第一篇：海底撈案例分析

海底撈經營模式分析小組成員：20152523 黃立召

20152524 姜鑰

20152525 司晴晴

20152526 王艷娜案例

引言

現如今，我們國家的餐飲行業日趨多元化，而我們國家也有“民以食為天”這句俗語。中國960萬平方公里，56個民族，23個省，還有直轄市、自治區。每個地區就食物來講都極具地方特色，而火鍋就是四川省的特色。火鍋連鎖店不勝枚舉，海底撈火鍋就是其中之一，它的成功秘訣是什么？根據以下的分析，我們應該就可以明白海底撈火鍋的魅力所在。

一、海底撈公司概況

海底撈成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川海底撈餐飲股份有限公司。在簡陽、北京、上海、沈陽、天津、武漢、石家莊、西安、鄭州、南京、廣州、杭州、深圳、成都、韓國、日本、新加坡、美國等城市和國家有百余家直營連鎖餐廳。它能夠如此成功，跟它的經營模式息息相關。

二、營銷策略分析——4P和4C的綜合營銷組合分析 4C分析：

1、顧客（customer）

顧客主要指顧客的需求。在企業來說，必須首先了解和研究顧客，根據顧客的需求來提供產品。在服務經濟時代，商品經濟空前繁榮，顧客對服務的需求不斷增加，對服務的品質日益挑剔。顧客對社會地位、友情、自尊的追求，使得高品質的服務成了滿足顧客需求的主要經濟提供品。海底撈為了迎合顧客的需求，在服務員有很高靈活性的基礎上，可以根據顧客不同的需求提供不一樣但是又很合適的服務;顧客去消費的時候都希望能夠不被旁人打擾，而海底撈能根據顧客的需求為他們營造良好的就餐環境；在就餐的同時，顧客們也希望自己的食物能有良好的口感，而這正好與海底撈“綠色，健康，營養，特色”的理念相契合。

2、成本（cost）

金錢——顧客希望用盡可能少的金錢獲得盡可能滿意的服務，海底撈從消費者能夠接受的心理價位去定位，先了解消費者滿足需要愿意付出多少成本，再據此對產品進行定價。

時間——許多消費者可能并不愿意為吃一頓火鍋浪費許多時間，海底撈從兩方面解決此問題。一是，為等座的顧客提供一些服務，讓顧客“愿意”等；二是，將自己的消費群體瞄準于看重體驗而非效率的顧客，選擇性的培養顧客忠誠度。

3、便利（convenience）

海底撈在訂立分銷渠道規劃時，首先考慮在顧客消費過程如何給顧客方便，而不是先考慮銷售渠道的選擇和策略，即“海底撈”本著方便購買 的原則，從消費者的角度反向設計營銷渠道，從而為顧客提供最大消費和使用便利。

4、溝通（communicate）

企業應通過同顧客進行積極有效的雙向溝通，建立基于共同利益的新型企業/顧客關系。變單向促銷為雙向溝通，把單一的促銷行為變為整合傳播推廣，尋找消費者更易接受的促銷方式。

而海底撈正是做到了這點，不再是單向的促銷和勸導顧客，而是在與顧客的溝通中找到能同時實現各自目標的途徑。以消費者為中心實施營銷溝通，通過互動、溝通等方式，將海底撈內外營銷不斷進行整合，把顧客和海底撈雙方的利益無形地整合在一起。

4C是營銷理念和標準，4P是營銷的策略和手段，屬于不同的概念和范疇。但4C所提出的營銷理念和標準最終還是要通過4P為策略和手段來實現的。那么，海底撈是怎樣將這些理論轉換為實踐的呢？

4P的分析：

1、產品策略（product）----品牌塑造戰略

（1）品牌形象的塑造

“海底撈”源于四川傳統娛樂活動麻將的一個術語，經過長時間的發展，已經具有了更深刻的含義。“海”表面上指大海的無窮無盡，實指海底撈的在全國已經打響的品牌。“底”是指海底撈的用人原則，即員工都必須從底層做起。“撈”是指員工通過自己的綜合素質，才能用雙手改變命運。此外，“海底撈”還含有人們在吃火鍋時，“撈菜”的意味。總之，“海底撈”這個名稱與中國傳統文化相契合，暗含海底撈的理念，受到了人們的廣泛認同。（2）推陳出新——新菜品的開發

產品是品牌的物質載體,是塑造品牌的基礎,也是消費者認識品牌、形成品牌印象的最重要的渠道。

在競爭激烈的餐飲行業，“海底撈”一直努力讓自己對新菜品的研發處于行業領先水平，增強競爭力。

① 縮減菜品規模數量以加強控制的有效性

② 建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的營養成分，結構含量。③ 提供針對顧客年齡，針對顧客性別，針對顧客體質，針對季節的菜品搭配科學建議。

④ 每年推出1—2款有影響有效率的火鍋品種；每季度推出5—10款新菜品。（3）產品系列化---產品差異化戰略

根據不同地區顧客口味差異，“海底撈”推出了與當地風俗相結合的極具特色的鍋底和蘸料，滿足了廣大消費的個性化需求。

“海底撈”計劃用五年時間，在保證食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列：一是健美食品系列，即能預防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現代病，保持人體生態平衡的食品系列；二是綠色食品系列，即安全無害、無污染，絕對新鮮的食品；三是營養食品系列，既能補充人體所缺乏的各種微量元素，具有增強體力和開發智力的產品。

2、價格策略（price）---中端產品定位

價格與包裝一樣，能夠體現品牌地位。海底撈的定價策略體現了其大眾消費的品牌地位，符合廣大消費者的需求、消費水平。（1）中檔價-----主推大眾化產品

“海底撈”主推的是符合廣大消費者消費水平的產品，對產品的質量要求很高。它將傳統火鍋技藝與現代的生產基地、物流體系集合起來，推出了一系列“綠色，健康，營養，特色”的產品。（2）統一定價

所有的直營店的價格是一樣的，一律按照總部定價，公平地對待每一位顧客。“海底撈”通過對價格策略向消費者傳遞的信息是：“海底撈”物有所值，不是靠昂貴的菜品價格獲得企業利潤，而是通過優質服務吸引顧客多次消費來獲得利潤。

3、銷售渠道策略（Place）----提升品牌形象, 強化品牌知名度

（1）直營店----摒棄了傳統的加盟模式，堅持采用直營模式

①選址布點精益求精、直接進駐目標市場

“海底撈”大都選址在繁華的商業區或餐飲服務集中區，這些地段的人流量大且消費水平適合大眾，有很高的市場滲透力。比如北京市東城區王府井大街、上海市普陀區長壽路等等。②門店形象整齊劃一，全面塑造品牌形象 ③擴張數量嚴格控制

④自上而下層層深入，分三級管理 A、總部管大區。B、大區管小區。C、小區管分店。（2）網絡營銷

由“海底撈”開創的火鍋外買，深受大眾喜愛。

4、促銷策略（Promotion）----品牌定位

（1）建立一支高素質、高效率的營銷隊伍。

A、各分店都要有意識地在優秀服務員中選拔營銷人員，提高營銷人員的文化素質，豐富營銷人員的飲食文化，飲食保健，飲食健康知識。B、建立針對大客戶和貴賓的服務營銷人員制度。（2）改變傳統火鍋菜單，制作圖文并茂的精美點菜冊。（3）建立新菜品展示推介區（柜）。（4）開展網上定餐，送餐上門業務。（5）建立菜品及底料 質量顧客安全告知攔。

將公司生產的底料及各種配料料包的生產執行標準公布，每季度將公司基地生產的各種底料料包檢驗報告公布，將有的菜品無污染證書公布。（6）建立推廣新火鍋新菜品的整體營銷制度，確保營銷成功度。A 有宣傳海報。B 有制作方法介紹。C 有營養成分分析。D 有培訓營銷員計劃。

