第一篇：海底撈案例分析

南京航空航天大學經管學院MBA

組長：王長青

管理學課程

案 例 分 析 報 告

南航MBA2014連云港班第三小組

組員：彭

權

吳志華

方 陳

哲

溫井坤

2014年8月8日

銳

抓住企業管理的助推器 ——穩定和革新的激勵策略

每次去海底撈吃飯，最讓人舒服的是他們的服務，即使在門口排隊等上一會也值得，而排隊也會在下棋、聊天、吃小吃中度過，好像排隊也是一種享受似的。從一般人的印象和認識中，海底撈的這套“服務”，并沒有什么難度，可是為什么中國沒有第二個海底撈？

那么我們從管理學的角度，主要從海底撈對員工的激勵策略來分析為什么他可以成功而且不易被模仿。從馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論來看，海底撈不僅做好了員工物質層面的激勵，而且精神層面也做的不賴，而且內部的競爭關系也是存在的，這些滿足了現代激勵方法的幾乎所有層面，但是我們的觀點是，海底撈完成了更高要求，做好了持續的激勵策略：穩定和革新同航。

我們從彼得圣吉的學習組織理論出發，借用其變革理論，我們同樣可以繪制一個普通企業的激勵機制隨著時間推移，所產生效果的變化趨勢：

彼得的理論和實踐研究可以啟示我們：企業激勵容易出現兩種失敗的情況：一是最根本的激勵方式就是錯的；二是激勵不能長久，就像圖中的實際情況一樣，最終激勵策略失敗。

而看海底撈的激勵模式，首要是保證員工物質和精神層面的穩定。在海底撈經營的初期，穩定能夠幫助張勇順利的鎖定創業初期的人才，使其安心的工作下去。海底撈的選人、育人和留人政策，讓員工首先感到企業給予的一份安全感。從人性的角度出發，張勇把底下工作人員的工作、生活、教育、培訓，甚至孝敬父母這樣的人文關懷加入企業的建設中，這幾乎能夠網羅住大部分的員工，中國就業壓力大，工作環境差，普遍得不到領導認同（特別是飲食行業），相對而言，員工更喜歡待在這樣的企業。張勇的這些措施首先保證激勵方式一開始的方向的正確性。

而穩定只是基礎，張勇更重要的一招是革新。如果海底撈就按照“穩定”的套路下去，也許也可以經營的很成功，但是他就不是今天的“海底撈”。真正的革新最重要的作用是革除企業成長的抑制因素，從而產生持續的推動力。革新是盲目的，就像中國改革開放“摸著石頭過河”一樣，但是張勇巧妙的解決了這個問題，那就是放權和鼓勵全員創新。放權解放了各個層級的行動和思考，而鼓勵全員創新又將企業的變革綁在了企業所有員工的身上，共同進退，產生持續激勵的效果。

但是我們分析認為海底撈的這項激勵內容，只是一個企業在管理方面進步的助推器，而不是根本的決定性因素，原因是海底撈還沒有

解決飲食行業最重要的問題：味道和供貨渠道。但凡去過海底撈的人都會有這樣的感覺：海底撈服務真心不錯，味道嘛，火鍋都是一樣的。言下之意，海底撈的火鍋味道沒有特色。這對一個飲食行業來說是及其危險的。一旦其他火鍋企業的人才培養和服務品質上升之后（成為發展趨勢，四川已經出現其他海底撈式服務火鍋店），勢必影響海底撈的市場份額，而如果這些火鍋店的味道稍微好些，海底撈將無法立足！解決的方案是：海底撈應當在味道研究和產品特色方面投入更多科研費用。其次是供貨渠道問題，從三鹿奶粉的警示來看，海底撈必須保證供貨渠道的安全，前段時間出現的海底撈供貨問題是對其經營的一個警示。解決方案：企業須嚴格要求自己，確保供貨渠道食品安全。

而現實生活中的一些企業的表現：佳瑞寶廣場肯德基店雇傭臨時工導致服務質量和態度下降（投訴兩次），墟溝蘇寧電器服務員忙于聊天而不肯積極的去倉庫拿貨。中國企業，特別是小企業，更多的是追求眼前利益，無法真正的成長。從海底撈的案例中，我們分析認為這些企業可以從以下方面改進：

一、創建真正的學習型組織

中國的企業，很多沒有持續學習的觀念，有些即使有，也是作為口號泛泛而談，并沒有深入企業的骨髓里面，員工更多的是按部就班的學習或者每天重復同樣的工作。從海底撈的例子，海底撈做好培訓工作的同時，鼓勵員工在工作中勤于思考，形成了海底撈很多特色的小服務，如果中國的企業將學習融入企業的發展，那肯定會有幫助。

二、做好員工“穩定型”激勵模式

中國的大企業對員工的保障制度相對較好，小企業就差很多。但是即使大企業，也沒有像海底撈那樣的“穩定”，從物質、從精神各個角度給予員工強大的安全感，所以一個企業如果想留在人，并讓員工踏實的為企業工作，“穩定型”激勵模式是必不可少的。

三、企業頂層領導支持企業持續變革，并注重人力資源管理 最重要的是，企業的最高領導需要從內心真正的支持企業的持續變革。很多企業的領導或者項目的經理，只有在不影響自己的情況下，才會承諾進行變革，這樣的革新必然會浮于表面。而作為像張勇這樣自己創辦的私企，如果只有學習和穩定，企業就會變成學校或者養老院。所以企業必須持續革新，而且是自上而下的引導，切實地對企業進行革新。其次是領導注重人力資源的管理。像放權，制定較為完整清晰的晉升路線，都是比較好的人力資源管理辦法，企業必須明白人力資源是企業資源中最重要的一環節，具體的措施需要結合企業的內外環境來制定。

總的來說，海底撈的管理策略、激勵策略最重要的核心就是以人為本的管理，海底撈首先解決的是“員工是上帝”的難題，然后才解決“顧客是上帝”的問題。管理最簡單的理解是“管理依靠人，管理為了人”，中國眾多企業把企業目標、經濟利益放在首位，也許從海底撈的案例來看，這些企業如果先解決了人的問題，也許就會解決那些令他們頭疼的管理問題。

第二篇：海底撈案例分析

“海底撈”SWOT和波特五力模型分析報告

組員：安毅 ***719 趙勝兵 ***844 吳守敬 ***803 郁佳偉22320082200991 夏晨 ***807 吳家興***801 袁琪 ***828

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目錄

一、海底撈PEST分析.............................................................................................................3 P：政治法律環境.................................................................................................................3 E：經濟環境.........................................................................................................................3 S：社會文化環境.................................................................................................................4 T：技術環境.........................................................................................................................5

二、海底撈SWOT分析...........................................................................................................6 S：優勢.................................................................................................................................6 W：劣勢...............................................................................................................................7 O：機會................................................................................................................................8 T：威脅.................................................................................................................................8 小結.......................................................................................................................................9

三、波特五力模型...................................................................................................................9 進入壁壘...............................................................................................................................9 競爭因素.............................................................................................................................10 供應商的議價能力：.........................................................................................................11 替代品的威脅.....................................................................................................................11 消費者的議價能力.............................................................................................................12 小結.....................................................................................................................................12

四、總結.................................................................................................................................13

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一、海底撈PEST分析

P：政治法律環境

近幾年來，食品安全已經成為一個十分重大的社會問題，層出不窮的食品安全問題，促使國家出臺了一系列法律法規，對食品安全問題加以規范。火鍋是餐飲業的一個部分，自然要受到這些法律法規的約束。

在這些法律中，重要的包括： 1、2009年2月28日，十一屆全國人大常委會第七次會議通過了《中華人民共和國食品安全法》，新出臺《食品安全法》，確立了以食品安全風險監測和評估為基礎的科學管理制度，明確食品安全風險評估結果作為制定、修訂食品安全標準和對食品安全實施監督管理的科學依據 2、2011年8月8日，國家食品藥品監督管理局發布了《餐飲服務食品檢驗機構管理規范》，這一規范旨在加強餐飲服務食品檢驗機構管理，規范餐飲服務食品檢驗機構行為，提升技術能力和管理水平。

3、衛生部于1999年12月21日發布《餐飲業食品衛生管理辦法》，對食品安全衛生等作了詳細規定。

國家關于餐飲業的法律法規還有許多，除了這些之外，十屆全國人民代表大會常務委員會第二十八次會議于2007年6月29日通過的《中華人民共和國勞動合同法》對用人單位用工作了詳細規定，對海底撈也有一定影響。

E：經濟環境

2011年，中國經濟發展雖然遇到一定困難，但仍保持了比較快的發展速度。2011年前三季度，城鎮居民家庭人均總收入17886元。城鎮居民人均可支配收入16301元，同比名義增長13.7%，扣除價格因素，實際增長7.8%。

隨著社會經濟發展和人民生活水平的不斷提高，人們的餐飲消費觀念逐步改變，外出就餐更趨經常化和理性化，選擇性增強，對消費質量要求不斷提高，更加追求品牌質量、品位特色、衛生安全、營養健康和簡便快捷。快餐的社會需求隨之不斷擴大，市場消費大眾性和基本需求性特點表現的更加充分。

