第一篇：海底撈案例[定稿]

海底撈服務如此讓人咋舌

海底撈,一個來自四川簡陽的火鍋店，迅即火遍了京城。它是如何從極其平凡的火鍋大戰(zhàn)中異軍突起的，它是如何從競爭慘烈的京城餐飲混戰(zhàn)中立穩(wěn)腳跟的，個人認為，服務管理乃是其獨特殺手锏之一，海底撈對于服務的重視已經(jīng)滲透到了他運作的各個環(huán)節(jié)之中??

1、讓等待充滿快樂。通常而言，就餐排隊是大家極其厭煩和討厭的，一是快節(jié)奏的社會生活已經(jīng)讓我們或多或少失去了應有的耐心，成為了“急性子”，不愿意將寶貴的時間浪費在吃飯的等待上；二是傳統(tǒng)的等待只是干坐在餐館的椅子上干等著，稍微好點的能夠奉上一杯水或者一塊西瓜。而反觀海底撈卻反其道而行之，通過一系列創(chuàng)新性舉措，讓這個原本怨聲載道的苦悶等待成為了一種洋溢著快樂的等待。當你在海底撈等待區(qū)等待的時候，熱心的服務人員會立即為你送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料（都是無限量免費提供）。此外，你還可以在此打牌下棋和免費上網(wǎng)沖浪。更令人驚喜的是，女士可以享受免費修建指甲，男士可以免費享受擦皮鞋等。就這樣，原本枯燥無味的等待時間就在這些吃喝玩樂中悄然而逝了，也正因為此，排隊等位也成為了海底撈的特色和招牌之一。

2、每個環(huán)節(jié)洋溢著服務的光芒。從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結(jié)賬走人等全流程的各個環(huán)節(jié)，海底撈都處處體現(xiàn)了對服務的重視和對服務人員培訓的投入。

a、節(jié)約當?shù)赖狞c菜服務：如果客人點的量已經(jīng)超過了可食用量，服務員會及時提醒客人，試想可知這樣善意的提醒會在我們的內(nèi)心形成一道暖流；此外，服務員還會主動提醒食客，各式食材都可以點半份，這樣同樣的價錢我們就可以享受平常的兩倍的菜色了

b、及時到位的席間服務：服務員在席間會主動為客人更換熱毛巾，次數(shù)絕對在兩次以上；會給長頭發(fā)的女士提供橡皮筋箍頭、提供小發(fā)夾夾前劉海；給帶手機的朋友提供小塑料袋子裝手機以防進水，帶戴眼鏡的朋友如果需要的話還可以免費送擦鏡布；當然給每位進餐者提供圍裙更是一道靚麗的風景線，無論男女老少都穿著同樣顏色的圍裙端坐一桌，那樣的陣勢是多么的宏偉。此舉也充分反映了海底撈的細心和為客戶考慮的周到，穿圍裙一是可以避免讓美味不小心濺上顧客的衣服上，二是可以部分攔截火鍋的味道，免得衣服上散布著火鍋的味道。

c、暫時充當孩子保姆：帶孩子上餐館經(jīng)常是父母的兩難，有時候淘氣的孩子會破壞就餐的氛圍，會讓原本美味的食物陡然間索然無味。為此，海底撈一是創(chuàng)建了兒童天地，讓孩子們可以在這里盡情玩耍，暫時讓父母全身心投入到品嘗美味之中；二是服務員可以免費帶孩子玩一會兒，還可以幫助給小孩子喂飯，讓父母安心吃飯。

海底撈服務如此讓人咋舌

d、星級般的WC服務：海底撈的衛(wèi)生間不僅環(huán)境不錯，衛(wèi)生干凈，而且還配備了一名專職人員為顧客洗手后遞上紙巾，以便顧客能夠擦干濕漉漉的手

e、不時給些小恩惠：一般的餐館吃晚飯后會送上一個果盤，但在海底撈，如果你給服務員提出再給一個果盤的要求，他們都會面帶笑容地說沒問題，隨后立即從冰柜里拿出果盤奉送給你。此外，服務員有時候還會給你一小袋或者兩小袋豆子。雖然這些小恩惠都不值幾個錢，但服務人員的舍得卻會在我們的心里留下滿意、欣喜和感動，會在我們的心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子 海底撈源自一線員工所見、所聞，并發(fā)自內(nèi)心的個性化隨機服務，才是真正能夠留住人心的、非標準化的“頂級服務”。你在這里你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！這個叫海底撈的火鍋企業(yè)，顛覆了人們對“服務”的既有認識。

這是一個理念先行，項目隨后的企業(yè)。最讓人驚訝的是，你在這里消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！感動是必然的、正常的、感慨萬千的，而達到這種效果，在其他餐飲企業(yè)是何其罕見！這個叫海底撈的火鍋企業(yè)，完全顛覆了人們對“服務”的既有的認識。

2006年6月23日，“大象擠進了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團美國百勝餐飲上半年度“（中國）區(qū)域經(jīng)理大會”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學習，提升管理水平”。在隨后的一年多的時間里，北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結(jié)海底撈的管理經(jīng)驗。教授們好奇的是，海底撈服務員對職業(yè)的認同感，竟遠遠高于他們所帶的MBA班學生。重慶市火鍋協(xié)會會長、小天鵝集團總裁何永智也發(fā)出號召：我們要學習海底撈的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。

一時間，各行各業(yè)掀起了一股向海底撈“學管理”、“學營銷”、“學服務”的熱潮。“海底撈”儼然不再是一個火鍋店的代名詞，轉(zhuǎn)而上升成為一種現(xiàn)象。海底撈火鍋的董事長張勇，這個從巴山蜀水中走出來的四川人，可以算是老板中的“另類”。雖然管理著一家逾萬名員工的餐飲企業(yè)，但張勇的生活閑適自在：大多數(shù)時候，他呆在家鄉(xiāng)四川簡陽，“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有時也去爬爬山”，不定期地也會來趟北京。

張勇是一個聰明的懂得充分放權的管理者：在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權力： 30萬元以下的開支，店長就可以做主，普通員工都可以決定贈送水果盤，有必要時甚至有權免單。

一個多小時的閑聊過后，張勇告訴我，他一會兒要趕到公司位于望京的辦公室去，“今天召集了幾個北京和天津分店的店長開會，這幾個店長在最近一次績效考核中都被降了級，按規(guī)定他們是要換崗的，但幾個人對此都有異議，不愿意服從調(diào)劑，我覺得蠻奇怪，這次來北京，要當面見見他們，聽聽他們到底是什么想法。”張勇坦誠相告，我于是提出要跟隨前往做個旁聽者的要求，沒想到張勇很爽快地答應了。

開車來接張勇的是海底撈北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強的司機。袁華強是海底撈的代表性人物，他的經(jīng)歷曾被很多媒體津津樂道：今年剛過30歲、只有高中學歷的袁華強管著海底撈15家店，還有整個海底撈的運營和市場開拓。1999年底，袁華強來到海底撈，先是刷碗，后是傳菜、再后來又做過門迎、服務員、領班、會計，幾乎海底撈公司所有的職位他都做過。2007年，袁華強在北京買了一套房子，把家安在了那里。他的經(jīng)歷成了張勇對員工承諾的最佳范例:“我希望利用海底撈這個平臺，讓兄弟們用雙手改變命運。”

2009年，海底撈在全國接待了2000萬人次。2010年海底撈的銷售額將達到十幾個億，員工總數(shù)也突破萬人。“經(jīng)常有人問我，海底撈為什么能做到這么成功?我說海底撈的業(yè)績源于中國市場的高速發(fā)展。說實話我本人在讀EMBA之前并沒有學過系統(tǒng)的管理學理論，但我一直是在用心做事情，用心去感受，我相信功夫不負有心人。”

海底撈服務如此讓人咋舌

服務就是差異化

我18歲進工廠，成為拖拉機廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態(tài)持續(xù)了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業(yè)，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創(chuàng)業(yè)團隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。因為我們服務態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會教我做。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質(zhì)的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于一切!短短兩個月內(nèi)，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明，沒有“餐飲服務”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網(wǎng)友們熱評的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務之一，起因是我在開會時提了一句：現(xiàn)在網(wǎng)絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業(yè)額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開始尋思對策：客人不愿進店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發(fā)布了一條關于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被“焦點訪談”欄目作為餐飲業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進行了專題報道。

現(xiàn)在海底撈在全國8個城市都開設了分店：沈陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業(yè)的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復制的。服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經(jīng)人介紹過來的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人??這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會配備空調(diào);考慮到路程太遠會影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經(jīng)理、店長以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些農(nóng)村的老人大多沒有養(yǎng)老保險，這筆錢就相當于給他們發(fā)保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內(nèi)會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。絕大多數(shù)管理人員包括店長、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來自農(nóng)村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們?nèi)崿F(xiàn)這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數(shù)顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務員進行考核。我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發(fā)自內(nèi)心的。海底撈從來不做這類規(guī)定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。海底撈服務如此讓人咋舌

海底撈的章法

我倡導親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。

我們總結(jié)出海底撈的基本點：海底撈的戰(zhàn)略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿卜一個坑，這樣方便以后升遷;組織結(jié)構——盡可能地下傾。

在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監(jiān)就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經(jīng)理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規(guī)定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經(jīng)理辦公會的幾個成員現(xiàn)在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發(fā)展挺好。三年前我弟弟從部隊轉(zhuǎn)業(yè)后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經(jīng)理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創(chuàng)業(yè)，我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經(jīng)常有店長、經(jīng)理和我說：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監(jiān)急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。為了保證服務質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關人員考核達標之后再正式開業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。

其實現(xiàn)在是海底撈很危險的一個階段，擴張?zhí)欤€沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去。現(xiàn)階段我不會追求太快速的發(fā)展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應和保障企業(yè)的發(fā)展。

和他們家的服務員聊過，員工都是大山里的，原本生活條件不是太好，老板把他們帶出來，給工作，給食宿，給子女建專屬的子弟學校，關鍵是給他們工作生活上的尊重。所以他們對自己的工作很自豪，渾身上下散發(fā)著主人公的精神。所以他們的服務真的是發(fā)自內(nèi)心的體貼到位。

第二篇：海底撈案例(DOC)

人力資源管理

——基于海底撈的案例分析

小組成員：張曉斐

沈璐璐 朱文婧 吳慧子 6140909019 614090901 614090901

一、海底撈公司簡介

二、海底撈的員工激勵措施分析

1、良好的晉升通道。

2、獨特的考核制度。

3.尊重與關愛，創(chuàng)造和諧大家庭

4、業(yè)余文化生活

三、海底撈績效管理模塊分析

1、考核指標體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略

2、不以利潤為唯一考核目的

3、績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則

4、績效管理關鍵是中層領導

四、海底撈的薪酬管理分析

五、海底撈背后對人力資源管理的思考

六、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

一、海底撈公司簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司在張勇董事長確立的服務差異化戰(zhàn)略指導下，始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十六年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地，2009年營業(yè)額近10億元，擁有員工一萬多人。四個大型物流配送基地分別設立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規(guī)模化，生產(chǎn)機械化，倉儲標準化，配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質(zhì)量管理體系認證。公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業(yè)”、“消費者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創(chuàng)新的特色服務贏得了“五星級”火鍋店的美名。2010年2月，獲大眾點評網(wǎng)2010“最受歡迎10佳火鍋店”。

