第一篇：海底撈的營銷戰略

海底撈的營銷戰略

目標：實現營銷工作扎扎實實、有聲有色；營銷工作效益顯著，每年成功推出一個新品種，每季度推出5—10款新菜品。

1、建立一支高素質、高效率的營銷隊伍。

A、各分店都要有意識地在優秀服務員中選拔營銷人員，提高營銷人員的文化素質，豐富營銷人員的飲食文化，飲食保健，飲食健康知識。

B、建立針對大客戶和貴賓的服務營銷人員制度。

2、改變傳統火鍋菜單，制作圖文并茂的精美點菜冊。

3、建立新菜品展示推介區（柜）。

4、開展網上定餐，送餐上門業務。

5、建立菜品及底料 質量顧客安全告知攔。

將公司生產的底料及各種配料料包的生產執行標準公布，每季度將公司基地生產的各種底料料包檢驗報告公布，將有的菜品無污染證書公布。

6、建立推廣新火鍋新菜品的整體營銷制度，確保營銷成功度。

A 有宣傳海報。

B 有制作方法介紹。

C 有營養成分分析。

D 有培訓營銷員計劃。

E 有營銷策略介紹等一攬子整體營銷方案。

7、完成底料及若干配料上市銷售的目標任務。

分三步走：一步依托分店的優勢和影響力在店內設專柜銷售；二步開設專店經營；三步進入大型超市。

8、在奧運會前，北京各店開展24小時服務，搶占奧運商機。

1、餐飲企業——海底撈餐飲股份有限公司

2、麻將游戲術語——最后一張是自己摸到，并且胡牌，稱為“海底撈”。

3、公司名

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。

公司在張勇董事長確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承“服務至上、顧客

海底撈

至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

十六年來，公司已發展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，2009年營業額近10億元，擁有員工10000多人。

四個大型物流配送基地分別設立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規模化，生產機械化，倉儲標準化，配送現代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。位于成都的生產基地，其產品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質量管理體系認證。

公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業”、“消費者滿意單位”、“名優火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創新的特色服務贏得了“五星級”火鍋店的美名。2010年2月，獲大眾點評網2010年度“最受歡迎10佳火鍋店。

打造優秀的企業文化，將海底撈開向全國，是我們不懈追求的目標。我們將一如既往地為顧客提供更多更好的創新服務。[1]

編輯本段優質服務

海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統的標準化、單一化服務的顛覆革命。

在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至會覺得“不好意思”。甚至有食客點評，“現在都是平等社會了，讓人很不習慣。”但他們不得不承認，海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情發布在網上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現。

如果是在飯點，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區里人聲鼎沸，等待的人數幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。

等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發時間；或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免費服務，海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經歷：在大家等待美甲的時候，一個女孩不停地更換指甲顏色，反復地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務的阿姨依舊耐心十足。

待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和發夾，以免頭發垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩……

每隔15分鐘，就會有服務員主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務員還會幫你喂孩子吃飯，陪他們在兒童天地做游戲；抽煙的人，他們會給你一個煙嘴，并告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛生間中準備了牙膏、牙刷，甚至護膚品；過生日的客人，還會意外得到一些小禮物……如果你點的菜太多，服務員會善意地提醒你已經夠吃；隨行的人數較少，他們還會建議你點半份。

餐后，服務員馬上送上口香糖，一路上所有服務員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一位顧客結完賬，臨走時隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”“只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經歷。孕婦會得到海底撈的服務員特意贈送的泡菜，分量還不小；如果某位顧客特別喜歡店內的免費食物，服務員也會單獨打包一份讓其帶走……這就是海底撈的粉絲們所享受的，“花便宜的錢買到星級服務”的全過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“超級服務”，經常會讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。編輯本段品牌理念

海底撈始終高揚“綠色，健康，營養，特色”的大旗，致力于火鍋技術的開發與研究，在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎上，不斷創新，以獨特、純正、鮮美的口味和營養健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心目中留下了“好火鍋自己會說話”的良好口碑。

海底撈始終堅持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴把原料關，配料關，十三年來歷經市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風”濃郁的優質火鍋品牌。

