第一篇：海底撈股權結構的案例

海底撈則給我們提供了一個成功解決股權結構問題的案例。

1、也是世上最差股權結構

1994年，四個要好的年青人在四川簡陽開設了一家只有4張桌子的小火鍋店，這就是海底撈的第一家店。現在的海底撈董事長兼總經理張勇沒有出一分錢，其他3個人湊了8000元錢，4個人各占25%的股份。后來，這四個年青人結成了兩對夫妻，兩家人各占50%股份。張勇在海底撈的發源地

隨著企業的發展，沒出一分錢的張勇認為另外3個股東跟不上企業的發展，毫不留情面地先后讓他們離開企業，只做股東。張勇最早先讓自己的太太離開企業，2004年讓施永宏的太太也離開企業。2007年，在海底撈步入快速發展的時候，張勇讓無論從股權投入還是時間和精力的付出上都平分秋色、20多年的朋友施永宏也離開企業。

2、匪夷所思的股權轉讓

張勇在讓施永宏下崗的同時，還以原始出資額的價格，從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權，張勇夫婦成了海底撈68%(超過三分之二)的絕對控股股東。

2007年，在海底撈成立13年后、并且快速發展的時候，一方股東卻將18%的股權，以13年前原始出資額的價格，轉讓給了另一方股東，這簡直就是匪夷所思。但是，施永宏卻如此回答：“不同意能怎么辦，一直是他(張勇)說了算……后來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閑了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展得更好。” 海底撈以匪夷所思的方式解決了股權結構不理想的問題。這一方面得益于海底撈從一開始就是張勇為主、施永宏為輔，形成了張勇是核心股東的事實，另一方面也得益于施永宏的大度、豁達與忍讓。

第二篇：海底撈案例(DOC)

人力資源管理

——基于海底撈的案例分析

小組成員：張曉斐

沈璐璐 朱文婧 吳慧子 6140909019 614090901 614090901

一、海底撈公司簡介

二、海底撈的員工激勵措施分析

1、良好的晉升通道。

2、獨特的考核制度。

3.尊重與關愛，創造和諧大家庭

4、業余文化生活

三、海底撈績效管理模塊分析

1、考核指標體現企業戰略

2、不以利潤為唯一考核目的

3、績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則

4、績效管理關鍵是中層領導

四、海底撈的薪酬管理分析

五、海底撈背后對人力資源管理的思考

六、HR管理的背后就是企業家的管理戰略

一、海底撈公司簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司在張勇董事長確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十六年來，公司已發展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，2009年營業額近10億元，擁有員工一萬多人。四個大型物流配送基地分別設立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規模化，生產機械化，倉儲標準化，配送現代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。位于成都的生產基地，其產品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質量管理體系認證。公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業”、“消費者滿意單位”、“名優火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創新的特色服務贏得了“五星級”火鍋店的美名。2010年2月，獲大眾點評網2010“最受歡迎10佳火鍋店”。

海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統的標準化、單一化服務的顛覆革命。在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”。不得不承認，海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情發布在網上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現。從海底撈在顧客就餐前、就餐時和就餐后服務可以充分說明海底撈的客戶服務戰略。

1．顧客就餐前：服務人員會引導客人停靠自己的車輛，如果車輛需要等車位，他們會在顧客等車的過程中，送上各式小吃。此外，顧客還可以在此休閑打牌、下棋、免費上網，女士還可以享受免費的美甲服務，男士可以免費享受擦皮鞋。

2.顧客就餐時：從顧客點菜來說——服務員會適當的提醒顧客，顧客可以用同樣的價錢享受平常兩倍的菜色；從席間服務來說——員工會主動為客人更換熱毛巾，給長發女生提供符合他們顏色喜好的橡皮筋和小發夾等；從保證顧客的就餐質量來說——一般帶小孩的顧客會不太方便就餐，員工會暫時充當孩子的保姆，使每個人的需求都能得到很好的滿足；從豐富就餐的娛樂來說——抻面師傅會在顧客面前現場表演抻面功夫并與顧客簡單的互動，讓顧客在贊嘆其的技術時也感受到在海底撈吃飯的娛樂感。

3.顧客就餐后：顧客用餐完畢員工會送上一個果盤和口香糖，員工微笑告別顧客，主動幫顧客提車。

4.其他方面：衛生間的服務在海底撈是最值得一提的，進門時會有人提醒你小心地滑，會有人幫你擠洗手液，遞擦手紙巾，會在洗手間安排牙刷和紙杯供客人洗漱。這些都極具人性化。

二、海底撈的員工激勵措施分析

1、良好的晉升通道。

海底撈為員工設計好在本企業的職業發展路徑，并清晰地向他們表明該發展途徑及待遇，為每一位員工提供公平公正的發展空間。在海底撈，只有兩個崗位有學歷的特殊要求。技術總監與辦公室主任合并由一個人擔任；財務總監與物流董事長合并由一個人擔任。這兩個崗位是從外部招聘，要求學歷和專業的管理水平，其他所有的干部，包括北京區經理，西安區經理，全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，他們每人都要管理近2000名員工，都沒有很高的學歷，但是都具備同樣的素質就是勤奮、誠實和善良。除了入職前的集訓，工作期間并不進行額外的培訓。所有問題，在例會上都會加以解決，員工有什么創意、工作上有什么疑問和困難，在例會上提出來，大家進行討論和溝通，所有人都得到了進步。在具備了基本品質與共同進步的基礎上，誰的能力提高得快，顯現出來了，誰就有機會晉升。員工的晉升渠道

【管理線】：新員工——合格員工——1級員工——優秀員工——領班——大堂經理——店經理

【技術線】：新員工——合格員工——1級員工——先進員工——標兵員工 【后勤線】：新員工——合格員工——1級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術部、開發部等。

2、獨特的考核制度。

海底撈對干部的考核非常嚴格，考核分了多個項目，除了業務方面的內容之外，還有創新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養，每項內容都必須達到規定的標準。優秀店長的產生不跟他所管理店的命運成正比，評選優秀店長不靠盈利，而是靠員工激情、顧客滿意度和后備干部的培養。即使店長盈利很高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉。

海底撈的店長都有很大的權利。總部每月會拿出利潤的一部分作為每個店的獎金，這些獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業績，如是大家都沒有達到要求，不分也可以，只是唯獨不能分給自己。海底撈有一個信息源監督制度，每一個分店都會選舉兩個普通員工做信息源，對本店管理方面出現的一些問題以書面形式向總部反映，每個月都必須要有，張勇看過后，再轉到監察部備案、核實。如果確定反映的問題屬實，就會轉給該部門的領導進行處理。3.尊重與關愛，創造和諧大家庭