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2011年前三季度國內生產總值達320692億元，按可比價格計算，同比增長9.4%。餐飲業作為我國第三產業中的一個支柱產業，餐飲業的發展也表現的十分良好，2011年前三季度，餐飲業收入為14737億元，同比增長了16.5%。

餐飲業一方面受國民經濟增長的推動，另一方面通貨膨脹的發展將使得餐飲業的經營成本上升。2011年，我國CPI繼續維持高位運行，10月份CPI雖然略有下降，但仍然維持在5.5個百分點的高位。中國宏觀經濟面臨著嚴重的通貨膨脹風險。通脹的存在一方面使得包括大米，蔬菜在內的農產品價格普遍上漲，提高了餐飲行業的經營成本。另一方面也消弱了民眾的購買力。在未來，通脹將持續下去，與農產品密切相關的餐飲業將受到重大的影響。

S：社會文化環境

人口數量及結構

2011年4月28日，國務院和統計局發布了全國第六次人口普查結果，這次人口普查登記的全國總人口為1339724852人，與2000年第五次全國人口普查相比，十年增加7390萬人，增長5.84%，年平均增長0.57%，比1990年到2000年的年平均增長率1.07%下降0.5個百分點。其中，0-14歲人口占16.60%，比2000年人口普查下降6.29個百分點；60歲及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升2.93個百分點，其中65歲及以上人口占8.87%，比2000年人口普查上升1.91個百分點。

這次人口普查結果顯示，31個省、自治區、直轄市共有家庭戶40152萬戶，家庭戶人口124461萬人，平均每個家庭戶的人口為3.10人，比2000年人口普查的3.44人減少0.34人。中國家庭結構的變化，三口人之家逐漸成為餐飲消費主體；大眾化的、個人付費的餐飲消費已經成為中國餐飲市場的主流；傳統中餐的大酒席形式被小餐桌的分餐制所代替。目前以二至四人為消費的主體，具有較高的消費能力，是中國餐飲消費未來發展方向。

人口分布及流動

改革開放以來，隨著我國工業化和城鎮化進程不斷加快以及大量農村富余勞動力向城鎮不斷持續，我國城鎮化比率不斷上升。由這次人口普查可知，居住在城鎮的人口為66557萬人，占總人口的49.68%，居住在鄉村的人口為67415萬人，占50.32%。同2000年人口普查相比，城鎮人口比重上升13.46個百分點。這將降低城鎮的老齡化率，大量的年青勞動力的流入為城

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市的生產和消費注入了動力。

文化教育 由這次人口普查結果可知，與2000年人口普查相比，每十萬人中具有大學文化程度的由3611人上升為8930人，具有高中文化程度的由11146人上升為14032人；具有初中文化程度的由33961人上升為38788人；具有小學文化程度的由35701人下降為26779人。隨著人們文化水平及素質逐漸地提升，餐飲業從業人員的服務質量也將會有所提高，這對促進餐飲企業健康快速的長遠發展起到了一定作用。

生活方式

現代社會的生活節奏日漸加快，選擇在家中花費時間來準備三餐的人越來越少。這樣一來以家庭為就餐中心的傳統餐飲文化有所轉變，越來越多的家庭以及個人選擇外出就餐來滿足聯系及交流感情的目的。

職業女性

職業女性的出現是社會發展的重要標志，我國經濟的發展使得越來越多的女性參與工作。工作占用了其大量的時間，并且家庭收入的提高能夠使得女性有能力通過外出就餐來滿足家庭的需要。

潮流與時尚 隨著餐飲需求不斷增強，我國餐飲業的經營結構得到進一步調整，經營重心面向家庭、個人和工薪階層消費為主，滿足了日益提高的大眾化市場需求，開拓和延伸了企業經營領域空間；市場不斷呈現多元化的特點，個性化、選擇性和理性化消費特點日趨明顯；各地的外賣、快餐、送餐、小吃、家常菜和半成品加工、超市食品的市場越來越大，以家庭私人消費為主的節假日市場更趨紅火，健康美食和綠色餐飲已成為重要趨向，市場消費向價格、品位、氛圍、服務和品牌文化等綜合型方向轉變，人們追求健康營養和環境服務的個性消費成為新時尚。

T：技術環境

經過改革開放以來30多年的發展，我國餐飲業品牌競爭和質量型經營的局面已經形成，行業發展進入新的階段。科技手段運用更加突出，技術創新和科學管理受到重視，集中配餐配送應用廣泛，教育培訓水平和人員素質提高，現代經營管理理念加強，營銷舉措普遍推行，品牌文化含量日趨提升等，發展的基礎條件越來越好，標準化、工廠化、規模化和科學化的進程不斷推進，由傳統餐飲向現代餐飲的發展步伐加快。

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中國烹飪協會響應商務部今年2月出臺的《全國餐飲業發展規劃綱要（2009——2013）》中對餐飲業要加快餐飲現代化步伐，大力推廣現代管理模式，積極運用現代科學技術手段，在餐飲數據庫、電子商務等方面提供現代化服務的具體要求，充分發揮行業協會的中介組織作用，針對采購環節嚴重不利于行業科學發展的問題，按照切實為企業服務的原則，經過多次市場調研，最終選擇引入日本最大的餐飲電子采購管理系統——日本株式會社(因富麥特)電子采購系統，并與中國餐飲市場需求及運行特點相結合，開發了全國餐飲業電子采購管理平臺——采購易100。將行業組織、餐飲企業、原材料供貨商三者資源有效整合，給廣大餐飲企業提供一整套系統的在線進貨、銷售、庫存的解決方案，幫助企業快速進入現代采購管理系統，建立安全可靠的進貨渠道，從而提高管理水平，達到降低成本，有效提升企業利潤率和食品安全性的目的。與此同時，餐飲企業的代表百勝集團、順峰集團等都都紛紛納入了該系統。由此可知，現代科學技術開始逐漸應用現代餐飲業，這將推動餐飲業迅速健康的發展，使得餐飲業將會發生質的飛躍。

二、海底撈SWOT分析

S：優勢

1.服務優勢——核心競爭力

海底撈把服務作為一種品牌，在大眾心目中得到廣泛的認同，其人性化的服務甚至已經被眾多網民給神化了，是被公認的服務最好的火鍋店。

海底撈通過提供細致周到的服務，樹立企業的良好形象，獲得消費者的認可，從而可以實現多次銷售，獲得更多的利益。

2.人性化的管理造就積極上進的員工群體

人力資源是海底撈的主要優勢之一。由于受老板張勇的影響，海底撈的員工都很積極上進，學習能力也很強，能夠團結一致，時刻準備著為顧客提供最優質的服務。這當然也與海底撈管理層放權給員工有莫大的聯系，海底撈人性化得管理造就了這樣一群積極向上的員工群體。

3.物流配送優勢

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海底撈擁有自己的四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣，占地約20余畝大型原材料生產基地。這就使得原材料需求很大的海底撈擁有了和供應商議價的能力，同時規模化得標準生產也使得海底撈的成本降低。

4.資金優勢

2010年在全國僅有50多家直營店的海底撈卻創造了近15億元的營業額，而根據老板張勇透露的15%的利潤率，那么海底撈將有近2.25億的近利潤。而開設一家直營店的只要幾百萬就能搞定。這為海底撈在全國連鎖創造了積極有力的條件。

5.客戶忠誠度

海底撈有自己的特色，優質的人性化服務，往往吸引一些顧客再次前來消費，這樣也使得海底撈擁有一群忠實的顧客。

W：劣勢

1.管理制度的缺陷

海底撈沒有系統的規范的管理體系，基本上是老板張勇一個人說了算。公司的產業技術不規范，以比較老套的“師傅帶徒弟”的方式為主，缺乏技術的標準化和規范化。員工的個性化服務又缺乏標準，不易復制，從而限制了企業發展的規模和速度。而如今在海底撈快速擴張的路上也出現了管理上的問題，一些顧客反映海底撈新店的服務無法和之前的相比等等。

2.火鍋味道一般

相對于海底撈的服務來說，海底撈的火鍋味道只能算是一般，甚至連張勇本人也承認海底撈是在以服務來彌補自己味道上的缺陷。而食物的味道不好可謂是餐飲業企業的頭號殺手，所以海底撈火鍋的味道也就成了海底撈的一劣勢

3.人員成本大

由于海底撈人性化的管理，海底撈的員工擁有非常不錯的待遇，同時海底撈在迅速的發展中還要對新員工進行海底撈化得培訓，這都使得海底撈的人員成本大幅上升。

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O：機會

1.國民經濟增長，餐飲行業潛力巨大。

從經濟上來看，我國經濟保持持續增長的勢頭，中國人民的生活水平進一步提高，除此之外，各類餐飲文化也越來越豐富，餐飲行業爆發出巨大的潛力，借助這樣這樣的局勢，海底撈可以進一步發展和擴大市場。

2.網絡科技和物流系統進一步發展。

從科技上來看，二十一世紀新興起來的電子商務和高效的物流系統給餐飲行業帶來了新的發展領域和進一步的成本控制和效率的提高，海底撈可以進一步拓寬網上市場，利用在互聯網迅捷的特點，進行品牌營銷。利用高效的物流系統和MIS系統可以提高企業生產的效率、降低單位成本，增大企業的利潤。

