第一篇：海底撈人力資源戰略

海底撈餐飲集團人力資源戰略研究

前言

海底撈成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，在北京、上海、鄭州、西安等城市都開有連鎖門店。在張勇的帶領下，成就了其特色的經營文化和模式，使其管理案例甚至成為了哈佛案例的經典。海底撈作為一所家喻戶曉的連鎖火鍋店，其味道好固然成就了他的口碑，但最為人津津樂道和令其揚名的的還是他貼心細致的服務。這種成功離不開出色的人力資源管理，更加離不開正確的人才戰略。

其中，關于海底撈管理的書籍也有不少成為了經典，尤其是黃鐵鷹的《海底撈你學不會》，更是成為了一本經典管理書籍。還有一些諸如蔡艷鵬的《海底撈的經營哲學》、成杰的《向海底撈學習》等等，也都成為了熱銷書目。但是最令我心有共鳴的是一本西安財經學院畢業的學生李順軍學長的《海底撈店長日記》，其中記錄了他在海底撈幾年的成長，頗令人有所感悟。海底撈之所以能如此成功，離不開其具有前瞻性和規劃性的人力資源戰略，但是其中也有不盡如人意的地方，需要與時俱進的加以改進和完善。在新的形勢下，更加應該跟隨政策和國家的腳步，做出新的人力資源戰略。

一、海底撈的人力資源戰略

1、正確選擇員工，降低招聘成本。

在餐飲行業人員流動率一向是眾多行業中非常高的，達到200%至300%都是正常情況。而這樣的困擾從來都沒有出現在海底撈。因為海底撈選擇員工的渠道就和一般餐飲企業不同。

海底撈推行親情政策，就是鼓勵員工內部推薦員工，安排同鄉的人一塊工作，使他們能更快地融入工作。很多餐飲企業因為擔心同鄉員工一起工作會躲在一起偷懶反而故意分散同鄉員工，海底撈卻反其道而行之，這樣同鄉的員工在一起工作會更加有積極性，工作也更加有效率。

同時，海底撈門店的門店店長全部都是從內部晉升的，這樣不僅可以鼓勵員工努力工作可以得到應有的回報，也保證了領導層面的穩定性和忠誠度。所以，雖然海底撈的工資并不是很高，但是員工工作依然全心投人，為企業帶來最大的效益。

2、真誠對待員工，員工主動提高服務質量。

在火鍋店工作是一項非常辛苦的工作，可是在海底撈工作的員工每天對客人都是熱情洋溢笑臉迎人，是什么能讓他們每天都能如此開心地工作呢？皆在于海底撈人性化的管理。海底撈給員工的自由度很高，海底撈的一名普通員工可以決定能否給客人免單或加菜，一個店長、一個領班、一個員工他們的財務決定權非常明確。這樣對他們充分的信任，讓員工有足夠的主人翁意識，當然更愿意為公司服務。這種信任式授權源于張勇的人性假設論，他認為大多數人是有道德自律的，所以濫用權力的人是少數，如果監控得法，濫用權力的人就會更少。因此授權就利大于弊，因為大多數員工感到信任，工作會更有力，處理客人投訴會更有效，顧客的滿意度就會更高。這一套理論聽起來似乎難以理解，但是卻取得了非常好的效果。

同時，海底撈給員工的福利也是非常獨出心裁的，不僅向員工發工資，還會向員工的父母發工資，即每個月從員工的工資里寄幾百塊錢給他們的父母。這樣，不僅員工感覺到貼心，他們的父母也會覺得這是個人性化的公司，當然更愿意他們的子女留在海底撈工作。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有專門的宿舍長阿姨負責專門的宿舍管理工作；建立寄宿學校，讓員工的孩子能夠安心地學習；定期地家訪，讓員工和企業相互了解；對有杰出貢獻的員工獎勵全家旅游，這種種之類的福利讓員工能夠安心工作，也對企業更加忠誠。