海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現有員工介紹來的親戚朋友。作為公司的創始人，張勇在極力推行一種尊重信任的價值觀。他認為，只有員工在海底撈獲得了尊重和認可，他才會介紹自己的親戚朋友們來。此外，海底撈會發給夫妻雙方均在企業工作的員工發補貼，鼓勵他們住在一起，并且把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子。不僅如此，海底撈店長以上的干部，公司還會幫助他們聯系其子女入學，并且代交入學贊助費。

4、業余文化生活

為了鼓舞和激勵員工的工作熱情，培養他們的愛崗敬業精神，海底撈格外重視員工的業余文化生活。海底撈的各個分店、各個分區常常展開評比活動，評比先進個人、優秀標兵、勞模、功勛員工等等；各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競賽……公司鼓勵員工積極參與，并給于適當的獎勵；公司還辦起了《海底撈報》，內容包括企業管理知識、職場成長故事、哲理故事、飲食文化、健康知識。和諧的文化與工作氛圍，更加促使員工們的熱情日益高漲，更加激發員工為企業奉獻的動力。

三、海底撈績效管理模塊分析

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業經營者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統是企業人力資源管理的一項戰略性任務。所謂績效管理就是通過對企業戰略目標的建立、目標分解、業績評價、員工輔導、并將績效成績應用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及工作目標的一種管理活動。海底撈，作為一個實體企業，怎樣才能夠促進企業與員工的共同提高和發展來實現這樣一個目標呢？績效管理在其中便發揮著至關重要的作用。

首先必須明確沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的，要對考核設置正確的期望值；考核和管理同時抓；其次要清楚考核的原因是什么，即為什么而考核？要選取合適的績效考核方法，做到職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏。具體分析如下：

1、考核指標體現企業戰略

考核指標要體現企業總體發展戰略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性；三是要提高領導層級的培養。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務；只有符合要求的管理層級，才能培養出令顧客滿意的員工。另一方面要嚴格要求管理階層做正確的事，正確的做事，并且將此與晉升鏈接起來，只有能夠積極培養下屬的領導才是最好的領導，這樣也才能提高晉升的機會，更好為企業服務。在客戶滿意度方面，讓海底撈對員工充分授權。君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇，不論什么原因，只要是基層員工認為有必要的，可以給客人免一個菜或者加一個菜，甚至免一餐。對于一些優惠活動也是必要的，比如過生日的人一塊吃飯，那么可以給予一定的優惠。讓員工對多項服務有自主決策權，使管理權與企業戰略高度一致。

2、不以利潤為唯一考核目的

海底撈始終認為，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。海底撈不考核利潤原因有三點：一是利潤是很多部門工作的綜合結果，每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚；二是利潤具有偶然因素，比如店面選址如果不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過管理一般、位置好的店；三是考核利潤把員工的關注點引導到短期業績上來，該給客人的服務做不到位，出現因降低成本而導致出力不討好的浪費現象。但不考核不等于不關注。海底撈關注在短期業績和長期業績間取得平衡，不會因為過分追求短期業績數字，而采取各類措施降低成本，忽略了服務品質，這在長遠來看是得不償失的。海底撈更加關注長期業績，不考慮當期利潤，重視企業文化對員工養成良好節約習慣的培養，將對門店業績高度負責任的意識深入骨髓。

3、績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則

根據馬斯洛的需求理論，只有充分理解員工心理和訴求，才能有的放矢地采取最佳激勵員工的方式。海底撈在績效政策制定與執行中充分運用了這一理論，尊重員工，滿足他們的心理需求，大大提升了員工工作的積極性；在追求人性的同時，懂得用制度的底線去約束員工的行為，真正做到了尊重人性，懂得約束。為保證業務質量、降低成本，要適當加大對員工的監督力度，嚴格考勤、請假制度等。為了讓員工按照標準做事，從原有的工資中拿出一部分作為績效工資，與績效指標掛鉤，如果未達到就扣發績效工資等。這樣或許在某種程度上會引起員工的不滿。制定政策時考慮人性，執行政策時顧及人性。海底撈要本著對客戶滿意的高標準，對員工服務的高要求，對激勵員工的高信任是一體化的。海底撈不以利潤為考核指標，不以利潤為終極導向，但在服務客戶過程中卻能收獲到利潤。

4、績效管理關鍵是中層領導

海底撈對“客戶滿意度”的考核，不是通過給客人發滿意度調查表的方式來進行，而是讓店長的直接上級——小區經理經常在店中巡查。小區經理不斷地同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，熟客是多了還是少了以及對員工滿意度的考核，也是通過上級的判斷來進行的，同時要制定一套驗證流程和標準，比如通過抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。并建立越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級可以隨時向上級的上級，直至大區經理和總部投訴。這樣，海底撈的業績管理和門店擴張，就能夠相互理解、執行和貫徹海底撈使命、文化和管理要求的店長等中層領導。對員工的績效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判斷，而不是簡單地用定量化的考核工具。由于海底撈的經理都是從服務員做起，評價基本都會比較真實地反映實際情況，一定程度上消除了主觀因素。相比較而言，很多公司的客戶滿意度評估是通過讓客戶填寫《客戶滿意度調查問卷》來進行的，這種方式無法保證及時性和準確性。更為嚴重的是，滿意度調查只是手段，目的是為了改進和提升客戶滿意度，不能為了調查而調查，為了了解情況而調查。任何的績效管理工具都只是手段，關鍵是使用工具的人。就像《海底撈你學不會》作者所說的，“績效評估工具是鋤頭，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手鏟的就是苗”。所以說各部門經理即中層領導是績效管理成敗的關鍵。

四、海底的撈薪酬管理分析

每天跟顧客直接打交道的是普通員工，要想讓顧客滿意，就必須使自己的員工滿意自己的生活狀態，并擁有為顧客服務的激情和熱情，這樣才能不斷提高顧客服務水平和工作效率。海底撈視員工為“內部顧客”，并認為內部顧客滿意是外部顧客滿意的前提。