E 有營銷策略介紹等一攬子整體營銷方案。（7）完成底料及若干配料上市銷售的目標任務。

分三步走：一步依托分店的優勢和影響力在店內設專柜銷售；二步開設專店經營；三步進入大型超市。

在4P和4C聯合經營模式的基礎上，海底撈公司也有屬于自己的特色經營模式。

三．服務—服務高于一切，服務是海底撈最大的特色。

（一）服務程序

1.迎客入座。

2.詢問客人是否需要豆漿或檸檬水并送免費水果和黃豆，把菜單和筆放在餐桌上。3.詢問客人鍋底并叫鍋底

4.增、減餐具、抽筷套并詢問客人油碗 5.發圍裙、套衣套等細節服務 6.接單、交單

7.打沫子、洗碗、盛湯 8.對菜（報號）并詢問鍋底味道 9.中間服務 10.餐尾服務

11.提前打單并核對菜單做好提前找零核對 12.買單

13.及時恢復臺面，若是在最后一輪，則及時關燈、空調等。

由此我們可以看到，海底撈的服務體系是非常完整的，使其能夠為顧客提供更加舒適貼心的服務。

（二）“海式”服務——4S分析

1.Satisfaction滿意——海底撈如何保證滿意度？

海底撈每150個顧客中就有130個是回頭客，超高的顧客滿意度是海底撈的“王牌”之一。顧客滿意度作為海底撈對員工考核的一個重要指標，海底撈是如何保證顧客的滿意度的呢？ ? 預先考慮顧客需求

雖然顧客的需求是各種各樣，但作為顧客都有一個共同的購物心理。海底撈根據這個規律，預先考慮顧客需要什么，提前為顧客準備好，比如說等候區的飲料、零食。從而，海底撈的服務不僅為顧客解決問題，而且還讓顧客心情愉悅，帶給顧客美妙的感覺。

? 質量的好壞由顧客說了算

店鋪之間可以比服務、比價格，但是唯一無法替代的是技術和產品的品質。只有做到產品質量的好壞由顧客說了算，才能真正提升產品的品質以及增加顧客的滿意度，一切服務以顧客為中心，以顧客的滿意度為核心，才會是眾多需求各異的顧客對海底撈的服務贊不絕口。? 盡可能的為顧客提供方便

在這么一個快節奏、高效率的時代，海底撈在為顧客服務的時候，首先考慮到如何節省顧客的時間，為顧客提供便利快捷的服務，設身處地為顧客著想，以顧客的觀點來看待各項服務，使顧客感到方便滿意。? 滿足顧客的尊榮感和自我價值感

海底撈的服務員不僅是被動式的解決顧客的問題，更是努力對顧客需要、期望和態度進行充分的了解，把對顧客的關懷納入到自己的工作和生活中，發揮主動性，提供量身定做的服務，真正滿足顧客的尊榮感和自我價值感，不只要讓顧客滿意，還要讓顧客超乎預期的滿意。2.Smile微笑

在許多地方，你可能會看到一些標準的微笑，即露出6顆或8顆牙齒的微笑。但是在海底撈，情況卻大不相同。在海底撈的員工手冊的任何一頁，你都找不到微笑應該露6顆牙齒還是8顆牙齒的標準，但在任何一家海底撈的門店，你都無法忽略每個員工臉上“發自內心的微笑”。標準化固然重要，但是笑容是沒有辦法標準化的。3.Speed速度——“現代化”的“飛虎隊” 海底撈服務員們送給后廚傳菜組的小伙子們一個美稱—飛虎隊隊員。在海底撈吃飯，傳菜甚至可以作為娛樂項目觀看：這些被稱為“飛虎隊”的傳菜員們，兩手各托一個大托盤，穩穩當當卻又快如飛。而他們的‘猛如虎’是形容他們擦桌子的動作，他們收臺也堪稱表演。一張桌子三道擦：頭道用桌刷，刷刷兩下，抹布再繞桌子，殘渣剩飯一掃光；二道，噌噌，要不了10秒，水漬油漬全完蛋；三道，刷刷刷，一條潔白的毛巾，從鍋圈向桌邊環繞過來；剛才還是臟了吧唧的桌子煥然一新，馬上就能接待顧客。

為了保證服務的迅速，海底撈在全國擁有五個大型物流配送基地和一個底料生產基地，分別設立在北京、上海、西安、鄭州和成都。公司擁有標準的食品加工車間和國際先進的加工設備；建有現代化的凍庫、保鮮庫倉儲設施；擁有自動化的搬運工具和采購車隊；以多年的實際營運經驗，形成了集采購、加工、倉儲，配送為一體的大型物流供應體系。正是有這種強大的現代化的設備做支撐，才使海底撈的一線服務如此迅速。在各個門店，海底撈也配置了現代化設備，減少員工的工作量。如火鍋底料是通過機器來盛裝，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。4.service待客——貼心

（1）每一家海底撈門店都有專門的泊車服務生，主動代客泊車。

（2）大堂里，女服務員會為長發的女士扎起頭發，并提供小發夾夾住前面的劉海，防止頭發垂到食物里。

（3）戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布。

（4）放在桌上的手機會被小塑料袋裝起以防油膩，餐后，服務員馬上送上口香糖，一路遇到的所有服務員都會向你微笑道別。

諸如此類的例子數不勝數，海底撈的待客之道可謂深入人心。

（三）服務成本控制

海底撈的人力資源成本的確相當高，比一般的餐飲企業高出一倍，加上各種福利，海底撈聘請一個員工的成本在其他餐飲企業也許可以請兩個。雖然海底撈的人力成本已經達到總成本的20％－30％。擁有如此高的人力成本，海底撈還是很好的實現了盈利，其關鍵就在于它的成本控制體系。1.后臺成本

在后臺方面，海底撈的成本壓縮得很低。海底撈擁有一個龐大而有序運作的后臺系統。海底撈建立了大型的物流配送體系，每天這里都會收到當地各個分店原料的詳細采購清單。只用很少的人就能很輕松完成整個地區分店的采購任務。配送中心還完成購買、清洗、分送等工作。盡管每個配送中心建立起來需要高昂的成本，但是這樣有利于減小廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規模化生產和成本管理也壓縮了經營成本。

從店鋪投入方面，它的裝修大量采用玻璃、不銹鋼材料，而且以深色為主，具有不易老化的特點，這樣就能有效延長店鋪的運營壽命，從而降低二次裝修的成本。2.點菜“互惠”

在點菜時，服務員會根據人數來幫客人建議點半份還是整份。這并不是為了讓客人盡快吃完東西好提高企業的翻臺率。而是因為海底撈其實有著嚴格的“退菜”政策，只要客人沒有動筷的菜品都可以退回。但自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢企業也“賺錢”。

以上就是我們對“海底撈”的分析，我們衷心的希望“海底撈”在今后的發展中能夠做強做大，進一步擴大其知名度，占據更多的市場份額，為推廣中國的特色餐飲做出貢獻;同時，我們也希望整個餐飲業能借鑒”海底撈’的成功經驗，挖掘出餐飲業的特色產品，提升文化品位，增加餐飲產品的文化附加值。

第二篇：海底撈案例分析

中國古代儒家管理智慧的現代運用—基于海底撈案例的分析

導言：中國古代管理智慧內容博大精深，盡管當時沒有形成一個專門的學科，但是其主要內涵皆附著于各種文化流派，散見于諸家學說之中。《易經》是我國傳統文化之源頭，也可以說是中國管理智慧的源頭，對中國古代管理學的發展產生重要的影響。而在諸子百家中，最有影響的要算是儒、道、墨、法、兵五家學說，其中儒、道、法三家應用得最為廣泛，為大多數領導者所采用，因而也發展得最為成熟。本文將基于海底撈的案例分析儒家以人為本管理智慧的現代運用。

瑞典諾貝爾獎獲得者漢內斯·阿爾文博士曾這樣評價過儒家思想：“如果人類要在21世紀生存下去，必須回到2500年前去吸收孔子的智慧。”由此可見，儒家思想博大精深，雖然是幾千年前的思想，但其中一些思想至今仍然深刻地影響著我們的生活和工作，發揮著極其重要的作用。儒學是中國封建社會的正統思想，是中國封建文化的主流，儒學作為中國傳統文化的基礎，在現代也有諸多方面的參考和運用。

