第一篇：差異化戰略案例(海底撈)

海底撈的差異化戰略

吳志航0916105029

一、產品差異化

海底撈在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎上，不斷創新，以獨特、純正、鮮美的口味和營養健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心目中留下了“好火鍋自己會說話”的良好口碑。

海底撈始終堅持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴把原料關，配料關，十三年來歷經市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風”濃郁的優質火鍋品牌。

海底撈的火鍋有10多種鍋底，口味選擇豐富。還有就是它的調料，除了一般的麻醬和油碟外還有海底撈自制特色調料，根據個性喜歡選擇辣或者不辣，如今已改成自助式，20多種原材料任由搭配。

在新菜品開發方面，海底撈打造了三大系列的菜品： ? 健美食品系列（能預防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現代病，保持人體生態平衡的食品系列）

? 綠色食品系列（即安全無害、無污染，絕對新鮮的食品）? 營養食品系列（補充人體所缺乏的各種微量元素，具有

增強體力和開發智力的食品）

在食品安全和衛生方面，海底撈也制定了標準化的工程體系： ? 產品菜品安全

保證每種菜品、底料的生產制作符合國家規定標準，配有權威部門的合格檢驗報告書。此外，各店還建立菜品24小時留樣制度，以備出現食品衛生安全問題時追溯和查驗。? 菜品制作標準化工程。

? 制作后堂所有菜品的《技術標準操作手冊》

? 制作技術標準化操作示范光盤。

? 后堂操作透明化工程，即將后堂衛生，操作全過程通過視頻在顧客就餐大廳展示。

海底撈在保證產品安全衛生的同時，將后堂操作透明化，使顧客產生信賴感，產品形成品牌效應，達到了更好的差異化效果。

“美其食必先美其器”，如今的消費者去就餐并非滿足簡單的吃飽，而更多的在追求消費體驗，而環境正是滿足消費者消費體驗的最明顯的體現。從中式餐飲環境的發展趨勢來看，時尚化、西餐化成為一種發展潮流。這種餐飲時尚化很大程度滿足了年輕顧客對就餐環境的需要和情感依托，而西餐代表著精致、干凈整潔。

海底撈火鍋“西式化”、“時尚化”環境成了賴以制勝的關鍵。海底撈通過對環境屬性的加強，對消費者更加具有吸引力。環境作為消費體驗中的一部分，海底撈營造出了吸引時下大眾人群的良好優雅環境。

二、服務差異化

海底撈始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務。海底撈的服務不僅僅是體現于某一個細小的環節，而是形成了從顧客從進門到就餐結束離開的一套完整的服務體系。

海底撈的服務之所以讓消費者印象深刻，就在于將其他同類火鍋店所存在的普遍性問題通過服務的形式予以了很好的解決，比如說在就餐高峰的時候，為等候的客人提供一些讓人感覺很溫暖、很溫馨的服務，如免費各式小吃、飲料，同時，顧客在等待的時候還可以免費上網，甚至女士可以在等待的時候免費修理指甲等等。

海底撈的服務：

對于海底撈來說，讓顧客放心是三級服務，讓顧客滿意是二級服務，讓顧客感動才是一級服務。

海底撈的服務體現以下三點：

? 服務好，味道就好

? 個性化服務讓你更容易脫穎而出 ? 服務的最高層次——從滿意到感動

服務好，味道就好

對于顧客來說，他可以原諒一個人的技術水平差點，因為能力有高有低是正常現象，但是卻不能容忍一個人的服務態度差，更不能容忍別人不尊重自己。而優質的服務恰恰體現了對客戶的尊重。當一個人感覺自己受尊重的時候，往往也就忽略掉了很多別的東西。而海底撈的老板與員工正是抓住了顧客的這一心理特點，做足了文章，將顧客的心牢牢地抓在了手里。

個性化服務讓你更容易脫穎而出

在眾人眼里，海底撈所提供的各種各樣的個性化服務早已成為“最好服務”的代名詞，甚至因為長久以來一直沒有得到過如此周到而體貼的服務，消費者們都有一種誠惶誠恐的感覺，繼而竟有海底撈的個性化服務是“變態服務”的認識。正是這樣的高于競爭對手的個性化服務使得海底撈更加出眾。服務的最高層次——從滿意到感動

在競爭如此激烈的餐飲市場中，眾口難調，海底撈體現在個個細節方面的貼心服務，超越了顧客對餐飲業的飲食需求和服務的基本期望，是一種超出客戶期望且滿足客戶潛在需求的服務，這種服務是差異化的“客戶感動”。當感動不斷重復出現的時候，顧客就在一定程度上形成了對該產品和服務的固定認識，對服務的評價與認識也就隨之提高到相應的水平，從而成為忠實的消費者。