海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統(tǒng)的標準化、單一化服務的顛覆革命。在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”。不得不承認，海底撈的服務已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現(xiàn)。從海底撈在顧客就餐前、就餐時和就餐后服務可以充分說明海底撈的客戶服務戰(zhàn)略。

1．顧客就餐前：服務人員會引導客人停靠自己的車輛，如果車輛需要等車位，他們會在顧客等車的過程中，送上各式小吃。此外，顧客還可以在此休閑打牌、下棋、免費上網(wǎng)，女士還可以享受免費的美甲服務，男士可以免費享受擦皮鞋。

2.顧客就餐時：從顧客點菜來說——服務員會適當?shù)奶嵝杨櫩停櫩涂梢杂猛瑯拥膬r錢享受平常兩倍的菜色；從席間服務來說——員工會主動為客人更換熱毛巾，給長發(fā)女生提供符合他們顏色喜好的橡皮筋和小發(fā)夾等；從保證顧客的就餐質(zhì)量來說——一般帶小孩的顧客會不太方便就餐，員工會暫時充當孩子的保姆，使每個人的需求都能得到很好的滿足；從豐富就餐的娛樂來說——抻面師傅會在顧客面前現(xiàn)場表演抻面功夫并與顧客簡單的互動，讓顧客在贊嘆其的技術時也感受到在海底撈吃飯的娛樂感。

3.顧客就餐后：顧客用餐完畢員工會送上一個果盤和口香糖，員工微笑告別顧客，主動幫顧客提車。

4.其他方面：衛(wèi)生間的服務在海底撈是最值得一提的，進門時會有人提醒你小心地滑，會有人幫你擠洗手液，遞擦手紙巾，會在洗手間安排牙刷和紙杯供客人洗漱。這些都極具人性化。

二、海底撈的員工激勵措施分析

1、良好的晉升通道。

海底撈為員工設計好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇，為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間。在海底撈，只有兩個崗位有學歷的特殊要求。技術總監(jiān)與辦公室主任合并由一個人擔任；財務總監(jiān)與物流董事長合并由一個人擔任。這兩個崗位是從外部招聘，要求學歷和專業(yè)的管理水平，其他所有的干部，包括北京區(qū)經(jīng)理，西安區(qū)經(jīng)理，全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，他們每人都要管理近2000名員工，都沒有很高的學歷，但是都具備同樣的素質(zhì)就是勤奮、誠實和善良。除了入職前的集訓，工作期間并不進行額外的培訓。所有問題，在例會上都會加以解決，員工有什么創(chuàng)意、工作上有什么疑問和困難，在例會上提出來，大家進行討論和溝通，所有人都得到了進步。在具備了基本品質(zhì)與共同進步的基礎上，誰的能力提高得快，顯現(xiàn)出來了，誰就有機會晉升。員工的晉升渠道

【管理線】：新員工——合格員工——1級員工——優(yōu)秀員工——領班——大堂經(jīng)理——店經(jīng)理

【技術線】：新員工——合格員工——1級員工——先進員工——標兵員工 【后勤線】：新員工——合格員工——1級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術部、開發(fā)部等。

2、獨特的考核制度。

海底撈對干部的考核非常嚴格，考核分了多個項目，除了業(yè)務方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項內(nèi)容都必須達到規(guī)定的標準。優(yōu)秀店長的產(chǎn)生不跟他所管理店的命運成正比，評選優(yōu)秀店長不靠盈利，而是靠員工激情、顧客滿意度和后備干部的培養(yǎng)。即使店長盈利很高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉。

海底撈的店長都有很大的權利。總部每月會拿出利潤的一部分作為每個店的獎金，這些獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績，如是大家都沒有達到要求，不分也可以，只是唯獨不能分給自己。海底撈有一個信息源監(jiān)督制度，每一個分店都會選舉兩個普通員工做信息源，對本店管理方面出現(xiàn)的一些問題以書面形式向總部反映，每個月都必須要有，張勇看過后，再轉(zhuǎn)到監(jiān)察部備案、核實。如果確定反映的問題屬實，就會轉(zhuǎn)給該部門的領導進行處理。3.尊重與關愛，創(chuàng)造和諧大家庭

海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種尊重信任的價值觀。他認為，只有員工在海底撈獲得了尊重和認可，他才會介紹自己的親戚朋友們來。此外，海底撈會發(fā)給夫妻雙方均在企業(yè)工作的員工發(fā)補貼，鼓勵他們住在一起，并且把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子。不僅如此，海底撈店長以上的干部，公司還會幫助他們聯(lián)系其子女入學，并且代交入學贊助費。

4、業(yè)余文化生活

為了鼓舞和激勵員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的愛崗敬業(yè)精神，海底撈格外重視員工的業(yè)余文化生活。海底撈的各個分店、各個分區(qū)常常展開評比活動，評比先進個人、優(yōu)秀標兵、勞模、功勛員工等等；各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競賽……公司鼓勵員工積極參與，并給于適當?shù)莫剟睿还具€辦起了《海底撈報》，內(nèi)容包括企業(yè)管理知識、職場成長故事、哲理故事、飲食文化、健康知識。和諧的文化與工作氛圍，更加促使員工們的熱情日益高漲，更加激發(fā)員工為企業(yè)奉獻的動力。

三、海底撈績效管理模塊分析

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業(yè)經(jīng)營者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理的一項戰(zhàn)略性任務。所謂績效管理就是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的建立、目標分解、業(yè)績評價、員工輔導、并將績效成績應用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及工作目標的一種管理活動。海底撈，作為一個實體企業(yè)，怎樣才能夠促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展來實現(xiàn)這樣一個目標呢？績效管理在其中便發(fā)揮著至關重要的作用。

首先必須明確沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的，要對考核設置正確的期望值；考核和管理同時抓；其次要清楚考核的原因是什么，即為什么而考核？要選取合適的績效考核方法，做到職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏。具體分析如下：

1、考核指標體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略

考核指標要體現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性；三是要提高領導層級的培養(yǎng)。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務；只有符合要求的管理層級，才能培養(yǎng)出令顧客滿意的員工。另一方面要嚴格要求管理階層做正確的事，正確的做事，并且將此與晉升鏈接起來，只有能夠積極培養(yǎng)下屬的領導才是最好的領導，這樣也才能提高晉升的機會，更好為企業(yè)服務。在客戶滿意度方面，讓海底撈對員工充分授權。君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇，不論什么原因，只要是基層員工認為有必要的，可以給客人免一個菜或者加一個菜，甚至免一餐。對于一些優(yōu)惠活動也是必要的，比如過生日的人一塊吃飯，那么可以給予一定的優(yōu)惠。讓員工對多項服務有自主決策權，使管理權與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致。

2、不以利潤為唯一考核目的

海底撈始終認為，利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。海底撈不考核利潤原因有三點：一是利潤是很多部門工作的綜合結(jié)果，每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚；二是利潤具有偶然因素，比如店面選址如果不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過管理一般、位置好的店；三是考核利潤把員工的關注點引導到短期業(yè)績上來，該給客人的服務做不到位，出現(xiàn)因降低成本而導致出力不討好的浪費現(xiàn)象。但不考核不等于不關注。海底撈關注在短期業(yè)績和長期業(yè)績間取得平衡，不會因為過分追求短期業(yè)績數(shù)字，而采取各類措施降低成本，忽略了服務品質(zhì)，這在長遠來看是得不償失的。海底撈更加關注長期業(yè)績，不考慮當期利潤，重視企業(yè)文化對員工養(yǎng)成良好節(jié)約習慣的培養(yǎng)，將對門店業(yè)績高度負責任的意識深入骨髓。

3、績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則

根據(jù)馬斯洛的需求理論，只有充分理解員工心理和訴求，才能有的放矢地采取最佳激勵員工的方式。海底撈在績效政策制定與執(zhí)行中充分運用了這一理論，尊重員工，滿足他們的心理需求，大大提升了員工工作的積極性；在追求人性的同時，懂得用制度的底線去約束員工的行為，真正做到了尊重人性，懂得約束。為保證業(yè)務質(zhì)量、降低成本，要適當加大對員工的監(jiān)督力度，嚴格考勤、請假制度等。為了讓員工按照標準做事，從原有的工資中拿出一部分作為績效工資，與績效指標掛鉤，如果未達到就扣發(fā)績效工資等。這樣或許在某種程度上會引起員工的不滿。制定政策時考慮人性，執(zhí)行政策時顧及人性。海底撈要本著對客戶滿意的高標準，對員工服務的高要求，對激勵員工的高信任是一體化的。海底撈不以利潤為考核指標，不以利潤為終極導向，但在服務客戶過程中卻能收獲到利潤。

4、績效管理關鍵是中層領導

海底撈對“客戶滿意度”的考核，不是通過給客人發(fā)滿意度調(diào)查表的方式來進行，而是讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。小區(qū)經(jīng)理不斷地同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，熟客是多了還是少了以及對員工滿意度的考核，也是通過上級的判斷來進行的，同時要制定一套驗證流程和標準，比如通過抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。并建立越級投訴機制，當下級發(fā)現(xiàn)上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級可以隨時向上級的上級，直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。這樣，海底撈的業(yè)績管理和門店擴張，就能夠相互理解、執(zhí)行和貫徹海底撈使命、文化和管理要求的店長等中層領導。對員工的績效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判斷，而不是簡單地用定量化的考核工具。由于海底撈的經(jīng)理都是從服務員做起，評價基本都會比較真實地反映實際情況，一定程度上消除了主觀因素。相比較而言，很多公司的客戶滿意度評估是通過讓客戶填寫《客戶滿意度調(diào)查問卷》來進行的，這種方式無法保證及時性和準確性。更為嚴重的是，滿意度調(diào)查只是手段，目的是為了改進和提升客戶滿意度，不能為了調(diào)查而調(diào)查，為了了解情況而調(diào)查。任何的績效管理工具都只是手段，關鍵是使用工具的人。就像《海底撈你學不會》作者所說的，“績效評估工具是鋤頭，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手鏟的就是苗”。所以說各部門經(jīng)理即中層領導是績效管理成敗的關鍵。

四、海底的撈薪酬管理分析

每天跟顧客直接打交道的是普通員工，要想讓顧客滿意，就必須使自己的員工滿意自己的生活狀態(tài)，并擁有為顧客服務的激情和熱情，這樣才能不斷提高顧客服務水平和工作效率。海底撈視員工為“內(nèi)部顧客”，并認為內(nèi)部顧客滿意是外部顧客滿意的前提。

1.薪酬和福利，海底撈永遠把員工的利益和生活擺在第一位，企業(yè)會盡最大努力照顧好最重要的資產(chǎn)——員工。海底撈員工的月工資在同行處于中等偏上，加上其他福利，就達到了2000元。為員工提供公寓，并有24小時熱水供應和空調(diào)，上網(wǎng)設施；甚至建立寄宿制學校，員工子女只交書本費；組織員工旅游；海底撈員工若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進個人，員工父母及子女就可來公司探親一次，并在店里就餐一次，往返車票公司報銷。海底撈的高薪酬和福利策略既有利于吸引優(yōu)秀人才，也有利于增強現(xiàn)有員工的安全感和穩(wěn)定感。