儒家的思想觀點重點大致可以分為以下幾個方面：

（一）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想。“仁”即仁愛，是孔子思想的核心，儒學精義的所在，而《論語》中“仁”是商人視為經營管理的“黃金法則”，“終身行之”可以掌握自己經營的命運，并且能獲得他人的幫助，從而達到商業上的成功，反之會遭受失敗，所以儒家思想對現代企業的管理是不容忽視的。

仁愛，體現的是人道原則。任何一種有生命的管理理論都不能回避這個主題。儒家思想里面有句話這樣說的“不以仁政，不能平治天下”，企業管理中也是如此。企業領導者愛惜員工，贏得員工的尊重，使得他們忠于職守，忠于企業，有高度的主人翁責任感，因此企業內部容易協調一致，能形成強大的內聚力和整體力。

（二）“民為邦本”的人本思想。儒學中有等級思想，但儒學思想其中也有強調民本的。《尚書》中有說：“民為邦本，本固邦寧”。孔子在談治國之道時說：“文武之道，布在方策。其人存，則其證舉，其人亡，則其政息。”“民為貴，社稷次之，君為輕”民貴君輕的思想是由孟子提出來的，他認為統治者奉行“民本”的治國之術，則能長治久安，這與現在管理學中強調的“以人為本”在本質上是相似的。儒學這種以民本得民心，從而達到穩定、興旺發達的思想，我們抽去其為封建統治者服務這一消極方面，在今天仍然具有現實的意義；能在現代企業管理中做到“民為貴”，樹立以人為本的企業信念，這樣才能上下同舟共濟，企業才會有所發展。

(三)自強不息的進取精神。“天行健，君子以自強不息。”這句話激勵人們要向日月星辰永遠運轉那樣，要剛健有為，奮發向上。自強不息關鍵在于“自”，強調自立、自愛、自重。當今社會，競爭日益激烈，企業經常會面臨挫折與困境。對此，管理可以從儒家思想中吸取

經驗教訓，不斷改善企業經營管理，以求再發展。

（四）“誠信為本”的企業信念。《論語》中多處講到“信”，《為政》中說：“人而無信，不知其可也”。任何人都要講信用，無信不立。有信用的人才會得到人民的信任、擁戴。企業在處理與外部關系時，也要強調信譽，企業信譽是一項無形的資產，在某些情況下，甚至比黃金、設備等有形資產還要重要。企業在處理內部人際關系時，也要強調信譽，主要是管理者要守信，一旦失信于民，就會失去了威信，管理便難以實施。因此，管理者應“先行其言，而后從之”必須要做到言行一致。

（五）“和義取利”的價值觀。在后人的眼里，孔子只講“義”而不講“利”。其實，孔子也講“利”，只不過孔子講的“利”是“義”的基礎上的“利”，并不是見利忘義，而是見利思義。孔子的儒家思想利義觀在今天仍有積極的意義；企業是經濟組織而非慈善機構，企業必須旗幟鮮明地去追求經濟利益。但是，應該要“取之有道，用之有道”，而無需毫不言利。儒家思想在此給企業提供了追求利益的正確思想指導。

儒學思想在現代企業管理中有諸多運用，例如海底撈企業的管理理念。

海底撈是起家于四川簡陽的一家火鍋店，現在全國有60多家連鎖店。去過海底撈的顧客有幾個最直觀的感受：第一，顧客多。排隊兩個小時才吃上一頓火鍋很常見；第二，服務好。排隊時有人幫你擦鞋；飯桌上剛準備做手勢，服務員已經心領神會的跑過來了；第三，服務員總是保持微笑。是什么讓他們的員工如此敬業而又快樂的工作呢？

第一、海底撈員工的價值觀——“雙手改變命運”。大多數員工都來自農村，與其他同行比，海底撈待遇較好成為這些渴望城市生活的低學歷者們的歸宿。“靠墻，墻會倒；靠人，人會跑；靠父母，父母會老；靠自己才最好。用自己的雙手改變命運。我們不能選擇出身，但我們能選擇不斷學習，改變命運。”成了海底撈人堅持的寫照。

第二、海底撈的授權。對一個人的信任是對他最大的尊敬，而信任的標志就是授權。海底撈從總經理到區域經理，從店長到服務員，他們都有不同的權利。比如因正當理由給顧客贈送菜品，因正當理由給顧客免單等。正因為這樣的授權，與顧客直接打交道的服務人員能更好的掌握顧客的需求，及時滿足顧客的需要。

第三、海底撈將員工當做顧客來服務成為其鮮明的企業文化。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有阿姨專門負責住宿管理；建立寄宿學校，讓員工的孩子能夠安心學習；對有貢獻的員工獎勵全家旅游；為員工的父母發養老金以代員工表示孝心和謝意等等。“攘外必先安內”，滴滴溫情滲透在員工的生活中，解決其后顧之憂，把員工當做顧客一樣來服務。或許是細小的事情，對員工的激勵卻起到了關鍵性作用。

總之一句話：“把員工當人對待”“以人為本”“仁者愛人”“以禮待人”成為海底撈的成功要訣！

海底撈將“仁”的關愛思想具體到企業管理中，要求企業管理者關心愛護企業的職員,不論貧富貴賤，對待職工要一視同仁,關心他們的疾苦,真心實意地傾聽他們的意見和呼聲，而且要著重于真正把他們當作組織和社會的主人，重視發揮他們的作用。使每個職工都成為組織管理的參與者，使每個人都以主人翁的姿態從事工作，從而全身心地為實現組織的目標而努力。縱觀中外企業在管理中取得驚人成功的原因，立足于以人為中心進行管理是其重要的原因之一。這對現代企業如何用人，選人有重要的指導作用，從而能發揮出企業員工最大的潛能，創造企業輝煌。

同時，海底撈還以禮為基礎讓企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，從而取得可觀的利潤。禮”既是一種內在管理，也是一種外在的表現形式。竭誠為公眾服務，對于市場經濟體制中的企業來說，尤為重要。這是企業生存的保障和發展的條件。一種富有人情味的經營觀，一個獨到的為消費者設想的見解，一種為消費者提供的特色化服務，一個溫情的微笑，無不展現出海底撈非凡的魅力。例如海底撈為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機，為防止長發女顧客的頭發掉到湯里，為她們提供發帶等等。企業形象并不是空中樓閣，企業形象建立在員工的一舉一動、一言一行之上。員工的形象在某種程度上代表了企業的形象。企業只有竭誠為公眾服務，對用戶采取以禮相待，熱情周到地提供服務，盡力滿足顧客的需要，才能受到消費者的肯定和贊譽，才能增強新老用戶的信心，從而吸引更多的客戶，才可維持企業的生存并逐步發展壯大。

附案例：

微博上瘋傳關于海底撈的段子，一句“人類已經無法阻止海底撈了”讓這家以“服務”見長的川味火鍋徹底火了。2013年，海底撈在長達一年半的準備之后，即將于今秋在美國開設它的第一家分店。海底撈創始人張勇稱，2012年公司全年營業額高達31億人民幣，較上年同期增長54%，利潤率達10%。從一間名不見經傳的小店，到大型跨省直營火鍋連鎖店，海底撈從1994年開設第一家店到現在長達19年的過程中，步步為營，如今已在北京、上海、西安等20個城市擁有80家直營店。

已經有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，并不斷在特色化服務方面進行創新？它傳統的經營理念和家族式的管理模式是否還能適應企業的發展？

海底撈，你學什么？

海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業中是中上水平，它的員工曾對外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭專人負責打掃宿舍衛生。”據悉，在兩三年前，海底撈平均一個門店員工的住宿一年花費已達到50萬元。

在張勇的經營哲學里，“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經有過一個規定：做店長超過一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。即使是被對手挖角，海底撈都會遵守它的承諾。張勇曾對這一行為做出解釋：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走，我們都應該把人家的那份給人家。小區經理走，我們給20萬;大區經理以上走，我們會送一間火鍋店，差