對于企業高層主管，海底撈承諾，即使只在海底撈工作一天，也會在其離職的時候給不少于八萬元的安家費。這樣完善和誘人的福利制度，使海底撈的員工感覺到家的溫馨，所以才能處處為公司考慮。

3、巧用激勵機制，充分挖掘員工潛力。

海底撈的店員從進店培訓的第一天起，就被提供了非常大的舞臺。從《海底撈店長日記》的介紹中，我了解到海底撈員工之間關系非常和諧，員工宿舍等條件也安排得非常好。作者在工作初期，也遇到了很多的挫折。雖然他是大學畢業，但是并不比普通的員工有更多的特殊待遇，所有員工都是從基層做起，并且只有表現良好才能受到獎勵和提升。因此，每個員工的機會都是平等的，才能讓員工更有進取心，工作更加努力。

當然，海底撈給員工的信任度很高，但是他們的監督機制也是非常嚴格的，有些高壓線就是萬萬不能觸碰的。在《海底撈你學不會》中，我讀到一個故事，說的是海底撈有一個負責采購原料的領班私自收取回扣被店長發現，雖然他平時一直表現得非常好，但是店長還是不得不辭退了他，就是因為他觸碰了海底撈管理的高壓線。企業給予員工信任，是希望員工能夠把企業當成家，而不是沒有底線和原則。

海底撈的績效考核只有一個標準，就是能不能干。所以大多數在海底撈工作的員工都認為海底撈比較公平。而公平感是所有企業最難解決的問題。一個企業如果不以工作好壞為唯一標準來提拔和獎勵員工，就必然會設定一些其他標準，如學歷、資歷等，容易造成難以兩全的局面。績效考核元素越多就會越復雜，指標越多越容易失衡。海底撈簡單有效的評價方法保證了較大的公平性，不僅被員工認可，同時員工也能根據自身工作的能力找到適合自己的發展方向。

海底撈的人力資源管理如今已被研究得如火如荼，有人說好，也有人提出不同意見。在我看來，海底撈的發展如同任何一個企業，尤其是在發展速度如此之快的情形下，遇到的問題也愈顯突出。

二、海底撈人力資源管理的弊端

1、人才機制不完善。

前面提到，海底撈招聘員工主要靠內部推薦，這樣雖然會降低招聘成本同時增加員工的歸屬感，但是這樣很容易造成企業內部員工的拉幫結派，甚至是出現小團體，這樣反而會造成員工內部的不穩定現象。

海底撈由于其餐飲業的本身性質，招聘的員工大部分沒有高學歷的要求，所以很多員工都是來自農村學歷不高的人。而海底撈主要提倡的內部晉升，在如此高比例的低學歷員工中提拔，難以取得高素質人才。因此，海底撈主要依靠內部提升的管理策略必須要根據現有的形勢加以改進，畢竟在未來的經濟形勢中，管理層才是決定企業發展的中流砥柱。

2、內部管理不健全。

海底撈提倡人性化的管理，然而單單靠人性化的管理來管理如此一個龐大的集團是絕對不夠的，一定要依靠制度化的管理。所謂制度化的管理就是“法治”，而“人治”依然是“人治”。如果把企業建立在人治的基礎上，顯然就會充滿了不確定的因素。因此，應當制定一套完善的人才考核機制，明確企業內部的管理機制，在人性化的管理增加更多制度的部分，這樣能夠保證企業在未來的發展中有可靠的管理人才和管理機制。

海底撈吸引顧客的主要招牌就是他無微不至的服務，但是在快速的擴張中，其賴以成名的服務很有可能因此而變形，因此加強對員工的管理是勢在必行的事。如果還是采用溫馨的家庭式的管理方法，很可能無法取得現在的成就。就好比家里有一個孩子好管教，如果家里有一百個孩子呢？