從顧客進門等候到就餐到就餐完畢，海底撈的服務貫穿其中。海底撈的服務相比其他餐飲店顯得更加突出，是餐飲企業在服務上所需要借鑒與學習的。因此，才有了那么多探究海底撈服務體系的理論書籍。

雖然有些服務會增加一點點海底撈的運營成本，但這種付出是值得的，與穩定的顧客源、不斷擴大的忠實消費群及品牌的美譽度相比較，這種投入產出是十分合算的，這也正是海底撈的聰明之處。

第二篇：海底撈戰略管理案例分析

海底撈掌門人張勇:我的愉快管理學

來源：21世紀商業評論

“我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。管理也需要服務思維，把對員工的服務做好了，員工就會透過他們的愉悅和服務把企業的價值理念傳遞給顧客”。這些都是張勇的思考，而i黑馬認為，一個的組織應該具備自動力，所謂自動力就是類似黑馬創業者之中的激情和自我管理的能力。當然i黑馬認為，只是有單純的精神激勵是不夠的，必須有物質激勵的協調。

服務就是差異化

我18歲進工廠，成為拖拉機廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于一切!短短兩個月內，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明，沒有“餐飲服務”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網友們熱評的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務之一，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不愿進店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發布了一條關于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被“焦點訪談”欄目作為餐飲業在“非典”時期的重大創新進行了專題報道。

現在海底撈在全國8個城市都開設了分店：沈陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復制的。

服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人??這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業屬于勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上干部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當于給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。

此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。

絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務員進行考核。

我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點：海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿卜一個坑，這樣方便以后升遷;組織結構——盡可能地下傾。

在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區經理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發展挺好。

三年前我弟弟從部隊轉業后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創業，我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經常有店長、經理和我說：咱們的發展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之后再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。

其實現在是海底撈很危險的一個階段，擴張太快，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規范化、流程化的管理體系，以適應和保障企業的發展。

海底撈：怎么打造情感型文化？

據價值中國報道，在“四型八態”文化定位中，情感型文化與目標型、共生型文化相比，有著“效率低下”的缺陷，但海底撈卻做出一個高效的情感型文化，非常值得學習。其主要措施包括：

1、選拔培育有感恩之心的員工。海底撈員工對企業、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質量服務的根本。并不是每個人都善于感恩，所以，怎么樣招聘、培養和提升擁有這樣特質的員工成為關鍵。所以，海底撈在提拔某個人到重要崗位時，其老板張勇往往會到員工家里做家訪，以確定該員工是不是真的符合企業所需要的特質。

2、營造大家庭的氛圍。情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養出類似于兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進了這種家庭氛圍的

3、傳幫帶的固有習慣傳承。每個新入門員工都會安排一個師傅，師傅負責把新員工引進門，文化的傳遞由此而達成。估計能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質，比如年資長、表現佳、與企業文化協調性良好的員工才能成為師傅，不至于使雜音在新入門員工的耳朵里出現。

4、員工自主性的激發。海底撈通過有效的授權和放權來激發員工的自豪感和凝聚力。區域經理有百萬以上的自主權，普通員工能夠根據情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至于對不滿意的客人免單，可以不會因向上請示耽誤工夫，因而能及時避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產生“企業主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸依感會更加強烈。

5、拒絕空降兵，堅持內部選拔。海底撈設置了管理、技術和后勤三個晉升體系，讓員工有充分的發展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶直接服務做起(財務和工程崗位除外)。海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統純正的必要手段。但這種自己培養的方式會使人才聚集速度緩慢，成為影響海底撈擴張速度的最大因素。

6、追求顧客和員工滿意度，而不是利潤。這一點是我特別佩服海底撈創始人張勇的地方，他做到了許多管理學大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對每個分店的考核只注重兩項，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。因為在他的理念里，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤不是問題。考核店長利潤是不合理的，因為在做到高顧客滿意度和員工滿意度的前提下，利潤就只跟大環境的好壞、店址等因素相關，而這些因素，是店長所沒法控制或影響的。試問哪個公司不是把利潤率當成考核分公司或子公司的首選指標?海底撈做到了，因此才有人說，“海底撈你學不會”。

7、弱化冷硬的制度流程，強化內部溝通和創新。海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達的方式來下達，而是由帶班班長或店長開會傳達并展開討論，對每項新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實施的原因和必要性。

8、鼓勵員工全員創新，提出改進建議。海底撈員工按慣例會定期總結、討論近期內服務客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進措施。有些改進措施好的，會在全公司推廣，該推廣的方法會以提出該建議的員工的名字來命名，這種激勵性是非常強大的。

當下有很多企業對企業文化建設非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩”課，這是很可笑的。因為感恩這個東西是教不出來的，而是企業培養出來的。當然，如果你想打造“目標型”文化，完全可以對感恩這些東西無視。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學習借鑒的地方。