不多800萬。”

據了解，隨著海底撈的規模逐漸擴大，這一規定已經漸漸不再適用企業。但從中不難看出，海底撈在創業初期，有效凝聚人心的方式，就是無條件地對員工好。張勇認為，“只要想辦法讓員工把公司當家，員工就會把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務很多都是員工們想出來的，比如為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機;為防止長發女顧客的頭發掉到湯里，為她們提供發帶等等。企業為員工提供的是一個可以去創造的環境，而這種創造本身，也會讓員工獲得成就感和歸屬感。

“以人為本”可以走多遠？

“以人為本”理念的另一體現就是張勇對員工的絕對信任，而信任的標志就是授權。張勇在公司簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權;店長有3萬元簽字權。

而張勇對于一線員工的信任與授權表面上看并不“科學”，在民營企業中更是少見。黃鐵鷹教授在深入海底撈時曾了解到，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。而這種權力在其它所有餐館都是經理才有的。

海底撈負責人向記者表示，海底撈并沒有外界傳言中那么夸張，就是“簡單、可行、有效、執行”。關于對一線員工的授權，其中的邏輯也并不復雜。直接與顧客接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動性，調動他們的積極性，才能讓顧客感受到最真誠的服務。

但是，當海底撈賦予服務員免單權的同時，也面臨著員工可能“濫用職權”的問題。隨著企業規模越來越大，員工的數量越來越多，創始人無法像創業初期那樣培養和管理每一個員工，而“以人為本”理念衍伸出的對員工的絕對信任，也需要不斷更新的培養機制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長久。

家族企業如何做好管理？

企業以盈利為目的，但海底撈另辟蹊徑。張勇說，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業額和餐飲業經常用的一些K PI(關鍵績效指標法)，比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核，主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創時到現在已經延續了19年。海底撈的內部管理模式更像一個家族企業，而培養新人的方式則是師傅帶徒弟。

海底撈之所以能夠最大程度地調動員工的積極性，有三點原因。第一，它滿足了員工的基本需求，比如穩定的收入，讓員工心理上就有個預期：只要我認真地干，就不會像在其他地方那么容易失業;第二是物質激勵，管理層的區長、部長級享有公司的股份，而且最終是能夠兌現的;第三是海底撈對一線員工的信任與放權。

海底撈對員工無條件的好這一點并不是所有企業都能做到，這種管理方式和草根出身的張勇的個人領導風格密不可分。張勇認為，因為有一些情結在，往往希望將一線員工照顧得

很好。他們在外面沒有機會，但在我的企業里卻有了奔頭。而且他們背后的家庭能因此更幸福。這一點張勇是很看重的。

同時，很難有一個企業家像張勇一樣對員工如此放心，甚至有一點“盲信”。這種信任，與物質認可和回報、管理干部的激勵機制一起，讓員工在為顧客服務的過程中感到愉悅。這種信任更多的是基于人性，這是制度很難去滿足的。

第三篇：“海底撈”案例分析

對“海底撈，真的學不會”的案例分析報告

“海底撈”，熟悉的名字，中國知名火鍋連鎖店——目前在國內已經有四十多家連鎖店，全年創造了6億元人民幣的營業收入，其中營業利潤達到8000萬，海底撈有6000多名員工。而顧客的流動率一直保持在10%以內，而中國餐飲業的平均流動率為30%以上。海底撈創造了中國餐飲行業一個不大不小的奇跡，其客戶回頭率高達90%以上，幾乎每個去過的人都會再次帶著不同的朋友前去，通過這樣的口碑宣傳，為海底撈帶來了源源不斷的客戶。

這個不大不小的奇跡發人深省，在餐飲行業這個人才流動非常大的行業，并且中國有如此眾多的餐飲連鎖店，為什么只有海底撈能創造這個奇跡呢？是什么關鍵因素促成了海底撈的奇跡呢——管理。海底撈的管理智慧讓人震驚，發人深省。

在過去兩年里，海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。中國的企業，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。但是海底撈通過它的管理智慧告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。

海底撈究竟是如何做的呢？

在海底撈，一直秉持著以滿足顧客要求，讓顧客在海底撈一直保持著愉悅的就餐心情，讓顧客在海底撈享受到無微不至的關懷。

在海底撈，大膽的啟用“親友團”，鼓勵介紹身邊的親朋好友來海底撈工作。

在海底撈，權力的下放讓人咋舌——200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區經理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。普普通通的一線員工，擁有免單權，并且他們可以根據需要給顧客贈送水果或加菜，而且很少有員工會濫用這些權利。

在海底撈，有一套嚴格而又公平的晉升制度。無論學歷，海底撈的晉升一切憑能力，成績來衡量。無論出生，海底撈的所有員工都可以憑借自己努力的工作獲得公平，機會同等的晉升。

在海底撈，員工的生活待遇讓人羨慕——為員工提供住宿，并且離店鋪并不超過20分鐘路程；為員工提供免費網絡，為員工集中洗衣等等。

在海底撈，夜班的員工就一直上夜班，白班的員工就一直上白班。在海底撈，不論分店開設多少，都會保證有30%的老員工壓陣，人員按110%來配備。

在海底撈，為保證員工不用擔心家里人的生活，海底撈在大多數員工的家鄉四川建了寄宿學校，保證員工孩子的求學和教育；員工的家人每年可以得到海底撈寄出的補助金，且金額不菲。

海底撈的成功已為大家所認可，海底撈的這些行為為什么就可以為企業帶來如此巨大的成功呢？

海底撈的成功是管理上的成功，而管理上的成功很大程度上可以說是員工管理的成功。

海底撈的員工的工作負荷是不是就沒有其他餐飲那么高呢？是不是比其他的員工要輕松呢？不是的，海底撈的員工每天也要工作12小時，有時忙的飯都吃不了；工作強大也大，每天的走動距離也要達到10公里左右；海底撈的員工也要求反應要快，對顧客的喜愛記憶要好，精神疲憊；工作場合同樣要求不能交頭接耳；要求在顧客面前保持端正等等。

但是海底撈的員工為什么還能保持如此高的工作熱情和積極性呢？

因為海底撈的員工管理制度注重從各個方面激勵員工，在生活和工作上采取各種手段，激勵員工，保持員工的工作熱情和積極性。

海底撈的這些員工管理制度，讓很多企業家覺得震驚以及不可思議，所以發出了“海底撈的管理智慧，真的學不會”的感慨

而真的就學不會么？海底撈的成功模式是可以學會的。但是又有多少企業不是一直盯著盈利賺錢，而像海底撈這樣放棄利潤去培養員工呢？所以海底撈的管理智慧不是學不會，而是不愿意學。

海底撈的管理哲學體現了“以人文本”，通過培養員工，激勵員工，從而積極調動員工的工作熱情，讓員工全心全意的對待自己的工作，愛護自己的工作，讓員工在工作中感到滿足。而這種滿足又會讓員工為了企業的發展壯大出謀劃策，盡心盡力的為顧客服務，從而擴大企業的營業額，謀取更大的利潤。

海底撈是如何在管理中“以人文本”的呢？

一、海底撈對待顧客，將顧客像家人一樣招待，從細小的細節發現顧客的需求，盡全力滿足顧客的需求，讓顧客在消費的同時感到滿足和溫馨，讓顧客在“海底撈”享受到在家一樣的溫暖和愜意。海底撈的人員配備都是需要人數的110%，為的就是避免因為員工出現一些原因而怠慢顧客，讓顧客在海底撈吃的不開心。而顧客得到滿足，就會再次光顧，以及攜帶親朋好友一起前來，既是銷售的提高，又是無聲而又有力的廣告。

二、海底撈鼓勵創新，因為員工是和顧客接觸的第一人，員工才是最了解顧客需求的人。海底撈鼓勵員工為了保證顧客的滿意，想出一系列有效的舉措，并采取，讓員工感到成就感和滿足感。

