是相互的鼓勵。

最后，榜樣的鼓勵。從入職培訓(xùn)的時候開始，培訓(xùn)師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學(xué)習(xí)朝她的方向努力。到店以后，從店長到經(jīng)理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學(xué)習(xí)他們，超過他們。也會列舉店里其他優(yōu)秀員工的例子，供新員工學(xué)習(xí)。海底撈的店長、經(jīng)理都是從普通服務(wù)員走過來的，他們都改變了自己的命運，并且也還能繼續(xù)改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信，在海底撈可以改變自己的命運。

感動一個人其實很容易，給予他足夠的關(guān)愛就可以了。在海底撈，他們認(rèn)為“關(guān)心員工”不是一項獨立的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問后堂經(jīng)理：“你的員工上個月流失率那么大，你是怎么關(guān)心你的員工的？”經(jīng)理會這樣問領(lǐng)班：“你的員工今天情緒這么差，你是怎么關(guān)心你的員工的？”他們甚至給員工發(fā)足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂“士為知己者死，女為悅己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。

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三、海底撈員工的待遇

前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質(zhì)待遇上的激勵了。我之所以把精神上的激勵放在第一部分說，有兩個原因。第一，我到海底撈只是短期工作了數(shù)日，他們的物質(zhì)激勵我大都沒有直接體會到，體會到的更多的是精神上的激勵。但是即便是缺少了這一部分物質(zhì)待遇，我仍然受到了很大的激勵。就可以想象那些對物質(zhì)待遇敏感的員工會受到多大激勵了。第二，先前已經(jīng)有人做過這個任務(wù)，他們回公司以后也把海底撈的待遇跟大家講述了。在這里我就不做重復(fù)的工作，只是作一些他們沒有做過的歸納與分析。

企業(yè)發(fā)展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務(wù)人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業(yè)利潤，企業(yè)老總、經(jīng)理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什么回報呢？有多少員工在西貝提高了自身素養(yǎng)？有多少員工在西貝改變了自己的命運？在這方面，海底撈給西貝上了一堂課。

海底撈的物質(zhì)待遇體系設(shè)計達(dá)到了這樣一種效果：大多數(shù)人都對自己的現(xiàn)實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉(zhuǎn)而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運；并且大多數(shù)人都還抱有希望，認(rèn)為只要自己繼續(xù)努力，自己還可以更好。這就把物質(zhì)待遇到激勵作用發(fā)揮到了很高的水平。

1． 現(xiàn)實待遇

海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經(jīng)理們在談話時都會告誡員工，失去了海底撈，他們就找不到有這么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以為無非是福利待遇與薪金構(gòu)成兩個方面。

（1）福利待遇

前面所說過的給員工發(fā)足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應(yīng)該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。

首先是住宿條件。海底撈的員工住的公寓都是租小區(qū)樓房，有空調(diào)、熱水器及簡易家具，人均住宿面積估計不下于6－8平米。這就比清華大學(xué)研究生住的還要好一些了。宿舍里不會有人抽煙，沒有人連夜不回；大家都按時關(guān)電視、關(guān)燈睡覺，輪流打掃衛(wèi)生——至少我在海底撈公寓住的時候每天都是如此。我故意

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問到能不能到外面租房子住的時候，一位員工很直接的說不能，然后說：“租房子干嗎？

五、六百還住地下室，哪有在公寓住好。”讓我印象相當(dāng)深刻。

其次是補助。比如只要是店長以上級別，如果把孩子帶到北京念書的話，就可以每年在公司報銷一萬二以內(nèi)的學(xué)費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有，經(jīng)理以上級別的員工的父母每月發(fā)給200元補助，這對農(nóng)村的老人來說就差不多夠花了——而且這就使經(jīng)理們產(chǎn)生自己能夠供養(yǎng)家庭、贍養(yǎng)老人的自豪感。

還有，我覺得海底撈給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐，值得仔細(xì)推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然，沒有人會著急打飯，誰都不會擔(dān)心少了自己那份，這也比清華食堂要強。當(dāng)然，我說的“有意思”并不是指這些，而是指下面兩點。

第一，每天吃四頓飯，周六周日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的，不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆?jié){吃油條，有時吃面包糕點。中午和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。晚上一般是喝粥，也是一葷一素兩個菜。我問過員工餐師傅，他說牡丹園店170到180名員工，每頓飯要用二十幾斤肉。然后他說，一般不能超過30斤，超過了的話肉多菜少，大家就會有意見。如果要我給他們員工餐挑毛病，只有兩條：油太多對健康不利，川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。我一直覺得，餐飲企業(yè)如果不能讓員工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的沖動，而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能，并不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴(yán)的事。每個人都需要尊嚴(yán)。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴(yán)，那么我們簡直是在犯罪。