來源：價值中國 作者：季玉龍

什么海底撈員工很少離職，看看海底撈對離職員工的待遇吧？

來源：青年創業網

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

授權。

開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。海底撈的授權到了什么程度？

海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權，如何不讓員工有主人感？ 待遇。

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？ 真誠。

海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。

這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。

海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性？ 尊重。

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務生。并且，這一個個點子，就如此復制到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對于一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？ 承諾。

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？ 然后，講一個段子。

海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。

張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。后來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。

他說，你們就值300萬？干點正經事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什么。張勇答，可能是因為我比較善良吧。結尾，我想講一個另外一家企業的小故事。

順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。

因為順豐經常給我送快遞，那個大姐也比較熟絡，我順口說了一句：真快啊。大姐接話到：那是，你也不看看是誰在送。她講這句話的時候，眼睛閃光，下巴微翹。這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。

第三篇：差異化戰略案例

2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。王老吉的崛起，帶動了涼茶行業的迅猛增長，廣東省食品行業協會會長張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長25%，銷量突破了500萬噸，預計到2010年就可以超過可口可樂在全球的銷量。”與此同時，憑借成功的市場策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費者的認知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場主流品牌消費者滿意度”調查中，榮獲“消費者滿意度第一”，成為最受消費者喜愛的全國主流飲料品牌。

有利潤就有追逐，不管王老吉的競爭優勢多么明顯，資本和熱錢都不會知難而退。鄧老、徐其修、春和堂、上清飲、萬吉樂、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會撲面而來。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場的格局并沒有因此發生改變。

涼茶挑戰品牌集體“上火”

地球人都知道，就像大米是用來填肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導，涼茶的功效和用途更加深入人心。在強大的王老吉面前，任何挑戰品牌的涼茶都不應該強調涼茶是做什么用的，而應該聚焦訴求與領導品牌之間的差異。然而，涼茶挑戰品牌們的表現卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。所以，王老吉繼續獨霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強勢，更重要的還在于，挑戰品牌一味模仿，不事創新，營銷策略善乏可陳。

廣告是品牌的語言，通過廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個品牌的策略主張。在所有挑戰品牌中，上清飲、和其正和萬吉樂最近的電視廣告攻勢最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場的三個代表性挑戰品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過旺”的。

上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業為背景，一共推出過兩輯廣告。第一輯廣告通過表現一個特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號。第二輯廣告請了《家有兒女》的三個小明星做代言，品牌口號也由“就是不上火”升級為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對“好喝”這個差異點，充分創意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語言放在了“享受香辣和油炸食品上火時，就喝上清飲”。

萬吉樂是深圳萬基藥業推出的涼茶品牌，以保健品企業為背景，繼承了保健品行業“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統，其廣告投放非常猛烈。萬吉樂的口號是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬吉樂劍挑王老吉的最大砝碼。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強調“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對“淡爽”這個利益點展開創意。另外，萬吉樂聘請并不“淡爽”的張衛健作為形象代言人，也讓人頗感費解。看來萬吉樂的廣告歌“從沒想到涼茶也能這么爽，從此涼茶只喝萬吉樂”，就只能是自彈自唱一番罷了。

和其正是福建達利集團旗下的品牌，達利集團為傳統的快速消費食品企業，因此，和其正身上充斥著快速消費品企業的急功近利和浮躁也就不難理解了。

先，取了和其正這樣一個古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補元氣”的產品賣點，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，和其正這個名字讓人似懂非懂，“清火氣，補元氣”只是說說而已，缺乏功能支持，“中國涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢，聘請影視明星代言更是暴發戶的慣用手法。最為恐怖的是，被達利集團華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價策略，司馬昭之心，路人皆知。

和其正推出過兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補元氣”，采用平鋪直敘的手法，告訴消費者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時可清火氣，在熬夜時可補元氣，但卻沒有為“補元氣”找到事實和利益支撐點。現在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。假如產品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實在沒有什么特別的。

尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創意重點，不約而同地選擇了告訴消費者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費者“我的涼茶有什么不同，為什么會不同”。對于自己產品的賣點，竟然都是一語帶過，沒有為“好喝”、“淡爽”和“補元氣”找到強有力的事實和利益支持，從而讓消費者產生嘗試和消費的沖動。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時候該喝涼茶的說教，其實是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時候，要喝當然首選王老吉。

更為遺憾的是，這不僅是以上三個涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰品牌的電視廣告中，我們沒有發現有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰品牌們永遠不可能擺脫當小老弟的命運。

美國飲料市場的切割策略

王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來清熱去火，可口可樂最初是用來治療神經性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創了一個全新的時代，并在行業內形成壟斷性優勢。假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰勝的，那么涼茶挑戰品牌的出路在哪里呢？