三、海底撈的用人，充分放權，讓很多人覺得不可思議。而海底撈的這種行為是其管理機制完善，制度健全，企業文化文明先進的體現。我們大多數企業覺得做不來，只是因為自己企業管理不完善，存在很多漏洞，讓人有機可乘；又或者企業內的環境不太友善，員工之間相互排斥，勾心斗角。

四，海底撈的員工，大多數來自山區。而這些人的到來是企業老員工的介紹，又或者是因為被海底撈的文化所感染而來，首先就保證了員工基本素質。并且，海底撈的大部分管理者也都是在各個連鎖店一步步干上去的，他們對這個企業充滿熱情和熱愛，所以，在日常工作中也不會，也不愿意做出對企業不利的事情來。

五、海底撈的晉升制度嚴格而又公平，員工在海底撈的努力會換來應得的回報；員工無論出身，無論學識的高低，都可以通過自身努力熱情的工作換來同等的晉升的機會。海底勞動額晉升制度又充滿人性化，不是每個人都是當領導的料，但是在海底撈，通過自身的努力，雖然是個普通員工，但可以享受和店長同樣的待遇。這樣使得每一位員工都有奮斗的目標和動力。

六、海底撈的績效制度是建立在“顧客和員工滿意”的基礎上的，考核的標準只有顧客和員工的滿意度，而考核對象就是我們平時的工作過程。

七、海底撈為員工提供住宿和洗衣服等服務，很多人覺得學不來是覺得成本太高，但我們認真分析——為員工提供住宿，并且離海底撈的地鋪不超過20分鐘的路程。這樣員工可以獲得足夠的休息，第二天的工作效率和熱情將會更高，進而提升店鋪的經營；為員工提供網絡，讓員工在宿舍上網，可以避免在外上網過程中的一些安全問題，并且在宿舍上網，有很多人監督，為了保證別人的休息，定不能上網時間過長，這也會保證員工的休息，以提高第二天的工作效率；為員工提供集中洗衣等服務，同樣可以增加員工的休息時間，并且集中洗衣將會大量減少水資源的浪費，既保護了水資源，同樣又是成本的降低。同樣，這些制度會讓員工備受安慰，員工的流失率將會非常低，而員工的穩定性既可以保證海底撈的運營，也可以大大減少因為培養新員工帶來的開銷，同樣也是成本的降低。

八、海底撈為員工的留守兒童和老人盡心盡力服務，看似花銷，成本很大。但是家人的安定會員工無后顧之憂，安心努力工作。同時，海底撈的這些制度和行動，在當地，乃至全國引起轟動，各大電視臺爭相報道，這又何嘗不是一種“聰明”的營銷手段，讓大家關注海底撈，認識海底撈，光顧海底撈；海底撈的這些制度和行動，很多海底撈都是老鄉，夫妻，他們會全心全意為海底撈工作，不會想著破壞海底撈的經營。

九、在海底撈，無論你出身，無論你學識，都能保證獲得同等的尊重和待遇，在事物的處理上都擁有同等的權力。

海底撈遵循著滿足顧客需求，激勵員工，調動員工工作熱情，讓員工在服務中發現顧客更深層次的需求，進而想出方法去更加滿足顧客的需求。而顧客的滿足既保證了回頭率，也會為海底撈帶來一批新客戶。

海底撈的管理智慧帶給我們的還有很多，海底撈的管理智慧科學而又人性化，讓人嘆服。

海底撈，不是學不會，而是大多老板太關注錢和利益，而忽視我們企業的經營需要顧客的消費，沒有顧客就沒有企業，所以要盡心盡力的知曉顧客的需求，滿足顧客的需求；同樣忽視了，和顧客直接接觸的是我們的員工，員工能力的高低直接導致交易的成敗與否，而忽視了對員工能力的培養，久而久之只會怠慢了顧客，導致交易的失敗，利潤的流失。

但是，海底撈的管理智慧科學而又人性化，是不是就適合我們所以的企業呢？是不是我們所有企業都可以照搬照用呢？答案顯然是否定的。

海底撈的員工大多來自四川的山區，鄉下，這些人更加質樸和誠懇，所以在用人制度上海底撈可以如此大膽的啟用“親友團”和放權。而這一條就是我們大多企業無法實現的，并且我們很多企業需要很多高新人才，高技術人才，這些人之間免不了會出現更多的摩擦，競爭，和排擠，對權利更加的渴望，當擁有權利后會更多為自己謀私利等等。海底撈的放權等也是建立在健全的管理制度上的，我們很多企業管理懶散，制度不健全，一味的學習放權，只會導致企業的管理越來越亂。同樣，海底撈很多的福利是建立在大量的資金上的，對于很多企業來說這是難以承受的。。

海底撈，確實不是所有企業都學得來。但是海底撈管理的科學性和可行性確實值得我們學習——海底撈的管理智慧突出體現了“以人為本”——了解顧客的需求，充分滿足顧客的需求，讓顧客得到更多的滿足；將員工像家人一樣對待，充分調動員工的工作熱情；提供合理，公平的晉升制度，讓每位員工都有奮斗目標，保證每天的工作效率。。

通過學習海底撈的“以人為本”，我們可以通過較少的資金投入來滿足顧客和員工的需求；通過學習海底撈，我們的老板不能再關注于短期的利益，要將眼光放長遠；通過學習海底撈，我們老板要摸索出最適合自己企業的管理方法。

海底撈，確實不是所有企業都學得會 海底撈，確實有許多值得我們學習的地方

海底撈，確實體現了管理——沒有最好的，只有最適合自己的。

第四篇：海底撈案例分析

“海底撈”SWOT和波特五力模型分析報告

組員：安毅 ***719 趙勝兵 ***844 吳守敬 ***803 郁佳偉22320082200991 夏晨 ***807 吳家興***801 袁琪 ***828

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目錄

一、海底撈PEST分析.............................................................................................................3 P：政治法律環境.................................................................................................................3 E：經濟環境.........................................................................................................................3 S：社會文化環境.................................................................................................................4 T：技術環境.........................................................................................................................5

二、海底撈SWOT分析...........................................................................................................6 S：優勢.................................................................................................................................6 W：劣勢...............................................................................................................................7 O：機會................................................................................................................................8 T：威脅.................................................................................................................................8 小結.......................................................................................................................................9

三、波特五力模型...................................................................................................................9 進入壁壘...............................................................................................................................9 競爭因素.............................................................................................................................10 供應商的議價能力：.........................................................................................................11 替代品的威脅.....................................................................................................................11 消費者的議價能力.............................................................................................................12 小結.....................................................................................................................................12

四、總結.................................................................................................................................13

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一、海底撈PEST分析

P：政治法律環境

近幾年來，食品安全已經成為一個十分重大的社會問題，層出不窮的食品安全問題，促使國家出臺了一系列法律法規，對食品安全問題加以規范。火鍋是餐飲業的一個部分，自然要受到這些法律法規的約束。

在這些法律中，重要的包括： 1、2009年2月28日，十一屆全國人大常委會第七次會議通過了《中華人民共和國食品安全法》，新出臺《食品安全法》，確立了以食品安全風險監測和評估為基礎的科學管理制度，明確食品安全風險評估結果作為制定、修訂食品安全標準和對食品安全實施監督管理的科學依據 2、2011年8月8日，國家食品藥品監督管理局發布了《餐飲服務食品檢驗機構管理規范》，這一規范旨在加強餐飲服務食品檢驗機構管理，規范餐飲服務食品檢驗機構行為，提升技術能力和管理水平。

3、衛生部于1999年12月21日發布《餐飲業食品衛生管理辦法》，對食品安全衛生等作了詳細規定。

國家關于餐飲業的法律法規還有許多，除了這些之外，十屆全國人民代表大會常務委員會第二十八次會議于2007年6月29日通過的《中華人民共和國勞動合同法》對用人單位用工作了詳細規定，對海底撈也有一定影響。

E：經濟環境

2011年，中國經濟發展雖然遇到一定困難，但仍保持了比較快的發展速度。2011年前三季度，城鎮居民家庭人均總收入17886元。城鎮居民人均可支配收入16301元，同比名義增長13.7%，扣除價格因素，實際增長7.8%。