1.薪酬和福利，海底撈永遠把員工的利益和生活擺在第一位，企業會盡最大努力照顧好最重要的資產——員工。海底撈員工的月工資在同行處于中等偏上，加上其他福利，就達到了2000元。為員工提供公寓，并有24小時熱水供應和空調，上網設施；甚至建立寄宿制學校，員工子女只交書本費；組織員工旅游；海底撈員工若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，員工父母及子女就可來公司探親一次，并在店里就餐一次，往返車票公司報銷。海底撈的高薪酬和福利策略既有利于吸引優秀人才，也有利于增強現有員工的安全感和穩定感。

2.使員工的工作和生活達到平衡，體現了全面薪酬戰略的激勵性。海底撈集體居住的員工還可以享受免費的家政服務。公司有專門的家政服務人員，負責員工宿舍的日常清掃以及員工衣服、床單、被褥的清洗等。這項福利成本不高，但效用卻很顯著。辛苦一天的員工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發愁，也不必再為整理宿舍而煩心，這節省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時有一個好心情。另一方面，家政服務讓他們也“享受”到被別人服務的感覺。感受到公司對自己的重視和自己的價值，有利于他們以一種平和、平等的心態而非自卑和壓抑的心態去為顧客服務。

3.員工被賞識和認可。海底撈認為管理者一個人的智慧是不夠的，很多富有創意的服務是由員工想出來的，因為他們里顧客最近。員工提出的新建議，大家討論后可行的就回去實施。員工的創意得到實施，還能收到一定的費用，并且可以用該員工的名字命名，對其是極大地尊重和鼓勵。海底撈的基層服務員享有打折、換菜，甚至免單的權力。不少員工之間有親屬關系，員工在海底撈受到尊重和認可，員工也認可了海底撈的工作環境與和諧氛圍。

4．以顧客和員工為核心的績效考核制度。顧客滿意度和員工滿意度是海底撈考核一個店長或區域經理的重要標準。店長有分配獎金的權力，店長需全面考察下屬業績。如果員工沒有達到要求會追究店長責任。

5．開發和職業發展機會。海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，員工從服務員，傳菜員等最基層崗位做起，公司為每位員工提供公平公正的發展空間。管理者從基層提拔，他們有切身體會，了解下屬的心理需求，發自內心的關愛下屬，給予員工生活上的支持和幫助。

海底撈在人工成本大大高出同類企業的同時，依舊能保持自己的競爭力。海底撈的優質服務能夠讓顧客帶動身邊的人，一起去光顧。顧客愿意上門，自然能夠增加營業額，提高利潤。把力氣花在點子上。海底撈的人工成本又是同類企業的兩倍，人力資源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。以資本吸引勞動力，高資本可以吸引穩定的勞動群體，減少員工流動，增強歸屬感。實現資源的優化配置，例如材料的采購，物流方面等方面進行整合實現最大化的節省成本。高水平的薪資，很明顯提高了在同行的競爭力，員工滿意的同時，一定會為企業盡心回報，所以，提高滿意度就是提高企業收入。依靠鮮明的服務特色，海底撈每到一個新的地區，總能很快打開市場。海底撈從來不做廣告，一般也很少接受媒體采訪，是通過口碑宣傳。好火鍋自己會說話。微笑服務，是每個服務類企業都必須的。但能像海底撈那樣，讓服務員的微笑都發自內心，自然、真誠而不矯揉，也著實難得。海底撈以服務好著稱，但它更核心的競爭力來自于一線普通員工的持續創新。

五、海底撈背后對人力資源管理的思考

海底撈的成功不斷引發人們對管理新的思考。結合前面各章的研究綜述，我們從人力資源角度來剖析海底撈的成功經驗。

首先從工作價值觀角度分析海底撈的員工，探討他們的職業生涯規劃。余華、黃希廷(2000)認為,工作價值觀是人們衡量社會上某種職業的優劣和重要性的內心尺度,它是個人對待職業的一種信念,并為其職業選擇、實現工作目標提供充分的理由。我們都知道，海底撈員工大多出身貧寒，都沒有很高的學歷，但是他們具備同樣的素質就是勤奮、誠實和善良，希望用自己的雙手改變命運。“雙手改變命運”既是張勇自己創業的經驗，也是他觀察社會的感悟。對于一個餐飲企業，這樣的企業文化和價值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵和鼓舞。而為什么大部分大學生不愿意畢業后到海底撈工作，工作價值觀的不契合也是原因之一。

其次從海底撈的工作探究員工的工作特征。Stone & Porter(1975)認為工作特征是指與工作有關的客觀屬性，例如工作的環境，工作所需的技能，工作的安全感，回饋性，自主性，挑戰性，人際關系，薪資福利，工作所具備的內在報酬等。總之，凡是與工作有關的因素或屬性都可以稱之為工作特征。餐飲業，作為服務性行業之一，工作簡單但量大壓力大，還要時刻保持良好精神狀態，這就要求員工必須具備較好的身體素質，能夠有充分耐心和抗壓能力，最最重要的是能從心底散發出真實的笑容。滿足這些條件具有相應特征的員工，最好的選擇就是這些文化水平不高出身相對貧寒的草根族，原因如下：

一、從馬斯洛需求層次來說，大多數 其次工作勝任力素質模型分析海底撈員工的工作勝任力。，總結起來無非就是四點：制度管理，信任管理，親情管理，希望管理。其中制度管理是根本，信任管理是動力，親情管理是保障，希望管理是活力。

制度管理是根本。任何一個企業必須要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，員工才能夠有章可循，能夠約束自己的行為；管理制度也是保證公平的前提，根據制度對員工進行獎勵和懲罰，避免了管理者的隨意性，保證了員工的公平。制度既是束縛，也是保證，束縛了員工的行為，保證了員工的權益，同時也是企業能夠正常運轉的保障。

僅僅有制度對于一個企業只滿足了基本條件，難以保證企業的發展和壯大，企業如果想成功必須要有其他的管理措施。這些管理措施一定要突出人的主體地位，充分調動員工的積極性和對企業的歸屬感。信任管理保證了企業發展的動力。信任管理是指管理者要相信員工，敢于放權。作為企業的管理者要想企業能夠蓬勃發展，僅僅靠自己是遠遠不夠的，必須依靠企業各方面人員的支持。管理者不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的員工。作為一個管理者，要相信自己的員工，敢于放權，給員工展示自我的平臺；員工為了報答領導的知遇之恩，不僅會加倍努力，完成好自己的工作，而且會開動自己的腦筋，想出更多好的思路，不斷為企業注入新的活力，給企業未來的發展提供無限希望。