2.使員工的工作和生活達到平衡，體現(xiàn)了全面薪酬戰(zhàn)略的激勵性。海底撈集體居住的員工還可以享受免費的家政服務。公司有專門的家政服務人員，負責員工宿舍的日常清掃以及員工衣服、床單、被褥的清洗等。這項福利成本不高，但效用卻很顯著。辛苦一天的員工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發(fā)愁，也不必再為整理宿舍而煩心，這節(jié)省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時有一個好心情。另一方面，家政服務讓他們也“享受”到被別人服務的感覺。感受到公司對自己的重視和自己的價值，有利于他們以一種平和、平等的心態(tài)而非自卑和壓抑的心態(tài)去為顧客服務。

3.員工被賞識和認可。海底撈認為管理者一個人的智慧是不夠的，很多富有創(chuàng)意的服務是由員工想出來的，因為他們里顧客最近。員工提出的新建議，大家討論后可行的就回去實施。員工的創(chuàng)意得到實施，還能收到一定的費用，并且可以用該員工的名字命名，對其是極大地尊重和鼓勵。海底撈的基層服務員享有打折、換菜，甚至免單的權力。不少員工之間有親屬關系，員工在海底撈受到尊重和認可，員工也認可了海底撈的工作環(huán)境與和諧氛圍。

4．以顧客和員工為核心的績效考核制度。顧客滿意度和員工滿意度是海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的重要標準。店長有分配獎金的權力，店長需全面考察下屬業(yè)績。如果員工沒有達到要求會追究店長責任。

5．開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會。海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，員工從服務員，傳菜員等最基層崗位做起，公司為每位員工提供公平公正的發(fā)展空間。管理者從基層提拔，他們有切身體會，了解下屬的心理需求，發(fā)自內(nèi)心的關愛下屬，給予員工生活上的支持和幫助。

海底撈在人工成本大大高出同類企業(yè)的同時，依舊能保持自己的競爭力。海底撈的優(yōu)質(zhì)服務能夠讓顧客帶動身邊的人，一起去光顧。顧客愿意上門，自然能夠增加營業(yè)額，提高利潤。把力氣花在點子上。海底撈的人工成本又是同類企業(yè)的兩倍，人力資源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。以資本吸引勞動力，高資本可以吸引穩(wěn)定的勞動群體，減少員工流動，增強歸屬感。實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，例如材料的采購，物流方面等方面進行整合實現(xiàn)最大化的節(jié)省成本。高水平的薪資，很明顯提高了在同行的競爭力，員工滿意的同時，一定會為企業(yè)盡心回報，所以，提高滿意度就是提高企業(yè)收入。依靠鮮明的服務特色，海底撈每到一個新的地區(qū)，總能很快打開市場。海底撈從來不做廣告，一般也很少接受媒體采訪，是通過口碑宣傳。好火鍋自己會說話。微笑服務，是每個服務類企業(yè)都必須的。但能像海底撈那樣，讓服務員的微笑都發(fā)自內(nèi)心，自然、真誠而不矯揉，也著實難得。海底撈以服務好著稱，但它更核心的競爭力來自于一線普通員工的持續(xù)創(chuàng)新。

五、海底撈背后對人力資源管理的思考

海底撈的成功不斷引發(fā)人們對管理新的思考。結(jié)合前面各章的研究綜述，我們從人力資源角度來剖析海底撈的成功經(jīng)驗。

首先從工作價值觀角度分析海底撈的員工，探討他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。余華、黃希廷(2000)認為,工作價值觀是人們衡量社會上某種職業(yè)的優(yōu)劣和重要性的內(nèi)心尺度,它是個人對待職業(yè)的一種信念,并為其職業(yè)選擇、實現(xiàn)工作目標提供充分的理由。我們都知道，海底撈員工大多出身貧寒，都沒有很高的學歷，但是他們具備同樣的素質(zhì)就是勤奮、誠實和善良，希望用自己的雙手改變命運。“雙手改變命運”既是張勇自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，也是他觀察社會的感悟。對于一個餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵和鼓舞。而為什么大部分大學生不愿意畢業(yè)后到海底撈工作，工作價值觀的不契合也是原因之一。

其次從海底撈的工作探究員工的工作特征。Stone & Porter(1975)認為工作特征是指與工作有關的客觀屬性，例如工作的環(huán)境，工作所需的技能，工作的安全感，回饋性，自主性，挑戰(zhàn)性，人際關系，薪資福利，工作所具備的內(nèi)在報酬等。總之，凡是與工作有關的因素或?qū)傩远伎梢苑Q之為工作特征。餐飲業(yè)，作為服務性行業(yè)之一，工作簡單但量大壓力大，還要時刻保持良好精神狀態(tài)，這就要求員工必須具備較好的身體素質(zhì)，能夠有充分耐心和抗壓能力，最最重要的是能從心底散發(fā)出真實的笑容。滿足這些條件具有相應特征的員工，最好的選擇就是這些文化水平不高出身相對貧寒的草根族，原因如下：

一、從馬斯洛需求層次來說，大多數(shù) 其次工作勝任力素質(zhì)模型分析海底撈員工的工作勝任力。，總結(jié)起來無非就是四點：制度管理，信任管理，親情管理，希望管理。其中制度管理是根本，信任管理是動力，親情管理是保障，希望管理是活力。

制度管理是根本。任何一個企業(yè)必須要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，員工才能夠有章可循，能夠約束自己的行為；管理制度也是保證公平的前提，根據(jù)制度對員工進行獎勵和懲罰，避免了管理者的隨意性，保證了員工的公平。制度既是束縛，也是保證，束縛了員工的行為，保證了員工的權益，同時也是企業(yè)能夠正常運轉(zhuǎn)的保障。

僅僅有制度對于一個企業(yè)只滿足了基本條件，難以保證企業(yè)的發(fā)展和壯大，企業(yè)如果想成功必須要有其他的管理措施。這些管理措施一定要突出人的主體地位，充分調(diào)動員工的積極性和對企業(yè)的歸屬感。信任管理保證了企業(yè)發(fā)展的動力。信任管理是指管理者要相信員工，敢于放權。作為企業(yè)的管理者要想企業(yè)能夠蓬勃發(fā)展，僅僅靠自己是遠遠不夠的，必須依靠企業(yè)各方面人員的支持。管理者不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的員工。作為一個管理者，要相信自己的員工，敢于放權，給員工展示自我的平臺；員工為了報答領導的知遇之恩，不僅會加倍努力，完成好自己的工作，而且會開動自己的腦筋，想出更多好的思路，不斷為企業(yè)注入新的活力，給企業(yè)未來的發(fā)展提供無限希望。

親情管理是保障，是指管理者不能將員工看作賺錢的機器，而要將員工當作一家人來看待，至少要當作一個人來看待。中國是一個注重親情的社會，人與人之間的感受是相互的，而且中國人多數(shù)是懂得感恩的。嚴格的制度可以保證企業(yè)正常的運轉(zhuǎn)，但它是冰冷的，溫暖的親情管理保障企業(yè)能更好更快地發(fā)展。一個企業(yè)將員工都看作是自己的親人，并讓員工感受到這份溫暖，那么員工也會設身處地地為企業(yè)著想，會自覺維護企業(yè)的利益，與有損企業(yè)的行為進行斗爭。人心齊，泰山移，親情是企業(yè)健康發(fā)展的保障。

六、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過“海底撈”不難發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率很低，在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作？從人力資源管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿Γ@一點是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人，企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設計的各種激勵機制是否真正意義上能夠打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機制，監(jiān)督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂較好，因為一個人的能力是有限的，可團隊的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具發(fā)揮的最大化根源取決于企業(yè)老總的及力支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責任，同時也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責任與使命。

第三篇：海底撈案例分析

“海底撈”SWOT和波特五力模型分析報告

組員：安毅 ***719 趙勝兵 ***844 吳守敬 ***803 郁佳偉22320082200991 夏晨 ***807 吳家興***801 袁琪 ***828

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目錄

一、海底撈PEST分析.............................................................................................................3 P：政治法律環(huán)境.................................................................................................................3 E：經(jīng)濟環(huán)境.........................................................................................................................3 S：社會文化環(huán)境.................................................................................................................4 T：技術環(huán)境.........................................................................................................................5

二、海底撈SWOT分析...........................................................................................................6 S：優(yōu)勢.................................................................................................................................6 W：劣勢...............................................................................................................................7 O：機會................................................................................................................................8 T：威脅.................................................................................................................................8 小結(jié).......................................................................................................................................9

三、波特五力模型...................................................................................................................9 進入壁壘...............................................................................................................................9 競爭因素.............................................................................................................................10 供應商的議價能力：.........................................................................................................11 替代品的威脅.....................................................................................................................11 消費者的議價能力.............................................................................................................12 小結(jié).....................................................................................................................................12

四、總結(jié).................................................................................................................................13

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一、海底撈PEST分析

P：政治法律環(huán)境

近幾年來，食品安全已經(jīng)成為一個十分重大的社會問題，層出不窮的食品安全問題，促使國家出臺了一系列法律法規(guī)，對食品安全問題加以規(guī)范。火鍋是餐飲業(yè)的一個部分，自然要受到這些法律法規(guī)的約束。

在這些法律中，重要的包括： 1、2009年2月28日，十一屆全國人大常委會第七次會議通過了《中華人民共和國食品安全法》，新出臺《食品安全法》，確立了以食品安全風險監(jiān)測和評估為基礎的科學管理制度，明確食品安全風險評估結(jié)果作為制定、修訂食品安全標準和對食品安全實施監(jiān)督管理的科學依據(jù) 2、2011年8月8日，國家食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)布了《餐飲服務食品檢驗機構管理規(guī)范》，這一規(guī)范旨在加強餐飲服務食品檢驗機構管理，規(guī)范餐飲服務食品檢驗機構行為，提升技術能力和管理水平。

3、衛(wèi)生部于1999年12月21日發(fā)布《餐飲業(yè)食品衛(wèi)生管理辦法》，對食品安全衛(wèi)生等作了詳細規(guī)定。

國家關于餐飲業(yè)的法律法規(guī)還有許多，除了這些之外，十屆全國人民代表大會常務委員會第二十八次會議于2007年6月29日通過的《中華人民共和國勞動合同法》對用人單位用工作了詳細規(guī)定，對海底撈也有一定影響。

E：經(jīng)濟環(huán)境

2011年，中國經(jīng)濟發(fā)展雖然遇到一定困難，但仍保持了比較快的發(fā)展速度。2011年前三季度，城鎮(zhèn)居民家庭人均總收入17886元。城鎮(zhèn)居民人均可支配收入16301元，同比名義增長13.7%，扣除價格因素，實際增長7.8%。

隨著社會經(jīng)濟發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們的餐飲消費觀念逐步改變，外出就餐更趨經(jīng)常化和理性化，選擇性增強，對消費質(zhì)量要求不斷提高，更加追求品牌質(zhì)量、品位特色、衛(wèi)生安全、營養(yǎng)健康和簡便快捷。快餐的社會需求隨之不斷擴大，市場消費大眾性和基本需求性特點表現(xiàn)的更加充分。

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2011年前三季度國內(nèi)生產(chǎn)總值達320692億元，按可比價格計算，同比增長9.4%。餐飲業(yè)作為我國第三產(chǎn)業(yè)中的一個支柱產(chǎn)業(yè)，餐飲業(yè)的發(fā)展也表現(xiàn)的十分良好，2011年前三季度，餐飲業(yè)收入為14737億元，同比增長了16.5%。