第二，上班就吃飯，比上班點到要好。海底撈的早飯是在9點上班以后吃的，下午飯是在4點上班以后就吃的，所以他們早上、下午上班以后都是直接吃飯。如果上班就點到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結(jié)果想調(diào)動員工的情緒就難以做到，因為還沒開始干活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣，因為不用點到，人人見面以后相互問候：“吃了沒有”。加上伙食很好，所以員工不會遲到——吃飯的事，誰也不想落在別人后頭。心理上對上班這件事不會很抵觸，因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以后的例會上也會 23－12

有對不好現(xiàn)象的批評，但是這時說幾句重一點的話就沒有關(guān)系了，因為上班吃飯已經(jīng)施“恩”了，再施些“威”并不會引起抵觸。

我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的，但是可以肯定，這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡 “先禮后兵”，還喜歡先吃飯，吃飽了飯再干活。所以我覺得海底撈的吃飯制度實在是很有意思。

需要說明的是，海底撈沒有“后勤經(jīng)理”這樣的職位，店長全面負(fù)責(zé)這些吃喝拉撒的事情。并且，每個領(lǐng)導(dǎo)都是員工的“后勤經(jīng)理”，生活上不方便的事情可以隨時找領(lǐng)導(dǎo)，馬上能夠得到解決。

（2）薪金構(gòu)成

海底撈的薪金構(gòu)成是建立在他們的“員工發(fā)展途徑”之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。拿牡丹園來做例子。這家店員工大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習(xí)店長（從后堂經(jīng)理提升），1位大堂經(jīng)理，1位后堂經(jīng)理，9名領(lǐng)班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級，領(lǐng)班以上則不參加。全店有1名功勛員工，2名勞模員工，2名標(biāo)兵員工，27名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣，但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平，甚至高變低，低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、后堂經(jīng)理之上，更是比自己的領(lǐng)班高出很多。并且功勛員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。

除了普通員工的收入可以超過經(jīng)理這一特色之外，海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實“分紅”與“獎金”并不一定有本質(zhì)上的差別，都是從利潤里拿出一部分來獎勵給員工；而且“分紅”不一定比“獎金”高到哪里去——可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢？但是，“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有他們海底撈給普通員工分紅；絕大多數(shù)企業(yè)都只給股東分紅，而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說，“獎金”的激勵效果已經(jīng)退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位；不給獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但“分紅”還是一個“新事物”，激勵效果還很大，員工說起他們有“分紅”的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。

容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不

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足以委以重任；只做這種很容易的事情的企業(yè)，不能在競爭中求得生存。海底撈這個企業(yè)做到了別的餐飲企業(yè)不容易做到的事情，所以他們現(xiàn)在能夠蓬勃發(fā)展；海底撈的領(lǐng)導(dǎo)和員工做到了別的餐飲企業(yè)員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人的待遇完全正常，也完全應(yīng)該。

2． 預(yù)期待遇

海底撈員工預(yù)期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，并且事實也正是如此。海底撈的晉升制度有以下三個特征。

（1）必升而非選升

這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。就是說，每個人只要在一個職位上連續(xù)一段時間都表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以實習(xí)更高一級職務(wù)，實習(xí)合格以后就會擁有那個職位。然后連續(xù)一段時間表現(xiàn)優(yōu)秀就可以再實習(xí)下一個職位。比如海底撈牡丹園店的實習(xí)店長就是從后堂經(jīng)理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調(diào)走，也是去實習(xí)下一個崗位。而這位實習(xí)店長合格以后也可以提攜一位經(jīng)理來做實習(xí)店長。這是他們的制度，并不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格后備人員之前，他們自己是不能夠調(diào)任或者升職的。

普通員工的評級制度也接近“必升”。比如連續(xù)三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標(biāo)兵”；連續(xù)四個月被評為“標(biāo)兵”就可以自動晉升為“勞模”； 連續(xù)六個月被評為“勞模”就可以自動晉升為“功勛”。也可以直接被店長晉升級別。

（2）流動性大

算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習(xí)三個月左右，合格以后正式任職半年左右，連續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀以后帶“繼承人”三個月左右，然后自己就可以再開始下一輪實習(xí)。但是海底撈目前全國只有15家店，并不能為這么多店長、經(jīng)理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。

于是，“必升”一般只在店里實行，并不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現(xiàn)優(yōu)秀仍然是有升職的機會。做到店長以后就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區(qū)當(dāng)?shù)觊L，或者到別的職能部門去——比如到片區(qū)分公司人事部搞培訓(xùn)工作，現(xiàn)在 23－14

海底撈北京片區(qū)的培訓(xùn)師就是牡丹園店前店長調(diào)任的。在海底撈四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被“貶”，而是正常的“工作調(diào)動”。只要他還是優(yōu)秀的，幾年以后也可以做物流站站長。并且，每到一個地方，就會學(xué)到新的業(yè)務(wù)，同時也是對自己的提升，為下一步晉升打下基礎(chǔ)。