親情管理是保障，是指管理者不能將員工看作賺錢的機器，而要將員工當作一家人來看待，至少要當作一個人來看待。中國是一個注重親情的社會，人與人之間的感受是相互的，而且中國人多數是懂得感恩的。嚴格的制度可以保證企業正常的運轉，但它是冰冷的，溫暖的親情管理保障企業能更好更快地發展。一個企業將員工都看作是自己的親人，并讓員工感受到這份溫暖，那么員工也會設身處地地為企業著想，會自覺維護企業的利益，與有損企業的行為進行斗爭。人心齊，泰山移，親情是企業健康發展的保障。

六、HR管理的背后就是企業家的管理戰略

通過“海底撈”不難發現他們的員工流失率很低，在餐飲行業算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作？從人力資源管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業文化是什么？選的人與企業文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發展潛力，這一點是很多企業所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人，企業靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業設計的各種激勵機制是否真正意義上能夠打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發自內心的感謝與感恩。

最后就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業的各類管理機制，監督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂較好，因為一個人的能力是有限的，可團隊的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具發揮的最大化根源取決于企業老總的及力支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結局。通過以上的總結與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業家的責任，同時也是我們直線經理與HR工作者的共同責任與使命。

第三篇：海底撈案例[定稿]

海底撈服務如此讓人咋舌

海底撈,一個來自四川簡陽的火鍋店，迅即火遍了京城。它是如何從極其平凡的火鍋大戰中異軍突起的，它是如何從競爭慘烈的京城餐飲混戰中立穩腳跟的，個人認為，服務管理乃是其獨特殺手锏之一，海底撈對于服務的重視已經滲透到了他運作的各個環節之中??

1、讓等待充滿快樂。通常而言，就餐排隊是大家極其厭煩和討厭的，一是快節奏的社會生活已經讓我們或多或少失去了應有的耐心，成為了“急性子”，不愿意將寶貴的時間浪費在吃飯的等待上；二是傳統的等待只是干坐在餐館的椅子上干等著，稍微好點的能夠奉上一杯水或者一塊西瓜。而反觀海底撈卻反其道而行之，通過一系列創新性舉措，讓這個原本怨聲載道的苦悶等待成為了一種洋溢著快樂的等待。當你在海底撈等待區等待的時候，熱心的服務人員會立即為你送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料（都是無限量免費提供）。此外，你還可以在此打牌下棋和免費上網沖浪。更令人驚喜的是，女士可以享受免費修建指甲，男士可以免費享受擦皮鞋等。就這樣，原本枯燥無味的等待時間就在這些吃喝玩樂中悄然而逝了，也正因為此，排隊等位也成為了海底撈的特色和招牌之一。

2、每個環節洋溢著服務的光芒。從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，海底撈都處處體現了對服務的重視和對服務人員培訓的投入。

a、節約當道的點菜服務：如果客人點的量已經超過了可食用量，服務員會及時提醒客人，試想可知這樣善意的提醒會在我們的內心形成一道暖流；此外，服務員還會主動提醒食客，各式食材都可以點半份，這樣同樣的價錢我們就可以享受平常的兩倍的菜色了

b、及時到位的席間服務：服務員在席間會主動為客人更換熱毛巾，次數絕對在兩次以上；會給長頭發的女士提供橡皮筋箍頭、提供小發夾夾前劉海；給帶手機的朋友提供小塑料袋子裝手機以防進水，帶戴眼鏡的朋友如果需要的話還可以免費送擦鏡布；當然給每位進餐者提供圍裙更是一道靚麗的風景線，無論男女老少都穿著同樣顏色的圍裙端坐一桌，那樣的陣勢是多么的宏偉。此舉也充分反映了海底撈的細心和為客戶考慮的周到，穿圍裙一是可以避免讓美味不小心濺上顧客的衣服上，二是可以部分攔截火鍋的味道，免得衣服上散布著火鍋的味道。

c、暫時充當孩子保姆：帶孩子上餐館經常是父母的兩難，有時候淘氣的孩子會破壞就餐的氛圍，會讓原本美味的食物陡然間索然無味。為此，海底撈一是創建了兒童天地，讓孩子們可以在這里盡情玩耍，暫時讓父母全身心投入到品嘗美味之中；二是服務員可以免費帶孩子玩一會兒，還可以幫助給小孩子喂飯，讓父母安心吃飯。

海底撈服務如此讓人咋舌

d、星級般的WC服務：海底撈的衛生間不僅環境不錯，衛生干凈，而且還配備了一名專職人員為顧客洗手后遞上紙巾，以便顧客能夠擦干濕漉漉的手

e、不時給些小恩惠：一般的餐館吃晚飯后會送上一個果盤，但在海底撈，如果你給服務員提出再給一個果盤的要求，他們都會面帶笑容地說沒問題，隨后立即從冰柜里拿出果盤奉送給你。此外，服務員有時候還會給你一小袋或者兩小袋豆子。雖然這些小恩惠都不值幾個錢，但服務人員的舍得卻會在我們的心里留下滿意、欣喜和感動，會在我們的心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子 海底撈源自一線員工所見、所聞，并發自內心的個性化隨機服務，才是真正能夠留住人心的、非標準化的“頂級服務”。你在這里你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！這個叫海底撈的火鍋企業，顛覆了人們對“服務”的既有認識。

這是一個理念先行，項目隨后的企業。最讓人驚訝的是，你在這里消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！感動是必然的、正常的、感慨萬千的，而達到這種效果，在其他餐飲企業是何其罕見！這個叫海底撈的火鍋企業，完全顛覆了人們對“服務”的既有的認識。

2006年6月23日，“大象擠進了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團美國百勝餐飲上半“（中國）區域經理大會”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學習，提升管理水平”。在隨后的一年多的時間里，北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結海底撈的管理經驗。教授們好奇的是，海底撈服務員對職業的認同感，竟遠遠高于他們所帶的MBA班學生。重慶市火鍋協會會長、小天鵝集團總裁何永智也發出號召：我們要學習海底撈的創新措施，提升重慶火鍋產業的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。

一時間，各行各業掀起了一股向海底撈“學管理”、“學營銷”、“學服務”的熱潮。“海底撈”儼然不再是一個火鍋店的代名詞，轉而上升成為一種現象。海底撈火鍋的董事長張勇，這個從巴山蜀水中走出來的四川人，可以算是老板中的“另類”。雖然管理著一家逾萬名員工的餐飲企業，但張勇的生活閑適自在：大多數時候，他呆在家鄉四川簡陽，“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有時也去爬爬山”，不定期地也會來趟北京。