可口可樂遇到的第一個競爭對手是百事可樂。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經三次請求可口可樂收購。最后，百事可樂發現可口可樂之所以強大，就在于它發明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統、落伍和過時，于是百事可樂重新定位品牌核心價值為“新一代的選擇”，并以此對百事可樂品牌進行全面規劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。

可口可樂遇到的第二個競爭對手是七喜。七喜初創時，可口可樂和百事可樂已經足夠強大，七喜完全是一個小老弟的角色。面對強大的競爭對手，七喜對美國當時的飲料市場進行了創造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產品定義為“可樂飲料”，把自己的產品定義為“非可樂”，開創出一個全新的產品品類，一躍成為美國第三大飲料品牌。

百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價值訴求、目標消費群等為切割點，物理切割以產品屬性、功能特點等為切割點，分別為目前飲料行業最為有效的差異化競爭策略。競爭中的切割策略就是找到競爭對手的“死穴”，與競爭對手針鋒相對，并以此為切割點，將市場切割成一塊或多塊，為自己的品牌區隔出一個全新的細分市場。比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡便直觀，應用更為廣泛。

回顧近年來國內飲料市場，感性切割策略成功案例屈指可數，讓人印象深刻的，當數可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農夫山泉開創天然水品類，以對抗純凈水；農夫果園開創混合果汁品類，以對抗單品果汁；美汁源果粒橙開創果肉橙汁品類，以對抗純汁橙汁，等等。

至于王老吉，開創防上火功能飲料，本身就是一個經典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、補元氣

涼茶挑戰品牌一味模仿王老吉，電視廣告創意集體“上火”，這是創意層面的問題。現在，我們再來看涼茶挑戰品牌的競爭策略。

上清飲和萬吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國滿意度第一”的飲料品牌。在美國可樂大戰中，有過一場經典的“口感之爭”。百事可樂通過大規模盲測，得出百事可樂口感優于可口可樂的結論。這一結論讓可口可樂大亂陣腳，為此調整可樂配方，通過測試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。但最終的結果卻出人意料，眾多消費者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。事實告訴我們，面對強勢的領導品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關鍵。涼茶挑戰品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時推出口感改良型和淡爽型產品。

相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因為涼茶作為一種藥品“是藥三分毒”，長期飲用會使人的身體寒氣過重，而“補元氣”這個概念能夠很好地彌補這一缺失，開創“適合長期飲用，補元氣的涼茶”這一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。

如何打敗王老吉

迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發現其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，肯定是徒勞無益的，因為王老吉早已筑起了堅固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無數年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對如日中天的王老吉，涼茶挑戰品牌實施感性切割的競爭策略，空間非常狹小，施展難度極大。

擺在眾多涼茶挑戰品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰品牌進行強有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實，和其正“補元氣的涼茶”直指傳統涼茶的硬傷，是一個不錯的攻擊和切割點，只可惜缺乏事實支撐，再加上推廣策略不當，只能作為概念進行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰勝對手，就必須深入了解競爭對手。王老吉的成功，源于針對汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識到這一點，一切難題就會迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？

比如，我們可以在傳統涼茶飲料的基礎上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強有力的物理差異切割，開創清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。這樣，整個清涼類飲料市場將會被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競爭優勢，如果推廣得當，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業的新霸主。

第四篇：差異化戰略案例

海爾差異化戰略的實施

差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別于其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。差異化戰略的運用取決于各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會采取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。

成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。

1.品牌戰略階段

在1984年到 1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產 品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。

海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文 化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制陽清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為?舊事日畢，日清日高”。

至此，海爾以其全面質量管理或OEC作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，并在國內企業中處于領先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張 為中心的第二階段成長。

2.多元化戰略階段

1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始，并持續到 1998年。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，并依托這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由于海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平臺，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或“慣例”植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識” 即可實現對這些落后企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。

由于擁有水平明顯高于大多數國內企業的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。

在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量采用國際標準。海爾冰箱早在1991

年即率先通過了ISO9001認證，其后又通過了ISO14001環保認證，其它 產品在90年代中期也先后通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標準和技術規范，然后拿回來采用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，并為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動和資源調度中心的三級架構。

1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市里，許 多家庭都是海爾產品的用戶。

3.國際化戰略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10余家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發和設計中心，并通過與多加跨國公司的聯合研發，開展學習并利用國際技術資源。國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、制造和銷售配送的即時化以及產品制造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業內部。由于此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的占用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B—B—C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家制造。至此，一種以大 規模定制為特征的生產方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載人史冊的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。海爾?市場鏈”理論受啟發于波特教授的“價值鏈”理論(目前許多大企業正在努力學習并運用與實踐人 雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。

隨著國際貿易的擴大和發展，標準化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。2002年 3月13日，海爾集團與德國萊茵公司 美國保險商實驗室公司(U