隨著社會經濟發展和人民生活水平的不斷提高，人們的餐飲消費觀念逐步改變，外出就餐更趨經常化和理性化，選擇性增強，對消費質量要求不斷提高，更加追求品牌質量、品位特色、衛生安全、營養健康和簡便快捷。快餐的社會需求隨之不斷擴大，市場消費大眾性和基本需求性特點表現的更加充分。

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2011年前三季度國內生產總值達320692億元，按可比價格計算，同比增長9.4%。餐飲業作為我國第三產業中的一個支柱產業，餐飲業的發展也表現的十分良好，2011年前三季度，餐飲業收入為14737億元，同比增長了16.5%。

餐飲業一方面受國民經濟增長的推動，另一方面通貨膨脹的發展將使得餐飲業的經營成本上升。2011年，我國CPI繼續維持高位運行，10月份CPI雖然略有下降，但仍然維持在5.5個百分點的高位。中國宏觀經濟面臨著嚴重的通貨膨脹風險。通脹的存在一方面使得包括大米，蔬菜在內的農產品價格普遍上漲，提高了餐飲行業的經營成本。另一方面也消弱了民眾的購買力。在未來，通脹將持續下去，與農產品密切相關的餐飲業將受到重大的影響。

S：社會文化環境

人口數量及結構

2011年4月28日，國務院和統計局發布了全國第六次人口普查結果，這次人口普查登記的全國總人口為1339724852人，與2000年第五次全國人口普查相比，十年增加7390萬人，增長5.84%，年平均增長0.57%，比1990年到2000年的年平均增長率1.07%下降0.5個百分點。其中，0-14歲人口占16.60%，比2000年人口普查下降6.29個百分點；60歲及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升2.93個百分點，其中65歲及以上人口占8.87%，比2000年人口普查上升1.91個百分點。

這次人口普查結果顯示，31個省、自治區、直轄市共有家庭戶40152萬戶，家庭戶人口124461萬人，平均每個家庭戶的人口為3.10人，比2000年人口普查的3.44人減少0.34人。中國家庭結構的變化，三口人之家逐漸成為餐飲消費主體；大眾化的、個人付費的餐飲消費已經成為中國餐飲市場的主流；傳統中餐的大酒席形式被小餐桌的分餐制所代替。目前以二至四人為消費的主體，具有較高的消費能力，是中國餐飲消費未來發展方向。

人口分布及流動

改革開放以來，隨著我國工業化和城鎮化進程不斷加快以及大量農村富余勞動力向城鎮不斷持續，我國城鎮化比率不斷上升。由這次人口普查可知，居住在城鎮的人口為66557萬人，占總人口的49.68%，居住在鄉村的人口為67415萬人，占50.32%。同2000年人口普查相比，城鎮人口比重上升13.46個百分點。這將降低城鎮的老齡化率，大量的年青勞動力的流入為城

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市的生產和消費注入了動力。

文化教育 由這次人口普查結果可知，與2000年人口普查相比，每十萬人中具有大學文化程度的由3611人上升為8930人，具有高中文化程度的由11146人上升為14032人；具有初中文化程度的由33961人上升為38788人；具有小學文化程度的由35701人下降為26779人。隨著人們文化水平及素質逐漸地提升，餐飲業從業人員的服務質量也將會有所提高，這對促進餐飲企業健康快速的長遠發展起到了一定作用。

生活方式

現代社會的生活節奏日漸加快，選擇在家中花費時間來準備三餐的人越來越少。這樣一來以家庭為就餐中心的傳統餐飲文化有所轉變，越來越多的家庭以及個人選擇外出就餐來滿足聯系及交流感情的目的。

職業女性

職業女性的出現是社會發展的重要標志，我國經濟的發展使得越來越多的女性參與工作。工作占用了其大量的時間，并且家庭收入的提高能夠使得女性有能力通過外出就餐來滿足家庭的需要。

潮流與時尚 隨著餐飲需求不斷增強，我國餐飲業的經營結構得到進一步調整，經營重心面向家庭、個人和工薪階層消費為主，滿足了日益提高的大眾化市場需求，開拓和延伸了企業經營領域空間；市場不斷呈現多元化的特點，個性化、選擇性和理性化消費特點日趨明顯；各地的外賣、快餐、送餐、小吃、家常菜和半成品加工、超市食品的市場越來越大，以家庭私人消費為主的節假日市場更趨紅火，健康美食和綠色餐飲已成為重要趨向，市場消費向價格、品位、氛圍、服務和品牌文化等綜合型方向轉變，人們追求健康營養和環境服務的個性消費成為新時尚。

T：技術環境

經過改革開放以來30多年的發展，我國餐飲業品牌競爭和質量型經營的局面已經形成，行業發展進入新的階段。科技手段運用更加突出，技術創新和科學管理受到重視，集中配餐配送應用廣泛，教育培訓水平和人員素質提高，現代經營管理理念加強，營銷舉措普遍推行，品牌文化含量日趨提升等，發展的基礎條件越來越好，標準化、工廠化、規模化和科學化的進程不斷推進，由傳統餐飲向現代餐飲的發展步伐加快。

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中國烹飪協會響應商務部今年2月出臺的《全國餐飲業發展規劃綱要（2009——2013）》中對餐飲業要加快餐飲現代化步伐，大力推廣現代管理模式，積極運用現代科學技術手段，在餐飲數據庫、電子商務等方面提供現代化服務的具體要求，充分發揮行業協會的中介組織作用，針對采購環節嚴重不利于行業科學發展的問題，按照切實為企業服務的原則，經過多次市場調研，最終選擇引入日本最大的餐飲電子采購管理系統——日本株式會社(因富麥特)電子采購系統，并與中國餐飲市場需求及運行特點相結合，開發了全國餐飲業電子采購管理平臺——采購易100。將行業組織、餐飲企業、原材料供貨商三者資源有效整合，給廣大餐飲企業提供一整套系統的在線進貨、銷售、庫存的解決方案，幫助企業快速進入現代采購管理系統，建立安全可靠的進貨渠道，從而提高管理水平，達到降低成本，有效提升企業利潤率和食品安全性的目的。與此同時，餐飲企業的代表百勝集團、順峰集團等都都紛紛納入了該系統。由此可知，現代科學技術開始逐漸應用現代餐飲業，這將推動餐飲業迅速健康的發展，使得餐飲業將會發生質的飛躍。

二、海底撈SWOT分析

S：優勢

1.服務優勢——核心競爭力

海底撈把服務作為一種品牌，在大眾心目中得到廣泛的認同，其人性化的服務甚至已經被眾多網民給神化了，是被公認的服務最好的火鍋店。

海底撈通過提供細致周到的服務，樹立企業的良好形象，獲得消費者的認可，從而可以實現多次銷售，獲得更多的利益。

2.人性化的管理造就積極上進的員工群體

人力資源是海底撈的主要優勢之一。由于受老板張勇的影響，海底撈的員工都很積極上進，學習能力也很強，能夠團結一致，時刻準備著為顧客提供最優質的服務。這當然也與海底撈管理層放權給員工有莫大的聯系，海底撈人性化得管理造就了這樣一群積極向上的員工群體。

3.物流配送優勢

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海底撈擁有自己的四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣，占地約20余畝大型原材料生產基地。這就使得原材料需求很大的海底撈擁有了和供應商議價的能力，同時規模化得標準生產也使得海底撈的成本降低。

4.資金優勢

2010年在全國僅有50多家直營店的海底撈卻創造了近15億元的營業額，而根據老板張勇透露的15%的利潤率，那么海底撈將有近2.25億的近利潤。而開設一家直營店的只要幾百萬就能搞定。這為海底撈在全國連鎖創造了積極有力的條件。

5.客戶忠誠度

海底撈有自己的特色，優質的人性化服務，往往吸引一些顧客再次前來消費，這樣也使得海底撈擁有一群忠實的顧客。

W：劣勢

1.管理制度的缺陷

海底撈沒有系統的規范的管理體系，基本上是老板張勇一個人說了算。公司的產業技術不規范，以比較老套的“師傅帶徒弟”的方式為主，缺乏技術的標準化和規范化。員工的個性化服務又缺乏標準，不易復制，從而限制了企業發展的規模和速度。而如今在海底撈快速擴張的路上也出現了管理上的問題，一些顧客反映海底撈新店的服務無法和之前的相比等等。