所以海底撈的管理層很多人都有很多部門的工作經(jīng)歷。牡丹園店的實習(xí)店長說她在海底撈6年，調(diào)動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調(diào)動過72次。海底撈目前的規(guī)模并不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。

（3）從基層做起

是培訓(xùn)師講解海底撈企業(yè)文化的時候就說，“海底撈”的“底”，就是指“從基層做起”。在店里這一點他們實實在在做到了。并且，領(lǐng)導(dǎo)要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉升成領(lǐng)導(dǎo)。

首先，每個員工入職以后都從基層做起，從服務(wù)員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長，調(diào)任別的崗位超過半年以后再回來，也要再從服務(wù)員做起。

其次，升職之前要輪崗。在實習(xí)期，要掌握自己將要領(lǐng)導(dǎo)的所有部門的所有業(yè)務(wù)，這也是考核標(biāo)準(zhǔn)之一。

再次，晉升的時候都只在本部門中選人，不會有“空降”的領(lǐng)導(dǎo)。這一點對于普通員工太重要了，因為“空降”領(lǐng)導(dǎo)會撲滅他們自己晉升的希望。

有了這些，就使每一個員工都相信店長、經(jīng)理們說的“用自己的雙手改變自己的未來”。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員，在和我一起撕木耳的時候就跟我說：在海底撈，如果不想努力干的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。海底撈使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。

值得一提的是，如果按照單位時間內(nèi)同等勞動強度來計算平均待遇的話，海底撈員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優(yōu)勢掩蓋了平均數(shù)的不足。而且這產(chǎn)生了一個自動的分層效應(yīng)：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業(yè)淘汰了，能吃苦的人留下來了，并且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。

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四、我們可以向海底撈學(xué)習(xí)些什么？

首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學(xué)習(xí)的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學(xué)習(xí)的必要性。因為我們的社會肯定會由現(xiàn)在的產(chǎn)品消費型社會過渡成服務(wù)消費型社會。只靠菜品出色并不足以決勝于未來。西貝雖然比海底撈年長6歲，但是在很多方面卻落在了海底撈的后面。

那么，我們究竟可以向海底撈學(xué)習(xí)些什么呢？是服務(wù)嗎？海底撈的對客服務(wù)中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當(dāng)勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送“蓮白”，還有給長發(fā)女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。但這些都只是技巧而已。如果只學(xué)別人的技巧，到自己這里來就成了很平常的“花樣”，而且別人還會有更巧妙的技巧。我們的目的是要學(xué)習(xí)服務(wù)，但不能只學(xué)習(xí)服務(wù)。

我考察過海底撈這些特色服務(wù)的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然后加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的。可見，基層服務(wù)人員才是創(chuàng)新服務(wù)的主體，只要調(diào)動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學(xué)習(xí)服務(wù)。

如果不是學(xué)習(xí)服務(wù)，那是要學(xué)習(xí)制度嗎？我們?nèi)ズ５讚瞥燥垼吹降氖呛５讚频絾T工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背后的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的制度進行了介紹，比如他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓(xùn)制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細(xì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而海底撈的制度卻精神抖擻。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在運行。如果只學(xué)一些制度，到自己這里來就成了空殼，因為制度還是沒有執(zhí)行下去。

當(dāng)25號早上看見牡丹園店的店長吃從地上撿起來的油條，我就明白了為什么洗碗間的阿姨會對“不能扔”這么較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方面是因為領(lǐng)導(dǎo)自己會遵守制度——這和店領(lǐng)導(dǎo)輪流接待新員工、關(guān)照新員工也是一致的。

其實要考察一項制度能不能得到執(zhí)行，在制定制度的時候就可以看出來。比 23－16

如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領(lǐng)導(dǎo)的話，多半就很難執(zhí)行下去了。如果是針對所有員工，而實際上領(lǐng)導(dǎo)可以不受約束，那么這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執(zhí)行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執(zhí)行不了。這是必然的，因為上行下效，領(lǐng)導(dǎo)怎么做員工就會怎么想，并且也會跟著怎么做。

要學(xué)就要學(xué)別人成事⑦的秘訣。說得簡單一些，我以為海底撈的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領(lǐng)導(dǎo)真正關(guān)心員工，與員工一體。所以我相信，學(xué)習(xí)海底撈并不難：只要能放下架子，轉(zhuǎn)變觀念，只要領(lǐng)導(dǎo)不再把員工當(dāng)成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。

用企業(yè)的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運；讓領(lǐng)導(dǎo)真正去關(guān)心員工，而不是“管理”員工——或者說，用企業(yè)的利潤和領(lǐng)導(dǎo)的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學(xué)習(xí)的主要精神品質(zhì)。