3、考核制度不規范。

海底撈以員工能不能干作為唯一的考核的依據，可以說是既公平也不公平，這樣的考核指標既清晰簡單又模糊曖昧。什么是能干？什么又是不能干呢？海底撈內部并沒有給出具體的規章來明確其中的細則，因此一切的評判依據可以說都是由上級主管來制定。這樣完全依靠人為的判斷是非常不規范的管理，也很容易因為個人因素而造成誤差。所以，在海底撈不斷發展壯大的同時，這種考核和激勵制度會越來越跟不上企業的需要，無法為企業提供合適的人才。

三、海底撈人力資源管理的改進方法

1、加強對內部推薦人員的考核，增加外部招聘員工。

由于大量同鄉員工在一起會造成小團體現象的現實困擾，海底撈應該避免完全使用親情牌，逐步地增加外部招聘員工。同時，加強對內部推薦員工的審查和考核，確定推薦員工的素質符合海底撈的要求，才能予以聘用。在員工的分配和管理中，既要讓員工可以互相扶持和依賴，又要讓他們保持合適的距離。這樣合理安排員工的內外比例關系，才能保證員工內部的和諧型不被破壞。

2、加強對員工的制度化管理，嚴把服務關卡。

在對員工使用人性化管理的同時，應該制定一系列具體的管理章程，對員工免單等行為進行制度化的管理。這樣在保證給員工相同福利和信任的同時，也可以更好地規范員工的行為。同時，對員工犯規等行為也要給予分等級的懲罰，做到獎罰分明。而針對店面迅速擴張的問題，則要加強對每個門店的管理控制，一定要嚴把服務關，可以經常詢問顧客和員工的意見，整治服務不合格的門店，一定不能丟了服務至上的這個金招牌。

3、建立科學的考核體系，提高員工素質。

對員工的考核不能僅僅依靠一個指標或者一個依據，必須制定完善健全的考核體系標準，才能選拔合適的員工，進行科學的績效考核。因為隨著企業的發展壯大，那種針對低素質低文化水平員工的簡單的考核標準已經不再適應企業的需求了。同時，海底撈應該多從外部招聘高素質人才，以勝任高層管理的職務，這樣既可以為企業引進新血液，又可以鼓勵企業內部員工提高自身素質。

四、在十八大指導下的改進措施

2012年11月8日，中共中央總書記胡錦濤代表十七屆中央委員會向中共第十八次代表大會作了題為《堅定不移沿著中國特色社會主義道路前進 為全面建成小康社會而奮斗》的報告，胡錦濤在會上宣讀了報告的要點。其中報告中涉及人力資源社會保障的內容摘要如下。

1、過去五年的工作和十年的基本總結：

人民生活水平顯著提高。城鄉就業持續擴大，居民收入較快增長，城鄉最低生活保障標準和扶貧標準提升，企業退休人員基本養老金持續提高。但是，必須清醒地看到，我們的工作中還有許多的不足，前進道路上還有不少困難和難題。城鄉區域發展差距和居民收入分配差距依然較大，部分群眾生活比較困難，一些領域道德失范、誠信缺失。

2、在改善民生和創新社會管理中加強社會建設：

推動實現更高質量的就業，要貫徹勞動者自主就業、市場調節就業、政府促進就業和鼓勵創業的方針，實施就業優先戰略和更加積極的就業政策。加強職業技能培訓，提高勞動者就業創業能力，增強就業穩定性。健全人力資源市場，完善就業服務體系，增強失業保險對促進就業的作用。健全勞動標準體系和勞動關系協調機制，加強勞動保障監察和爭議調解仲裁，構建和諧勞動關系。

千方百計增加居民收入。完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制，加快健全以稅收、社會保障、轉移支付為主要手段的再分配調節機制。多渠道增加居民財產性收入。

統籌推進城鄉社會保障體系建設。改革和完善企業和機關事業單位社會保險制度，整合城鄉居民基本養老保險和基本醫療保險制度，逐步做實養老保險個人賬戶，實現基礎養老金全國統籌，建立兼顧各類人員的社會保障待遇確定機制和正常調整機制。擴大社會保障基金籌資渠道，建立社會保險基金投資運營制度，確保基金安全和保值增值。完善社會救助體系，健全社會福利制度，支持發展慈善事業，做好優撫安置工作。建立市場配置和政府保障相結合的住房制度，加強保障性住房建設和管理，滿足困難家庭基本需求。