2.火鍋味道一般

相對于海底撈的服務來說，海底撈的火鍋味道只能算是一般，甚至連張勇本人也承認海底撈是在以服務來彌補自己味道上的缺陷。而食物的味道不好可謂是餐飲業企業的頭號殺手，所以海底撈火鍋的味道也就成了海底撈的一劣勢

3.人員成本大

由于海底撈人性化的管理，海底撈的員工擁有非常不錯的待遇，同時海底撈在迅速的發展中還要對新員工進行海底撈化得培訓，這都使得海底撈的人員成本大幅上升。

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O：機會

1.國民經濟增長，餐飲行業潛力巨大。

從經濟上來看，我國經濟保持持續增長的勢頭，中國人民的生活水平進一步提高，除此之外，各類餐飲文化也越來越豐富，餐飲行業爆發出巨大的潛力，借助這樣這樣的局勢，海底撈可以進一步發展和擴大市場。

2.網絡科技和物流系統進一步發展。

從科技上來看，二十一世紀新興起來的電子商務和高效的物流系統給餐飲行業帶來了新的發展領域和進一步的成本控制和效率的提高，海底撈可以進一步拓寬網上市場，利用在互聯網迅捷的特點，進行品牌營銷。利用高效的物流系統和MIS系統可以提高企業生產的效率、降低單位成本，增大企業的利潤。

3.國家關于法律法規的出臺

從海底撈一貫的初衷來看，保證食品質量和消費者的安全是最基本的企業規范。國家在近幾年出臺了一系列的食品安全法律法規，借助這個勢頭，海底撈可以為自己做一個正面的宣傳，積極響應國家的政策，堅固自身在消費者心目中的形象和地位。

T：威脅

1.全球經濟化發展，西式快餐爭奪中國市場。

西式快餐競爭勢頭迅猛，隨著全球化的經濟發展，像百勝這樣的大型餐飲企業也在迅速的抓住相應機會，擴大自己在中國的市場，這無疑是海底撈一個強大的競爭對手。除此以外，西方快餐企業還擁有先進的管理方法和設備，具備強烈的營銷意識和觀念，資金也相對雄厚，這些方面都會對海底撈造成壓力。

2.國內同行競爭激烈

國內市場的競爭，國內的許多火鍋餐飲行業也逐漸在加速走連鎖和加盟店的道路，國內形成了不少有名氣的火鍋品牌，對消費者也極具吸引力，這些也對海底撈構成了威脅。

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S 1.服務優勢

W

1.管理制度的缺陷

2.人性化的管理造就積極2.火鍋味道一般 上進的員工群體 3.物流配送優勢 4.資金優勢 5.客戶忠誠度 O

T

3.人員成本大

1.國民經濟增長，餐飲行1.全球經濟化發展，西式業潛力巨大

快餐爭奪中國市場

2.網絡科技和物流系統進2.國內同行競爭激烈 一步發展

3.國家關于法律法規的出臺

小結

海底撈擁有良好的服務作為企業發展的核心競爭力，在現在國民經濟增長的勢頭下，可以良好的運用網絡科技進行品牌營銷，利用資金優勢發展物流系統以保障贏得更多客戶的忠誠。同時要采取大力改革措施規范企業相關規章制度，改進火鍋味道，盡量避免與同行直接競爭，采取差異化戰略。

三、波特五力模型

進入壁壘

規模經濟：大規模采購能夠降低成本，并且規模化能夠給企業帶來品牌效應。但對于進入該行業的規模要求是很低的。正如海底撈的張勇是從路邊攤的兩張桌子做火鍋起家的。

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專利產品的差異性：不同品牌之間的產品差異化并不大，火鍋點之間食材新鮮度美味度大體相似，更多的差異體現在附加價值如服務質量，價格等方面上。

轉換成本：對于資本需求不大 資本需求：對于資本需求不大

分銷渠道：分銷渠道對于火鍋行業是較為重要的因素，更多的分店，更為便利的位置有利于吸引更多的消費者。

絕對成本優勢：行業同質化，絕對成本優勢不明顯。

學習曲線：餐飲行業基本模式已經固定，不同崗位對于工作人員的要求并不高，熟練度對于效率的提高影響不大，因此學習曲線并不明顯。

政府的政策：由于群眾對于食品安全的日益重視，政府對于餐飲行業的監管越來越嚴格。

預期的報復：在法制社會背景之下，直接的報復難以實行。綜合以上：該行業的進入壁壘較低

競爭因素

行業增長：隨著經濟的發展，人們消費水平提高，需求旺盛，且在川味火鍋，北京火鍋等不同風味火鍋的影響下，該行業的增長任然迅速。

固定（存儲）成本附加值：火鍋行業較為低端，是資本和勞動力密集型行業，成本附加值低

間歇的生產能力過剩：淡旺季，不同時段銷售狀況差別明顯，生產力周期性，間歇性過剩

品牌差異：火鍋行業品牌較為多，消費者對于品牌的認知度僅僅集中于少數的幾個品牌，因此總體上差異并不大

轉換成本：資產具有較好的流通性，可以便利的轉化提供餐飲行業的其他服務

行業集中程度：各品牌市場份額較為零散，行業集中程度低

信息復雜性：市場信息，包括消費者信息，競爭對手信息等內容相對簡單和容易獲得，因此信息復雜程度低

競爭對手的多樣性：內容差異不大

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退出壁壘：經營相關資產的出售較為容易，行業的退出壁壘低。綜合以上：該行業的內部競爭較為激烈

供應商的議價能力：

1、無論是設備供應還是菜品供應，供應商企業均沒有一個穩定的市場領先地位，同質化較為嚴重，市場競爭激烈；以海底撈的經營業績，原料的需求量會較大，很可能成為一些供應方企業的重要客戶；

2、供方企業在產品上并沒有特別的優勢，買主的轉換成本相對較低；

3、火鍋的一個特點就是無味不有，無可不涮，因此火鍋料的選擇很多；海底撈致力于研究新菜品，推崇創新，而且海底撈有自身的加工配送中心，原料的采購多為初級原料，需要經過多次加工方能上桌面，因此可替代性較強；

綜上，供應商的議價能力較低；

替代品的威脅

火鍋以其無可不涮，無味不有而深受廣大消費者喜愛；它的主要替代產品有快餐、西餐以及其它類型的中餐；

1、近年來火鍋行業的利潤是呈下降趨勢，這主要是由于缺乏創新，產品同質化導致競爭激烈；因此替代品對火鍋行業的價格效應影響較大；

2、隨著社會經濟的進一步發展，現在中國人民的生活水平越來越高，在消費方面也越來越寬裕，在飲食方面的選擇也越來越多，很多人也樂意嘗試新的飲食方式以及新的口味，西餐館在中國也越來越普遍，火鍋并沒有絕對優勢吸引顧客；特別是夏季，容易上火的特點對于火鍋店在夏季的經營而言會帶來極大麻煩；因此消費者的轉換成本較低；

3、豐富的替代品雖然有些有些在中國是會受到地域限制，但是還是有不少是全國范圍內都是極具競爭力，比如百勝集團旗下的肯德基以及必勝客就廣受歡迎，其品牌知名度遠遠超過中國的火鍋品牌；因此就替代品的質量屬性而言，替代品還是相當有競爭力的；

綜上，替代品的競爭力較強；

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消費者的議價能力

1、火鍋作為一種適合多種消費層次的餐飲形式，取材多樣、吃法靈活、精細相宜、價位適中，可適應各類消費者的不同需求，有足夠的消費群體。海底撈的經營狀況相當火爆，經常出現排隊等待就餐的現象，因此海底撈產品的購買者總數是龐大的；