⑦ 在這里我用“成事”而沒有用“成功”一詞，是因為我覺得現(xiàn)在說海底撈“成功”還為時過早。“成事”需要努力，而成功不僅需要努力，還需要堅持不懈地努力。

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五、總結(jié)

“業(yè)精于勤而荒于嬉，行成于思而毀于隨。”創(chuàng)業(yè)的時候，我們也曾經(jīng)很勤奮、很努力；但在有所小成之后，我們就開始隨便了，忽視了曾經(jīng)我們那么重視的“小事”。以前我們能和員工共苦，現(xiàn)在卻不能和員工同甘。當(dāng)我們的領(lǐng)導(dǎo)不再和員工一起吃飯、而是單獨開小灶，不再和員工一起擦桌子、而是坐在辦公室，不再贊賞員工、而是指責(zé)他們——我們就和員工拉開了距離，我們就不再受到尊重與信任，我們的話就不再有號召力，我們制定的制度就不再有人遵循。這就是一個企業(yè)不再發(fā)展、要衰敗下去的征兆。

如果每位店長都用員工衛(wèi)生間、并且親自打掃員工衛(wèi)生間（松下幸之助就這么做過），如果每位店長都在店里吃職工餐、并且把員工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（海底撈牡丹園店的店長就吃過從地上撿起來的油條），如果每位店長每天早上比員工早到十分鐘、站在門口跟上班的員工問好，如果每位店長都出現(xiàn)在最需要人手的地方、并且熟練的幫助員工——我相信，不出一個月，每一位員工的激情都會被點燃，每一位員工都會精神抖擻的工作。西貝本來就有這樣的優(yōu)良傳統(tǒng)，我們需要的是恢復(fù)我們的傳統(tǒng)。

我們的員工大多來自農(nóng)村，埋頭苦干、任勞任怨是農(nóng)村人的精神氣質(zhì)。企業(yè)做的事情就是組織人、財、物進行生產(chǎn)，而人則是所有生產(chǎn)要素中最活躍的因素。把人的精力充分開發(fā)出來，與其他要素結(jié)合，會迸發(fā)出強大的生產(chǎn)力。

如果一個企業(yè)能夠提高生產(chǎn)效率，并改變員工的命運，那么這個企業(yè)就為社會做出了極大的貢獻。我相信，西貝還可以為社會做更大的貢獻。

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后記

海底撈的組織結(jié)構(gòu)、職能分工與西貝不太一樣。店長主要負(fù)責(zé)日常事務(wù)以及員工的生活，絕大部分時間是在店里協(xié)調(diào)工作，與員工溝通；營銷與外圍關(guān)系處理則主要是由總公司與片區(qū)分公司負(fù)責(zé)。目前，片區(qū)層面只有西安、鄭州、北京三個，并且都是成立不久；北京片區(qū)公司連獨立的辦公地點都沒有，人員也是經(jīng)常分散在各分店工作。總公司位于西安。每店的辦公室人員很少，只有一個會計和一個出納，沒有其他人員。辦公室可能會有店長一張辦公桌，也可能沒有。人事由片區(qū)統(tǒng)一管理，但北京片區(qū)人事部只有2個人，負(fù)責(zé)5家店800多員工。

我15號至19號在海底撈北京片區(qū)位于大興的培訓(xùn)基地接受入職理論培訓(xùn)。20號在海底撈牡丹園店接受入職實踐培訓(xùn)，后因勁松店缺人，21號至22號在勁松店繼續(xù)接受實踐培訓(xùn)。23號至25號正式分配到牡丹園店開始實習(xí)。總共11天，比計劃提前了3天。本來還準(zhǔn)備再多做幾天，再看一看，但25號早上看見牡丹園店店長吃從地上撿起來的油條以后，我就知道，在一線服務(wù)崗位上該看的我差不多都看到了。店經(jīng)理們大多數(shù)時間也就是在店里指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，對我感興趣的幾個問題還不一定有詳細(xì)的資料；片區(qū)人員分散于各店辦公，我不可能找他們就某個問題進行專訪。如果要有進一步收獲的話，可能得到他們位于西安的總部去了。