餐飲業(yè)一方面受國民經(jīng)濟增長的推動，另一方面通貨膨脹的發(fā)展將使得餐飲業(yè)的經(jīng)營成本上升。2011年，我國CPI繼續(xù)維持高位運行，10月份CPI雖然略有下降，但仍然維持在5.5個百分點的高位。中國宏觀經(jīng)濟面臨著嚴重的通貨膨脹風險。通脹的存在一方面使得包括大米，蔬菜在內(nèi)的農(nóng)產(chǎn)品價格普遍上漲，提高了餐飲行業(yè)的經(jīng)營成本。另一方面也消弱了民眾的購買力。在未來，通脹將持續(xù)下去，與農(nóng)產(chǎn)品密切相關的餐飲業(yè)將受到重大的影響。

S：社會文化環(huán)境

人口數(shù)量及結(jié)構

2011年4月28日，國務院和統(tǒng)計局發(fā)布了全國第六次人口普查結(jié)果，這次人口普查登記的全國總?cè)丝跒?339724852人，與2000年第五次全國人口普查相比，十年增加7390萬人，增長5.84%，年平均增長0.57%，比1990年到2000年的年平均增長率1.07%下降0.5個百分點。其中，0-14歲人口占16.60%，比2000年人口普查下降6.29個百分點；60歲及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升2.93個百分點，其中65歲及以上人口占8.87%，比2000年人口普查上升1.91個百分點。

這次人口普查結(jié)果顯示，31個省、自治區(qū)、直轄市共有家庭戶40152萬戶，家庭戶人口124461萬人，平均每個家庭戶的人口為3.10人，比2000年人口普查的3.44人減少0.34人。中國家庭結(jié)構的變化，三口人之家逐漸成為餐飲消費主體；大眾化的、個人付費的餐飲消費已經(jīng)成為中國餐飲市場的主流；傳統(tǒng)中餐的大酒席形式被小餐桌的分餐制所代替。目前以二至四人為消費的主體，具有較高的消費能力，是中國餐飲消費未來發(fā)展方向。

人口分布及流動

改革開放以來，隨著我國工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進程不斷加快以及大量農(nóng)村富余勞動力向城鎮(zhèn)不斷持續(xù)，我國城鎮(zhèn)化比率不斷上升。由這次人口普查可知，居住在城鎮(zhèn)的人口為66557萬人，占總?cè)丝诘?9.68%，居住在鄉(xiāng)村的人口為67415萬人，占50.32%。同2000年人口普查相比，城鎮(zhèn)人口比重上升13.46個百分點。這將降低城鎮(zhèn)的老齡化率，大量的年青勞動力的流入為城

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市的生產(chǎn)和消費注入了動力。

文化教育 由這次人口普查結(jié)果可知，與2000年人口普查相比，每十萬人中具有大學文化程度的由3611人上升為8930人，具有高中文化程度的由11146人上升為14032人；具有初中文化程度的由33961人上升為38788人；具有小學文化程度的由35701人下降為26779人。隨著人們文化水平及素質(zhì)逐漸地提升，餐飲業(yè)從業(yè)人員的服務質(zhì)量也將會有所提高，這對促進餐飲企業(yè)健康快速的長遠發(fā)展起到了一定作用。

生活方式

現(xiàn)代社會的生活節(jié)奏日漸加快，選擇在家中花費時間來準備三餐的人越來越少。這樣一來以家庭為就餐中心的傳統(tǒng)餐飲文化有所轉(zhuǎn)變，越來越多的家庭以及個人選擇外出就餐來滿足聯(lián)系及交流感情的目的。

職業(yè)女性

職業(yè)女性的出現(xiàn)是社會發(fā)展的重要標志，我國經(jīng)濟的發(fā)展使得越來越多的女性參與工作。工作占用了其大量的時間，并且家庭收入的提高能夠使得女性有能力通過外出就餐來滿足家庭的需要。

潮流與時尚 隨著餐飲需求不斷增強，我國餐飲業(yè)的經(jīng)營結(jié)構得到進一步調(diào)整，經(jīng)營重心面向家庭、個人和工薪階層消費為主，滿足了日益提高的大眾化市場需求，開拓和延伸了企業(yè)經(jīng)營領域空間；市場不斷呈現(xiàn)多元化的特點，個性化、選擇性和理性化消費特點日趨明顯；各地的外賣、快餐、送餐、小吃、家常菜和半成品加工、超市食品的市場越來越大，以家庭私人消費為主的節(jié)假日市場更趨紅火，健康美食和綠色餐飲已成為重要趨向，市場消費向價格、品位、氛圍、服務和品牌文化等綜合型方向轉(zhuǎn)變，人們追求健康營養(yǎng)和環(huán)境服務的個性消費成為新時尚。

T：技術環(huán)境

經(jīng)過改革開放以來30多年的發(fā)展，我國餐飲業(yè)品牌競爭和質(zhì)量型經(jīng)營的局面已經(jīng)形成，行業(yè)發(fā)展進入新的階段。科技手段運用更加突出，技術創(chuàng)新和科學管理受到重視，集中配餐配送應用廣泛，教育培訓水平和人員素質(zhì)提高，現(xiàn)代經(jīng)營管理理念加強，營銷舉措普遍推行，品牌文化含量日趨提升等，發(fā)展的基礎條件越來越好，標準化、工廠化、規(guī)模化和科學化的進程不斷推進，由傳統(tǒng)餐飲向現(xiàn)代餐飲的發(fā)展步伐加快。

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中國烹飪協(xié)會響應商務部今年2月出臺的《全國餐飲業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2009——2013）》中對餐飲業(yè)要加快餐飲現(xiàn)代化步伐，大力推廣現(xiàn)代管理模式，積極運用現(xiàn)代科學技術手段，在餐飲數(shù)據(jù)庫、電子商務等方面提供現(xiàn)代化服務的具體要求，充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的中介組織作用，針對采購環(huán)節(jié)嚴重不利于行業(yè)科學發(fā)展的問題，按照切實為企業(yè)服務的原則，經(jīng)過多次市場調(diào)研，最終選擇引入日本最大的餐飲電子采購管理系統(tǒng)——日本株式會社(因富麥特)電子采購系統(tǒng)，并與中國餐飲市場需求及運行特點相結(jié)合，開發(fā)了全國餐飲業(yè)電子采購管理平臺——采購易100。將行業(yè)組織、餐飲企業(yè)、原材料供貨商三者資源有效整合，給廣大餐飲企業(yè)提供一整套系統(tǒng)的在線進貨、銷售、庫存的解決方案，幫助企業(yè)快速進入現(xiàn)代采購管理系統(tǒng)，建立安全可靠的進貨渠道，從而提高管理水平，達到降低成本，有效提升企業(yè)利潤率和食品安全性的目的。與此同時，餐飲企業(yè)的代表百勝集團、順峰集團等都都紛紛納入了該系統(tǒng)。由此可知，現(xiàn)代科學技術開始逐漸應用現(xiàn)代餐飲業(yè)，這將推動餐飲業(yè)迅速健康的發(fā)展，使得餐飲業(yè)將會發(fā)生質(zhì)的飛躍。

二、海底撈SWOT分析

S：優(yōu)勢

1.服務優(yōu)勢——核心競爭力

海底撈把服務作為一種品牌，在大眾心目中得到廣泛的認同，其人性化的服務甚至已經(jīng)被眾多網(wǎng)民給神化了，是被公認的服務最好的火鍋店。

海底撈通過提供細致周到的服務，樹立企業(yè)的良好形象，獲得消費者的認可，從而可以實現(xiàn)多次銷售，獲得更多的利益。

2.人性化的管理造就積極上進的員工群體

人力資源是海底撈的主要優(yōu)勢之一。由于受老板張勇的影響，海底撈的員工都很積極上進，學習能力也很強，能夠團結(jié)一致，時刻準備著為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務。這當然也與海底撈管理層放權給員工有莫大的聯(lián)系，海底撈人性化得管理造就了這樣一群積極向上的員工群體。

3.物流配送優(yōu)勢

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海底撈擁有自己的四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣，占地約20余畝大型原材料生產(chǎn)基地。這就使得原材料需求很大的海底撈擁有了和供應商議價的能力，同時規(guī)模化得標準生產(chǎn)也使得海底撈的成本降低。

4.資金優(yōu)勢

2010年在全國僅有50多家直營店的海底撈卻創(chuàng)造了近15億元的營業(yè)額，而根據(jù)老板張勇透露的15%的利潤率，那么海底撈將有近2.25億的近利潤。而開設一家直營店的只要幾百萬就能搞定。這為海底撈在全國連鎖創(chuàng)造了積極有力的條件。

5.客戶忠誠度

海底撈有自己的特色，優(yōu)質(zhì)的人性化服務，往往吸引一些顧客再次前來消費，這樣也使得海底撈擁有一群忠實的顧客。

W：劣勢

1.管理制度的缺陷

海底撈沒有系統(tǒng)的規(guī)范的管理體系，基本上是老板張勇一個人說了算。公司的產(chǎn)業(yè)技術不規(guī)范，以比較老套的“師傅帶徒弟”的方式為主，缺乏技術的標準化和規(guī)范化。員工的個性化服務又缺乏標準，不易復制，從而限制了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度。而如今在海底撈快速擴張的路上也出現(xiàn)了管理上的問題，一些顧客反映海底撈新店的服務無法和之前的相比等等。

2.火鍋味道一般

相對于海底撈的服務來說，海底撈的火鍋味道只能算是一般，甚至連張勇本人也承認海底撈是在以服務來彌補自己味道上的缺陷。而食物的味道不好可謂是餐飲業(yè)企業(yè)的頭號殺手，所以海底撈火鍋的味道也就成了海底撈的一劣勢

3.人員成本大

由于海底撈人性化的管理，海底撈的員工擁有非常不錯的待遇，同時海底撈在迅速的發(fā)展中還要對新員工進行海底撈化得培訓，這都使得海底撈的人員成本大幅上升。

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O：機會

1.國民經(jīng)濟增長，餐飲行業(yè)潛力巨大。

從經(jīng)濟上來看，我國經(jīng)濟保持持續(xù)增長的勢頭，中國人民的生活水平進一步提高，除此之外，各類餐飲文化也越來越豐富，餐飲行業(yè)爆發(fā)出巨大的潛力，借助這樣這樣的局勢，海底撈可以進一步發(fā)展和擴大市場。

2.網(wǎng)絡科技和物流系統(tǒng)進一步發(fā)展。

從科技上來看，二十一世紀新興起來的電子商務和高效的物流系統(tǒng)給餐飲行業(yè)帶來了新的發(fā)展領域和進一步的成本控制和效率的提高，海底撈可以進一步拓寬網(wǎng)上市場，利用在互聯(lián)網(wǎng)迅捷的特點，進行品牌營銷。利用高效的物流系統(tǒng)和MIS系統(tǒng)可以提高企業(yè)生產(chǎn)的效率、降低單位成本，增大企業(yè)的利潤。

3.國家關于法律法規(guī)的出臺

從海底撈一貫的初衷來看，保證食品質(zhì)量和消費者的安全是最基本的企業(yè)規(guī)范。國家在近幾年出臺了一系列的食品安全法律法規(guī)，借助這個勢頭，海底撈可以為自己做一個正面的宣傳，積極響應國家的政策，堅固自身在消費者心目中的形象和地位。