編輯本段品牌現狀

經過十五年艱苦創業，不斷進取，團結拼搏，海底撈逐步從一個不知名的海底撈

小火鍋門店起步，發展成為今天擁有數千余名員工，擁有一批食品、飲食，營養，工程，倉儲、管理方面專家和專業技術人員，發展成為擁有三十二家直營分店，直營店經營面積超過五萬平方米。四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣，占地約20余畝大型生產基地（獲得HACCP認證、QS認證和ISO9001國際質量體系認證）。海底撈年營

業額超過億元，純利潤超過千萬。

編輯本段品牌榮譽

海底撈餐飲是中國餐飲協會理事單位和四川省餐飲協會常務理事會員單位，在川，陜，京，豫，滬等省市頗具知名度的餐飲企業。曾先后在四川、陜西、河南等地榮獲“中華名火鍋”、“納稅大戶”、“先進集體”、“優秀企業”、“消費者滿意單位”、“名優火鍋”等十余項光榮稱號和榮譽。2007年12月，公司喜獲大眾點評網2007至2008年度“最受歡迎10佳火鍋店”及“2007年最受歡迎20佳餐館”獎項；2008年公司榮獲《當代經理人》雜志舉辦的中國餐飲連鎖企業十強第一名。近年來，海底撈以每年平均開拓7個店的速度發展，并取得了優異的成績，得到社會各界的高度贊揚。2006年，海底撈火鍋成為國際烹飪聯合會團體會員，同年被中國烹飪協會評為會員單位，2007年，公司喜獲四川省著名商標稱號。

編輯本段消費介紹

1、服務態度特別好

。因為吃的人很多，經常要排隊，老板就為等待的顧客提供免費美甲，美鞋，護手免費豆漿和小吃水果，如：黃金豆，薯條，蝦片，香蕉片....并且服務員來自五湖

海底撈

四海，可以找老鄉服務，態度很熱情。服務周到，甚至在衛生間里都會有專人服務。周到到了開水龍頭、擠洗手液、遞衛生紙，不親歷是理解不了的，真是很具特色的。

2、味道地道，特色突出。

海底撈的火鍋有10多種鍋底，49-100元，不貴，蹄花鍋底還送冬瓜，單點豬蹄，美容效果實在，黃辣丁鍋底大份送1.5斤，小份1斤的現殺黃辣丁（又名噶魚）還有就是它的調料出了一般的麻醬和油碟外還有海底撈自制調料，這是我的最愛也是該店特色，這種調里面加了十幾種不同的佐料，開吃之前把鍋里的鮮湯盛在調料碗里，就成為美味的獨特調料了，還可以根據個性喜歡選擇辣或者不辣，如今已改成自助式，20多種原材料任由搭配，特別值得一提的是，4元一位的黑芝麻花生豆漿,甘甜檸檬水,勝似王老吉的涼茶不僅都可以品嘗且能無限續杯。

3、物美價廉

海底撈所有的菜品都是可以叫半份的，半份半價，如果4人左右半分已經很夠了。這樣就可以品嘗更多種類的食品了，而且價格不高。

編輯本段管理團隊

四川海底撈餐飲股份有限公董事長張勇先生，八十年代初，在簡陽城關鎮第二中學（簡陽中學）就讀的他，已經為自己樹立了人生目標。中學畢業后，進入簡陽市空分技校學習，在此期 間，博覽群書，為以后在商業中具有敏銳的視覺和獨特的思維打下了堅實基礎。

八八年七月，技校畢業后進入四川拖拉機廠。在拖拉機廠工作的六年里，張勇先生并不是一 個安于現狀的人，常常利用休假和節假日時間，遍訪祖國的大江南北，考察市場，尋找商機。

經過深入仔細的市場調查分析，九四年，第一家“海底撈火鍋”便正式開業。開業之初，目標已不在四川本土，而是把眼光投向了全國。之后他不斷向國內大型餐飲企業求經學藝，經過七年的拼搏奮斗，于二零零一年四月,四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司正式成立。

現在的海底撈已經在全國范圍內開了三十七家直營分店，每年還以五至七家遞增。在這十幾 年的企業運作實踐中積累了豐富的市場經驗和管理經驗的他，還先后走訪歐美，考察市場，務理事會員。向國際大型餐飲企業學習，成為中國餐飲協會成員,四川省餐飲協會常