L)和英國依梯埃一塞密柯技術有限公司()成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最 前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。

綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照 20世紀 90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對于其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。

第五篇：海底撈案例(DOC)

人力資源管理

——基于海底撈的案例分析

小組成員：張曉斐

沈璐璐 朱文婧 吳慧子 6140909019 614090901 614090901

一、海底撈公司簡介

二、海底撈的員工激勵措施分析

1、良好的晉升通道。

2、獨特的考核制度。

3.尊重與關愛，創造和諧大家庭

4、業余文化生活

三、海底撈績效管理模塊分析

1、考核指標體現企業戰略

2、不以利潤為唯一考核目的

3、績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則

4、績效管理關鍵是中層領導

四、海底撈的薪酬管理分析

五、海底撈背后對人力資源管理的思考

六、HR管理的背后就是企業家的管理戰略

一、海底撈公司簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司在張勇董事長確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十六年來，公司已發展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，2009年營業額近10億元，擁有員工一萬多人。四個大型物流配送基地分別設立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規模化，生產機械化，倉儲標準化，配送現代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。位于成都的生產基地，其產品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質量管理體系認證。公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業”、“消費者滿意單位”、“名優火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創新的特色服務贏得了“五星級”火鍋店的美名。2010年2月，獲大眾點評網2010“最受歡迎10佳火鍋店”。

海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統的標準化、單一化服務的顛覆革命。在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”。不得不承認，海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情發布在網上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現。從海底撈在顧客就餐前、就餐時和就餐后服務可以充分說明海底撈的客戶服務戰略。

1．顧客就餐前：服務人員會引導客人停靠自己的車輛，如果車輛需要等車位，他們會在顧客等車的過程中，送上各式小吃。此外，顧客還可以在此休閑打牌、下棋、免費上網，女士還可以享受免費的美甲服務，男士可以免費享受擦皮鞋。

2.顧客就餐時：從顧客點菜來說——服務員會適當的提醒顧客，顧客可以用同樣的價錢享受平常兩倍的菜色；從席間服務來說——員工會主動為客人更換熱毛巾，給長發女生提供符合他們顏色喜好的橡皮筋和小發夾等；從保證顧客的就餐質量來說——一般帶小孩的顧客會不太方便就餐，員工會暫時充當孩子的保姆，使每個人的需求都能得到很好的滿足；從豐富就餐的娛樂來說——抻面師傅會在顧客面前現場表演抻面功夫并與顧客簡單的互動，讓顧客在贊嘆其的技術時也感受到在海底撈吃飯的娛樂感。

3.顧客就餐后：顧客用餐完畢員工會送上一個果盤和口香糖，員工微笑告別顧客，主動幫顧客提車。

4.其他方面：衛生間的服務在海底撈是最值得一提的，進門時會有人提醒你小心地滑，會有人幫你擠洗手液，遞擦手紙巾，會在洗手間安排牙刷和紙杯供客人洗漱。這些都極具人性化。

二、海底撈的員工激勵措施分析

1、良好的晉升通道。

海底撈為員工設計好在本企業的職業發展路徑，并清晰地向他們表明該發展途徑及待遇，為每一位員工提供公平公正的發展空間。在海底撈，只有兩個崗位有學歷的特殊要求。技術總監與辦公室主任合并由一個人擔任；財務總監與物流董事長合并由一個人擔任。這兩個崗位是從外部招聘，要求學歷和專業的管理水平，其他所有的干部，包括北京區經理，西安區經理，全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，他們每人都要管理近2000名員工，都沒有很高的學歷，但是都具備同樣的素質就是勤奮、誠實和善良。除了入職前的集訓，工作期間并不進行額外的培訓。所有問題，在例會上都會加以解決，員工有什么創意、工作上有什么疑問和困難，在例會上提出來，大家進行討論和溝通，所有人都得到了進步。在具備了基本品質與共同進步的基礎上，誰的能力提高得快，顯現出來了，誰就有機會晉升。員工的晉升渠道

【管理線】：新員工——合格員工——1級員工——優秀員工——領班——大堂經理——店經理

【技術線】：新員工——合格員工——1級員工——先進員工——標兵員工 【后勤線】：新員工——合格員工——1級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術部、開發部等。

2、獨特的考核制度。

海底撈對干部的考核非常嚴格，考核分了多個項目，除了業務方面的內容之外，還有創新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養，每項內容都必須達到規定的標準。優秀店長的產生不跟他所管理店的命運成正比，評選優秀店長不靠盈利，而是靠員工激情、顧客滿意度和后備干部的培養。即使店長盈利很高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉。