2、近年來，火鍋企業的發展勢頭越來越好，越來越多的火鍋企業進入了餐飲百強的行列，這表明火鍋在中國餐飲市場的地位還是很重要的，是比較有競爭力的一個行業；海底撈的橫空出世給力傳統火鍋店很大的震驚，海底撈以其變態的服務在各大競爭市場內都取得了良好的經營業績，在市場競爭中海底撈無疑是更具優勢的；

3、火鍋產品目前的現狀是同質化現象嚴重，但是相對于其他行業火鍋行業是有其特殊性的，火鍋的歷史悠久，有著其獨特的底蘊，跟其他餐飲之間的區別還是比較大；

4、火鍋行業目前存在著大大小小無數個品牌，但是多數是受地域限制，真正把火鍋做到全國的企業較少，各個地域對品牌的認知存在差異，有著不同的品牌識別；隨著海底撈的持續火爆表現，海底撈這個品牌在全國范圍內都有較大知名度；在勾兌門事件爆發后，海底撈的聲譽受到了一些影響，但是從不少門店的經營情況看，似乎并未受到毀滅性影響，仍然延續了火爆的經營場景，其品牌影響力可見一斑；

綜上所述，消費者的議價能力較低；

小結

根據波特五力模型的分析，該行業進入壁壘較低，同業競爭激烈，替代品的威脅也較大，這在很大程度上會使得企業無法做大做強，也很容易在競爭中遭到淘汰。而供應商和消費者的較低的議價能力又給該行業的企業帶來了一些曙光，總之，要在該行業生存，最重要的是差異化，避免過多過度的競爭，做到真正擁有自己的特色。

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四、總結

海底撈能夠在這樣一個競爭激烈的行業中占得一席之地，而且在眾多消費者中得到較好的口碑，主要在于其做出了自己的特色——人性化的服務。而這在其他同類企業中還無法做到，因此海底撈要長期做下去的未來戰略也就是要保證這種人性化的服務不變質，讓這樣的服務成為海底撈真正的核心競爭力。

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第五篇：海底撈案例分析

南京航空航天大學經管學院MBA

組長：王長青

管理學課程

案 例 分 析 報 告

南航MBA2014連云港班第三小組

組員：彭

權

吳志華

方 陳

哲

溫井坤

2014年8月8日

銳

抓住企業管理的助推器 ——穩定和革新的激勵策略

每次去海底撈吃飯，最讓人舒服的是他們的服務，即使在門口排隊等上一會也值得，而排隊也會在下棋、聊天、吃小吃中度過，好像排隊也是一種享受似的。從一般人的印象和認識中，海底撈的這套“服務”，并沒有什么難度，可是為什么中國沒有第二個海底撈？

那么我們從管理學的角度，主要從海底撈對員工的激勵策略來分析為什么他可以成功而且不易被模仿。從馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論來看，海底撈不僅做好了員工物質層面的激勵，而且精神層面也做的不賴，而且內部的競爭關系也是存在的，這些滿足了現代激勵方法的幾乎所有層面，但是我們的觀點是，海底撈完成了更高要求，做好了持續的激勵策略：穩定和革新同航。

我們從彼得圣吉的學習組織理論出發，借用其變革理論，我們同樣可以繪制一個普通企業的激勵機制隨著時間推移，所產生效果的變化趨勢：

彼得的理論和實踐研究可以啟示我們：企業激勵容易出現兩種失敗的情況：一是最根本的激勵方式就是錯的；二是激勵不能長久，就像圖中的實際情況一樣，最終激勵策略失敗。

而看海底撈的激勵模式，首要是保證員工物質和精神層面的穩定。在海底撈經營的初期，穩定能夠幫助張勇順利的鎖定創業初期的人才，使其安心的工作下去。海底撈的選人、育人和留人政策，讓員工首先感到企業給予的一份安全感。從人性的角度出發，張勇把底下工作人員的工作、生活、教育、培訓，甚至孝敬父母這樣的人文關懷加入企業的建設中，這幾乎能夠網羅住大部分的員工，中國就業壓力大，工作環境差，普遍得不到領導認同（特別是飲食行業），相對而言，員工更喜歡待在這樣的企業。張勇的這些措施首先保證激勵方式一開始的方向的正確性。

而穩定只是基礎，張勇更重要的一招是革新。如果海底撈就按照“穩定”的套路下去，也許也可以經營的很成功，但是他就不是今天的“海底撈”。真正的革新最重要的作用是革除企業成長的抑制因素，從而產生持續的推動力。革新是盲目的，就像中國改革開放“摸著石頭過河”一樣，但是張勇巧妙的解決了這個問題，那就是放權和鼓勵全員創新。放權解放了各個層級的行動和思考，而鼓勵全員創新又將企業的變革綁在了企業所有員工的身上，共同進退，產生持續激勵的效果。

但是我們分析認為海底撈的這項激勵內容，只是一個企業在管理方面進步的助推器，而不是根本的決定性因素，原因是海底撈還沒有

解決飲食行業最重要的問題：味道和供貨渠道。但凡去過海底撈的人都會有這樣的感覺：海底撈服務真心不錯，味道嘛，火鍋都是一樣的。言下之意，海底撈的火鍋味道沒有特色。這對一個飲食行業來說是及其危險的。一旦其他火鍋企業的人才培養和服務品質上升之后（成為發展趨勢，四川已經出現其他海底撈式服務火鍋店），勢必影響海底撈的市場份額，而如果這些火鍋店的味道稍微好些，海底撈將無法立足！解決的方案是：海底撈應當在味道研究和產品特色方面投入更多科研費用。其次是供貨渠道問題，從三鹿奶粉的警示來看，海底撈必須保證供貨渠道的安全，前段時間出現的海底撈供貨問題是對其經營的一個警示。解決方案：企業須嚴格要求自己，確保供貨渠道食品安全。

而現實生活中的一些企業的表現：佳瑞寶廣場肯德基店雇傭臨時工導致服務質量和態度下降（投訴兩次），墟溝蘇寧電器服務員忙于聊天而不肯積極的去倉庫拿貨。中國企業，特別是小企業，更多的是追求眼前利益，無法真正的成長。從海底撈的案例中，我們分析認為這些企業可以從以下方面改進：

一、創建真正的學習型組織

中國的企業，很多沒有持續學習的觀念，有些即使有，也是作為口號泛泛而談，并沒有深入企業的骨髓里面，員工更多的是按部就班的學習或者每天重復同樣的工作。從海底撈的例子，海底撈做好培訓工作的同時，鼓勵員工在工作中勤于思考，形成了海底撈很多特色的小服務，如果中國的企業將學習融入企業的發展，那肯定會有幫助。

二、做好員工“穩定型”激勵模式

中國的大企業對員工的保障制度相對較好，小企業就差很多。但是即使大企業，也沒有像海底撈那樣的“穩定”，從物質、從精神各個角度給予員工強大的安全感，所以一個企業如果想留在人，并讓員工踏實的為企業工作，“穩定型”激勵模式是必不可少的。

三、企業頂層領導支持企業持續變革，并注重人力資源管理 最重要的是，企業的最高領導需要從內心真正的支持企業的持續變革。很多企業的領導或者項目的經理，只有在不影響自己的情況下，才會承諾進行變革，這樣的革新必然會浮于表面。而作為像張勇這樣自己創辦的私企，如果只有學習和穩定，企業就會變成學校或者養老院。所以企業必須持續革新，而且是自上而下的引導，切實地對企業進行革新。其次是領導注重人力資源的管理。像放權，制定較為完整清晰的晉升路線，都是比較好的人力資源管理辦法，企業必須明白人力資源是企業資源中最重要的一環節，具體的措施需要結合企業的內外環境來制定。

總的來說，海底撈的管理策略、激勵策略最重要的核心就是以人為本的管理，海底撈首先解決的是“員工是上帝”的難題，然后才解決“顧客是上帝”的問題。管理最簡單的理解是“管理依靠人，管理為了人”，中國眾多企業把企業目標、經濟利益放在首位，也許從海底撈的案例來看，這些企業如果先解決了人的問題，也許就會解決那些令他們頭疼的管理問題。