第二篇：海底撈人力資源戰略

海底撈餐飲集團人力資源戰略研究

前言

海底撈成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，在北京、上海、鄭州、西安等城市都開有連鎖門店。在張勇的帶領下，成就了其特色的經營文化和模式，使其管理案例甚至成為了哈佛案例的經典。海底撈作為一所家喻戶曉的連鎖火鍋店，其味道好固然成就了他的口碑，但最為人津津樂道和令其揚名的的還是他貼心細致的服務。這種成功離不開出色的人力資源管理，更加離不開正確的人才戰略。

其中，關于海底撈管理的書籍也有不少成為了經典，尤其是黃鐵鷹的《海底撈你學不會》，更是成為了一本經典管理書籍。還有一些諸如蔡艷鵬的《海底撈的經營哲學》、成杰的《向海底撈學習》等等，也都成為了熱銷書目。但是最令我心有共鳴的是一本西安財經學院畢業的學生李順軍學長的《海底撈店長日記》，其中記錄了他在海底撈幾年的成長，頗令人有所感悟。海底撈之所以能如此成功，離不開其具有前瞻性和規劃性的人力資源戰略，但是其中也有不盡如人意的地方，需要與時俱進的加以改進和完善。在新的形勢下，更加應該跟隨政策和國家的腳步，做出新的人力資源戰略。

一、海底撈的人力資源戰略

1、正確選擇員工，降低招聘成本。

在餐飲行業人員流動率一向是眾多行業中非常高的，達到200%至300%都是正常情況。而這樣的困擾從來都沒有出現在海底撈。因為海底撈選擇員工的渠道就和一般餐飲企業不同。

海底撈推行親情政策，就是鼓勵員工內部推薦員工，安排同鄉的人一塊工作，使他們能更快地融入工作。很多餐飲企業因為擔心同鄉員工一起工作會躲在一起偷懶反而故意分散同鄉員工，海底撈卻反其道而行之，這樣同鄉的員工在一起工作會更加有積極性，工作也更加有效率。

同時，海底撈門店的門店店長全部都是從內部晉升的，這樣不僅可以鼓勵員工努力工作可以得到應有的回報，也保證了領導層面的穩定性和忠誠度。所以，雖然海底撈的工資并不是很高，但是員工工作依然全心投人，為企業帶來最大的效益。

2、真誠對待員工，員工主動提高服務質量。

在火鍋店工作是一項非常辛苦的工作，可是在海底撈工作的員工每天對客人都是熱情洋溢笑臉迎人，是什么能讓他們每天都能如此開心地工作呢？皆在于海底撈人性化的管理。海底撈給員工的自由度很高，海底撈的一名普通員工可以決定能否給客人免單或加菜，一個店長、一個領班、一個員工他們的財務決定權非常明確。這樣對他們充分的信任，讓員工有足夠的主人翁意識，當然更愿意為公司服務。這種信任式授權源于張勇的人性假設論，他認為大多數人是有道德自律的，所以濫用權力的人是少數，如果監控得法，濫用權力的人就會更少。因此授權就利大于弊，因為大多數員工感到信任，工作會更有力，處理客人投訴會更有效，顧客的滿意度就會更高。這一套理論聽起來似乎難以理解，但是卻取得了非常好的效果。

同時，海底撈給員工的福利也是非常獨出心裁的，不僅向員工發工資，還會向員工的父母發工資，即每個月從員工的工資里寄幾百塊錢給他們的父母。這樣，不僅員工感覺到貼心，他們的父母也會覺得這是個人性化的公司，當然更愿意他們的子女留在海底撈工作。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有專門的宿舍長阿姨負責專門的宿舍管理工作；建立寄宿學校，讓員工的孩子能夠安心地學習；定期地家訪，讓員工和企業相互了解；對有杰出貢獻的員工獎勵全家旅游，這種種之類的福利讓員工能夠安心工作，也對企業更加忠誠。

對于企業高層主管，海底撈承諾，即使只在海底撈工作一天，也會在其離職的時候給不少于八萬元的安家費。這樣完善和誘人的福利制度，使海底撈的員工感覺到家的溫馨，所以才能處處為公司考慮。

3、巧用激勵機制，充分挖掘員工潛力。

海底撈的店員從進店培訓的第一天起，就被提供了非常大的舞臺。從《海底撈店長日記》的介紹中，我了解到海底撈員工之間關系非常和諧，員工宿舍等條件也安排得非常好。作者在工作初期，也遇到了很多的挫折。雖然他是大學畢業，但是并不比普通的員工有更多的特殊待遇，所有員工都是從基層做起，并且只有表現良好才能受到獎勵和提升。因此，每個員工的機會都是平等的，才能讓員工更有進取心，工作更加努力。