張勇是一個聰明的懂得充分放權的管理者：在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權力： 30萬元以下的開支，店長就可以做主，普通員工都可以決定贈送水果盤，有必要時甚至有權免單。

一個多小時的閑聊過后，張勇告訴我，他一會兒要趕到公司位于望京的辦公室去，“今天召集了幾個北京和天津分店的店長開會，這幾個店長在最近一次績效考核中都被降了級，按規定他們是要換崗的，但幾個人對此都有異議，不愿意服從調劑，我覺得蠻奇怪，這次來北京，要當面見見他們，聽聽他們到底是什么想法。”張勇坦誠相告，我于是提出要跟隨前往做個旁聽者的要求，沒想到張勇很爽快地答應了。

開車來接張勇的是海底撈北京和上海大區總經理袁華強的司機。袁華強是海底撈的代表性人物，他的經歷曾被很多媒體津津樂道：今年剛過30歲、只有高中學歷的袁華強管著海底撈15家店，還有整個海底撈的運營和市場開拓。1999年底，袁華強來到海底撈，先是刷碗，后是傳菜、再后來又做過門迎、服務員、領班、會計，幾乎海底撈公司所有的職位他都做過。2007年，袁華強在北京買了一套房子，把家安在了那里。他的經歷成了張勇對員工承諾的最佳范例:“我希望利用海底撈這個平臺，讓兄弟們用雙手改變命運。”

2009年，海底撈在全國接待了2000萬人次。2010年海底撈的銷售額將達到十幾個億，員工總數也突破萬人。“經常有人問我，海底撈為什么能做到這么成功?我說海底撈的業績源于中國市場的高速發展。說實話我本人在讀EMBA之前并沒有學過系統的管理學理論，但我一直是在用心做事情，用心去感受，我相信功夫不負有心人。”

海底撈服務如此讓人咋舌

服務就是差異化

我18歲進工廠，成為拖拉機廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于一切!短短兩個月內，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明，沒有“餐飲服務”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網友們熱評的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務之一，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。身為西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不愿進店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發布了一條關于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被“焦點訪談”欄目作為餐飲業在“非典”時期的重大創新進行了專題報道。

現在海底撈在全國8個城市都開設了分店：沈陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復制的。服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人??這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業屬于勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上干部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當于給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務員進行考核。我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。海底撈服務如此讓人咋舌

海底撈的章法

我倡導親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點：海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿卜一個坑，這樣方便以后升遷;組織結構——盡可能地下傾。

在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區經理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發展挺好。三年前我弟弟從部隊轉業后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創業，我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經常有店長、經理和我說：咱們的發展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之后再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。

其實現在是海底撈很危險的一個階段，擴張太快，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規范化、流程化的管理體系，以適應和保障企業的發展。

和他們家的服務員聊過，員工都是大山里的，原本生活條件不是太好，老板把他們帶出來，給工作，給食宿，給子女建專屬的子弟學校，關鍵是給他們工作生活上的尊重。所以他們對自己的工作很自豪，渾身上下散發著主人公的精神。所以他們的服務真的是發自內心的體貼到位。

第四篇：海底撈案例分析

中國古代儒家管理智慧的現代運用—基于海底撈案例的分析

導言：中國古代管理智慧內容博大精深，盡管當時沒有形成一個專門的學科，但是其主要內涵皆附著于各種文化流派，散見于諸家學說之中。《易經》是我國傳統文化之源頭，也可以說是中國管理智慧的源頭，對中國古代管理學的發展產生重要的影響。而在諸子百家中，最有影響的要算是儒、道、墨、法、兵五家學說，其中儒、道、法三家應用得最為廣泛，為大多數領導者所采用，因而也發展得最為成熟。本文將基于海底撈的案例分析儒家以人為本管理智慧的現代運用。

瑞典諾貝爾獎獲得者漢內斯·阿爾文博士曾這樣評價過儒家思想：“如果人類要在21世紀生存下去，必須回到2500年前去吸收孔子的智慧。”由此可見，儒家思想博大精深，雖然是幾千年前的思想，但其中一些思想至今仍然深刻地影響著我們的生活和工作，發揮著極其重要的作用。儒學是中國封建社會的正統思想，是中國封建文化的主流，儒學作為中國傳統文化的基礎，在現代也有諸多方面的參考和運用。

儒家的思想觀點重點大致可以分為以下幾個方面：

（一）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想。“仁”即仁愛，是孔子思想的核心，儒學精義的所在，而《論語》中“仁”是商人視為經營管理的“黃金法則”，“終身行之”可以掌握自己經營的命運，并且能獲得他人的幫助，從而達到商業上的成功，反之會遭受失敗，所以儒家思想對現代企業的管理是不容忽視的。

仁愛，體現的是人道原則。任何一種有生命的管理理論都不能回避這個主題。儒家思想里面有句話這樣說的“不以仁政，不能平治天下”，企業管理中也是如此。企業領導者愛惜員工，贏得員工的尊重，使得他們忠于職守，忠于企業，有高度的主人翁責任感，因此企業內部容易協調一致，能形成強大的內聚力和整體力。

（二）“民為邦本”的人本思想。儒學中有等級思想，但儒學思想其中也有強調民本的。《尚書》中有說：“民為邦本，本固邦寧”。孔子在談治國之道時說：“文武之道，布在方策。其人存，則其證舉，其人亡，則其政息。”“民為貴，社稷次之，君為輕”民貴君輕的思想是由孟子提出來的，他認為統治者奉行“民本”的治國之術，則能長治久安，這與現在管理學中強調的“以人為本”在本質上是相似的。儒學這種以民本得民心，從而達到穩定、興旺發達的思想，我們抽去其為封建統治者服務這一消極方面，在今天仍然具有現實的意義；能在現代企業管理中做到“民為貴”，樹立以人為本的企業信念，這樣才能上下同舟共濟，企業才會有所發展。

(三)自強不息的進取精神。“天行健，君子以自強不息。”這句話激勵人們要向日月星辰永遠運轉那樣，要剛健有為，奮發向上。自強不息關鍵在于“自”，強調自立、自愛、自重。當今社會，競爭日益激烈，企業經常會面臨挫折與困境。對此，管理可以從儒家思想中吸取