T：威脅

1.全球經(jīng)濟化發(fā)展，西式快餐爭奪中國市場。

西式快餐競爭勢頭迅猛，隨著全球化的經(jīng)濟發(fā)展，像百勝這樣的大型餐飲企業(yè)也在迅速的抓住相應機會，擴大自己在中國的市場，這無疑是海底撈一個強大的競爭對手。除此以外，西方快餐企業(yè)還擁有先進的管理方法和設備，具備強烈的營銷意識和觀念，資金也相對雄厚，這些方面都會對海底撈造成壓力。

2.國內(nèi)同行競爭激烈

國內(nèi)市場的競爭，國內(nèi)的許多火鍋餐飲行業(yè)也逐漸在加速走連鎖和加盟店的道路，國內(nèi)形成了不少有名氣的火鍋品牌，對消費者也極具吸引力，這些也對海底撈構成了威脅。

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S 1.服務優(yōu)勢

W

1.管理制度的缺陷

2.人性化的管理造就積極2.火鍋味道一般 上進的員工群體 3.物流配送優(yōu)勢 4.資金優(yōu)勢 5.客戶忠誠度 O

T

3.人員成本大

1.國民經(jīng)濟增長，餐飲行1.全球經(jīng)濟化發(fā)展，西式業(yè)潛力巨大

快餐爭奪中國市場

2.網(wǎng)絡科技和物流系統(tǒng)進2.國內(nèi)同行競爭激烈 一步發(fā)展

3.國家關于法律法規(guī)的出臺

小結(jié)

海底撈擁有良好的服務作為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，在現(xiàn)在國民經(jīng)濟增長的勢頭下，可以良好的運用網(wǎng)絡科技進行品牌營銷，利用資金優(yōu)勢發(fā)展物流系統(tǒng)以保障贏得更多客戶的忠誠。同時要采取大力改革措施規(guī)范企業(yè)相關規(guī)章制度，改進火鍋味道，盡量避免與同行直接競爭，采取差異化戰(zhàn)略。

三、波特五力模型

進入壁壘

規(guī)模經(jīng)濟：大規(guī)模采購能夠降低成本，并且規(guī)模化能夠給企業(yè)帶來品牌效應。但對于進入該行業(yè)的規(guī)模要求是很低的。正如海底撈的張勇是從路邊攤的兩張桌子做火鍋起家的。

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專利產(chǎn)品的差異性：不同品牌之間的產(chǎn)品差異化并不大，火鍋點之間食材新鮮度美味度大體相似，更多的差異體現(xiàn)在附加價值如服務質(zhì)量，價格等方面上。

轉(zhuǎn)換成本：對于資本需求不大 資本需求：對于資本需求不大

分銷渠道：分銷渠道對于火鍋行業(yè)是較為重要的因素，更多的分店，更為便利的位置有利于吸引更多的消費者。

絕對成本優(yōu)勢：行業(yè)同質(zhì)化，絕對成本優(yōu)勢不明顯。

學習曲線：餐飲行業(yè)基本模式已經(jīng)固定，不同崗位對于工作人員的要求并不高，熟練度對于效率的提高影響不大，因此學習曲線并不明顯。

政府的政策：由于群眾對于食品安全的日益重視，政府對于餐飲行業(yè)的監(jiān)管越來越嚴格。

預期的報復：在法制社會背景之下，直接的報復難以實行。綜合以上：該行業(yè)的進入壁壘較低

競爭因素

行業(yè)增長：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們消費水平提高，需求旺盛，且在川味火鍋，北京火鍋等不同風味火鍋的影響下，該行業(yè)的增長任然迅速。

固定（存儲）成本附加值：火鍋行業(yè)較為低端，是資本和勞動力密集型行業(yè)，成本附加值低

間歇的生產(chǎn)能力過剩：淡旺季，不同時段銷售狀況差別明顯，生產(chǎn)力周期性，間歇性過剩

品牌差異：火鍋行業(yè)品牌較為多，消費者對于品牌的認知度僅僅集中于少數(shù)的幾個品牌，因此總體上差異并不大

轉(zhuǎn)換成本：資產(chǎn)具有較好的流通性，可以便利的轉(zhuǎn)化提供餐飲行業(yè)的其他服務

行業(yè)集中程度：各品牌市場份額較為零散，行業(yè)集中程度低

信息復雜性：市場信息，包括消費者信息，競爭對手信息等內(nèi)容相對簡單和容易獲得，因此信息復雜程度低

競爭對手的多樣性：內(nèi)容差異不大

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退出壁壘：經(jīng)營相關資產(chǎn)的出售較為容易，行業(yè)的退出壁壘低。綜合以上：該行業(yè)的內(nèi)部競爭較為激烈

供應商的議價能力：

1、無論是設備供應還是菜品供應，供應商企業(yè)均沒有一個穩(wěn)定的市場領先地位，同質(zhì)化較為嚴重，市場競爭激烈；以海底撈的經(jīng)營業(yè)績，原料的需求量會較大，很可能成為一些供應方企業(yè)的重要客戶；

2、供方企業(yè)在產(chǎn)品上并沒有特別的優(yōu)勢，買主的轉(zhuǎn)換成本相對較低；

3、火鍋的一個特點就是無味不有，無可不涮，因此火鍋料的選擇很多；海底撈致力于研究新菜品，推崇創(chuàng)新，而且海底撈有自身的加工配送中心，原料的采購多為初級原料，需要經(jīng)過多次加工方能上桌面，因此可替代性較強；

綜上，供應商的議價能力較低；

替代品的威脅

火鍋以其無可不涮，無味不有而深受廣大消費者喜愛；它的主要替代產(chǎn)品有快餐、西餐以及其它類型的中餐；

1、近年來火鍋行業(yè)的利潤是呈下降趨勢，這主要是由于缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品同質(zhì)化導致競爭激烈；因此替代品對火鍋行業(yè)的價格效應影響較大；

2、隨著社會經(jīng)濟的進一步發(fā)展，現(xiàn)在中國人民的生活水平越來越高，在消費方面也越來越寬裕，在飲食方面的選擇也越來越多，很多人也樂意嘗試新的飲食方式以及新的口味，西餐館在中國也越來越普遍，火鍋并沒有絕對優(yōu)勢吸引顧客；特別是夏季，容易上火的特點對于火鍋店在夏季的經(jīng)營而言會帶來極大麻煩；因此消費者的轉(zhuǎn)換成本較低；

3、豐富的替代品雖然有些有些在中國是會受到地域限制，但是還是有不少是全國范圍內(nèi)都是極具競爭力，比如百勝集團旗下的肯德基以及必勝客就廣受歡迎，其品牌知名度遠遠超過中國的火鍋品牌；因此就替代品的質(zhì)量屬性而言，替代品還是相當有競爭力的；

綜上，替代品的競爭力較強；

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消費者的議價能力

1、火鍋作為一種適合多種消費層次的餐飲形式，取材多樣、吃法靈活、精細相宜、價位適中，可適應各類消費者的不同需求，有足夠的消費群體。海底撈的經(jīng)營狀況相當火爆，經(jīng)常出現(xiàn)排隊等待就餐的現(xiàn)象，因此海底撈產(chǎn)品的購買者總數(shù)是龐大的；

2、近年來，火鍋企業(yè)的發(fā)展勢頭越來越好，越來越多的火鍋企業(yè)進入了餐飲百強的行列，這表明火鍋在中國餐飲市場的地位還是很重要的，是比較有競爭力的一個行業(yè)；海底撈的橫空出世給力傳統(tǒng)火鍋店很大的震驚，海底撈以其變態(tài)的服務在各大競爭市場內(nèi)都取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，在市場競爭中海底撈無疑是更具優(yōu)勢的；

3、火鍋產(chǎn)品目前的現(xiàn)狀是同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，但是相對于其他行業(yè)火鍋行業(yè)是有其特殊性的，火鍋的歷史悠久，有著其獨特的底蘊，跟其他餐飲之間的區(qū)別還是比較大；

4、火鍋行業(yè)目前存在著大大小小無數(shù)個品牌，但是多數(shù)是受地域限制，真正把火鍋做到全國的企業(yè)較少，各個地域?qū)ζ放频恼J知存在差異，有著不同的品牌識別；隨著海底撈的持續(xù)火爆表現(xiàn)，海底撈這個品牌在全國范圍內(nèi)都有較大知名度；在勾兌門事件爆發(fā)后，海底撈的聲譽受到了一些影響，但是從不少門店的經(jīng)營情況看，似乎并未受到毀滅性影響，仍然延續(xù)了火爆的經(jīng)營場景，其品牌影響力可見一斑；

綜上所述，消費者的議價能力較低；

小結(jié)

根據(jù)波特五力模型的分析，該行業(yè)進入壁壘較低，同業(yè)競爭激烈，替代品的威脅也較大，這在很大程度上會使得企業(yè)無法做大做強，也很容易在競爭中遭到淘汰。而供應商和消費者的較低的議價能力又給該行業(yè)的企業(yè)帶來了一些曙光，總之，要在該行業(yè)生存，最重要的是差異化，避免過多過度的競爭，做到真正擁有自己的特色。

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四、總結(jié)

海底撈能夠在這樣一個競爭激烈的行業(yè)中占得一席之地，而且在眾多消費者中得到較好的口碑，主要在于其做出了自己的特色——人性化的服務。而這在其他同類企業(yè)中還無法做到，因此海底撈要長期做下去的未來戰(zhàn)略也就是要保證這種人性化的服務不變質(zhì)，讓這樣的服務成為海底撈真正的核心競爭力。

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第四篇：海底撈案例分析

1.海底撈的核心能力是什么？公司是如何培育這些核心能力的？海底撈是如何建立，發(fā)揮和保持競爭優(yōu)勢的？

一.服務

海底撈在服務這一影響因子上，發(fā)揮了各方面的資源優(yōu)勢來確保海底撈服務方面的競爭優(yōu)勢，突出服務作為海底撈的核心競爭力。

第一、服務過程。海底撈有一套完整的、標準化的服務流程。從消費者尚未進的迎接、代客泊車，到就餐過程中的點餐、服務，再到消費者交款、送別、幫客提車，甚至消費者離之后的后續(xù)服務，都能從頭至尾保持著統(tǒng)一、高質(zhì)量的服務。

第二、服務內(nèi)容。海底撈的服務理念總括為：熱情、高效、細致、貼心。比如，在海底撈排隊等候時，可以享受海底撈獨有的增值服務；對于那些競爭對手也能提供的服務，海底撈會做得更加細致。

第三、服務價值。在海底撈，消費者能真正找到上帝的感覺。海底撈能給消費者造成超出預期的心理感受，不僅由于前面海底撈的服務理念深人人心，服務內(nèi)容設置豐富，更主要的是服務執(zhí)行到位。海底撈能打造出超出預期的服務價值感受主要源于：服務人員的態(tài)度好；服務響應速度快；服務有統(tǒng)一標準。二.員工管理

海底撈的員工管理，圍繞著服務流程，做到相互匹配。

第一，執(zhí)行力。海底撈的員工的執(zhí)行力表現(xiàn)在工作上就是認真敬業(yè)吃苦耐勞。海底撈的服務人員對待消費者都抱以真誠熱情的態(tài)度，始終如一地保持微笑。

第二，主動性。海底撈的員工不僅執(zhí)行能力強，能夠出色的完成本職工作，還能積極主動地去完成本職工作之外的事情。海底撈的員工在與消費者接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)那些不完善的地方，會馬上提出更好的意見。另外，這種主動性還促使員工去做一些看起來純粹是本職工作之外的事情。