當然，海底撈給員工的信任度很高，但是他們的監督機制也是非常嚴格的，有些高壓線就是萬萬不能觸碰的。在《海底撈你學不會》中，我讀到一個故事，說的是海底撈有一個負責采購原料的領班私自收取回扣被店長發現，雖然他平時一直表現得非常好，但是店長還是不得不辭退了他，就是因為他觸碰了海底撈管理的高壓線。企業給予員工信任，是希望員工能夠把企業當成家，而不是沒有底線和原則。

海底撈的績效考核只有一個標準，就是能不能干。所以大多數在海底撈工作的員工都認為海底撈比較公平。而公平感是所有企業最難解決的問題。一個企業如果不以工作好壞為唯一標準來提拔和獎勵員工，就必然會設定一些其他標準，如學歷、資歷等，容易造成難以兩全的局面。績效考核元素越多就會越復雜，指標越多越容易失衡。海底撈簡單有效的評價方法保證了較大的公平性，不僅被員工認可，同時員工也能根據自身工作的能力找到適合自己的發展方向。

海底撈的人力資源管理如今已被研究得如火如荼，有人說好，也有人提出不同意見。在我看來，海底撈的發展如同任何一個企業，尤其是在發展速度如此之快的情形下，遇到的問題也愈顯突出。

二、海底撈人力資源管理的弊端

1、人才機制不完善。

前面提到，海底撈招聘員工主要靠內部推薦，這樣雖然會降低招聘成本同時增加員工的歸屬感，但是這樣很容易造成企業內部員工的拉幫結派，甚至是出現小團體，這樣反而會造成員工內部的不穩定現象。

海底撈由于其餐飲業的本身性質，招聘的員工大部分沒有高學歷的要求，所以很多員工都是來自農村學歷不高的人。而海底撈主要提倡的內部晉升，在如此高比例的低學歷員工中提拔，難以取得高素質人才。因此，海底撈主要依靠內部提升的管理策略必須要根據現有的形勢加以改進，畢竟在未來的經濟形勢中，管理層才是決定企業發展的中流砥柱。

2、內部管理不健全。

海底撈提倡人性化的管理，然而單單靠人性化的管理來管理如此一個龐大的集團是絕對不夠的，一定要依靠制度化的管理。所謂制度化的管理就是“法治”，而“人治”依然是“人治”。如果把企業建立在人治的基礎上，顯然就會充滿了不確定的因素。因此，應當制定一套完善的人才考核機制，明確企業內部的管理機制，在人性化的管理增加更多制度的部分，這樣能夠保證企業在未來的發展中有可靠的管理人才和管理機制。

海底撈吸引顧客的主要招牌就是他無微不至的服務，但是在快速的擴張中，其賴以成名的服務很有可能因此而變形，因此加強對員工的管理是勢在必行的事。如果還是采用溫馨的家庭式的管理方法，很可能無法取得現在的成就。就好比家里有一個孩子好管教，如果家里有一百個孩子呢？

3、考核制度不規范。

海底撈以員工能不能干作為唯一的考核的依據，可以說是既公平也不公平，這樣的考核指標既清晰簡單又模糊曖昧。什么是能干？什么又是不能干呢？海底撈內部并沒有給出具體的規章來明確其中的細則，因此一切的評判依據可以說都是由上級主管來制定。這樣完全依靠人為的判斷是非常不規范的管理，也很容易因為個人因素而造成誤差。所以，在海底撈不斷發展壯大的同時，這種考核和激勵制度會越來越跟不上企業的需要，無法為企業提供合適的人才。

三、海底撈人力資源管理的改進方法

1、加強對內部推薦人員的考核，增加外部招聘員工。

由于大量同鄉員工在一起會造成小團體現象的現實困擾，海底撈應該避免完全使用親情牌，逐步地增加外部招聘員工。同時，加強對內部推薦員工的審查和考核，確定推薦員工的素質符合海底撈的要求，才能予以聘用。在員工的分配和管理中，既要讓員工可以互相扶持和依賴，又要讓他們保持合適的距離。這樣合理安排員工的內外比例關系，才能保證員工內部的和諧型不被破壞。