經驗教訓，不斷改善企業經營管理，以求再發展。

（四）“誠信為本”的企業信念。《論語》中多處講到“信”，《為政》中說：“人而無信，不知其可也”。任何人都要講信用，無信不立。有信用的人才會得到人民的信任、擁戴。企業在處理與外部關系時，也要強調信譽，企業信譽是一項無形的資產，在某些情況下，甚至比黃金、設備等有形資產還要重要。企業在處理內部人際關系時，也要強調信譽，主要是管理者要守信，一旦失信于民，就會失去了威信，管理便難以實施。因此，管理者應“先行其言，而后從之”必須要做到言行一致。

（五）“和義取利”的價值觀。在后人的眼里，孔子只講“義”而不講“利”。其實，孔子也講“利”，只不過孔子講的“利”是“義”的基礎上的“利”，并不是見利忘義，而是見利思義。孔子的儒家思想利義觀在今天仍有積極的意義；企業是經濟組織而非慈善機構，企業必須旗幟鮮明地去追求經濟利益。但是，應該要“取之有道，用之有道”，而無需毫不言利。儒家思想在此給企業提供了追求利益的正確思想指導。

儒學思想在現代企業管理中有諸多運用，例如海底撈企業的管理理念。

海底撈是起家于四川簡陽的一家火鍋店，現在全國有60多家連鎖店。去過海底撈的顧客有幾個最直觀的感受：第一，顧客多。排隊兩個小時才吃上一頓火鍋很常見；第二，服務好。排隊時有人幫你擦鞋；飯桌上剛準備做手勢，服務員已經心領神會的跑過來了；第三，服務員總是保持微笑。是什么讓他們的員工如此敬業而又快樂的工作呢？

第一、海底撈員工的價值觀——“雙手改變命運”。大多數員工都來自農村，與其他同行比，海底撈待遇較好成為這些渴望城市生活的低學歷者們的歸宿。“靠墻，墻會倒；靠人，人會跑；靠父母，父母會老；靠自己才最好。用自己的雙手改變命運。我們不能選擇出身，但我們能選擇不斷學習，改變命運。”成了海底撈人堅持的寫照。

第二、海底撈的授權。對一個人的信任是對他最大的尊敬，而信任的標志就是授權。海底撈從總經理到區域經理，從店長到服務員，他們都有不同的權利。比如因正當理由給顧客贈送菜品，因正當理由給顧客免單等。正因為這樣的授權，與顧客直接打交道的服務人員能更好的掌握顧客的需求，及時滿足顧客的需要。

第三、海底撈將員工當做顧客來服務成為其鮮明的企業文化。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有阿姨專門負責住宿管理；建立寄宿學校，讓員工的孩子能夠安心學習；對有貢獻的員工獎勵全家旅游；為員工的父母發養老金以代員工表示孝心和謝意等等。“攘外必先安內”，滴滴溫情滲透在員工的生活中，解決其后顧之憂，把員工當做顧客一樣來服務。或許是細小的事情，對員工的激勵卻起到了關鍵性作用。

總之一句話：“把員工當人對待”“以人為本”“仁者愛人”“以禮待人”成為海底撈的成功要訣！

海底撈將“仁”的關愛思想具體到企業管理中，要求企業管理者關心愛護企業的職員,不論貧富貴賤，對待職工要一視同仁,關心他們的疾苦,真心實意地傾聽他們的意見和呼聲，而且要著重于真正把他們當作組織和社會的主人，重視發揮他們的作用。使每個職工都成為組織管理的參與者，使每個人都以主人翁的姿態從事工作，從而全身心地為實現組織的目標而努力。縱觀中外企業在管理中取得驚人成功的原因，立足于以人為中心進行管理是其重要的原因之一。這對現代企業如何用人，選人有重要的指導作用，從而能發揮出企業員工最大的潛能，創造企業輝煌。

同時，海底撈還以禮為基礎讓企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，從而取得可觀的利潤。禮”既是一種內在管理，也是一種外在的表現形式。竭誠為公眾服務，對于市場經濟體制中的企業來說，尤為重要。這是企業生存的保障和發展的條件。一種富有人情味的經營觀，一個獨到的為消費者設想的見解，一種為消費者提供的特色化服務，一個溫情的微笑，無不展現出海底撈非凡的魅力。例如海底撈為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機，為防止長發女顧客的頭發掉到湯里，為她們提供發帶等等。企業形象并不是空中樓閣，企業形象建立在員工的一舉一動、一言一行之上。員工的形象在某種程度上代表了企業的形象。企業只有竭誠為公眾服務，對用戶采取以禮相待，熱情周到地提供服務，盡力滿足顧客的需要，才能受到消費者的肯定和贊譽，才能增強新老用戶的信心，從而吸引更多的客戶，才可維持企業的生存并逐步發展壯大。

附案例：

微博上瘋傳關于海底撈的段子，一句“人類已經無法阻止海底撈了”讓這家以“服務”見長的川味火鍋徹底火了。2013年，海底撈在長達一年半的準備之后，即將于今秋在美國開設它的第一家分店。海底撈創始人張勇稱，2012年公司全年營業額高達31億人民幣，較上年同期增長54%，利潤率達10%。從一間名不見經傳的小店，到大型跨省直營火鍋連鎖店，海底撈從1994年開設第一家店到現在長達19年的過程中，步步為營，如今已在北京、上海、西安等20個城市擁有80家直營店。

已經有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，并不斷在特色化服務方面進行創新？它傳統的經營理念和家族式的管理模式是否還能適應企業的發展？

海底撈，你學什么？

海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業中是中上水平，它的員工曾對外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭專人負責打掃宿舍衛生。”據悉，在兩三年前，海底撈平均一個門店員工的住宿一年花費已達到50萬元。

在張勇的經營哲學里，“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經有過一個規定：做店長超過一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。即使是被對手挖角，海底撈都會遵守它的承諾。張勇曾對這一行為做出解釋：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走，我們都應該把人家的那份給人家。小區經理走，我們給20萬;大區經理以上走，我們會送一間火鍋店，差

不多800萬。”

據了解，隨著海底撈的規模逐漸擴大，這一規定已經漸漸不再適用企業。但從中不難看出，海底撈在創業初期，有效凝聚人心的方式，就是無條件地對員工好。張勇認為，“只要想辦法讓員工把公司當家，員工就會把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務很多都是員工們想出來的，比如為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機;為防止長發女顧客的頭發掉到湯里，為她們提供發帶等等。企業為員工提供的是一個可以去創造的環境，而這種創造本身，也會讓員工獲得成就感和歸屬感。