22號我在勁松店的時候，見到過他們的創(chuàng)始人張勇董事長。在海底撈，對張勇的稱呼是“張大哥”。第二天分配到牡丹園店，我又見到這位“張大哥”，在和員工一起吃中午飯。其實如果我大膽一些，完全可以坐到他旁邊的桌子上，跟他說幾句話，問他幾個問題，跟他要個電話號碼。這肯定會對這次的任務(wù)大有幫助，因為海底撈的精神氣氛無一處不打著張勇的烙印。但是我錯過了這個機會，我沒有主動“出擊”。現(xiàn)在我覺得相當(dāng)遺憾，這也是我這次海底撈之行留下的最大遺憾。另一個遺憾也是關(guān)于張勇：他發(fā)出的兩個文件我沒有拿到。第一個文件是他的新年致辭，比較有意思。他說他在新年里有兩個“不敢忘卻”，第一個“不敢忘卻”是海底撈要使更多的人改變命運，而現(xiàn)在海底撈發(fā)展不夠快，在海底撈改變命運的人還是太少。第二個文件是他的“七條禁令”，更有意思。內(nèi)容除了“不能賭博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上網(wǎng)”等明確制度之外，還 23－19

有“要誠信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相當(dāng)高。從“七條禁令”大致可以看出，這位“張大哥”很有理想主義者色彩。

其實，以前在西貝京、津各店實習(xí)過一圈以后，我就發(fā)現(xiàn)，西貝的員工對工作熱情的不夠，很多員工對西貝的感情甚至還沒有顧客對西貝的感情深。我知道，員工不關(guān)心企業(yè)并不是員工自身的問題，而是企業(yè)的問題，是企業(yè)的管理出了問題。如果要提高員工對西貝的關(guān)心程度，如果要提高員工對工作的熱情指數(shù)，我們需要做些什么？我們要投入多少成本？我們的投入能不能有相應(yīng)的產(chǎn)出？我們這么做值不值得？這些問題是我一直以來都在思考的問題。我甚至曾經(jīng)對比共產(chǎn)黨軍隊的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)想在每家店設(shè)一個類似于“政委”的職位。在《亞運村店調(diào)查報告》中，我曾提出要關(guān)心員工的細(xì)節(jié)問題，可以看作是我對這些問題的初步思考。或許大家對那篇報告印象深刻的只是批評服務(wù)質(zhì)量不好的部分，而忽視了要關(guān)心員工的部分。這也是我沒有寫清楚、沒有強調(diào)到位所致。而些不清楚的根本原因是我當(dāng)時還沒有想清楚。我沒有什么經(jīng)驗，在我想象能力所能及的范圍，我當(dāng)時只能提出那些建議。

在包頭海鮮店的時候，我看到賈總在公告欄前看了很久，后來要求店里把批評撤掉，換成表揚，并對店領(lǐng)導(dǎo)說：“對員工的獎勵一定要比批評多。要關(guān)心每一位員工，你可以不用他，但是不能不關(guān)心他，不能不愛他。”當(dāng)時我心里就涌起一陣感動，并且模糊的意識到，這或許就是提高員工熱情指數(shù)的良方。后來接受賈總的任務(wù)到海底撈做調(diào)查——本來可以更早一些完成任務(wù)的，但是由于我的懶散與拖沓，直到寒假才開始去做。我沒有在公司年會之前把這個任務(wù)做好，是我極大的失誤。在海底撈，員工效率都很高，并且對工作的熱情指數(shù)很高，這正是賈總和大家想把企業(yè)做成的樣子，也是我曾經(jīng)設(shè)想過的員工所應(yīng)有的精神面貌。在不長的時間里，我用心觀察了我所能夠見到的，并仔細(xì)記錄下來，認(rèn)真分析其背后的原因。

我絕對不敢說我找到了所有原因，而實際上還有好些問題沒有想清楚。比如海底撈主營火鍋，可以高度標(biāo)準(zhǔn)化，后廚工作相對很簡單，沒有比前廳服務(wù)程序繁雜多少。而西貝后廚走的是傳統(tǒng)路線，西貝的后廚、后勤等部門能夠在多大程度上學(xué)習(xí)海底撈？還有，因為上述不同，海底撈可以集中全部精力投入服務(wù)，就是達(dá)到“全員服務(wù)”的狀態(tài)。而西貝后廚龐大，很難做到集中全部精力投入服務(wù)。23－20

還有，點燃員工的激情，提高員工的敬業(yè)程度，需要有進一步的投入，需要管理者投入精力，還需要提高員工的福利待遇——也就是需要公司投入更多的成本。對比投入與產(chǎn)出，這個事情到底能為企業(yè)所有者帶來多少利潤，這個是我現(xiàn)在沒辦法考慮清楚的事情。或許會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)做好了，股東們的分紅反而少了——因為很多利潤都投入到員工待遇的提高以及企業(yè)發(fā)展上了。這些都是需要賈總和大家一起進一步思考的問題。