2、加強對員工的制度化管理，嚴把服務關卡。

在對員工使用人性化管理的同時，應該制定一系列具體的管理章程，對員工免單等行為進行制度化的管理。這樣在保證給員工相同福利和信任的同時，也可以更好地規范員工的行為。同時，對員工犯規等行為也要給予分等級的懲罰，做到獎罰分明。而針對店面迅速擴張的問題，則要加強對每個門店的管理控制，一定要嚴把服務關，可以經常詢問顧客和員工的意見，整治服務不合格的門店，一定不能丟了服務至上的這個金招牌。

3、建立科學的考核體系，提高員工素質。

對員工的考核不能僅僅依靠一個指標或者一個依據，必須制定完善健全的考核體系標準，才能選拔合適的員工，進行科學的績效考核。因為隨著企業的發展壯大，那種針對低素質低文化水平員工的簡單的考核標準已經不再適應企業的需求了。同時，海底撈應該多從外部招聘高素質人才，以勝任高層管理的職務，這樣既可以為企業引進新血液，又可以鼓勵企業內部員工提高自身素質。

四、在十八大指導下的改進措施

2012年11月8日，中共中央總書記胡錦濤代表十七屆中央委員會向中共第十八次代表大會作了題為《堅定不移沿著中國特色社會主義道路前進 為全面建成小康社會而奮斗》的報告，胡錦濤在會上宣讀了報告的要點。其中報告中涉及人力資源社會保障的內容摘要如下。

1、過去五年的工作和十年的基本總結：

人民生活水平顯著提高。城鄉就業持續擴大，居民收入較快增長，城鄉最低生活保障標準和扶貧標準提升，企業退休人員基本養老金持續提高。但是，必須清醒地看到，我們的工作中還有許多的不足，前進道路上還有不少困難和難題。城鄉區域發展差距和居民收入分配差距依然較大，部分群眾生活比較困難，一些領域道德失范、誠信缺失。

2、在改善民生和創新社會管理中加強社會建設：

推動實現更高質量的就業，要貫徹勞動者自主就業、市場調節就業、政府促進就業和鼓勵創業的方針，實施就業優先戰略和更加積極的就業政策。加強職業技能培訓，提高勞動者就業創業能力，增強就業穩定性。健全人力資源市場，完善就業服務體系，增強失業保險對促進就業的作用。健全勞動標準體系和勞動關系協調機制，加強勞動保障監察和爭議調解仲裁，構建和諧勞動關系。

千方百計增加居民收入。完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制，加快健全以稅收、社會保障、轉移支付為主要手段的再分配調節機制。多渠道增加居民財產性收入。

統籌推進城鄉社會保障體系建設。改革和完善企業和機關事業單位社會保險制度，整合城鄉居民基本養老保險和基本醫療保險制度，逐步做實養老保險個人賬戶，實現基礎養老金全國統籌，建立兼顧各類人員的社會保障待遇確定機制和正常調整機制。擴大社會保障基金籌資渠道，建立社會保險基金投資運營制度，確保基金安全和保值增值。完善社會救助體系，健全社會福利制度，支持發展慈善事業，做好優撫安置工作。建立市場配置和政府保障相結合的住房制度，加強保障性住房建設和管理，滿足困難家庭基本需求。

為了響應十八大的號召，海底撈應當做出如下改進：

1、加強對員工的培訓，提高員工工作能力。

由于海底撈本身的文化，養成了員工服務意識強等優秀品質，但這些在職場中是遠遠不夠用的。為了員工以后的發展，企業應該經常對員工進行培訓，提高員工的職場能力，使他們可以適應各種環境，有利于以后職業的選擇，這樣既是對員工負責，也可以體現企業的前瞻性和責任感，可以吸引更多的優秀人才加入。

2、增加員工收入，改善員工生活。

海底撈給員工提供的福利雖然別出心裁，但是在市場平均水品來看，海底撈給員工提供的工資并不屬于前端。在西安這類三線城市中，給員工提供的基本工資為1800，只高出最低工資標準300多元，實在不符合大企業的工資標準。為了響應十八大改善民生增加居民收入的號召，海底撈應該適當提高給員工的基本工資標準，也可以考慮采納星巴克等餐飲集團給員工提供企業股票的福利。只有從基本工資入手，才能切實地為員工生活著想，員工才能更加忠誠于企業。