海底撈的店長都有很大的權利。總部每月會拿出利潤的一部分作為每個店的獎金，這些獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業績，如是大家都沒有達到要求，不分也可以，只是唯獨不能分給自己。海底撈有一個信息源監督制度，每一個分店都會選舉兩個普通員工做信息源，對本店管理方面出現的一些問題以書面形式向總部反映，每個月都必須要有，張勇看過后，再轉到監察部備案、核實。如果確定反映的問題屬實，就會轉給該部門的領導進行處理。3.尊重與關愛，創造和諧大家庭

海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現有員工介紹來的親戚朋友。作為公司的創始人，張勇在極力推行一種尊重信任的價值觀。他認為，只有員工在海底撈獲得了尊重和認可，他才會介紹自己的親戚朋友們來。此外，海底撈會發給夫妻雙方均在企業工作的員工發補貼，鼓勵他們住在一起，并且把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子。不僅如此，海底撈店長以上的干部，公司還會幫助他們聯系其子女入學，并且代交入學贊助費。

4、業余文化生活

為了鼓舞和激勵員工的工作熱情，培養他們的愛崗敬業精神，海底撈格外重視員工的業余文化生活。海底撈的各個分店、各個分區常常展開評比活動，評比先進個人、優秀標兵、勞模、功勛員工等等；各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競賽……公司鼓勵員工積極參與，并給于適當的獎勵；公司還辦起了《海底撈報》，內容包括企業管理知識、職場成長故事、哲理故事、飲食文化、健康知識。和諧的文化與工作氛圍，更加促使員工們的熱情日益高漲，更加激發員工為企業奉獻的動力。

三、海底撈績效管理模塊分析

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業經營者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統是企業人力資源管理的一項戰略性任務。所謂績效管理就是通過對企業戰略目標的建立、目標分解、業績評價、員工輔導、并將績效成績應用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及工作目標的一種管理活動。海底撈，作為一個實體企業，怎樣才能夠促進企業與員工的共同提高和發展來實現這樣一個目標呢？績效管理在其中便發揮著至關重要的作用。

首先必須明確沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的，要對考核設置正確的期望值；考核和管理同時抓；其次要清楚考核的原因是什么，即為什么而考核？要選取合適的績效考核方法，做到職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏。具體分析如下：

1、考核指標體現企業戰略

考核指標要體現企業總體發展戰略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性；三是要提高領導層級的培養。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務；只有符合要求的管理層級，才能培養出令顧客滿意的員工。另一方面要嚴格要求管理階層做正確的事，正確的做事，并且將此與晉升鏈接起來，只有能夠積極培養下屬的領導才是最好的領導，這樣也才能提高晉升的機會，更好為企業服務。在客戶滿意度方面，讓海底撈對員工充分授權。君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇，不論什么原因，只要是基層員工認為有必要的，可以給客人免一個菜或者加一個菜，甚至免一餐。對于一些優惠活動也是必要的，比如過生日的人一塊吃飯，那么可以給予一定的優惠。讓員工對多項服務有自主決策權，使管理權與企業戰略高度一致。

2、不以利潤為唯一考核目的

海底撈始終認為，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。海底撈不考核利潤原因有三點：一是利潤是很多部門工作的綜合結果，每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚；二是利潤具有偶然因素，比如店面選址如果不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過管理一般、位置好的店；三是考核利潤把員工的關注點引導到短期業績上來，該給客人的服務做不到位，出現因降低成本而導致出力不討好的浪費現象。但不考核不等于不關注。海底撈關注在短期業績和長期業績間取得平衡，不會因為過分追求短期業績數字，而采取各類措施降低成本，忽略了服務品質，這在長遠來看是得不償失的。海底撈更加關注長期業績，不考慮當期利潤，重視企業文化對員工養成良好節約習慣的培養，將對門店業績高度負責任的意識深入骨髓。

3、績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則

根據馬斯洛的需求理論，只有充分理解員工心理和訴求，才能有的放矢地采取最佳激勵員工的方式。海底撈在績效政策制定與執行中充分運用了這一理論，尊重員工，滿足他們的心理需求，大大提升了員工工作的積極性；在追求人性的同時，懂得用制度的底線去約束員工的行為，真正做到了尊重人性，懂得約束。為保證業務質量、降低成本，要適當加大對員工的監督力度，嚴格考勤、請假制度等。為了讓員工按照標準做事，從原有的工資中拿出一部分作為績效工資，與績效指標掛鉤，如果未達到就扣發績效工資等。這樣或許在某種程度上會引起員工的不滿。制定政策時考慮人性，執行政策時顧及人性。海底撈要本著對客戶滿意的高標準，對員工服務的高要求，對激勵員工的高信任是一體化的。海底撈不以利潤為考核指標，不以利潤為終極導向，但在服務客戶過程中卻能收獲到利潤。