為了響應十八大的號召，海底撈應當做出如下改進：

1、加強對員工的培訓，提高員工工作能力。

由于海底撈本身的文化，養成了員工服務意識強等優秀品質，但這些在職場中是遠遠不夠用的。為了員工以后的發展，企業應該經常對員工進行培訓，提高員工的職場能力，使他們可以適應各種環境，有利于以后職業的選擇，這樣既是對員工負責，也可以體現企業的前瞻性和責任感，可以吸引更多的優秀人才加入。

2、增加員工收入，改善員工生活。

海底撈給員工提供的福利雖然別出心裁，但是在市場平均水品來看，海底撈給員工提供的工資并不屬于前端。在西安這類三線城市中，給員工提供的基本工資為1800，只高出最低工資標準300多元，實在不符合大企業的工資標準。為了響應十八大改善民生增加居民收入的號召，海底撈應該適當提高給員工的基本工資標準，也可以考慮采納星巴克等餐飲集團給員工提供企業股票的福利。只有從基本工資入手，才能切實地為員工生活著想，員工才能更加忠誠于企業。

3、提高員工福利，為員工提供企業股票。

在十八大的報告中，胡錦濤總書記提出要建立社會保險基金投資運營制度，確保基金安全和保值增值。海底撈雖然為員工提供的福利內容豐富，福利項目好，但是單單靠這種固定數額的福利項目很難滿足員工走向小康的經濟需求。所以，海底撈應該改進福利制度，為員工提供可以保值增值的福利項目，譬如為員工提供企業股票，這樣員工才會更加賣力地為企業服務。

結論

總體來說，海底撈的人力資源戰略還是非常成功的。在一些部分，他的管理經驗非常值得學習，尤其是海底撈員工內部形成的家庭一般的關系，更是許多企業應該效仿的榜樣。但是在一些具體的管理措施方面，海底撈做得并不是非常規范，還是需要加以改進，使之更適合企業快速發展的步伐。在新的形勢下，海底撈應該根據新提出的政策和規定，做出適合政策發展的改進措施，切實為員工生活考慮，才能更加穩步立足于眾多餐飲企業之林。當然，這只是我個人的看法，還是要具體問題具體分析。但是我相信，海底撈只有一直與時俱進不斷創新，及時改進自己的管理方法，調整人才戰略，才可以一直快速平穩地發展。

第二篇：海底撈的人力資源戰略

從“海底撈”，剖析人力資源管理

好幾位朋友給我推薦說，有一本書寫的很好，賣的也很火，相信對我一定有所幫助，名為《海底撈,你學不會》，主要是關于企業管理、企業文化等方面運作成功的案例，成為眾多企業學習的標桿。由于工作一直忙碌沒有時間去拜讀，最近我終于買了，并迫不及待地去閱讀，一連多個晚上深夜才睡，讀完后半信半疑，為了驗證此書所說的真實性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務。結合從書上看的與實際感受的，淺談個人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業天天教導、培訓員工要以公司為大家，以部門為小家，現在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業真正能夠做到讓員工把企業當做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

當員工把企業當做自己家的時候，那他們就應該像一個主人，是主人就應該有做事的相關權力。如果員工在家里做事，他會斤斤計較嗎？他會抱怨嗎？他會認為環境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會，因為他是這個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設這個家，讓這個家變的更加強大與健康，更加團結與奮進。