3.國家關于法律法規的出臺

從海底撈一貫的初衷來看，保證食品質量和消費者的安全是最基本的企業規范。國家在近幾年出臺了一系列的食品安全法律法規，借助這個勢頭，海底撈可以為自己做一個正面的宣傳，積極響應國家的政策，堅固自身在消費者心目中的形象和地位。

T：威脅

1.全球經濟化發展，西式快餐爭奪中國市場。

西式快餐競爭勢頭迅猛，隨著全球化的經濟發展，像百勝這樣的大型餐飲企業也在迅速的抓住相應機會，擴大自己在中國的市場，這無疑是海底撈一個強大的競爭對手。除此以外，西方快餐企業還擁有先進的管理方法和設備，具備強烈的營銷意識和觀念，資金也相對雄厚，這些方面都會對海底撈造成壓力。

2.國內同行競爭激烈

國內市場的競爭，國內的許多火鍋餐飲行業也逐漸在加速走連鎖和加盟店的道路，國內形成了不少有名氣的火鍋品牌，對消費者也極具吸引力，這些也對海底撈構成了威脅。

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S 1.服務優勢

W

1.管理制度的缺陷

2.人性化的管理造就積極2.火鍋味道一般 上進的員工群體 3.物流配送優勢 4.資金優勢 5.客戶忠誠度 O

T

3.人員成本大

1.國民經濟增長，餐飲行1.全球經濟化發展，西式業潛力巨大

快餐爭奪中國市場

2.網絡科技和物流系統進2.國內同行競爭激烈 一步發展

3.國家關于法律法規的出臺

小結

海底撈擁有良好的服務作為企業發展的核心競爭力，在現在國民經濟增長的勢頭下，可以良好的運用網絡科技進行品牌營銷，利用資金優勢發展物流系統以保障贏得更多客戶的忠誠。同時要采取大力改革措施規范企業相關規章制度，改進火鍋味道，盡量避免與同行直接競爭，采取差異化戰略。

三、波特五力模型

進入壁壘

規模經濟：大規模采購能夠降低成本，并且規模化能夠給企業帶來品牌效應。但對于進入該行業的規模要求是很低的。正如海底撈的張勇是從路邊攤的兩張桌子做火鍋起家的。

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專利產品的差異性：不同品牌之間的產品差異化并不大，火鍋點之間食材新鮮度美味度大體相似，更多的差異體現在附加價值如服務質量，價格等方面上。

轉換成本：對于資本需求不大 資本需求：對于資本需求不大

分銷渠道：分銷渠道對于火鍋行業是較為重要的因素，更多的分店，更為便利的位置有利于吸引更多的消費者。

絕對成本優勢：行業同質化，絕對成本優勢不明顯。

學習曲線：餐飲行業基本模式已經固定，不同崗位對于工作人員的要求并不高，熟練度對于效率的提高影響不大，因此學習曲線并不明顯。

政府的政策：由于群眾對于食品安全的日益重視，政府對于餐飲行業的監管越來越嚴格。

預期的報復：在法制社會背景之下，直接的報復難以實行。綜合以上：該行業的進入壁壘較低

競爭因素

行業增長：隨著經濟的發展，人們消費水平提高，需求旺盛，且在川味火鍋，北京火鍋等不同風味火鍋的影響下，該行業的增長任然迅速。

固定（存儲）成本附加值：火鍋行業較為低端，是資本和勞動力密集型行業，成本附加值低

間歇的生產能力過剩：淡旺季，不同時段銷售狀況差別明顯，生產力周期性，間歇性過剩

品牌差異：火鍋行業品牌較為多，消費者對于品牌的認知度僅僅集中于少數的幾個品牌，因此總體上差異并不大

轉換成本：資產具有較好的流通性，可以便利的轉化提供餐飲行業的其他服務

行業集中程度：各品牌市場份額較為零散，行業集中程度低

信息復雜性：市場信息，包括消費者信息，競爭對手信息等內容相對簡單和容易獲得，因此信息復雜程度低

競爭對手的多樣性：內容差異不大

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退出壁壘：經營相關資產的出售較為容易，行業的退出壁壘低。綜合以上：該行業的內部競爭較為激烈

供應商的議價能力：

1、無論是設備供應還是菜品供應，供應商企業均沒有一個穩定的市場領先地位，同質化較為嚴重，市場競爭激烈；以海底撈的經營業績，原料的需求量會較大，很可能成為一些供應方企業的重要客戶；

2、供方企業在產品上并沒有特別的優勢，買主的轉換成本相對較低；

3、火鍋的一個特點就是無味不有，無可不涮，因此火鍋料的選擇很多；海底撈致力于研究新菜品，推崇創新，而且海底撈有自身的加工配送中心，原料的采購多為初級原料，需要經過多次加工方能上桌面，因此可替代性較強；

綜上，供應商的議價能力較低；

替代品的威脅

火鍋以其無可不涮，無味不有而深受廣大消費者喜愛；它的主要替代產品有快餐、西餐以及其它類型的中餐；

1、近年來火鍋行業的利潤是呈下降趨勢，這主要是由于缺乏創新，產品同質化導致競爭激烈；因此替代品對火鍋行業的價格效應影響較大；

2、隨著社會經濟的進一步發展，現在中國人民的生活水平越來越高，在消費方面也越來越寬裕，在飲食方面的選擇也越來越多，很多人也樂意嘗試新的飲食方式以及新的口味，西餐館在中國也越來越普遍，火鍋并沒有絕對優勢吸引顧客；特別是夏季，容易上火的特點對于火鍋店在夏季的經營而言會帶來極大麻煩；因此消費者的轉換成本較低；

3、豐富的替代品雖然有些有些在中國是會受到地域限制，但是還是有不少是全國范圍內都是極具競爭力，比如百勝集團旗下的肯德基以及必勝客就廣受歡迎，其品牌知名度遠遠超過中國的火鍋品牌；因此就替代品的質量屬性而言，替代品還是相當有競爭力的；

綜上，替代品的競爭力較強；

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消費者的議價能力

1、火鍋作為一種適合多種消費層次的餐飲形式，取材多樣、吃法靈活、精細相宜、價位適中，可適應各類消費者的不同需求，有足夠的消費群體。海底撈的經營狀況相當火爆，經常出現排隊等待就餐的現象，因此海底撈產品的購買者總數是龐大的；

2、近年來，火鍋企業的發展勢頭越來越好，越來越多的火鍋企業進入了餐飲百強的行列，這表明火鍋在中國餐飲市場的地位還是很重要的，是比較有競爭力的一個行業；海底撈的橫空出世給力傳統火鍋店很大的震驚，海底撈以其變態的服務在各大競爭市場內都取得了良好的經營業績，在市場競爭中海底撈無疑是更具優勢的；

3、火鍋產品目前的現狀是同質化現象嚴重，但是相對于其他行業火鍋行業是有其特殊性的，火鍋的歷史悠久，有著其獨特的底蘊，跟其他餐飲之間的區別還是比較大；

4、火鍋行業目前存在著大大小小無數個品牌，但是多數是受地域限制，真正把火鍋做到全國的企業較少，各個地域對品牌的認知存在差異，有著不同的品牌識別；隨著海底撈的持續火爆表現，海底撈這個品牌在全國范圍內都有較大知名度；在勾兌門事件爆發后，海底撈的聲譽受到了一些影響，但是從不少門店的經營情況看，似乎并未受到毀滅性影響，仍然延續了火爆的經營場景，其品牌影響力可見一斑；

綜上所述，消費者的議價能力較低；

小結

根據波特五力模型的分析，該行業進入壁壘較低，同業競爭激烈，替代品的威脅也較大，這在很大程度上會使得企業無法做大做強，也很容易在競爭中遭到淘汰。而供應商和消費者的較低的議價能力又給該行業的企業帶來了一些曙光，總之，要在該行業生存，最重要的是差異化，避免過多過度的競爭，做到真正擁有自己的特色。

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四、總結

海底撈能夠在這樣一個競爭激烈的行業中占得一席之地，而且在眾多消費者中得到較好的口碑，主要在于其做出了自己的特色——人性化的服務。而這在其他同類企業中還無法做到，因此海底撈要長期做下去的未來戰略也就是要保證這種人性化的服務不變質，讓這樣的服務成為海底撈真正的核心競爭力。

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第三篇：海底撈案例分析

1.海底撈的核心能力是什么？公司是如何培育這些核心能力的？海底撈是如何建立，發揮和保持競爭優勢的？

一.服務

海底撈在服務這一影響因子上，發揮了各方面的資源優勢來確保海底撈服務方面的競爭優勢，突出服務作為海底撈的核心競爭力。

第一、服務過程。海底撈有一套完整的、標準化的服務流程。從消費者尚未進的迎接、代客泊車，到就餐過程中的點餐、服務，再到消費者交款、送別、幫客提車，甚至消費者離之后的后續服務，都能從頭至尾保持著統一、高質量的服務。

第二、服務內容。海底撈的服務理念總括為：熱情、高效、細致、貼心。比如，在海底撈排隊等候時，可以享受海底撈獨有的增值服務；對于那些競爭對手也能提供的服務，海底撈會做得更加細致。