第三，忠誠度。在海底撈，員工對企業(yè)有著很高的滿意度和忠誠度。高忠誠度導致海底撈員工的離職率很低，大概低于10% ；高忠誠度導致員工對待工作兢兢業(yè)業(yè)，把企業(yè)的良好發(fā)展當作是自己的職責盡心來做，從而創(chuàng)造讓人有口皆碑的海底撈服務。三.選址

海底撈在選址分布上，避開川味火鍋現(xiàn)有競爭者。避開與現(xiàn)有競爭者進行競爭，有助于減少新建企業(yè)投資成本。

海底撈在具體的分公司選址一般要遵循以下原則：

第一，具有一定的交通優(yōu)勢。

第二，要有停車優(yōu)勢。

第三，選較繁華地帶或者具有潛力的地帶。第四，選址不怕競爭對手，扎堆選址。

通過對海底撈的選址原則進行歸納，可以發(fā)現(xiàn)海底撈的選址位置盡管不是非常優(yōu)越，但是滿足了方便消費者到、物流配送等方面的要求，達到行業(yè)平均水平。因此，也是促成海底撈成功的影響因子。四.流程

海底撈在北京、上海、西安和鄭州設有4個配送中心，分別為各地的門店服務，負責片區(qū)門店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫存”的管理。依靠配送中心的支持，各門店只需將訂單通知配送中心，由計劃部統(tǒng)一下達配送任務，然后通過配送中心的內(nèi)部物流便能以最快速度將所需物品送到門店。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達到“分店無后廚”的最終境界。

海底撈完善的物流配送體系，保證了菜源的供應及時和肉品菜品的新鮮、健康，滿足了消費者在就餐時對食品質(zhì)量和上菜速度的要求，與發(fā)展策略相匹配。

服務作為海底撈的關鍵資源，形成海底撈的核心能力，海底撈的服務具有難復制、稀缺性和價值性的特征，構成了海底撈的競爭優(yōu)勢。與服務相比，員工管理、選址和流程三大因子對海底撈的貢獻不容忽視。服務作為海底撈的關鍵資源，但脫離員工管理、選址和流程以及廣告效應、產(chǎn)品、促銷、就餐環(huán)境、公共關系等因子，服務的效應也難以發(fā)揮。因此，海底撈成功的核心之處在于以服務為核心，結(jié)合其他影響因子，形成海底撈的核心競爭力，實現(xiàn)海底撈的成功擴張。

2.海底撈擴張過程中面臨哪些關鍵問題

一、服務和管理

跟麥當勞、肯德基等西餐模式不同，前者店與店之間的服務質(zhì)量差別不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有詳細程序的標準，而海底撈模式在于并未高度標準化，而是給店長和普通店員充分授權，形成了海底撈獨特的服務氛圍。

但擴張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務會不會因為快速的擴張而變形，其復制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關鍵問題。

海底撈的服務模式（難以復制）并非像麥當勞可以標準化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規(guī)模高速擴張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標準化的手冊管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。

員工忠誠度是海底撈成功的關鍵因素之一。統(tǒng)計數(shù)字表明，在中國餐飲行業(yè)員工的平均流動率達28.6%的背景下，這一數(shù)字在海底撈僅為10%。但隨著規(guī)模擴張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對員工超預期的后勤安排培育了高忠誠度，當后來者增加員工福利后，相對優(yōu)勢開始被削弱。一旦無法滿足員工新預期，服務和忠誠度難免受影響，事實上，網(wǎng)上已有一些海底撈在任或離職員工表達不滿。

海底撈現(xiàn)在是成功的，但能否成為長青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢很難成為核心競爭力，它需要進一步清晰定位市場，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營管理體系，形成標準程序，才能走得更久。

二、品牌維權

1、服務價值的過度傳播和放大已經(jīng)令消費者聚焦，作為餐飲業(yè)最核心的價值產(chǎn)品本身的價值反而成為次要因素，這恰恰值得企業(yè)去反思和修正。由于服務的突出，很多去過海底撈的消費者會說：服務挺好，但是菜品很一般！這種傾向?qū)嶋H上是一種不良的口碑效應，如果繼續(xù)發(fā)展下去，不斷傳播，會造成消費者對海底撈價值的單一化認識，必將帶來巨大的危害，這是一個企業(yè)領導者必須思考的戰(zhàn)略性命題。即海底撈必須重塑價值，從服務價值向均衡價值的升級。事實上，海底撈的菜品應該說處于同等企業(yè)的同一水平甚至略高的水平，但是因為顧客對服務價值的突出體驗，忽略了產(chǎn)品體驗，而海底撈在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品塑造、產(chǎn)品價值推廣方面做的遠遠不夠。

2、海底撈的服務價值創(chuàng)新乏力，而企業(yè)規(guī)模化擴張急需標準化管理體系建設，因此在管理導入與原有的人性化管理的變革成為當前的焦點。如何處理好這種變革，如何做到人性化管理與制度化管理的平衡是海底撈的最核心要解決的企業(yè)命題。

3、海底撈品牌升級與品牌重塑的需求。事實上，一個企業(yè)發(fā)展的非常順暢，品牌得到消費者的高度認可，甚至企業(yè)成為爭相模仿和學習的模范的同時，恰恰是企業(yè)最高風險的時候。當前，媒體、個體消費者、行業(yè)對海底撈模式的過熱關注反而是一種潛在的風險，這對于企業(yè)在品牌升級、建設、傳播、重塑提出了更高的要求。當前，針對海底撈模式已經(jīng)開始出現(xiàn)了一些負面的聲音，甚至出現(xiàn)了一些專家、消費者開始站在對立的立場來審視海底撈。這些對企業(yè)其實是很好的警示，也需要企業(yè)特別關注當前企業(yè)所處環(huán)境的變化，并采取應對措施。

三、跨文化需要重塑競爭優(yōu)勢

早在去年傳出海底撈要在美國開設分店后，就不斷有聲音討論：美國人能不能阻止海底撈？但在“只有想不到、沒有做不到”的無死角服務面前，大多數(shù)人得出的結(jié)論還是：只要是地球人，就無法拒絕海底撈的服務。

然而開始試營業(yè)不久，海底撈在美國的第一家分店開始“水土不服”。有媒體爆出海底撈在美只獲2.5星差評。一向低調(diào)的海底撈創(chuàng)始人張勇在微博上回應道：“價格貴說明市場調(diào)研不足，中國產(chǎn)品在外應以便宜取勝。而我們在新加坡高于同行的定價小有成績后變得有些主觀，聽取各方意見不足。沒有英文菜單說明顧客是上帝的價值觀不牢固。我們有些急于求成。”

海底撈曾經(jīng)引以為特色的“貼心”服務，在美國市場不僅沒了用武之地，甚至產(chǎn)生了負面效果。手中少了一把利劍，海底撈是否還能從火鍋店中得到消費者的青睞？（1）“變態(tài)”服務，海外不吃香 海底撈在國外遭冷遇：美國人不理解為什么火鍋店會有美甲服務，美國人不太接受店家發(fā)給發(fā)卡，還有如果服務員聽到顧客交談什么馬上表示“我們可以提供什么”，可能一分小費也得不到還要遭白眼，因為你偷聽了顧客的隱私。

“這是意料之中的事。”合益集團副總裁王鉞認為，“中國企業(yè)到跨文化的背景里，如果是帶著成功經(jīng)驗過去的話就必敗無疑。因為所有在中國成功的因素都不成立了，尤其是以瞄準大眾人群的、標準化和快速反應、追求客戶滿意度為出發(fā)點的企業(yè)。”

海底撈在美國市場的目標客戶群是海外已經(jīng)本土化的華人群體、亞洲人和部分歐美人，但西方和國內(nèi)對服務業(yè)的理解完全不同，海底撈式的熱情服務在當?shù)睾茈y被接受。“在中國，海底撈靠賣服務，國人很受用，幾千年來傳統(tǒng)就是習慣了被人捧的感覺；但是美國人崇尚自由，會更加偏向?qū)捤伞⒒ゲ桓蓴_的環(huán)境。這樣海底撈的優(yōu)點就變成缺點了。”知名客家菜“客家王”操盤手、廣東餐飲連鎖店好客之家總經(jīng)理謝惠乾這樣說。此外，由于中美對服務業(yè)的定義也不同。在國內(nèi)，海底撈創(chuàng)始人從“以人為本”的理念出發(fā)，關注草根員工的需要和社會尊嚴的滿足，但美國的服務員本身受到平等和體面的待遇，收入里面很大一部分是靠小費，所以這在美國也并不適用。（2）定位高端，難接地氣

海底撈在美國的第一家分店位于洛杉磯富人區(qū)阿凱迪亞市，據(jù)消費者反映價格偏貴。王鉞分析，海底撈在國內(nèi)之所以能比一般火鍋店定價更高，是因為特色服務本身帶來的議價能力，但這一前提在美國市場并不存在。

“敢于標高價，是一種誤判。‘變態(tài)’服務到美國不值錢了，優(yōu)勢就凸顯不出來。走出困境還是要跟當?shù)匚幕诤稀！敝x惠乾認為。

而定位高端帶來的是經(jīng)營上的挑戰(zhàn)。“海底撈一開始就定位高端，想要說服消費者，產(chǎn)生一定的消費興趣，要付出的推廣成本就高得驚人。另外，餐飲業(yè)一定要達到盈虧平衡點，就意味著要有一定規(guī)模，規(guī)模就意味著配送、物流等多個方面流程化。在美國這方面的成本是非常高的。海底撈的當務之急是重新去調(diào)整定位和策略。”王鉞告訴記者。火鍋對歐美人來說，不符合日常飲食習慣，本身很難形成固定消費。與此同時，中餐在美國市場更多的是針對中低收入群體，因此在歐美國家，想在火鍋領域維持高端路線更是難上加難。

另外，面對中高端人群，就必須要用能服務好中高端人群的服務人員。“最好是本地人或是融入本地社會的華裔或亞裔，但這些人對火鍋是非常陌生的，你要讓他們接受火鍋文化很難，讓他們在一定時間內(nèi)服務好這些中高端消費者更不容易。”王鉞解釋。（3）變中國特色為美國特色

海底撈的國際化困境在于：保持本色，難以被當?shù)厝私邮埽粧仐壧厣质チ撕诵母偁幜Α！捌髽I(yè)文化還是要延續(xù)下去，正是這個文化和經(jīng)營理念，它在中國這么成功。但是這個理念在美國未必成功，這就很矛盾。你換成另一種理念去融入，這就不像海底撈。”謝惠乾認為。

另一個問題來自于海底撈開直營店的高成本。王鉞介紹：“餐飲的要素還包括口味、中央廚房及物流配送體系等幾個關鍵要素，當?shù)昝娌怀梢?guī)模，做生意的成本就非常高，尤其是火鍋，對服務人員的要求高，但現(xiàn)在美國很多餐飲店，省掉大部分的人力成本。” 這不難讓人想起10年前進軍美國的小肥羊。自2003年，小肥羊第一家境外連鎖店在美國洛杉磯開業(yè)后，先后在美國、日本、加拿大、阿聯(lián)酋、印尼等地開了20多家店。而小肥羊在選擇加盟店方式的情況下，吸引在當?shù)赜幸欢ㄘ斄Α⑹煜ぎ數(shù)厥袌龅娜A人加盟。加盟店相較直營店更有優(yōu)勢，利于擴大規(guī)模，但隨著凈利潤的下滑，2009年，小肥羊轉(zhuǎn)讓股權撤出美國市場。