二、授權機制

“海底撈”的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進行免單或加菜等各項決定權，一個店長、一個領班、一個員工他們的財務決定權非常明確。這不禁讓我想到大多數的企業管理中一個副總，一個總監竟然連幾千元的財務決定權也必須經總經理批準后方可實施，自己不得擅自批準。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數企業管理中一些中層管理干部不敢承擔責任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業沒有給到他們充分的權力，沒有很好地將責、權、利有機結合。有了職位沒有權力，那就是一種擺設。有了權力，沒有職位，那就是濫用職權。有了責任、有了權力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發展到今天，顯然這個理念已經跟不上時代了，現在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，我們要破格重用，有德無才的人，我們要培養使用，無德有才的人，我們要限制使用，無德無才的人，我們要堅決不用。授權有度，管理有方，看人識物須根據不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、激勵機制與愿景規劃

一讓我感受最深刻的是，“海底撈”的大部分員工都是通過內部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業不好，你會介紹你的家人、朋友、同學來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認為有點怪了。

二讓我感受深刻的是，如果“海底撈”沒有培養出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養管理人才的決心，我們大多數的企業有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養。企業發展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點“海底撈”做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進行培養的呢？是不是還在為的培訓費用在煩惱呢？是不是在為招不到人而不安呢？是不是還在為員工的離職而擔心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是你無法想象的。只要你努力，只要你用心，只要你好學，就一定給你舞臺、機會。企業家創業也是為了一個夢想，員工何嘗不是？

在國內企業中，有多少企業家會真正給到員工發展的空間與舞臺呢？難怪“外來的和尚會念經”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么“海底撈”的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業員工為什么工作主動性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當人看，人是有感情的。人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結果，因為這是一個良性循環的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。

這個胸懷與境界不是所有的企業家都有的，更多取決于企業家本身對人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后就是企業家的管理戰略

通過“海底撈”不難發現他們的員工流失率很低，在餐飲行業算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作？從人力資源管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。（也許我們物業行業在現在的情況下，一開始并沒有多少“選”人的空間，但是并不代表我們會容忍員工的任何行為）

首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業文化是什么？選的人與企業文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發展潛力，這一點是很多企業所忽視的。

不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人，企業靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業設計的各種激勵機制是否真正意義上能夠打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發自內心的感謝與感恩。

最后就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業的各類管理機制，監督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂較好，因為一個人的能力是有限的，可團隊的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具發揮的最大化根源取決于企業老總的及力支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結局。通過以上的總結與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業家的責任，同時也是我們直線經理與HR工作者的共同責任與使命。

第三篇：差異化戰略案例(海底撈)

海底撈的差異化戰略

吳志航0916105029

一、產品差異化

海底撈在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎上，不斷創新，以獨特、純正、鮮美的口味和營養健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心目中留下了“好火鍋自己會說話”的良好口碑。

海底撈始終堅持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴把原料關，配料關，十三年來歷經市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風”濃郁的優質火鍋品牌。

海底撈的火鍋有10多種鍋底，口味選擇豐富。還有就是它的調料，除了一般的麻醬和油碟外還有海底撈自制特色調料，根據個性喜歡選擇辣或者不辣，如今已改成自助式，20多種原材料任由搭配。

在新菜品開發方面，海底撈打造了三大系列的菜品： ? 健美食品系列（能預防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現代病，保持人體生態平衡的食品系列）

? 綠色食品系列（即安全無害、無污染，絕對新鮮的食品）? 營養食品系列（補充人體所缺乏的各種微量元素，具有

增強體力和開發智力的食品）

在食品安全和衛生方面，海底撈也制定了標準化的工程體系： ? 產品菜品安全

保證每種菜品、底料的生產制作符合國家規定標準，配有權威部門的合格檢驗報告書。此外，各店還建立菜品24小時留樣制度，以備出現食品衛生安全問題時追溯和查驗。? 菜品制作標準化工程。