4、績效管理關鍵是中層領導

海底撈對“客戶滿意度”的考核，不是通過給客人發滿意度調查表的方式來進行，而是讓店長的直接上級——小區經理經常在店中巡查。小區經理不斷地同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，熟客是多了還是少了以及對員工滿意度的考核，也是通過上級的判斷來進行的，同時要制定一套驗證流程和標準，比如通過抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。并建立越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級可以隨時向上級的上級，直至大區經理和總部投訴。這樣，海底撈的業績管理和門店擴張，就能夠相互理解、執行和貫徹海底撈使命、文化和管理要求的店長等中層領導。對員工的績效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判斷，而不是簡單地用定量化的考核工具。由于海底撈的經理都是從服務員做起，評價基本都會比較真實地反映實際情況，一定程度上消除了主觀因素。相比較而言，很多公司的客戶滿意度評估是通過讓客戶填寫《客戶滿意度調查問卷》來進行的，這種方式無法保證及時性和準確性。更為嚴重的是，滿意度調查只是手段，目的是為了改進和提升客戶滿意度，不能為了調查而調查，為了了解情況而調查。任何的績效管理工具都只是手段，關鍵是使用工具的人。就像《海底撈你學不會》作者所說的，“績效評估工具是鋤頭，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手鏟的就是苗”。所以說各部門經理即中層領導是績效管理成敗的關鍵。

四、海底的撈薪酬管理分析

每天跟顧客直接打交道的是普通員工，要想讓顧客滿意，就必須使自己的員工滿意自己的生活狀態，并擁有為顧客服務的激情和熱情，這樣才能不斷提高顧客服務水平和工作效率。海底撈視員工為“內部顧客”，并認為內部顧客滿意是外部顧客滿意的前提。

1.薪酬和福利，海底撈永遠把員工的利益和生活擺在第一位，企業會盡最大努力照顧好最重要的資產——員工。海底撈員工的月工資在同行處于中等偏上，加上其他福利，就達到了2000元。為員工提供公寓，并有24小時熱水供應和空調，上網設施；甚至建立寄宿制學校，員工子女只交書本費；組織員工旅游；海底撈員工若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，員工父母及子女就可來公司探親一次，并在店里就餐一次，往返車票公司報銷。海底撈的高薪酬和福利策略既有利于吸引優秀人才，也有利于增強現有員工的安全感和穩定感。

2.使員工的工作和生活達到平衡，體現了全面薪酬戰略的激勵性。海底撈集體居住的員工還可以享受免費的家政服務。公司有專門的家政服務人員，負責員工宿舍的日常清掃以及員工衣服、床單、被褥的清洗等。這項福利成本不高，但效用卻很顯著。辛苦一天的員工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發愁，也不必再為整理宿舍而煩心，這節省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時有一個好心情。另一方面，家政服務讓他們也“享受”到被別人服務的感覺。感受到公司對自己的重視和自己的價值，有利于他們以一種平和、平等的心態而非自卑和壓抑的心態去為顧客服務。

3.員工被賞識和認可。海底撈認為管理者一個人的智慧是不夠的，很多富有創意的服務是由員工想出來的，因為他們里顧客最近。員工提出的新建議，大家討論后可行的就回去實施。員工的創意得到實施，還能收到一定的費用，并且可以用該員工的名字命名，對其是極大地尊重和鼓勵。海底撈的基層服務員享有打折、換菜，甚至免單的權力。不少員工之間有親屬關系，員工在海底撈受到尊重和認可，員工也認可了海底撈的工作環境與和諧氛圍。

4．以顧客和員工為核心的績效考核制度。顧客滿意度和員工滿意度是海底撈考核一個店長或區域經理的重要標準。店長有分配獎金的權力，店長需全面考察下屬業績。如果員工沒有達到要求會追究店長責任。

5．開發和職業發展機會。海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，員工從服務員，傳菜員等最基層崗位做起，公司為每位員工提供公平公正的發展空間。管理者從基層提拔，他們有切身體會，了解下屬的心理需求，發自內心的關愛下屬，給予員工生活上的支持和幫助。

海底撈在人工成本大大高出同類企業的同時，依舊能保持自己的競爭力。海底撈的優質服務能夠讓顧客帶動身邊的人，一起去光顧。顧客愿意上門，自然能夠增加營業額，提高利潤。把力氣花在點子上。海底撈的人工成本又是同類企業的兩倍，人力資源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。以資本吸引勞動力，高資本可以吸引穩定的勞動群體，減少員工流動，增強歸屬感。實現資源的優化配置，例如材料的采購，物流方面等方面進行整合實現最大化的節省成本。高水平的薪資，很明顯提高了在同行的競爭力，員工滿意的同時，一定會為企業盡心回報，所以，提高滿意度就是提高企業收入。依靠鮮明的服務特色，海底撈每到一個新的地區，總能很快打開市場。海底撈從來不做廣告，一般也很少接受媒體采訪，是通過口碑宣傳。好火鍋自己會說話。微笑服務，是每個服務類企業都必須的。但能像海底撈那樣，讓服務員的微笑都發自內心，自然、真誠而不矯揉，也著實難得。海底撈以服務好著稱，但它更核心的競爭力來自于一線普通員工的持續創新。