在這篇報告中，到處洋溢著對海底撈到贊譽之詞，甚至如果有人說我是不是有些夸張的話，我也會只微笑而不作答。第一是因為我這次的任務(wù)主要就是去看海底撈到優(yōu)點，第二是我寫這篇報告的時候依然被海底撈的很多東西所感動著。在寫報告的過程中，我時刻都在拿西貝和海底撈做對比，看西貝哪些地方做的不夠。但是在報告中，我做的對比并不多，因為我知道大家會一邊看一邊在自己心里做對比。賈總是很有憂患意識的企業(yè)家，這次派我去做這個任務(wù)，也是要給企業(yè)敲一敲警鐘。一個企業(yè)應(yīng)該時刻有人敲警鐘，領(lǐng)導(dǎo)也要聽得到這種警鐘，否則最后聽到的只能是喪鐘——如果到了那個時候，大勢已去，悔之亦晚。

這幾天，我都是連夜寫報告。我知道，我有很多話說，一兩天肯定寫不完，也寫不完整。每天寫到凌晨四點，早上同學(xué)還在睡覺我就起床繼續(xù)寫——同學(xué)甚至說我處于“亢奮”之中。實際上我已經(jīng)很累了，我在三天之內(nèi)完成了兩萬七千多字。但是我就是想寫，想快些寫。第一是因為賈總在電話中說這次公司上下受到的觸動都很大，多次研究過這個事情，所以我想我也得加緊；第二是因為在海底撈幾天以來的感動還支持著我，給我一種努力工作的激情。并且，不可否認(rèn)，海底撈給我的感動更主要一些，使我有一種要盡快把工作做完的強烈沖動，即使不吃不睡也不在乎。我只想盡快把我的一些經(jīng)歷與感受和大家分享。

為什么海底撈能夠給員工激情？我想我的正文部分已經(jīng)有了明確的答案。這正是我們要學(xué)的東西。

23－21

附件表

1． 我的三篇日記節(jié)選

說明：由于日記是26日整理，可能有些出入，而且我會在文字上使之更順暢一些。但是，我不得不承認(rèn)，我整理過的文字遠(yuǎn)沒有她們做現(xiàn)場演講有感染力。

敬請關(guān)注三篇日記中海底撈店長在例會上的演講，分別位于附件1－1第四部分、附件1－2第四部分、附件1－3第三部分。

1－1 1月23號日記節(jié)選 1－2 1月24號日記節(jié)選 1－3 1月25號日記節(jié)選

2． 海底撈企業(yè)報紙《海底撈人》

說明：每月1期，員工有發(fā)表文章者可以得到現(xiàn)金獎勵100元以上，并在全店例會上宣讀。報紙只發(fā)至領(lǐng)班以上，不對外。實物。

2－1 《海底撈人》2006年10月1日（總第39期）

敬請關(guān)注第一版《功勛員工、勞模、標(biāo)兵評選制度》、《海底撈的支柱》，第三版《領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣練成的？》、《把信送給加西亞（連載一）》，第四版《如何評價員工》。

2－2 《海底撈人》2007年 1月 1日（總第42期）

敬請關(guān)注第一版《成長中的工會》、《關(guān)于北京六分店合同事件的通報》、《各片區(qū)部門人員名單》，第二版《淺談團隊精神》，第三版《漁夫與管理學(xué)：管理意味著愛》、《把信送給加西亞（連載四）》，第四版《昨天、今天、明天的服務(wù)質(zhì)量》、《服務(wù)案例》。

3． 入職理論培訓(xùn)測試題及入職考核表

說明：入職考核分為理論考核與實踐考核兩部分。理論考核只有一張試卷，比較簡單，而且不在這里卡人。從了解到的情況來看，沒有因為理論考試不達(dá)標(biāo)而不讓過關(guān)的。實踐考核50分，包含五個項目，各10分。這里是過濾人員的主要關(guān)口。我這一期一共26人，實踐培訓(xùn)的一天累走一個，第二天累走一個；有一個實踐考核不合格，但他不愿意走，還是安排到了交大西門店。

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這份試題與表格是我的考核表格，原件已交店長。

4． 海底撈店歌與宣誓詞

4－1 海底撈店歌 4－2 海底撈宣誓詞

5． 新員工入職后領(lǐng)取的洗漱用品

5－1 牙膏 5－2 牙刷 5－3 毛巾

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第三篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動性”的財富