? 制作后堂所有菜品的《技術標準操作手冊》

? 制作技術標準化操作示范光盤。

? 后堂操作透明化工程，即將后堂衛生，操作全過程通過視頻在顧客就餐大廳展示。

海底撈在保證產品安全衛生的同時，將后堂操作透明化，使顧客產生信賴感，產品形成品牌效應，達到了更好的差異化效果。

“美其食必先美其器”，如今的消費者去就餐并非滿足簡單的吃飽，而更多的在追求消費體驗，而環境正是滿足消費者消費體驗的最明顯的體現。從中式餐飲環境的發展趨勢來看，時尚化、西餐化成為一種發展潮流。這種餐飲時尚化很大程度滿足了年輕顧客對就餐環境的需要和情感依托，而西餐代表著精致、干凈整潔。

海底撈火鍋“西式化”、“時尚化”環境成了賴以制勝的關鍵。海底撈通過對環境屬性的加強，對消費者更加具有吸引力。環境作為消費體驗中的一部分，海底撈營造出了吸引時下大眾人群的良好優雅環境。

二、服務差異化

海底撈始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務。海底撈的服務不僅僅是體現于某一個細小的環節，而是形成了從顧客從進門到就餐結束離開的一套完整的服務體系。

海底撈的服務之所以讓消費者印象深刻，就在于將其他同類火鍋店所存在的普遍性問題通過服務的形式予以了很好的解決，比如說在就餐高峰的時候，為等候的客人提供一些讓人感覺很溫暖、很溫馨的服務，如免費各式小吃、飲料，同時，顧客在等待的時候還可以免費上網，甚至女士可以在等待的時候免費修理指甲等等。

海底撈的服務：

對于海底撈來說，讓顧客放心是三級服務，讓顧客滿意是二級服務，讓顧客感動才是一級服務。

海底撈的服務體現以下三點：

? 服務好，味道就好

? 個性化服務讓你更容易脫穎而出 ? 服務的最高層次——從滿意到感動

服務好，味道就好

對于顧客來說，他可以原諒一個人的技術水平差點，因為能力有高有低是正常現象，但是卻不能容忍一個人的服務態度差，更不能容忍別人不尊重自己。而優質的服務恰恰體現了對客戶的尊重。當一個人感覺自己受尊重的時候，往往也就忽略掉了很多別的東西。而海底撈的老板與員工正是抓住了顧客的這一心理特點，做足了文章，將顧客的心牢牢地抓在了手里。

個性化服務讓你更容易脫穎而出

在眾人眼里，海底撈所提供的各種各樣的個性化服務早已成為“最好服務”的代名詞，甚至因為長久以來一直沒有得到過如此周到而體貼的服務，消費者們都有一種誠惶誠恐的感覺，繼而竟有海底撈的個性化服務是“變態服務”的認識。正是這樣的高于競爭對手的個性化服務使得海底撈更加出眾。服務的最高層次——從滿意到感動

在競爭如此激烈的餐飲市場中，眾口難調，海底撈體現在個個細節方面的貼心服務，超越了顧客對餐飲業的飲食需求和服務的基本期望，是一種超出客戶期望且滿足客戶潛在需求的服務，這種服務是差異化的“客戶感動”。當感動不斷重復出現的時候，顧客就在一定程度上形成了對該產品和服務的固定認識，對服務的評價與認識也就隨之提高到相應的水平，從而成為忠實的消費者。

從顧客進門等候到就餐到就餐完畢，海底撈的服務貫穿其中。海底撈的服務相比其他餐飲店顯得更加突出，是餐飲企業在服務上所需要借鑒與學習的。因此，才有了那么多探究海底撈服務體系的理論書籍。

雖然有些服務會增加一點點海底撈的運營成本，但這種付出是值得的，與穩定的顧客源、不斷擴大的忠實消費群及品牌的美譽度相比較，這種投入產出是十分合算的，這也正是海底撈的聰明之處。

第四篇：從海底撈看人力資源

有一本書，名為《海底撈,你學不會》，主要是關于企業管理、企業文化等方面運作成功的案例，成為眾多企業學習的標桿。為了驗證此書所說的真實性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務。結合書上看的與實際感受的，淺談個人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業天天教導、培訓員工要以公司為大家，以部門為小家，現在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業真正能夠做到讓員工把企業當做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