第三、服務價值。在海底撈，消費者能真正找到上帝的感覺。海底撈能給消費者造成超出預期的心理感受，不僅由于前面海底撈的服務理念深人人心，服務內容設置豐富，更主要的是服務執行到位。海底撈能打造出超出預期的服務價值感受主要源于：服務人員的態度好；服務響應速度快；服務有統一標準。二.員工管理

海底撈的員工管理，圍繞著服務流程，做到相互匹配。

第一，執行力。海底撈的員工的執行力表現在工作上就是認真敬業吃苦耐勞。海底撈的服務人員對待消費者都抱以真誠熱情的態度，始終如一地保持微笑。

第二，主動性。海底撈的員工不僅執行能力強，能夠出色的完成本職工作，還能積極主動地去完成本職工作之外的事情。海底撈的員工在與消費者接觸的過程中，發現那些不完善的地方，會馬上提出更好的意見。另外，這種主動性還促使員工去做一些看起來純粹是本職工作之外的事情。

第三，忠誠度。在海底撈，員工對企業有著很高的滿意度和忠誠度。高忠誠度導致海底撈員工的離職率很低，大概低于10% ；高忠誠度導致員工對待工作兢兢業業，把企業的良好發展當作是自己的職責盡心來做，從而創造讓人有口皆碑的海底撈服務。三.選址

海底撈在選址分布上，避開川味火鍋現有競爭者。避開與現有競爭者進行競爭，有助于減少新建企業投資成本。

海底撈在具體的分公司選址一般要遵循以下原則：

第一，具有一定的交通優勢。

第二，要有停車優勢。

第三，選較繁華地帶或者具有潛力的地帶。第四，選址不怕競爭對手，扎堆選址。

通過對海底撈的選址原則進行歸納，可以發現海底撈的選址位置盡管不是非常優越，但是滿足了方便消費者到、物流配送等方面的要求，達到行業平均水平。因此，也是促成海底撈成功的影響因子。四.流程

海底撈在北京、上海、西安和鄭州設有4個配送中心，分別為各地的門店服務，負責片區門店的“區域要貨、區域配送、區域庫存”的管理。依靠配送中心的支持，各門店只需將訂單通知配送中心，由計劃部統一下達配送任務，然后通過配送中心的內部物流便能以最快速度將所需物品送到門店。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達到“分店無后廚”的最終境界。

海底撈完善的物流配送體系，保證了菜源的供應及時和肉品菜品的新鮮、健康，滿足了消費者在就餐時對食品質量和上菜速度的要求，與發展策略相匹配。

服務作為海底撈的關鍵資源，形成海底撈的核心能力，海底撈的服務具有難復制、稀缺性和價值性的特征，構成了海底撈的競爭優勢。與服務相比，員工管理、選址和流程三大因子對海底撈的貢獻不容忽視。服務作為海底撈的關鍵資源，但脫離員工管理、選址和流程以及廣告效應、產品、促銷、就餐環境、公共關系等因子，服務的效應也難以發揮。因此，海底撈成功的核心之處在于以服務為核心，結合其他影響因子，形成海底撈的核心競爭力，實現海底撈的成功擴張。

2.海底撈擴張過程中面臨哪些關鍵問題

一、服務和管理

跟麥當勞、肯德基等西餐模式不同，前者店與店之間的服務質量差別不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有詳細程序的標準，而海底撈模式在于并未高度標準化，而是給店長和普通店員充分授權，形成了海底撈獨特的服務氛圍。

但擴張到一定規模后，其賴以成名的服務會不會因為快速的擴張而變形，其復制能否得到完全的執行將是海底撈面臨的關鍵問題。

海底撈的服務模式（難以復制）并非像麥當勞可以標準化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規模高速擴張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標準化的手冊管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。

員工忠誠度是海底撈成功的關鍵因素之一。統計數字表明，在中國餐飲行業員工的平均流動率達28.6%的背景下，這一數字在海底撈僅為10%。但隨著規模擴張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對員工超預期的后勤安排培育了高忠誠度，當后來者增加員工福利后，相對優勢開始被削弱。一旦無法滿足員工新預期，服務和忠誠度難免受影響，事實上，網上已有一些海底撈在任或離職員工表達不滿。

海底撈現在是成功的，但能否成為長青企業，還需很多努力，單一優勢很難成為核心競爭力，它需要進一步清晰定位市場，建立規范的連鎖經營管理體系，形成標準程序，才能走得更久。

二、品牌維權

1、服務價值的過度傳播和放大已經令消費者聚焦，作為餐飲業最核心的價值產品本身的價值反而成為次要因素，這恰恰值得企業去反思和修正。由于服務的突出，很多去過海底撈的消費者會說：服務挺好，但是菜品很一般！這種傾向實際上是一種不良的口碑效應，如果繼續發展下去，不斷傳播，會造成消費者對海底撈價值的單一化認識，必將帶來巨大的危害，這是一個企業領導者必須思考的戰略性命題。即海底撈必須重塑價值，從服務價值向均衡價值的升級。事實上，海底撈的菜品應該說處于同等企業的同一水平甚至略高的水平，但是因為顧客對服務價值的突出體驗，忽略了產品體驗，而海底撈在產品研發、產品塑造、產品價值推廣方面做的遠遠不夠。

2、海底撈的服務價值創新乏力，而企業規模化擴張急需標準化管理體系建設，因此在管理導入與原有的人性化管理的變革成為當前的焦點。如何處理好這種變革，如何做到人性化管理與制度化管理的平衡是海底撈的最核心要解決的企業命題。

3、海底撈品牌升級與品牌重塑的需求。事實上，一個企業發展的非常順暢，品牌得到消費者的高度認可，甚至企業成為爭相模仿和學習的模范的同時，恰恰是企業最高風險的時候。當前，媒體、個體消費者、行業對海底撈模式的過熱關注反而是一種潛在的風險，這對于企業在品牌升級、建設、傳播、重塑提出了更高的要求。當前，針對海底撈模式已經開始出現了一些負面的聲音，甚至出現了一些專家、消費者開始站在對立的立場來審視海底撈。這些對企業其實是很好的警示，也需要企業特別關注當前企業所處環境的變化，并采取應對措施。

三、跨文化需要重塑競爭優勢

早在去年傳出海底撈要在美國開設分店后，就不斷有聲音討論：美國人能不能阻止海底撈？但在“只有想不到、沒有做不到”的無死角服務面前，大多數人得出的結論還是：只要是地球人，就無法拒絕海底撈的服務。

然而開始試營業不久，海底撈在美國的第一家分店開始“水土不服”。有媒體爆出海底撈在美只獲2.5星差評。一向低調的海底撈創始人張勇在微博上回應道：“價格貴說明市場調研不足，中國產品在外應以便宜取勝。而我們在新加坡高于同行的定價小有成績后變得有些主觀，聽取各方意見不足。沒有英文菜單說明顧客是上帝的價值觀不牢固。我們有些急于求成。”

海底撈曾經引以為特色的“貼心”服務，在美國市場不僅沒了用武之地，甚至產生了負面效果。手中少了一把利劍，海底撈是否還能從火鍋店中得到消費者的青睞？（1）“變態”服務，海外不吃香 海底撈在國外遭冷遇：美國人不理解為什么火鍋店會有美甲服務，美國人不太接受店家發給發卡，還有如果服務員聽到顧客交談什么馬上表示“我們可以提供什么”，可能一分小費也得不到還要遭白眼，因為你偷聽了顧客的隱私。

“這是意料之中的事。”合益集團副總裁王鉞認為，“中國企業到跨文化的背景里，如果是帶著成功經驗過去的話就必敗無疑。因為所有在中國成功的因素都不成立了，尤其是以瞄準大眾人群的、標準化和快速反應、追求客戶滿意度為出發點的企業。”

海底撈在美國市場的目標客戶群是海外已經本土化的華人群體、亞洲人和部分歐美人，但西方和國內對服務業的理解完全不同，海底撈式的熱情服務在當地很難被接受。“在中國，海底撈靠賣服務，國人很受用，幾千年來傳統就是習慣了被人捧的感覺；但是美國人崇尚自由，會更加偏向寬松、互不干擾的環境。這樣海底撈的優點就變成缺點了。”知名客家菜“客家王”操盤手、廣東餐飲連鎖店好客之家總經理謝惠乾這樣說。此外，由于中美對服務業的定義也不同。在國內，海底撈創始人從“以人為本”的理念出發，關注草根員工的需要和社會尊嚴的滿足，但美國的服務員本身受到平等和體面的待遇，收入里面很大一部分是靠小費，所以這在美國也并不適用。（2）定位高端，難接地氣

海底撈在美國的第一家分店位于洛杉磯富人區阿凱迪亞市，據消費者反映價格偏貴。王鉞分析，海底撈在國內之所以能比一般火鍋店定價更高，是因為特色服務本身帶來的議價能力，但這一前提在美國市場并不存在。