五、海底撈背后對人力資源管理的思考

海底撈的成功不斷引發人們對管理新的思考。結合前面各章的研究綜述，我們從人力資源角度來剖析海底撈的成功經驗。

首先從工作價值觀角度分析海底撈的員工，探討他們的職業生涯規劃。余華、黃希廷(2000)認為,工作價值觀是人們衡量社會上某種職業的優劣和重要性的內心尺度,它是個人對待職業的一種信念,并為其職業選擇、實現工作目標提供充分的理由。我們都知道，海底撈員工大多出身貧寒，都沒有很高的學歷，但是他們具備同樣的素質就是勤奮、誠實和善良，希望用自己的雙手改變命運。“雙手改變命運”既是張勇自己創業的經驗，也是他觀察社會的感悟。對于一個餐飲企業，這樣的企業文化和價值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵和鼓舞。而為什么大部分大學生不愿意畢業后到海底撈工作，工作價值觀的不契合也是原因之一。

其次從海底撈的工作探究員工的工作特征。Stone & Porter(1975)認為工作特征是指與工作有關的客觀屬性，例如工作的環境，工作所需的技能，工作的安全感，回饋性，自主性，挑戰性，人際關系，薪資福利，工作所具備的內在報酬等。總之，凡是與工作有關的因素或屬性都可以稱之為工作特征。餐飲業，作為服務性行業之一，工作簡單但量大壓力大，還要時刻保持良好精神狀態，這就要求員工必須具備較好的身體素質，能夠有充分耐心和抗壓能力，最最重要的是能從心底散發出真實的笑容。滿足這些條件具有相應特征的員工，最好的選擇就是這些文化水平不高出身相對貧寒的草根族，原因如下：

一、從馬斯洛需求層次來說，大多數 其次工作勝任力素質模型分析海底撈員工的工作勝任力。，總結起來無非就是四點：制度管理，信任管理，親情管理，希望管理。其中制度管理是根本，信任管理是動力，親情管理是保障，希望管理是活力。

制度管理是根本。任何一個企業必須要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，員工才能夠有章可循，能夠約束自己的行為；管理制度也是保證公平的前提，根據制度對員工進行獎勵和懲罰，避免了管理者的隨意性，保證了員工的公平。制度既是束縛，也是保證，束縛了員工的行為，保證了員工的權益，同時也是企業能夠正常運轉的保障。

僅僅有制度對于一個企業只滿足了基本條件，難以保證企業的發展和壯大，企業如果想成功必須要有其他的管理措施。這些管理措施一定要突出人的主體地位，充分調動員工的積極性和對企業的歸屬感。信任管理保證了企業發展的動力。信任管理是指管理者要相信員工，敢于放權。作為企業的管理者要想企業能夠蓬勃發展，僅僅靠自己是遠遠不夠的，必須依靠企業各方面人員的支持。管理者不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的員工。作為一個管理者，要相信自己的員工，敢于放權，給員工展示自我的平臺；員工為了報答領導的知遇之恩，不僅會加倍努力，完成好自己的工作，而且會開動自己的腦筋，想出更多好的思路，不斷為企業注入新的活力，給企業未來的發展提供無限希望。

親情管理是保障，是指管理者不能將員工看作賺錢的機器，而要將員工當作一家人來看待，至少要當作一個人來看待。中國是一個注重親情的社會，人與人之間的感受是相互的，而且中國人多數是懂得感恩的。嚴格的制度可以保證企業正常的運轉，但它是冰冷的，溫暖的親情管理保障企業能更好更快地發展。一個企業將員工都看作是自己的親人，并讓員工感受到這份溫暖，那么員工也會設身處地地為企業著想，會自覺維護企業的利益，與有損企業的行為進行斗爭。人心齊，泰山移，親情是企業健康發展的保障。

六、HR管理的背后就是企業家的管理戰略

通過“海底撈”不難發現他們的員工流失率很低，在餐飲行業算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作？從人力資源管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業文化是什么？選的人與企業文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發展潛力，這一點是很多企業所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人，企業靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業設計的各種激勵機制是否真正意義上能夠打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發自內心的感謝與感恩。

最后就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業的各類管理機制，監督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂較好，因為一個人的能力是有限的，可團隊的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具發揮的最大化根源取決于企業老總的及力支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結局。通過以上的總結與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業家的責任，同時也是我們直線經理與HR工作者的共同責任與使命。