當員工把企業當做自己家的時候，那他們就應該像一個主人，是主人就應該有做事的相關權力。如果員工在家里做事，他會斤斤計較嗎？他會抱怨嗎？他會認為環境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會，因為他是這個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設這個家，讓這個家變的更加強大與健康，更加團結與奮進。

企業管理中，家的文化的提出是基于心理學中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個人自覺被別人或被團體認可與接納時的一種感受；意指心理上的安全感與落實感。心理學研究表明，每個人都害怕孤獨和寂寞，希望自己歸屬于某一個或多個群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個協會、某個團體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛，從而消除或減少孤獨和寂寞感，獲得安全感。當員工有了歸屬感，工作中才會更加的積極主動。

二、授權機制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進行免單或加菜等各項決定權，一個店長、一個領班、一個員工他們的財務決定權非常明確。這不禁讓我想到大多數的企業管理中一個副總，一個總監竟然連幾千元的財務決定權也必須經總經理批準后方可實施，自己不得擅自批準。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數企業管理中一些中層管理干部不敢承擔責任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業沒有給到他們充分的權力，沒有很好地將責、權、利有機結合。有了職位沒有權力，那就是一種擺設。有了權力，沒有職位，那就是濫用職權。有了責任、有了權力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發展到今天，顯然這個理念已經跟不上時代了，現在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無才的人，要培養使用，有才無德的人，要限制使用，無德無才的人，要堅決不用。授權有度，管理有方，看人識物須根據不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過內部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業不好，你會介紹你的家人、朋友、同學來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認為有點怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒有培養出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養管理人才的決心，我們大多數的企業有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養。企業發展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點海底撈做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進行培養的呢？是不是還在為的培訓費用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是無法想象的。只要努力，只要用心，只要好學，就一定有舞臺、機會。企業家創業也是為了一個夢想，員工何嘗不是？在國內企業中，有多少企業家會真正給到員工發展的空間與舞臺呢？難怪“外來的和尚會念經”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業員工為什么工作主動性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結果，因為這是一個良性循環的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。這個胸懷與境界不是所有的企業家都有的，更多取決于企業家本身對人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業家的管理戰略

通過海底撈不難發現員工流失率很低，這在餐飲行業算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業文化是什么？選的人與企業文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發展潛力，這一點是很多企業所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人。企業靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業設計的各種激勵機制是否真正意義上能打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發自內心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發展空間與平臺，那用人就相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業的各類管理機制，監督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂，因為一個人的能力是有限的，而團隊的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具作用發揮的最大化取決于企業老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結局。通過以上的總結與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業家的責任，同時也是我們直線經理與HR工作者的共同責任與使命。

第五篇：海底撈戰略管理案例分析

海底撈掌門人張勇:我的愉快管理學

來源：21世紀商業評論

“我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。管理也需要服務思維，把對員工的服務做好了，員工就會透過他們的愉悅和服務把企業的價值理念傳遞給顧客”。這些都是張勇的思考，而i黑馬認為，一個的組織應該具備自動力，所謂自動力就是類似黑馬創業者之中的激情和自我管理的能力。當然i黑馬認為，只是有單純的精神激勵是不夠的，必須有物質激勵的協調。

服務就是差異化

我18歲進工廠，成為拖拉機廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于一切!短短兩個月內，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明，沒有“餐飲服務”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網友們熱評的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務之一，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不愿進店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發布了一條關于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被“焦點訪談”欄目作為餐飲業在“非典”時期的重大創新進行了專題報道。

現在海底撈在全國8個城市都開設了分店：沈陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復制的。

服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人??這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業屬于勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上干部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當于給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。

此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。

絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務員進行考核。

我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點：海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿卜一個坑，這樣方便以后升遷;組織結構——盡可能地下傾。

在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區經理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發展挺好。

三年前我弟弟從部隊轉業后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創業，我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經常有店長、經理和我說：咱們的發展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之后再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。