“敢于標高價，是一種誤判。‘變態’服務到美國不值錢了，優勢就凸顯不出來。走出困境還是要跟當地文化融合。”謝惠乾認為。

而定位高端帶來的是經營上的挑戰。“海底撈一開始就定位高端，想要說服消費者，產生一定的消費興趣，要付出的推廣成本就高得驚人。另外，餐飲業一定要達到盈虧平衡點，就意味著要有一定規模，規模就意味著配送、物流等多個方面流程化。在美國這方面的成本是非常高的。海底撈的當務之急是重新去調整定位和策略。”王鉞告訴記者。火鍋對歐美人來說，不符合日常飲食習慣，本身很難形成固定消費。與此同時，中餐在美國市場更多的是針對中低收入群體，因此在歐美國家，想在火鍋領域維持高端路線更是難上加難。

另外，面對中高端人群，就必須要用能服務好中高端人群的服務人員。“最好是本地人或是融入本地社會的華裔或亞裔，但這些人對火鍋是非常陌生的，你要讓他們接受火鍋文化很難，讓他們在一定時間內服務好這些中高端消費者更不容易。”王鉞解釋。（3）變中國特色為美國特色

海底撈的國際化困境在于：保持本色，難以被當地人接受；拋棄特色，又失去了核心競爭力。“企業文化還是要延續下去，正是這個文化和經營理念，它在中國這么成功。但是這個理念在美國未必成功，這就很矛盾。你換成另一種理念去融入，這就不像海底撈。”謝惠乾認為。

另一個問題來自于海底撈開直營店的高成本。王鉞介紹：“餐飲的要素還包括口味、中央廚房及物流配送體系等幾個關鍵要素，當店面不成規模，做生意的成本就非常高，尤其是火鍋，對服務人員的要求高，但現在美國很多餐飲店，省掉大部分的人力成本。” 這不難讓人想起10年前進軍美國的小肥羊。自2003年，小肥羊第一家境外連鎖店在美國洛杉磯開業后，先后在美國、日本、加拿大、阿聯酋、印尼等地開了20多家店。而小肥羊在選擇加盟店方式的情況下，吸引在當地有一定財力、熟悉當地市場的華人加盟。加盟店相較直營店更有優勢，利于擴大規模，但隨著凈利潤的下滑，2009年，小肥羊轉讓股權撤出美國市場。

王鉞認為海底撈需要重塑競爭優勢。“在美國市場，一人一鍋比大鍋更符合當地人的生活習慣。在這個基礎上，怎么樣才能在當地做出和中國市場不一樣的特色。服務一定是特色服務，但要是當地人能理解的特色，而不是中國標榜的熱情和無所不能。”

四、是否上市

而想要進一步清晰定位市場，建立規范的連鎖經營管理體系，形成標準程序，就需要海底撈更透明、規范，上市或將成為其選擇之一。創始人張勇在接受采訪時曾表達上市意愿：上市可促進公司正規化。

“別人都以為現在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。海底撈現在出名了，很多同行在學我們。所以，我總擔心。搞不好我們十幾年的心血就會毀于一旦。”張勇心底更深的焦慮來自非商業因素，“我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景；現在做這么大，而且會越來越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也會幫幫我們。”

PE投資或是海底撈探尋資本市場的新一步。即在真正上市目標未達成前，獲得更多資金通道。業內認為，餐飲企業擴張需大量資金，海底撈將閑錢拿來PE融資只為更多現金儲備，以便未來擴張。

業內一名投資人士表示，借著財務數據公開，海底撈可能在有意對外展示一種陽光化、透明化，給予潛在的投資機構一種信心，為IPO之路做一次輿論鋪墊。

3．擴張后，企業原有的差異化戰略是否有效？是否需要重新選擇競爭戰略？

海底撈差異化戰略

一、產品差異化

海底撈致力于火鍋技術的開發與研究，不斷創新，獨特、純正、鮮美的口味和營養健康的菜品，獨特、純正、鮮美的口味和營養健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心。而且海底撈對環境屬性加強，環境成了海底撈最強的銷售力。

二、服務差異化

海底撈始終秉承“服務至上、顧客至上的理念，以創新為核心改變傳統的標準化，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念。

擴張后，企業原有的差異化戰略會受到一定的影響。擴張到一定規模后，其賴以成名的服務會不會因為快速的擴張而變形，其復制能否得到完全的執行將是海底撈面臨的關鍵問題。

海底撈的服務模式并非像麥當勞可以標準化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規模高速擴張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標準化的手冊管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。海底撈的擴張如果不能培養出合格的管理團隊，隨著管理半徑擴大，團隊執行力、文化、管理會削弱。員工忠誠度是海底撈成功的關鍵因素之一。

但隨著規模擴張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對員工超預期的后勤安排培育了高忠誠度，當后來者增加員工福利后，相對優勢開始被削弱。一旦無法滿足員工新預期，服務和忠誠度難免受影響，事實上，網上已有一些海底撈在任或離職員工表達不滿。從某種程度上來講海底撈現在是成功的，但能否成為長青企業，還需很多努力，單一優勢很難成為核心競爭力，它需要進一步清晰定位市場，建立規范的連鎖經營管理體系，形成標準程序，才能走得更久。

3． 建議

不可盲目擴張，核心競爭力的難復制性注定了高速擴張會帶來海底撈品牌形象的動搖，一個地域對品牌的印象一旦形成難以改變。海底撈的核心競爭力來源于超預期，對顧客對員工均是如此，在這種情況下，人們對海底撈的基本預期發生改變，再實現超預期難度大，并且容易產生負預期。

采取一定的補充定位，塑造“海底撈不僅是一家服務卓越的火鍋店，更是氣氛融洽、適合家庭朋友聚會的絕佳體驗之地”就像星巴克的第三空間一樣，第二個家庭飯桌，餐廳氣氛和睦親切。

進行擴張時，應首先培養出一批批合格的管理團隊，區域化管理，擴大企業文化傳遞影響力，以點構面。通過他們來傳播張勇對他們的超預期，以此通過精神層面再去影響本區域內各店員工。至于海外方面，不可盲目采用國內戰略，國外的餐廳服務水平較國內很高，在服務超預期上很難打出招牌。因此應該歸于本，定位于“中國的、四川的、好吃的火鍋”，并針對各地進行一定的口味改良，通過餐廳之本-味道進行定位、宣傳，發揚一些特色產品，如“抻面”。此外，國外人和國內人是有一定差異性的，他們很獨立很在意私密空間，因此服務員與用餐人員的距離應把握好，具體應咨詢外國人，讓他們嘗試并進行改善。

可嘗試進行品牌延伸，擴大產業鏈，銷售有關火鍋的一些副產品如火鍋底料等，建立這類產品的渠道，也算是為海底撈找一條退路，畢竟渠道建立起來利用性很強，也便于以后的拓展。

第四篇：海底撈案例分析

海底撈火鍋店成功經驗分析

[摘要] 火鍋在中國有著悠久的歷史，上個世紀末, 火鍋店進人了黃金發展時期，這期間造就了一批著名的大型火鍋集團,很多零散個體火鍋店也應運而生。在2010餐飲百強調查報告中,火鍋企業占21家, 營業額為321.26億元, 占百強企業營業額23.02%, 市場占有率僅次于快餐送餐和餐館酒樓之后。然而，紅火的發展局面背后是激烈的競爭, 一系列值得關注的問題相繼出現: 一是很多火鍋店發展緩慢, 不能做大；二是很多火鍋店發展很快, 但是又快速地衰亡；三是部分火鍋店鍋底等存在質量安全問題并被多次曝光。因此, 如何在行業內實現穩定、高速的成長, 成為火鍋店經營者十分關注的話題。

一、海底撈企業簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司是一家以經營川味火鍋為主，融合各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變了傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，以用心服務為基本營銷理念；在管理上，宣傳“雙手改變命運”的價值觀，家庭式和人性化的管理模式為提升員工價值，創造公平公正的工作環境提供了保障。

16年來，海底撈已在北京、上海、天津、杭州、南京等全國多個城市設立五十多家直營店，大型現代化物流配送基地四個和一個原料生產基地，2010年營業額近15億元，擁有員工1萬多人。先后榮獲“先進企業”、“消費者滿意單位”、“名優火鍋”等十幾項稱號和榮譽，連續三年獲得“中國餐飲百強企業”名譽稱號。海底撈在迅速發展的同時, 還實現了企業利潤和顧客滿意的雙贏,各方面指標都遠遠超出行業平均水平。

二、海底撈戰略分析

有效的戰略能夠最大限度地利用內部優勢和環境機會，同時使企業的劣勢和環境威脅降至最低限度。現利用倫德等人提出的SWOT分析法，對海底撈火鍋店所面臨的優勢、劣勢、機會和威脅進行體統的闡述。

1、優勢（Strength）方面（1）定位清晰化

根據“屬性定位點、利益定位點和價格定位點”分析框架，結合海底撈的實際情況可知，海底撈的主要屬性定位點是優質服務，次要屬性定位點為產品質量；利益定位點是愉快的享受美食，價格定位點是中等水平。