王鉞認為海底撈需要重塑競爭優(yōu)勢。“在美國市場，一人一鍋比大鍋更符合當?shù)厝说纳盍晳T。在這個基礎上，怎么樣才能在當?shù)刈龀龊椭袊袌霾灰粯拥奶厣７找欢ㄊ翘厣眨钱數(shù)厝四芾斫獾奶厣皇侵袊鴺税竦臒崆楹蜔o所不能。”

四、是否上市

而想要進一步清晰定位市場，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營管理體系，形成標準程序，就需要海底撈更透明、規(guī)范，上市或?qū)⒊蔀槠溥x擇之一。創(chuàng)始人張勇在接受采訪時曾表達上市意愿：上市可促進公司正規(guī)化。

“別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學我們。所以，我總擔心。搞不好我們十幾年的心血就會毀于一旦。”張勇心底更深的焦慮來自非商業(yè)因素，“我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景；現(xiàn)在做這么大，而且會越來越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也會幫幫我們。”

PE投資或是海底撈探尋資本市場的新一步。即在真正上市目標未達成前，獲得更多資金通道。業(yè)內(nèi)認為，餐飲企業(yè)擴張需大量資金，海底撈將閑錢拿來PE融資只為更多現(xiàn)金儲備，以便未來擴張。

業(yè)內(nèi)一名投資人士表示，借著財務數(shù)據(jù)公開，海底撈可能在有意對外展示一種陽光化、透明化，給予潛在的投資機構一種信心，為IPO之路做一次輿論鋪墊。

3．擴張后，企業(yè)原有的差異化戰(zhàn)略是否有效？是否需要重新選擇競爭戰(zhàn)略？

海底撈差異化戰(zhàn)略

一、產(chǎn)品差異化

海底撈致力于火鍋技術的開發(fā)與研究，不斷創(chuàng)新，獨特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，獨特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心。而且海底撈對環(huán)境屬性加強，環(huán)境成了海底撈最強的銷售力。

二、服務差異化

海底撈始終秉承“服務至上、顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標準化，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經(jīng)營理念。

擴張后，企業(yè)原有的差異化戰(zhàn)略會受到一定的影響。擴張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務會不會因為快速的擴張而變形，其復制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關鍵問題。

海底撈的服務模式并非像麥當勞可以標準化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規(guī)模高速擴張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標準化的手冊管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。海底撈的擴張如果不能培養(yǎng)出合格的管理團隊，隨著管理半徑擴大，團隊執(zhí)行力、文化、管理會削弱。員工忠誠度是海底撈成功的關鍵因素之一。

但隨著規(guī)模擴張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對員工超預期的后勤安排培育了高忠誠度，當后來者增加員工福利后，相對優(yōu)勢開始被削弱。一旦無法滿足員工新預期，服務和忠誠度難免受影響，事實上，網(wǎng)上已有一些海底撈在任或離職員工表達不滿。從某種程度上來講海底撈現(xiàn)在是成功的，但能否成為長青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢很難成為核心競爭力，它需要進一步清晰定位市場，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營管理體系，形成標準程序，才能走得更久。

3． 建議

不可盲目擴張，核心競爭力的難復制性注定了高速擴張會帶來海底撈品牌形象的動搖，一個地域?qū)ζ放频挠∠笠坏┬纬呻y以改變。海底撈的核心競爭力來源于超預期，對顧客對員工均是如此，在這種情況下，人們對海底撈的基本預期發(fā)生改變，再實現(xiàn)超預期難度大，并且容易產(chǎn)生負預期。

采取一定的補充定位，塑造“海底撈不僅是一家服務卓越的火鍋店，更是氣氛融洽、適合家庭朋友聚會的絕佳體驗之地”就像星巴克的第三空間一樣，第二個家庭飯桌，餐廳氣氛和睦親切。

進行擴張時，應首先培養(yǎng)出一批批合格的管理團隊，區(qū)域化管理，擴大企業(yè)文化傳遞影響力，以點構面。通過他們來傳播張勇對他們的超預期，以此通過精神層面再去影響本區(qū)域內(nèi)各店員工。至于海外方面，不可盲目采用國內(nèi)戰(zhàn)略，國外的餐廳服務水平較國內(nèi)很高，在服務超預期上很難打出招牌。因此應該歸于本，定位于“中國的、四川的、好吃的火鍋”，并針對各地進行一定的口味改良，通過餐廳之本-味道進行定位、宣傳，發(fā)揚一些特色產(chǎn)品，如“抻面”。此外，國外人和國內(nèi)人是有一定差異性的，他們很獨立很在意私密空間，因此服務員與用餐人員的距離應把握好，具體應咨詢外國人，讓他們嘗試并進行改善。

可嘗試進行品牌延伸，擴大產(chǎn)業(yè)鏈，銷售有關火鍋的一些副產(chǎn)品如火鍋底料等，建立這類產(chǎn)品的渠道，也算是為海底撈找一條退路，畢竟渠道建立起來利用性很強，也便于以后的拓展。

第五篇：海底撈案例分析

海底撈火鍋店成功經(jīng)驗分析

[摘要] 火鍋在中國有著悠久的歷史，上個世紀末, 火鍋店進人了黃金發(fā)展時期，這期間造就了一批著名的大型火鍋集團,很多零散個體火鍋店也應運而生。在2010餐飲百強調(diào)查報告中,火鍋企業(yè)占21家, 營業(yè)額為321.26億元, 占百強企業(yè)營業(yè)額23.02%, 市場占有率僅次于快餐送餐和餐館酒樓之后。然而，紅火的發(fā)展局面背后是激烈的競爭, 一系列值得關注的問題相繼出現(xiàn): 一是很多火鍋店發(fā)展緩慢, 不能做大；二是很多火鍋店發(fā)展很快, 但是又快速地衰亡；三是部分火鍋店鍋底等存在質(zhì)量安全問題并被多次曝光。因此, 如何在行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)穩(wěn)定、高速的成長, 成為火鍋店經(jīng)營者十分關注的話題。

一、海底撈企業(yè)簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融合各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變了傳統(tǒng)的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，以用心服務為基本營銷理念；在管理上，宣傳“雙手改變命運”的價值觀，家庭式和人性化的管理模式為提升員工價值，創(chuàng)造公平公正的工作環(huán)境提供了保障。

16年來，海底撈已在北京、上海、天津、杭州、南京等全國多個城市設立五十多家直營店，大型現(xiàn)代化物流配送基地四個和一個原料生產(chǎn)基地，2010年營業(yè)額近15億元，擁有員工1萬多人。先后榮獲“先進企業(yè)”、“消費者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項稱號和榮譽，連續(xù)三年獲得“中國餐飲百強企業(yè)”名譽稱號。海底撈在迅速發(fā)展的同時, 還實現(xiàn)了企業(yè)利潤和顧客滿意的雙贏,各方面指標都遠遠超出行業(yè)平均水平。

二、海底撈戰(zhàn)略分析

有效的戰(zhàn)略能夠最大限度地利用內(nèi)部優(yōu)勢和環(huán)境機會，同時使企業(yè)的劣勢和環(huán)境威脅降至最低限度。現(xiàn)利用倫德等人提出的SWOT分析法，對海底撈火鍋店所面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行體統(tǒng)的闡述。

1、優(yōu)勢（Strength）方面（1）定位清晰化

根據(jù)“屬性定位點、利益定位點和價格定位點”分析框架，結(jié)合海底撈的實際情況可知，海底撈的主要屬性定位點是優(yōu)質(zhì)服務，次要屬性定位點為產(chǎn)品質(zhì)量；利益定位點是愉快的享受美食，價格定位點是中等水平。

[1]海底撈的人均消費價格為50到70元左右，在火鍋行業(yè)中屬于中高價位，但就整個餐飲行業(yè)而言屬于中等價位。為了照顧顧客的習慣和偏好，海底撈進行了進一步的顧客細分。由于全國各地飲食的差異，除了川味火鍋特有的麻辣鍋底外，海底撈還設計了番茄鍋底、藥膳鍋底等不同口味的特色湯料。對于價格敏感型的顧客，通過3元暢飲飲料、半分點菜和免費水果等形式，降低客戶對價格的敏感度；對于時間敏感型的顧客，推出電話和網(wǎng)絡預約機制，大大節(jié)約了顧客的時間；對于特色服務追求型顧客，針對性的提供美甲、擦鞋等增值服務，提升顧客特別是女性顧客的關注度。對就餐環(huán)境要求較高的客顧客，海底撈店內(nèi)設有就餐大廳和包間，滿足客戶的不同需求。

消費水平和產(chǎn)品類型決定了海底撈的目標顧客為中等收入的大眾客戶。這一消費群體以大中城市居多，收入穩(wěn)定且追求優(yōu)良服務和品質(zhì)，喜歡體驗新鮮事物，擁有較廣泛的人際交往圈。海底撈將火鍋店的選址定在北京、上海、西安等一、二線大中城市，使區(qū)域定位與消費人群相符合。

海底撈清晰的定位，使得公司能夠有的放矢，運用服務與產(chǎn)品相結(jié)合營銷組合模式，把握愉快享受美食的理念，有針對性的對客戶需求進行配套設計，讓海底撈與其他火鍋店區(qū)分開來，找準定位人群，樹立品牌影響力。（2）管理人性化

心理學研究表明，當人在用腦工作的同時若果也能用心工作，將使得效率更高，成效更好。海底撈的管理者充分利用了這一結(jié)論，實行人性化管理，從員工的衣食住行、教育培訓、自主權力和激勵與晉升政策等各個方面提高員工努力工作的熱情。

①家庭式管理。海底撈通過為員工安排正規(guī)住宅，解決員工的子女的教育問題等舉措，讓員工免去了日常瑣事和子女教育等的后顧之憂，能夠?qū)⒕θ硇牡耐度氲焦ぷ髦小?/p>

②絕對自主權。海底撈推行信任平等的價值觀，授予一線服務員極大權利。員工可以自行決定為顧客打折、換菜甚至免單。為了防止權利濫用，海底撈利用員工刷卡行使權利的方式進行科學管理。這樣有原則的信任和權力的最大下放，使得員工成為公司的管理者，參與意識被全面調(diào)動了起來。

③內(nèi)部晉升制。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論可知，當人的基本生理需求、安全需求和社會需求得到滿足后，將追求尊重層次和自我實現(xiàn)層次上的需求。在海底撈，除了少數(shù)例如財務等技術性較強的部門是吸納的外部人員外，海底撈幾乎所有的管都是服務員出身。公正規(guī)范的內(nèi)部晉升制度激勵底層員工勤勉工作，不斷提升自己的能力。而對于沒有管理才能的員工，通過努力工作成為功勛員工，得到企業(yè)認可。（3）后臺規(guī)范化

海底撈的后臺生產(chǎn)，管理嚴格且規(guī)范，與前廳人性化的管理形成鮮明對比。海底撈在北京、上海、西安和鄭州四地建立配送中心，為各地的門店服務，并由麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司為中心提供規(guī)劃、建設、管理咨詢服務。配送中心每天的原料進貨量及生產(chǎn)量，由計劃部經(jīng)過嚴格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達采購及生產(chǎn)任務，降低了庫存。專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，極力壓縮門店的后廚面積，以實現(xiàn)產(chǎn)生營業(yè)額的擺臺面積的最大化。除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設備，員工通過全自動化觸摸屏機器的操作進行訂單操作，保證工作簡單且可操作強，員工能夠擁有更多的精力為客戶服務。