其實現在是海底撈很危險的一個階段，擴張太快，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規范化、流程化的管理體系，以適應和保障企業的發展。

海底撈：怎么打造情感型文化？

據價值中國報道，在“四型八態”文化定位中，情感型文化與目標型、共生型文化相比，有著“效率低下”的缺陷，但海底撈卻做出一個高效的情感型文化，非常值得學習。其主要措施包括：

1、選拔培育有感恩之心的員工。海底撈員工對企業、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質量服務的根本。并不是每個人都善于感恩，所以，怎么樣招聘、培養和提升擁有這樣特質的員工成為關鍵。所以，海底撈在提拔某個人到重要崗位時，其老板張勇往往會到員工家里做家訪，以確定該員工是不是真的符合企業所需要的特質。

2、營造大家庭的氛圍。情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養出類似于兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進了這種家庭氛圍的

3、傳幫帶的固有習慣傳承。每個新入門員工都會安排一個師傅，師傅負責把新員工引進門，文化的傳遞由此而達成。估計能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質，比如年資長、表現佳、與企業文化協調性良好的員工才能成為師傅，不至于使雜音在新入門員工的耳朵里出現。

4、員工自主性的激發。海底撈通過有效的授權和放權來激發員工的自豪感和凝聚力。區域經理有百萬以上的自主權，普通員工能夠根據情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至于對不滿意的客人免單，可以不會因向上請示耽誤工夫，因而能及時避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產生“企業主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸依感會更加強烈。

5、拒絕空降兵，堅持內部選拔。海底撈設置了管理、技術和后勤三個晉升體系，讓員工有充分的發展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶直接服務做起(財務和工程崗位除外)。海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統純正的必要手段。但這種自己培養的方式會使人才聚集速度緩慢，成為影響海底撈擴張速度的最大因素。

6、追求顧客和員工滿意度，而不是利潤。這一點是我特別佩服海底撈創始人張勇的地方，他做到了許多管理學大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對每個分店的考核只注重兩項，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。因為在他的理念里，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤不是問題。考核店長利潤是不合理的，因為在做到高顧客滿意度和員工滿意度的前提下，利潤就只跟大環境的好壞、店址等因素相關，而這些因素，是店長所沒法控制或影響的。試問哪個公司不是把利潤率當成考核分公司或子公司的首選指標?海底撈做到了，因此才有人說，“海底撈你學不會”。

7、弱化冷硬的制度流程，強化內部溝通和創新。海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達的方式來下達，而是由帶班班長或店長開會傳達并展開討論，對每項新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實施的原因和必要性。

8、鼓勵員工全員創新，提出改進建議。海底撈員工按慣例會定期總結、討論近期內服務客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進措施。有些改進措施好的，會在全公司推廣，該推廣的方法會以提出該建議的員工的名字來命名，這種激勵性是非常強大的。

當下有很多企業對企業文化建設非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩”課，這是很可笑的。因為感恩這個東西是教不出來的，而是企業培養出來的。當然，如果你想打造“目標型”文化，完全可以對感恩這些東西無視。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學習借鑒的地方。

來源：價值中國 作者：季玉龍

什么海底撈員工很少離職，看看海底撈對離職員工的待遇吧？

來源：青年創業網

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

授權。

開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。海底撈的授權到了什么程度？

海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權，如何不讓員工有主人感？ 待遇。

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？ 真誠。

海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。

這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。

海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性？ 尊重。

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務生。并且，這一個個點子，就如此復制到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對于一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？ 承諾。

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？ 然后，講一個段子。

海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。

張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。后來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。

他說，你們就值300萬？干點正經事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什么。張勇答，可能是因為我比較善良吧。結尾，我想講一個另外一家企業的小故事。

順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。

因為順豐經常給我送快遞，那個大姐也比較熟絡，我順口說了一句：真快啊。大姐接話到：那是，你也不看看是誰在送。她講這句話的時候，眼睛閃光，下巴微翹。這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。