[1]海底撈的人均消費價格為50到70元左右，在火鍋行業中屬于中高價位，但就整個餐飲行業而言屬于中等價位。為了照顧顧客的習慣和偏好，海底撈進行了進一步的顧客細分。由于全國各地飲食的差異，除了川味火鍋特有的麻辣鍋底外，海底撈還設計了番茄鍋底、藥膳鍋底等不同口味的特色湯料。對于價格敏感型的顧客，通過3元暢飲飲料、半分點菜和免費水果等形式，降低客戶對價格的敏感度；對于時間敏感型的顧客，推出電話和網絡預約機制，大大節約了顧客的時間；對于特色服務追求型顧客，針對性的提供美甲、擦鞋等增值服務，提升顧客特別是女性顧客的關注度。對就餐環境要求較高的客顧客，海底撈店內設有就餐大廳和包間，滿足客戶的不同需求。

消費水平和產品類型決定了海底撈的目標顧客為中等收入的大眾客戶。這一消費群體以大中城市居多，收入穩定且追求優良服務和品質，喜歡體驗新鮮事物，擁有較廣泛的人際交往圈。海底撈將火鍋店的選址定在北京、上海、西安等一、二線大中城市，使區域定位與消費人群相符合。

海底撈清晰的定位，使得公司能夠有的放矢，運用服務與產品相結合營銷組合模式，把握愉快享受美食的理念，有針對性的對客戶需求進行配套設計，讓海底撈與其他火鍋店區分開來，找準定位人群，樹立品牌影響力。（2）管理人性化

心理學研究表明，當人在用腦工作的同時若果也能用心工作，將使得效率更高，成效更好。海底撈的管理者充分利用了這一結論，實行人性化管理，從員工的衣食住行、教育培訓、自主權力和激勵與晉升政策等各個方面提高員工努力工作的熱情。

①家庭式管理。海底撈通過為員工安排正規住宅，解決員工的子女的教育問題等舉措，讓員工免去了日常瑣事和子女教育等的后顧之憂，能夠將精力全身心的投入到工作中。

②絕對自主權。海底撈推行信任平等的價值觀，授予一線服務員極大權利。員工可以自行決定為顧客打折、換菜甚至免單。為了防止權利濫用，海底撈利用員工刷卡行使權利的方式進行科學管理。這樣有原則的信任和權力的最大下放，使得員工成為公司的管理者，參與意識被全面調動了起來。

③內部晉升制。根據馬斯洛的需求層次理論可知，當人的基本生理需求、安全需求和社會需求得到滿足后，將追求尊重層次和自我實現層次上的需求。在海底撈，除了少數例如財務等技術性較強的部門是吸納的外部人員外，海底撈幾乎所有的管都是服務員出身。公正規范的內部晉升制度激勵底層員工勤勉工作，不斷提升自己的能力。而對于沒有管理才能的員工，通過努力工作成為功勛員工，得到企業認可。（3）后臺規范化

海底撈的后臺生產，管理嚴格且規范，與前廳人性化的管理形成鮮明對比。海底撈在北京、上海、西安和鄭州四地建立配送中心，為各地的門店服務，并由麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司為中心提供規劃、建設、管理咨詢服務。配送中心每天的原料進貨量及生產量，由計劃部經過嚴格的數據分析后確定并下達采購及生產任務，降低了庫存。專業化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，極力壓縮門店的后廚面積，以實現產生營業額的擺臺面積的最大化。除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，員工通過全自動化觸摸屏機器的操作進行訂單操作，保證工作簡單且可操作強，員工能夠擁有更多的精力為客戶服務。

海底撈將成本盡量后移，實現規模化管理和效益；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。（4）服務高端化

根據費斯克羅(Fisicaro)和蘭斯(Lance)的顯著維度光環效應可知，評價者受被評價者某個顯著屬性的影響，會使他對被評價者其他屬性的評價產生偏差。海底撈的服務與其他營銷要素交叉影響,部分地實現或提升其他利益同樣可以用顯著維度光環效應來解釋。由于顧客對海底撈的服務印象非常好，使得顧客在滿意中不知不覺提高了對于產品口味的評價；相同的機理，海底撈的優質服務也降低了消費者對于環境、價格和店址的挑剔度；再結合到海底撈的服務，使得顧客在環境舒適度、物有所值、便利性這幾項得到的利益愈加放大，從而進一步促進了海底撈服務品質的實現。在任勞任怨的員工和高科技輔助的后臺模式的雙重保障下，海底撈動用高端的服務讓企業顯示出遠超競爭對手的優勢。

2、劣勢（Weakness）方面（1）產品局限，季節限制

火鍋是中華民族傳統美食，在歷史的不斷發展中已經得到了最大限度的發展，海底撈火鍋店甚至整個火鍋行業都很難在菜品和火鍋口味上有較大的創新。消費者在不算低廉的價格條件下就餐，除了滿足溫飽外，更主要的是享受美食，如果產品口味不能有較大的特色，企業將很難長久的發展。

由于火鍋本身烹調的限制，火鍋的銷售額會隨著季節的變化產生較明顯的波動。秋、冬天市場占有率大，春、夏銷售業績一般會有較大的滑落。銷售業績較大幅度的起落勢必會影響企業資金的周轉，這點對于市場占有率較高的企業顯得尤為突出。(2)過度服務，缺乏標準

在個性化消費的今天，海底撈引以為傲的服務，問題也逐漸凸顯。部分顧客希望擁有較獨立的用餐空間。有些老員工和客人高談闊論，實則打擾了顧客的用餐。海底撈提倡服務員與顧客建立友好的關系，如何把握程度是問題的關鍵。

而如何海底撈這種獨特的文化機制傳承下去，為這種自發的服務制定一個統一的標準，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式。海底撈這種員工自發形成的創新服務很難標準化，制定相應的規章反而會扼殺員工的熱情。（3）人才單一，擴張受限

海底撈的員工很少從社會招聘，鼓勵員工推薦親友進入企業。內部晉升制度使海底撈的高管幾乎都是從底層服務員成長為部門經理甚至區域經理。高層管理人員的文化程度普遍較低，沒有系統的學習過管理方面的有關知識。隨著發展的加快，內部晉升將遠遠滿足不了企業對高級人才的需求速度，企業也需要擁有專門知識背景的高學歷管理人才的參與。

目前，海底撈全國的店面僅五十多家，每年的擴張不超過五家，擴張速度較慢。緩慢的擴張速度也是受制于無法擁有足夠滿足擴張需要的合格員工。如何儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是企業目前面對的難題。

3、機會（Opportunity）方面（1）餐營業發展勢頭強勁

中國歷來有“名以食為天”的傳統，餐飲業作為我國第三產業中的支柱產業之一，在人民生活與社會發展當中發揮著重要作用。特別是最近幾年，我國餐飲業呈現出高速增長的發展勢頭，逐步進入“熱門”行業之列。餐飲業的經營檔次和企業管理水平不斷提高，投資主體和消費需求多元化的特點更加突出，經營網點數量和人員隊伍呈現擴大態勢，顧客消費的個性化和特色化的趨勢明顯，追求健康營養和連鎖規模發展成為主題。集團化、品牌化、產業化和國際化的發展步伐加快，推動了餐營業現代化的進程。

海底撈處在市場形勢大好的環境下，可以憑借自身優勢在餐營業中進一步擴大自身的經營規模和涉及領域，通過規模經濟有效降低成本，形成從一體化的戰略。（2）現有市場空白的存在

火鍋行業長期是走低附加值、低價格的路線，以菜品豐富、口感良好、適合聚餐的優勢在餐營業占據了重要的地位。隨著人們生活水平的提高，一些主打鮑魚、龍蝦等高檔菜品的火鍋店也應運而生，進一步豐富了我國火鍋市場。

目前，我國火鍋店數量眾多，菜系也各有差異，以價格區分檔次的界限明顯，大致可以

[3]分為低端火鍋店、中端火鍋店和高端火鍋店三類。低端的火鍋店利用低成本低價格戰術，通常是家庭式生產模式，在就餐環境、衛生條件、整體服務等方面都差強人意；擁有高端菜品和服務的火鍋店由于食材的價格昂貴，導致受眾群體狹窄；中端的火鍋店在菜品上達不到高端火鍋店的檔次，在價格上又沒有低端火鍋店的優勢，整理處于較尷尬的位置，影響力較差。海底撈火鍋店在中端的價格上提供高端的服務，使產品的附加值得到了最大提升，實現了消費者剩余最大化，彌補了中端市場的空白。

4、威脅（Threat）方面

（1）商業神話破解，潛在對手增加

海底撈的成功是個案但同樣具有普遍適用性。隨著“海底撈”熱的出現，越來越多的專家學者將目標集中海底撈的成功分析上，大量的報道和有關海底撈成功經驗的書籍也紛至沓來。成功的經驗分享就像公共品一樣，外部效用和“搭便車”現象的存在，使得海底撈的競爭對手開始不斷加強自身的服務意識。而當整個行業內服務普遍提升時，海底撈由于優質服務而體現的優勢將被逐漸削弱。（2）負面新聞出現，影響品牌聲譽

海底撈很少通過廣告進行品牌宣傳，新聞媒體的報道、老顧客的口口相傳、管理層的勵志演講是海底撈主要的宣傳方式。海底撈另辟蹊徑的品牌樹立方式是長期積累的結果，實屬不易。但最近有關海底撈鍋底勾兌的負面報道出現，雖然對銷售量沒有產生較大的波動，但火鍋行業鍋底問題頻發，對海底撈的品牌聲譽必然會產生一定的不利影響。