“以人為本”可以走多遠？

“以人為本”理念的另一體現就是張勇對員工的絕對信任，而信任的標志就是授權。張勇在公司簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權;店長有3萬元簽字權。

而張勇對于一線員工的信任與授權表面上看并不“科學”，在民營企業中更是少見。黃鐵鷹教授在深入海底撈時曾了解到，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。而這種權力在其它所有餐館都是經理才有的。

海底撈負責人向記者表示，海底撈并沒有外界傳言中那么夸張，就是“簡單、可行、有效、執行”。關于對一線員工的授權，其中的邏輯也并不復雜。直接與顧客接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動性，調動他們的積極性，才能讓顧客感受到最真誠的服務。

但是，當海底撈賦予服務員免單權的同時，也面臨著員工可能“濫用職權”的問題。隨著企業規模越來越大，員工的數量越來越多，創始人無法像創業初期那樣培養和管理每一個員工，而“以人為本”理念衍伸出的對員工的絕對信任，也需要不斷更新的培養機制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長久。

家族企業如何做好管理？

企業以盈利為目的，但海底撈另辟蹊徑。張勇說，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業額和餐飲業經常用的一些K PI(關鍵績效指標法)，比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核，主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創時到現在已經延續了19年。海底撈的內部管理模式更像一個家族企業，而培養新人的方式則是師傅帶徒弟。

海底撈之所以能夠最大程度地調動員工的積極性，有三點原因。第一，它滿足了員工的基本需求，比如穩定的收入，讓員工心理上就有個預期：只要我認真地干，就不會像在其他地方那么容易失業;第二是物質激勵，管理層的區長、部長級享有公司的股份，而且最終是能夠兌現的;第三是海底撈對一線員工的信任與放權。

海底撈對員工無條件的好這一點并不是所有企業都能做到，這種管理方式和草根出身的張勇的個人領導風格密不可分。張勇認為，因為有一些情結在，往往希望將一線員工照顧得

很好。他們在外面沒有機會，但在我的企業里卻有了奔頭。而且他們背后的家庭能因此更幸福。這一點張勇是很看重的。

同時，很難有一個企業家像張勇一樣對員工如此放心，甚至有一點“盲信”。這種信任，與物質認可和回報、管理干部的激勵機制一起，讓員工在為顧客服務的過程中感到愉悅。這種信任更多的是基于人性，這是制度很難去滿足的。

第五篇：“海底撈”案例分析

對“海底撈，真的學不會”的案例分析報告

“海底撈”，熟悉的名字，中國知名火鍋連鎖店——目前在國內已經有四十多家連鎖店，全年創造了6億元人民幣的營業收入，其中營業利潤達到8000萬，海底撈有6000多名員工。而顧客的流動率一直保持在10%以內，而中國餐飲業的平均流動率為30%以上。海底撈創造了中國餐飲行業一個不大不小的奇跡，其客戶回頭率高達90%以上，幾乎每個去過的人都會再次帶著不同的朋友前去，通過這樣的口碑宣傳，為海底撈帶來了源源不斷的客戶。

這個不大不小的奇跡發人深省，在餐飲行業這個人才流動非常大的行業，并且中國有如此眾多的餐飲連鎖店，為什么只有海底撈能創造這個奇跡呢？是什么關鍵因素促成了海底撈的奇跡呢——管理。海底撈的管理智慧讓人震驚，發人深省。

在過去兩年里，海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。但是海底撈通過它的管理智慧告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。

海底撈究竟是如何做的呢？

在海底撈，一直秉持著以滿足顧客要求，讓顧客在海底撈一直保持著愉悅的就餐心情，讓顧客在海底撈享受到無微不至的關懷。

在海底撈，大膽的啟用“親友團”，鼓勵介紹身邊的親朋好友來海底撈工作。

在海底撈，權力的下放讓人咋舌——200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區經理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。普普通通的一線員工，擁有免單權，并且他們可以根據需要給顧客贈送水果或加菜，而且很少有員工會濫用這些權利。

在海底撈，有一套嚴格而又公平的晉升制度。無論學歷，海底撈的晉升一切憑能力，成績來衡量。無論出生，海底撈的所有員工都可以憑借自己努力的工作獲得公平，機會同等的晉升。

在海底撈，員工的生活待遇讓人羨慕——為員工提供住宿，并且離店鋪并不超過20分鐘路程；為員工提供免費網絡，為員工集中洗衣等等。

在海底撈，夜班的員工就一直上夜班，白班的員工就一直上白班。在海底撈，不論分店開設多少，都會保證有30%的老員工壓陣，人員按110%來配備。

在海底撈，為保證員工不用擔心家里人的生活，海底撈在大多數員工的家鄉四川建了寄宿學校，保證員工孩子的求學和教育；員工的家人每年可以得到海底撈寄出的補助金，且金額不菲。

海底撈的成功已為大家所認可，海底撈的這些行為為什么就可以為企業帶來如此巨大的成功呢？

海底撈的成功是管理上的成功，而管理上的成功很大程度上可以說是員工管理的成功。

海底撈的員工的工作負荷是不是就沒有其他餐飲那么高呢？是不是比其他的員工要輕松呢？不是的，海底撈的員工每天也要工作12小時，有時忙的飯都吃不了；工作強大也大，每天的走動距離也要達到10公里左右；海底撈的員工也要求反應要快，對顧客的喜愛記憶要好，精神疲憊；工作場合同樣要求不能交頭接耳；要求在顧客面前保持端正等等。

但是海底撈的員工為什么還能保持如此高的工作熱情和積極性呢？

因為海底撈的員工管理制度注重從各個方面激勵員工，在生活和工作上采取各種手段，激勵員工，保持員工的工作熱情和積極性。

海底撈的這些員工管理制度，讓很多企業家覺得震驚以及不可思議，所以發出了“海底撈的管理智慧，真的學不會”的感慨

而真的就學不會么？海底撈的成功模式是可以學會的。但是又有多少企業不是一直盯著盈利賺錢，而像海底撈這樣放棄利潤去培養員工呢？所以海底撈的管理智慧不是學不會，而是不愿意學。

海底撈的管理哲學體現了“以人文本”，通過培養員工，激勵員工，從而積極調動員工的工作熱情，讓員工全心全意的對待自己的工作，愛護自己的工作，讓員工在工作中感到滿足。而這種滿足又會讓員工為了企業的發展壯大出謀劃策，盡心盡力的為顧客服務，從而擴大企業的營業額，謀取更大的利潤。