——《海底撈你學(xué)不會》讀后感 首先，感謝部門領(lǐng)導(dǎo)能夠組織這次學(xué)習(xí)，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內(nèi)企業(yè)界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學(xué)習(xí)真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學(xué)不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內(nèi)容之后，不禁感慨：海底撈確實讓人學(xué)不會啊！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學(xué)習(xí)海底撈為客戶擦皮鞋；有的學(xué)習(xí)海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優(yōu)厚的待遇挖走。但海底撈正是應(yīng)了那句老話——“一直被模仿，從未被超越。”事情既然發(fā)生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學(xué)不會的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯(lián)想到了另一個讓同行們爭先學(xué)習(xí)習(xí)近平半個世紀(jì)的企業(yè)——日本豐田。隨著日本經(jīng)濟的崛起，隨著日本制造業(yè)以低成本、高質(zhì)量、高競爭力沖擊世界各國經(jīng)濟的時候。一個制造業(yè)教科書般的管理模式:豐田生產(chǎn)方式（簡稱TPS）被世界所學(xué)習(xí)。今天的海底撈不正是國內(nèi)餐飲業(yè)的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準(zhǔn)時化生產(chǎn)，另一個是自働化。準(zhǔn)時化生產(chǎn)是完成訂單，減少時間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標(biāo)。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”。“働”這個字其實是豐田在做企業(yè)管理的時候特定的一個漢字。這個字是有運動的動加了一個人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個人認(rèn)為這是豐田生產(chǎn)

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動起來，和如何讓人動起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業(yè)特點以及海底撈把這個特點抓牢做好。我并沒有對這個部分有太大的關(guān)注。我認(rèn)為任何行業(yè)都有自己的特點，而找準(zhǔn)自己行業(yè)的特點是每個企業(yè)必須做，而并非海底撈的差異化特點。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應(yīng)該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動起來，讓他們發(fā)揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應(yīng)該怎樣放權(quán)，怎樣給員工更多的發(fā)揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業(yè)當(dāng)下面對的怎樣提升競爭力的問題。質(zhì)量與成本，企業(yè)轉(zhuǎn)型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第四篇：海底撈企業(yè)文化

企業(yè)文化

——海底撈啟示錄 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，任何一家企業(yè)要想做強、做大，基業(yè)長青，必須有效發(fā)揮企業(yè)文化的強大驅(qū)動力。還記得在我們杭州聯(lián)合銀行銀行企業(yè)文化啟動儀式上張晨董事長曾說：讓“人為本，合為貴”成為被所有員工遵從和奉行的價值觀，讓“心至誠、事至善、業(yè)致遠(yuǎn)”的企業(yè)精神充分滲透到企業(yè)管理、客戶服務(wù)的各個細(xì)節(jié)。

作為服務(wù)行業(yè)中，成為一種成功的典范，一種備受服務(wù)業(yè)關(guān)注的熱點對象屬海底撈。為了能知道海底撈金牌服務(wù)的背后是什么？12月初我們支行全體員工親自到海底撈學(xué)習(xí)他們的成功經(jīng)驗。海底撈，在最開始它僅僅只代表了普普通通的一家火鍋店，但海底撈以獨特的服務(wù)，贏得了廣大顧客的心，它們有一套自己的經(jīng)營方式和管理理念，即把“誠實經(jīng)營，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”落到實處，把一些看似簡單、眾人皆知的小事情做好做到位。海底撈所經(jīng)營的是一種服務(wù)營銷，服務(wù)營銷是一種潛移默化的過程，經(jīng)營的是人心。海底撈正是通過對員工的情感經(jīng)營，帶動了員工對服務(wù)的熱情，從而贏取了消費者的忠誠。

“海底撈”也有“早會”，員工在會上既能分享經(jīng)驗也可以提出合理化建議。公司一旦采納員工建議，會給予嘉獎。整個“早會”都在輕松的環(huán)境下自然開展。而且“早會”多樣化，個性化，不是籠統(tǒng)的形式化“早會”。正因為有這些制度，才有員工臉上的笑容不是靠“嘴角裂開多大”、“露出幾顆牙齒”的量化指標(biāo)來規(guī)范，而是“用誠意和真心”。我從海底撈的普通員工身上體會到了它們的企業(yè)文化。

如今，杭州聯(lián)合農(nóng)村商業(yè)銀行成立在即，杭州聯(lián)合銀行的發(fā)展即將開啟新的篇章。面對新的征程，我們將建設(shè)更有凝聚力和影響力的企業(yè)文化，為了能提供給我行源源不斷的內(nèi)在動力，我們每位員工，必須從自己做起，從小事做起，只有提高了員工的服務(wù)意識，服務(wù)水平才能真正得到提高，才能更好地服務(wù)每一位客戶。我們的一句“您好”，一句“再見”，甚至于我們每一個小的細(xì)節(jié)，無不體現(xiàn)著我們的服務(wù)水平，我們的企業(yè)文華。

“海底撈”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持從優(yōu)秀到卓越，從中國走向世界，還是一個謎。盡管如此，作為我們金融服務(wù)行業(yè)的，如何將學(xué)術(shù)化的“服務(wù)文化建設(shè)”、“戰(zhàn)略規(guī)劃制定和落實”像“海底撈”那樣通過日常工作完美地實踐，落到實處，才是最值得深思的地方。

2010-12-22

第五篇：海底撈總結(jié)