三、海底撈發展方向

如何更加有效的發展，多方位提高海底撈的競爭力，將是其未來戰略制定所面臨的挑戰。針對海底撈現有狀況分析的結果，特提出以下幾點規劃：

1、提高服務專業水平

海底撈的成功離不開優質的服務，但由于早期服務模式的限制，使得海底撈員工在服務上缺乏一定的標準，海底撈員工的最大限度權利自由也使得統一標準較難制定。因此，海底撈應該提高就餐環境的整理水平，通過人流情況的分析，合理布局、采取非高峰期價格優惠等策略有效的進行就餐顧客的分流。良好的就餐環境不僅有利于提升海底撈的整體格調，也更有利于服務的開展。

同時，在特有服務和規定的基礎上加強對員工專業化的培訓，通過觀察、詢問、記錄等方式，了解顧客喜好，提倡適度服務、針對服務、有效服務。讓顧客和服務員親疏合理，在顧客能夠享受到優質的服務同時也有私人的空間，提高顧客的滿意度。

2、增加人才吸納模式

內部員工推薦新人和內部晉升制度的人才吸納模式容易限制企業的發展，出現高管策略的局限性和人才斷層，不利于企業進行人才的有效儲備。海底撈應該放寬人員吸納的方式，加強社會公開招聘人才的力度，這不僅提升擴大員工整體層次，擁有擴張的人力資本，更能讓企業人才趨于多樣化，有利于企業的創新和成長。在高級管理層方面，可是實行晉升制和招聘制相結合的方式，讓企業獲得更加開闊的視野和專業化的管理策略，知識和實踐相結合，制定更加科學化的管理體系。

3、完善火鍋本身特色

海底撈通過優質的服務增加了火鍋的附加值，提高了店內整體的翻臺率。但口味始終是消費者首要考慮的要素，如果火鍋本身沒有出眾的表現，再多的免費服務業無法長久留住顧客。另一方面，火鍋業不同于普通的餐飲企業，同質性強，可替代性也強，優質的服務模式容易被競爭對手復制。

海底撈需要在自身火鍋特色上進一步創新，提高核心競爭力。例如，提高研發的力度，擁有自己的保留秘方來增加火鍋的口感；開發新的菜品和鍋底，讓食材的豐富度得到提升等等。這樣不僅留住老顧客養成顧客忠誠，還能利用精良的口感進一步開發新顧客。

四、總結

改革開放以來，我國餐營業發展勢頭強勁，國際知名西餐連鎖業的大量涌入，豐富了餐營業的種類，也給本土中餐業的發展帶來了一定的沖擊。海底撈的成功經驗，對逐漸式微的中餐業具有一定借鑒作用。海底撈利用了自身的優點，選擇以周到的服務作為定位點，顧客作為企業的重點經營對象的策略，取得了很大的成功，在火鍋競爭的紅海中自辟了藍海。其他餐飲企業應該根據其產品的特點，結合企業自身，尋找出最合適自身企業發展的戰略，取得企業經營的成功。

參考文獻：

[1] 楊柳 2010年中國餐飲百強經營情況分析報告

[2] 李瑛，海底撈的商業模式2010年《經濟管理文摘》

[3] 趙曉芳，我國餐飲企業發展的現狀與趨勢分析《生產力研究》，2011年 等

第五篇：海底撈案例分析

海底撈經營模式分析小組成員：20152523 黃立召

20152524 姜鑰

20152525 司晴晴

20152526 王艷娜案例

引言

現如今，我們國家的餐飲行業日趨多元化，而我們國家也有“民以食為天”這句俗語。中國960萬平方公里，56個民族，23個省，還有直轄市、自治區。每個地區就食物來講都極具地方特色，而火鍋就是四川省的特色。火鍋連鎖店不勝枚舉，海底撈火鍋就是其中之一，它的成功秘訣是什么？根據以下的分析，我們應該就可以明白海底撈火鍋的魅力所在。

一、海底撈公司概況

海底撈成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川海底撈餐飲股份有限公司。在簡陽、北京、上海、沈陽、天津、武漢、石家莊、西安、鄭州、南京、廣州、杭州、深圳、成都、韓國、日本、新加坡、美國等城市和國家有百余家直營連鎖餐廳。它能夠如此成功，跟它的經營模式息息相關。

二、營銷策略分析——4P和4C的綜合營銷組合分析 4C分析：

1、顧客（customer）

顧客主要指顧客的需求。在企業來說，必須首先了解和研究顧客，根據顧客的需求來提供產品。在服務經濟時代，商品經濟空前繁榮，顧客對服務的需求不斷增加，對服務的品質日益挑剔。顧客對社會地位、友情、自尊的追求，使得高品質的服務成了滿足顧客需求的主要經濟提供品。海底撈為了迎合顧客的需求，在服務員有很高靈活性的基礎上，可以根據顧客不同的需求提供不一樣但是又很合適的服務;顧客去消費的時候都希望能夠不被旁人打擾，而海底撈能根據顧客的需求為他們營造良好的就餐環境；在就餐的同時，顧客們也希望自己的食物能有良好的口感，而這正好與海底撈“綠色，健康，營養，特色”的理念相契合。

2、成本（cost）

金錢——顧客希望用盡可能少的金錢獲得盡可能滿意的服務，海底撈從消費者能夠接受的心理價位去定位，先了解消費者滿足需要愿意付出多少成本，再據此對產品進行定價。

時間——許多消費者可能并不愿意為吃一頓火鍋浪費許多時間，海底撈從兩方面解決此問題。一是，為等座的顧客提供一些服務，讓顧客“愿意”等；二是，將自己的消費群體瞄準于看重體驗而非效率的顧客，選擇性的培養顧客忠誠度。

3、便利（convenience）

海底撈在訂立分銷渠道規劃時，首先考慮在顧客消費過程如何給顧客方便，而不是先考慮銷售渠道的選擇和策略，即“海底撈”本著方便購買 的原則，從消費者的角度反向設計營銷渠道，從而為顧客提供最大消費和使用便利。

4、溝通（communicate）

企業應通過同顧客進行積極有效的雙向溝通，建立基于共同利益的新型企業/顧客關系。變單向促銷為雙向溝通，把單一的促銷行為變為整合傳播推廣，尋找消費者更易接受的促銷方式。

而海底撈正是做到了這點，不再是單向的促銷和勸導顧客，而是在與顧客的溝通中找到能同時實現各自目標的途徑。以消費者為中心實施營銷溝通，通過互動、溝通等方式，將海底撈內外營銷不斷進行整合，把顧客和海底撈雙方的利益無形地整合在一起。

4C是營銷理念和標準，4P是營銷的策略和手段，屬于不同的概念和范疇。但4C所提出的營銷理念和標準最終還是要通過4P為策略和手段來實現的。那么，海底撈是怎樣將這些理論轉換為實踐的呢？

4P的分析：

1、產品策略（product）----品牌塑造戰略

（1）品牌形象的塑造

“海底撈”源于四川傳統娛樂活動麻將的一個術語，經過長時間的發展，已經具有了更深刻的含義。“海”表面上指大海的無窮無盡，實指海底撈的在全國已經打響的品牌。“底”是指海底撈的用人原則，即員工都必須從底層做起。“撈”是指員工通過自己的綜合素質，才能用雙手改變命運。此外，“海底撈”還含有人們在吃火鍋時，“撈菜”的意味。總之，“海底撈”這個名稱與中國傳統文化相契合，暗含海底撈的理念，受到了人們的廣泛認同。（2）推陳出新——新菜品的開發

產品是品牌的物質載體,是塑造品牌的基礎,也是消費者認識品牌、形成品牌印象的最重要的渠道。

在競爭激烈的餐飲行業，“海底撈”一直努力讓自己對新菜品的研發處于行業領先水平，增強競爭力。

① 縮減菜品規模數量以加強控制的有效性

② 建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的營養成分，結構含量。③ 提供針對顧客年齡，針對顧客性別，針對顧客體質，針對季節的菜品搭配科學建議。

④ 每年推出1—2款有影響有效率的火鍋品種；每季度推出5—10款新菜品。（3）產品系列化---產品差異化戰略

根據不同地區顧客口味差異，“海底撈”推出了與當地風俗相結合的極具特色的鍋底和蘸料，滿足了廣大消費的個性化需求。

“海底撈”計劃用五年時間，在保證食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列：一是健美食品系列，即能預防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現代病，保持人體生態平衡的食品系列；二是綠色食品系列，即安全無害、無污染，絕對新鮮的食品；三是營養食品系列，既能補充人體所缺乏的各種微量元素，具有增強體力和開發智力的產品。

2、價格策略（price）---中端產品定位

價格與包裝一樣，能夠體現品牌地位。海底撈的定價策略體現了其大眾消費的品牌地位，符合廣大消費者的需求、消費水平。（1）中檔價-----主推大眾化產品

“海底撈”主推的是符合廣大消費者消費水平的產品，對產品的質量要求很高。它將傳統火鍋技藝與現代的生產基地、物流體系集合起來，推出了一系列“綠色，健康，營養，特色”的產品。（2）統一定價