海底撈是如何在管理中“以人文本”的呢？

一、海底撈對待顧客，將顧客像家人一樣招待，從細小的細節發現顧客的需求，盡全力滿足顧客的需求，讓顧客在消費的同時感到滿足和溫馨，讓顧客在“海底撈”享受到在家一樣的溫暖和愜意。海底撈的人員配備都是需要人數的110%，為的就是避免因為員工出現一些原因而怠慢顧客，讓顧客在海底撈吃的不開心。而顧客得到滿足，就會再次光顧，以及攜帶親朋好友一起前來，既是銷售的提高，又是無聲而又有力的廣告。

二、海底撈鼓勵創新，因為員工是和顧客接觸的第一人，員工才是最了解顧客需求的人。海底撈鼓勵員工為了保證顧客的滿意，想出一系列有效的舉措，并采取，讓員工感到成就感和滿足感。

三、海底撈的用人，充分放權，讓很多人覺得不可思議。而海底撈的這種行為是其管理機制完善，制度健全，企業文化文明先進的體現。我們大多數企業覺得做不來，只是因為自己企業管理不完善，存在很多漏洞，讓人有機可乘；又或者企業內的環境不太友善，員工之間相互排斥，勾心斗角。

四，海底撈的員工，大多數來自山區。而這些人的到來是企業老員工的介紹，又或者是因為被海底撈的文化所感染而來，首先就保證了員工基本素質。并且，海底撈的大部分管理者也都是在各個連鎖店一步步干上去的，他們對這個企業充滿熱情和熱愛，所以，在日常工作中也不會，也不愿意做出對企業不利的事情來。

五、海底撈的晉升制度嚴格而又公平，員工在海底撈的努力會換來應得的回報；員工無論出身，無論學識的高低，都可以通過自身努力熱情的工作換來同等的晉升的機會。海底勞動額晉升制度又充滿人性化，不是每個人都是當領導的料，但是在海底撈，通過自身的努力，雖然是個普通員工，但可以享受和店長同樣的待遇。這樣使得每一位員工都有奮斗的目標和動力。

六、海底撈的績效制度是建立在“顧客和員工滿意”的基礎上的，考核的標準只有顧客和員工的滿意度，而考核對象就是我們平時的工作過程。

七、海底撈為員工提供住宿和洗衣服等服務，很多人覺得學不來是覺得成本太高，但我們認真分析——為員工提供住宿，并且離海底撈的地鋪不超過20分鐘的路程。這樣員工可以獲得足夠的休息，第二天的工作效率和熱情將會更高，進而提升店鋪的經營；為員工提供網絡，讓員工在宿舍上網，可以避免在外上網過程中的一些安全問題，并且在宿舍上網，有很多人監督，為了保證別人的休息，定不能上網時間過長，這也會保證員工的休息，以提高第二天的工作效率；為員工提供集中洗衣等服務，同樣可以增加員工的休息時間，并且集中洗衣將會大量減少水資源的浪費，既保護了水資源，同樣又是成本的降低。同樣，這些制度會讓員工備受安慰，員工的流失率將會非常低，而員工的穩定性既可以保證海底撈的運營，也可以大大減少因為培養新員工帶來的開銷，同樣也是成本的降低。

八、海底撈為員工的留守兒童和老人盡心盡力服務，看似花銷，成本很大。但是家人的安定會員工無后顧之憂，安心努力工作。同時，海底撈的這些制度和行動，在當地，乃至全國引起轟動，各大電視臺爭相報道，這又何嘗不是一種“聰明”的營銷手段，讓大家關注海底撈，認識海底撈，光顧海底撈；海底撈的這些制度和行動，很多海底撈都是老鄉，夫妻，他們會全心全意為海底撈工作，不會想著破壞海底撈的經營。

九、在海底撈，無論你出身，無論你學識，都能保證獲得同等的尊重和待遇，在事物的處理上都擁有同等的權力。

海底撈遵循著滿足顧客需求，激勵員工，調動員工工作熱情，讓員工在服務中發現顧客更深層次的需求，進而想出方法去更加滿足顧客的需求。而顧客的滿足既保證了回頭率，也會為海底撈帶來一批新客戶。

海底撈的管理智慧帶給我們的還有很多，海底撈的管理智慧科學而又人性化，讓人嘆服。

海底撈，不是學不會，而是大多老板太關注錢和利益，而忽視我們企業的經營需要顧客的消費，沒有顧客就沒有企業，所以要盡心盡力的知曉顧客的需求，滿足顧客的需求；同樣忽視了，和顧客直接接觸的是我們的員工，員工能力的高低直接導致交易的成敗與否，而忽視了對員工能力的培養，久而久之只會怠慢了顧客，導致交易的失敗，利潤的流失。

但是，海底撈的管理智慧科學而又人性化，是不是就適合我們所以的企業呢？是不是我們所有企業都可以照搬照用呢？答案顯然是否定的。

海底撈的員工大多來自四川的山區，鄉下，這些人更加質樸和誠懇，所以在用人制度上海底撈可以如此大膽的啟用“親友團”和放權。而這一條就是我們大多企業無法實現的，并且我們很多企業需要很多高新人才，高技術人才，這些人之間免不了會出現更多的摩擦，競爭，和排擠，對權利更加的渴望，當擁有權利后會更多為自己謀私利等等。海底撈的放權等也是建立在健全的管理制度上的，我們很多企業管理懶散，制度不健全，一味的學習放權，只會導致企業的管理越來越亂。同樣，海底撈很多的福利是建立在大量的資金上的，對于很多企業來說這是難以承受的。。

海底撈，確實不是所有企業都學得來。但是海底撈管理的科學性和可行性確實值得我們學習——海底撈的管理智慧突出體現了“以人為本”——了解顧客的需求，充分滿足顧客的需求，讓顧客得到更多的滿足；將員工像家人一樣對待，充分調動員工的工作熱情；提供合理，公平的晉升制度，讓每位員工都有奮斗目標，保證每天的工作效率。。

通過學習海底撈的“以人為本”，我們可以通過較少的資金投入來滿足顧客和員工的需求；通過學習海底撈，我們的老板不能再關注于短期的利益，要將眼光放長遠；通過學習海底撈，我們老板要摸索出最適合自己企業的管理方法。

海底撈，確實不是所有企業都學得會 海底撈，確實有許多值得我們學習的地方

海底撈，確實體現了管理——沒有最好的，只有最適合自己的。