大家好，我是生產(chǎn)計劃部的一名員工，海底撈的秘密這本書我覺得寫的非常樸實，它沒有什么華麗的語言，但是卻能深刻的表達(dá)企業(yè)與員工與顧客之間那種妙不可言的感情，我做為一名員工，可能在看這本書的時候有一定的局限性，可這都是我認(rèn)真揣摩之后的真實感想。

海底撈從一個名不見經(jīng)傳的四川小店發(fā)展成為在全國擁有60多家連鎖店的餐飲企業(yè)，其風(fēng)光的背后隱藏的艱辛應(yīng)該不是這一本書就能夠詮釋的，而我們也不是單從看一本書學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗就能走向成功，別人的經(jīng)驗只是輔助，重要的是創(chuàng)新改進，在別人成功的經(jīng)驗基礎(chǔ)上使自己受到啟發(fā)。這才能使我們穩(wěn)中發(fā)展。現(xiàn)在我想從3個方面和大家分享一下我眼中的海底撈：

1、不喜歡的事情也要做到最好

我們現(xiàn)在的工作不見得人人都滿意，但是由于某種特定的原因（為了家庭、為了生活等等）迫使我們必須要工作，這是我們自然而然的就產(chǎn)生了一種心態(tài)，那就是為了工作而工作，久而久之就會造成消極思想，影響自己，也影響他人，致使工作缺乏積極主動性，大致的體現(xiàn)為-----上班時無精打采，下班時動如瘋兔。那么我們既然找到了疾病的根源，我們就要治療，首先我們要把企業(yè)當(dāng)做自己的家，我們要轉(zhuǎn)變身份，不要把自己看成是企業(yè)的一個打工者，而是這個家的主人，作為一家之主，我們把順達(dá)工程中的每一樘門、每一樘窗都當(dāng)做自己家裝時要用的門窗，不允許出現(xiàn)一點瑕疵，那我們還存在什么合格率降低，客戶還有什么理由挑剔。順達(dá)有什么理由不成為門窗業(yè)的龍頭。

2、團結(jié)協(xié)作、承上啟下

我想每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，但萬變不離其宗，統(tǒng)一都提到過團結(jié)協(xié)作，大家都在叫囂著團結(jié)的口號，可又有幾個人做到了，我們都是怎么給團結(jié)下定義

做培訓(xùn)的，海底撈教給員工的就比較通俗易懂，那就是麻將精神，我想大家應(yīng)該都會打麻將，可能我們當(dāng)中可能還會有高手，但是我們在娛樂的同時，又有幾個人能說出麻將里的道理呢？

大家都知道打麻將需要四個人，四個人湊到了一起，就要全力的配合才能打好，甚至要主動發(fā)揮自己的積極性，比如有人洗牌的速度慢，那么就會有手快的人幫忙洗牌，這樣才能盡快開局。打牌最怕的就是三缺一，那么這三個人會自發(fā)的打電話聯(lián)系人，其他人也會絞盡腦汁想誰會有時間，而且打麻將的人從來都不會遲到，只有早到，他們也會因地制宜，從不挑選場地的好壞。這是一中什么精神？不就是主動，積極，自覺的精神嗎？工作中遇到問題了，大家主動的去想解決辦法，大家齊心協(xié)力才能使企業(yè)更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

3、企業(yè)文化是重點

任何一個企業(yè)都不能沒有企業(yè)文化，每一種文化都有存在的意義，海底撈的企業(yè)文化口號是“用雙手改變命運”他通過實現(xiàn)員工的夢想來實現(xiàn)海底撈的夢想，通過改變員工的命運，來改變海底撈的命運，海底撈說到了也做到了。這里我不想多說什么，我只想通過一段海底撈員工與顧客的對話來和大家分享一下海底撈做的是多么成功。

客：看你工作這么努力，那你一個月工資是多少？

服務(wù)員：工資不重要，關(guān)鍵是開心。

客聽了很感興趣的問：那如果我給你在現(xiàn)在的工資基礎(chǔ)上加500元，你愿意去我那嗎？

服務(wù)員：我們主管說了，跳槽等于離婚，離婚等于背叛，背叛等于破產(chǎn)，破產(chǎn)等于回家，還有兩個月我就能晉升為一級技工，馬上可以把父母接來，可以帶他們

爬長城，還可以有兩天假。

從這一番對話中我們看到了什么，就是企業(yè)文化對員工的影響，企業(yè)給了她夢想，給了她奮斗的目標(biāo)，更給了她努力與未來。就像順達(dá)給我們的夢想，讓每個員工都住進順達(dá)自己小區(qū)，現(xiàn)在我們欠缺的就是一個這樣響亮讓員工充滿希望的人性話的口號，試想大家在這樣的氛圍里，我們有什么理由離開呢？順達(dá)又有什么理由能成為百年順達(dá)。