所有的直營店的價格是一樣的，一律按照總部定價，公平地對待每一位顧客。“海底撈”通過對價格策略向消費者傳遞的信息是：“海底撈”物有所值，不是靠昂貴的菜品價格獲得企業利潤，而是通過優質服務吸引顧客多次消費來獲得利潤。

3、銷售渠道策略（Place）----提升品牌形象, 強化品牌知名度

（1）直營店----摒棄了傳統的加盟模式，堅持采用直營模式

①選址布點精益求精、直接進駐目標市場

“海底撈”大都選址在繁華的商業區或餐飲服務集中區，這些地段的人流量大且消費水平適合大眾，有很高的市場滲透力。比如北京市東城區王府井大街、上海市普陀區長壽路等等。②門店形象整齊劃一，全面塑造品牌形象 ③擴張數量嚴格控制

④自上而下層層深入，分三級管理 A、總部管大區。B、大區管小區。C、小區管分店。（2）網絡營銷

由“海底撈”開創的火鍋外買，深受大眾喜愛。

4、促銷策略（Promotion）----品牌定位

（1）建立一支高素質、高效率的營銷隊伍。

A、各分店都要有意識地在優秀服務員中選拔營銷人員，提高營銷人員的文化素質，豐富營銷人員的飲食文化，飲食保健，飲食健康知識。B、建立針對大客戶和貴賓的服務營銷人員制度。（2）改變傳統火鍋菜單，制作圖文并茂的精美點菜冊。（3）建立新菜品展示推介區（柜）。（4）開展網上定餐，送餐上門業務。（5）建立菜品及底料 質量顧客安全告知攔。

將公司生產的底料及各種配料料包的生產執行標準公布，每季度將公司基地生產的各種底料料包檢驗報告公布，將有的菜品無污染證書公布。（6）建立推廣新火鍋新菜品的整體營銷制度，確保營銷成功度。A 有宣傳海報。B 有制作方法介紹。C 有營養成分分析。D 有培訓營銷員計劃。

E 有營銷策略介紹等一攬子整體營銷方案。（7）完成底料及若干配料上市銷售的目標任務。

分三步走：一步依托分店的優勢和影響力在店內設專柜銷售；二步開設專店經營；三步進入大型超市。

在4P和4C聯合經營模式的基礎上，海底撈公司也有屬于自己的特色經營模式。

三．服務—服務高于一切，服務是海底撈最大的特色。

（一）服務程序

1.迎客入座。

2.詢問客人是否需要豆漿或檸檬水并送免費水果和黃豆，把菜單和筆放在餐桌上。3.詢問客人鍋底并叫鍋底

4.增、減餐具、抽筷套并詢問客人油碗 5.發圍裙、套衣套等細節服務 6.接單、交單

7.打沫子、洗碗、盛湯 8.對菜（報號）并詢問鍋底味道 9.中間服務 10.餐尾服務

11.提前打單并核對菜單做好提前找零核對 12.買單

13.及時恢復臺面，若是在最后一輪，則及時關燈、空調等。

由此我們可以看到，海底撈的服務體系是非常完整的，使其能夠為顧客提供更加舒適貼心的服務。

（二）“海式”服務——4S分析

1.Satisfaction滿意——海底撈如何保證滿意度？

海底撈每150個顧客中就有130個是回頭客，超高的顧客滿意度是海底撈的“王牌”之一。顧客滿意度作為海底撈對員工考核的一個重要指標，海底撈是如何保證顧客的滿意度的呢？ ? 預先考慮顧客需求

雖然顧客的需求是各種各樣，但作為顧客都有一個共同的購物心理。海底撈根據這個規律，預先考慮顧客需要什么，提前為顧客準備好，比如說等候區的飲料、零食。從而，海底撈的服務不僅為顧客解決問題，而且還讓顧客心情愉悅，帶給顧客美妙的感覺。

? 質量的好壞由顧客說了算

店鋪之間可以比服務、比價格，但是唯一無法替代的是技術和產品的品質。只有做到產品質量的好壞由顧客說了算，才能真正提升產品的品質以及增加顧客的滿意度，一切服務以顧客為中心，以顧客的滿意度為核心，才會是眾多需求各異的顧客對海底撈的服務贊不絕口。? 盡可能的為顧客提供方便

在這么一個快節奏、高效率的時代，海底撈在為顧客服務的時候，首先考慮到如何節省顧客的時間，為顧客提供便利快捷的服務，設身處地為顧客著想，以顧客的觀點來看待各項服務，使顧客感到方便滿意。? 滿足顧客的尊榮感和自我價值感

海底撈的服務員不僅是被動式的解決顧客的問題，更是努力對顧客需要、期望和態度進行充分的了解，把對顧客的關懷納入到自己的工作和生活中，發揮主動性，提供量身定做的服務，真正滿足顧客的尊榮感和自我價值感，不只要讓顧客滿意，還要讓顧客超乎預期的滿意。2.Smile微笑

在許多地方，你可能會看到一些標準的微笑，即露出6顆或8顆牙齒的微笑。但是在海底撈，情況卻大不相同。在海底撈的員工手冊的任何一頁，你都找不到微笑應該露6顆牙齒還是8顆牙齒的標準，但在任何一家海底撈的門店，你都無法忽略每個員工臉上“發自內心的微笑”。標準化固然重要，但是笑容是沒有辦法標準化的。3.Speed速度——“現代化”的“飛虎隊” 海底撈服務員們送給后廚傳菜組的小伙子們一個美稱—飛虎隊隊員。在海底撈吃飯，傳菜甚至可以作為娛樂項目觀看：這些被稱為“飛虎隊”的傳菜員們，兩手各托一個大托盤，穩穩當當卻又快如飛。而他們的‘猛如虎’是形容他們擦桌子的動作，他們收臺也堪稱表演。一張桌子三道擦：頭道用桌刷，刷刷兩下，抹布再繞桌子，殘渣剩飯一掃光；二道，噌噌，要不了10秒，水漬油漬全完蛋；三道，刷刷刷，一條潔白的毛巾，從鍋圈向桌邊環繞過來；剛才還是臟了吧唧的桌子煥然一新，馬上就能接待顧客。

為了保證服務的迅速，海底撈在全國擁有五個大型物流配送基地和一個底料生產基地，分別設立在北京、上海、西安、鄭州和成都。公司擁有標準的食品加工車間和國際先進的加工設備；建有現代化的凍庫、保鮮庫倉儲設施；擁有自動化的搬運工具和采購車隊；以多年的實際營運經驗，形成了集采購、加工、倉儲，配送為一體的大型物流供應體系。正是有這種強大的現代化的設備做支撐，才使海底撈的一線服務如此迅速。在各個門店，海底撈也配置了現代化設備，減少員工的工作量。如火鍋底料是通過機器來盛裝，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。4.service待客——貼心

（1）每一家海底撈門店都有專門的泊車服務生，主動代客泊車。

（2）大堂里，女服務員會為長發的女士扎起頭發，并提供小發夾夾住前面的劉海，防止頭發垂到食物里。

（3）戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布。

（4）放在桌上的手機會被小塑料袋裝起以防油膩，餐后，服務員馬上送上口香糖，一路遇到的所有服務員都會向你微笑道別。

諸如此類的例子數不勝數，海底撈的待客之道可謂深入人心。

（三）服務成本控制

海底撈的人力資源成本的確相當高，比一般的餐飲企業高出一倍，加上各種福利，海底撈聘請一個員工的成本在其他餐飲企業也許可以請兩個。雖然海底撈的人力成本已經達到總成本的20％－30％。擁有如此高的人力成本，海底撈還是很好的實現了盈利，其關鍵就在于它的成本控制體系。1.后臺成本

在后臺方面，海底撈的成本壓縮得很低。海底撈擁有一個龐大而有序運作的后臺系統。海底撈建立了大型的物流配送體系，每天這里都會收到當地各個分店原料的詳細采購清單。只用很少的人就能很輕松完成整個地區分店的采購任務。配送中心還完成購買、清洗、分送等工作。盡管每個配送中心建立起來需要高昂的成本，但是這樣有利于減小廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規模化生產和成本管理也壓縮了經營成本。

從店鋪投入方面，它的裝修大量采用玻璃、不銹鋼材料，而且以深色為主，具有不易老化的特點，這樣就能有效延長店鋪的運營壽命，從而降低二次裝修的成本。2.點菜“互惠”

在點菜時，服務員會根據人數來幫客人建議點半份還是整份。這并不是為了讓客人盡快吃完東西好提高企業的翻臺率。而是因為海底撈其實有著嚴格的“退菜”政策，只要客人沒有動筷的菜品都可以退回。但自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢企業也“賺錢”。

以上就是我們對“海底撈”的分析，我們衷心的希望“海底撈”在今后的發展中能夠做強做大，進一步擴大其知名度，占據更多的市場份額，為推廣中國的特色餐飲做出貢獻;同時，我們也希望整個餐飲業能借鑒”海底撈’的成功經驗，挖掘出餐飲業的特色產品，提升文化品位，增加餐飲產品的文化附加值。