海底撈將成本盡量后移，實現(xiàn)規(guī)模化管理和效益；將生產(chǎn)與服務剝離，分別實現(xiàn)標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優(yōu)。（4）服務高端化

根據(jù)費斯克羅(Fisicaro)和蘭斯(Lance)的顯著維度光環(huán)效應可知，評價者受被評價者某個顯著屬性的影響，會使他對被評價者其他屬性的評價產(chǎn)生偏差。海底撈的服務與其他營銷要素交叉影響,部分地實現(xiàn)或提升其他利益同樣可以用顯著維度光環(huán)效應來解釋。由于顧客對海底撈的服務印象非常好，使得顧客在滿意中不知不覺提高了對于產(chǎn)品口味的評價；相同的機理，海底撈的優(yōu)質(zhì)服務也降低了消費者對于環(huán)境、價格和店址的挑剔度；再結(jié)合到海底撈的服務，使得顧客在環(huán)境舒適度、物有所值、便利性這幾項得到的利益愈加放大，從而進一步促進了海底撈服務品質(zhì)的實現(xiàn)。在任勞任怨的員工和高科技輔助的后臺模式的雙重保障下，海底撈動用高端的服務讓企業(yè)顯示出遠超競爭對手的優(yōu)勢。

2、劣勢（Weakness）方面（1）產(chǎn)品局限，季節(jié)限制

火鍋是中華民族傳統(tǒng)美食，在歷史的不斷發(fā)展中已經(jīng)得到了最大限度的發(fā)展，海底撈火鍋店甚至整個火鍋行業(yè)都很難在菜品和火鍋口味上有較大的創(chuàng)新。消費者在不算低廉的價格條件下就餐，除了滿足溫飽外，更主要的是享受美食，如果產(chǎn)品口味不能有較大的特色，企業(yè)將很難長久的發(fā)展。

由于火鍋本身烹調(diào)的限制，火鍋的銷售額會隨著季節(jié)的變化產(chǎn)生較明顯的波動。秋、冬天市場占有率大，春、夏銷售業(yè)績一般會有較大的滑落。銷售業(yè)績較大幅度的起落勢必會影響企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，這點對于市場占有率較高的企業(yè)顯得尤為突出。(2)過度服務，缺乏標準

在個性化消費的今天，海底撈引以為傲的服務，問題也逐漸凸顯。部分顧客希望擁有較獨立的用餐空間。有些老員工和客人高談闊論，實則打擾了顧客的用餐。海底撈提倡服務員與顧客建立友好的關系，如何把握程度是問題的關鍵。

而如何海底撈這種獨特的文化機制傳承下去，為這種自發(fā)的服務制定一個統(tǒng)一的標準，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式。海底撈這種員工自發(fā)形成的創(chuàng)新服務很難標準化，制定相應的規(guī)章反而會扼殺員工的熱情。（3）人才單一，擴張受限

海底撈的員工很少從社會招聘，鼓勵員工推薦親友進入企業(yè)。內(nèi)部晉升制度使海底撈的高管幾乎都是從底層服務員成長為部門經(jīng)理甚至區(qū)域經(jīng)理。高層管理人員的文化程度普遍較低，沒有系統(tǒng)的學習過管理方面的有關知識。隨著發(fā)展的加快，內(nèi)部晉升將遠遠滿足不了企業(yè)對高級人才的需求速度，企業(yè)也需要擁有專門知識背景的高學歷管理人才的參與。

目前，海底撈全國的店面僅五十多家，每年的擴張不超過五家，擴張速度較慢。緩慢的擴張速度也是受制于無法擁有足夠滿足擴張需要的合格員工。如何儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是企業(yè)目前面對的難題。

3、機會（Opportunity）方面（1）餐營業(yè)發(fā)展勢頭強勁

中國歷來有“名以食為天”的傳統(tǒng)，餐飲業(yè)作為我國第三產(chǎn)業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在人民生活與社會發(fā)展當中發(fā)揮著重要作用。特別是最近幾年，我國餐飲業(yè)呈現(xiàn)出高速增長的發(fā)展勢頭，逐步進入“熱門”行業(yè)之列。餐飲業(yè)的經(jīng)營檔次和企業(yè)管理水平不斷提高，投資主體和消費需求多元化的特點更加突出，經(jīng)營網(wǎng)點數(shù)量和人員隊伍呈現(xiàn)擴大態(tài)勢，顧客消費的個性化和特色化的趨勢明顯，追求健康營養(yǎng)和連鎖規(guī)模發(fā)展成為主題。集團化、品牌化、產(chǎn)業(yè)化和國際化的發(fā)展步伐加快，推動了餐營業(yè)現(xiàn)代化的進程。

海底撈處在市場形勢大好的環(huán)境下，可以憑借自身優(yōu)勢在餐營業(yè)中進一步擴大自身的經(jīng)營規(guī)模和涉及領域，通過規(guī)模經(jīng)濟有效降低成本，形成從一體化的戰(zhàn)略。（2）現(xiàn)有市場空白的存在

火鍋行業(yè)長期是走低附加值、低價格的路線，以菜品豐富、口感良好、適合聚餐的優(yōu)勢在餐營業(yè)占據(jù)了重要的地位。隨著人們生活水平的提高，一些主打鮑魚、龍蝦等高檔菜品的火鍋店也應運而生，進一步豐富了我國火鍋市場。

目前，我國火鍋店數(shù)量眾多，菜系也各有差異，以價格區(qū)分檔次的界限明顯，大致可以

[3]分為低端火鍋店、中端火鍋店和高端火鍋店三類。低端的火鍋店利用低成本低價格戰(zhàn)術，通常是家庭式生產(chǎn)模式，在就餐環(huán)境、衛(wèi)生條件、整體服務等方面都差強人意；擁有高端菜品和服務的火鍋店由于食材的價格昂貴，導致受眾群體狹窄；中端的火鍋店在菜品上達不到高端火鍋店的檔次，在價格上又沒有低端火鍋店的優(yōu)勢，整理處于較尷尬的位置，影響力較差。海底撈火鍋店在中端的價格上提供高端的服務，使產(chǎn)品的附加值得到了最大提升，實現(xiàn)了消費者剩余最大化，彌補了中端市場的空白。

4、威脅（Threat）方面

（1）商業(yè)神話破解，潛在對手增加

海底撈的成功是個案但同樣具有普遍適用性。隨著“海底撈”熱的出現(xiàn)，越來越多的專家學者將目標集中海底撈的成功分析上，大量的報道和有關海底撈成功經(jīng)驗的書籍也紛至沓來。成功的經(jīng)驗分享就像公共品一樣，外部效用和“搭便車”現(xiàn)象的存在，使得海底撈的競爭對手開始不斷加強自身的服務意識。而當整個行業(yè)內(nèi)服務普遍提升時，海底撈由于優(yōu)質(zhì)服務而體現(xiàn)的優(yōu)勢將被逐漸削弱。（2）負面新聞出現(xiàn)，影響品牌聲譽

海底撈很少通過廣告進行品牌宣傳，新聞媒體的報道、老顧客的口口相傳、管理層的勵志演講是海底撈主要的宣傳方式。海底撈另辟蹊徑的品牌樹立方式是長期積累的結(jié)果，實屬不易。但最近有關海底撈鍋底勾兌的負面報道出現(xiàn)，雖然對銷售量沒有產(chǎn)生較大的波動，但火鍋行業(yè)鍋底問題頻發(fā)，對海底撈的品牌聲譽必然會產(chǎn)生一定的不利影響。

三、海底撈發(fā)展方向

如何更加有效的發(fā)展，多方位提高海底撈的競爭力，將是其未來戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)。針對海底撈現(xiàn)有狀況分析的結(jié)果，特提出以下幾點規(guī)劃：

1、提高服務專業(yè)水平

海底撈的成功離不開優(yōu)質(zhì)的服務，但由于早期服務模式的限制，使得海底撈員工在服務上缺乏一定的標準，海底撈員工的最大限度權利自由也使得統(tǒng)一標準較難制定。因此，海底撈應該提高就餐環(huán)境的整理水平，通過人流情況的分析，合理布局、采取非高峰期價格優(yōu)惠等策略有效的進行就餐顧客的分流。良好的就餐環(huán)境不僅有利于提升海底撈的整體格調(diào)，也更有利于服務的開展。

同時，在特有服務和規(guī)定的基礎上加強對員工專業(yè)化的培訓，通過觀察、詢問、記錄等方式，了解顧客喜好，提倡適度服務、針對服務、有效服務。讓顧客和服務員親疏合理，在顧客能夠享受到優(yōu)質(zhì)的服務同時也有私人的空間，提高顧客的滿意度。

2、增加人才吸納模式

內(nèi)部員工推薦新人和內(nèi)部晉升制度的人才吸納模式容易限制企業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)高管策略的局限性和人才斷層，不利于企業(yè)進行人才的有效儲備。海底撈應該放寬人員吸納的方式，加強社會公開招聘人才的力度，這不僅提升擴大員工整體層次，擁有擴張的人力資本，更能讓企業(yè)人才趨于多樣化，有利于企業(yè)的創(chuàng)新和成長。在高級管理層方面，可是實行晉升制和招聘制相結(jié)合的方式，讓企業(yè)獲得更加開闊的視野和專業(yè)化的管理策略，知識和實踐相結(jié)合，制定更加科學化的管理體系。

3、完善火鍋本身特色

海底撈通過優(yōu)質(zhì)的服務增加了火鍋的附加值，提高了店內(nèi)整體的翻臺率。但口味始終是消費者首要考慮的要素，如果火鍋本身沒有出眾的表現(xiàn)，再多的免費服務業(yè)無法長久留住顧客。另一方面，火鍋業(yè)不同于普通的餐飲企業(yè)，同質(zhì)性強，可替代性也強，優(yōu)質(zhì)的服務模式容易被競爭對手復制。

海底撈需要在自身火鍋特色上進一步創(chuàng)新，提高核心競爭力。例如，提高研發(fā)的力度，擁有自己的保留秘方來增加火鍋的口感；開發(fā)新的菜品和鍋底，讓食材的豐富度得到提升等等。這樣不僅留住老顧客養(yǎng)成顧客忠誠，還能利用精良的口感進一步開發(fā)新顧客。

四、總結(jié)

改革開放以來，我國餐營業(yè)發(fā)展勢頭強勁，國際知名西餐連鎖業(yè)的大量涌入，豐富了餐營業(yè)的種類，也給本土中餐業(yè)的發(fā)展帶來了一定的沖擊。海底撈的成功經(jīng)驗，對逐漸式微的中餐業(yè)具有一定借鑒作用。海底撈利用了自身的優(yōu)點，選擇以周到的服務作為定位點，顧客作為企業(yè)的重點經(jīng)營對象的策略，取得了很大的成功，在火鍋競爭的紅海中自辟了藍海。其他餐飲企業(yè)應該根據(jù)其產(chǎn)品的特點，結(jié)合企業(yè)自身，尋找出最合適自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，取得企業(yè)經(jīng)營的成功。

參考文獻：

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[3] 趙曉芳，我國餐飲企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀與趨勢分析《生產(chǎn)力研究》，2011年 等