3、提高員工福利，為員工提供企業股票。

在十八大的報告中，胡錦濤總書記提出要建立社會保險基金投資運營制度，確保基金安全和保值增值。海底撈雖然為員工提供的福利內容豐富，福利項目好，但是單單靠這種固定數額的福利項目很難滿足員工走向小康的經濟需求。所以，海底撈應該改進福利制度，為員工提供可以保值增值的福利項目，譬如為員工提供企業股票，這樣員工才會更加賣力地為企業服務。

結論

總體來說，海底撈的人力資源戰略還是非常成功的。在一些部分，他的管理經驗非常值得學習，尤其是海底撈員工內部形成的家庭一般的關系，更是許多企業應該效仿的榜樣。但是在一些具體的管理措施方面，海底撈做得并不是非常規范，還是需要加以改進，使之更適合企業快速發展的步伐。在新的形勢下，海底撈應該根據新提出的政策和規定，做出適合政策發展的改進措施，切實為員工生活考慮，才能更加穩步立足于眾多餐飲企業之林。當然，這只是我個人的看法，還是要具體問題具體分析。但是我相信，海底撈只有一直與時俱進不斷創新，及時改進自己的管理方法，調整人才戰略，才可以一直快速平穩地發展。

第三篇：海底撈營銷模式

海底撈“變態”服務背后2010年07月16日 星期五 11:00 P.M.張勇

70年生人，巨蟹座，四川簡陽人

語錄：

1海底撈是四川麻將的說法，形容在摸到牌桌上最后一張牌時和牌，算是手氣好，贏牌都要加一番的。我從不去考察競爭對手的經營情況，但會派屬下干部去。我不是一門心思撲在工作上，一個月只會開幾次會，平時在家休息帶小孩，有空去旅游，你要是坐在我的職位上，會覺得做董事長真輕松真好。

下傾的組織結構

海底撈憑“變態”的服務而聲名大噪，離顧客最近的底層員工，就像海底撈繁多的神經末梢，細微卻關鍵。為了留住員工并激發其服務熱情，海底撈編織了一種簡單、下傾的組織結構和一套所謂“雙手改變命運”的晉升體制。

進入海底撈的普通員工從低到高分別為實習員工、二級、一級、標兵、勞模、功勛，薪水隨級別浮動。以二級為分水嶺，員工可以申請做領班。對二級員工的考核標準很簡單———“快速準確”，如給客人拿杯子、買單做到速度快、差錯小；一級員工在快速準確基礎上，還要能發現顧客缺陷率，培養一兩名實習員工“轉正”或二級員工，一級員工能獲得為顧客打折、免單等“特別授權”。一個實習員工如果做得好，最快能在一個月能升到標兵位置。在海底撈，二級員工比例最大，流失最多的是實習員工，二級以上員工的流失率基本很少。

服務態度瞬間而過，績效考核如何量化？海底撈采取了由員工和店長共同打分再平均的制度，店長也是人力資源部成員。比如員工自評8分，店長打7分，該員工得分為7.5分。

中層管理人員是海底撈的中流砥柱，怎么留住他們尤為重要。在張勇看來，高工資、高福利加上人性化關懷是最為直接實用的方式。

在海底撈，店長及以上的管理者為干部，他們每月收入過萬，既可以享用公司為其租用的帶衛生間、廚房的獨立房，還可以讀書深造，接自己的親人團圓等。

會不會擔心店長在熟悉業務流程后自己出去單干？“哪怕只做了一天店長辭職或離開，我都會送8萬元安置費，大區經理離開則送他一家火鍋店。”張勇曾在公司公開承諾。

張勇對員工、干部還有個有趣的考核，就是創新，鼓勵大家一起想新點子提高服務。“特別對干部增加了考核權重，比如一 位 管 理北京一店的店長，凡是在這個店里產生的創新都能為店長加分，沒有就減分。”張勇說。

創新能為員工帶來切實利益。一位叫包丹丹的員工想到了為戴眼鏡的顧客提供眼鏡布，店長覺得不錯，便在本店執行并上報給總部，總部也同意在各分店推廣。當她的創新被海底撈各店采用后，每個店都需要支付給她知識產權費200元。按海底撈38家店算，要支付給

包丹丹7600元，后來經過店長與之協商，給了她3800元，另一半錢則作為基金鼓勵更多創新。這種眼鏡布現在美其名曰“包丹布”。在這樣的創新機制下，海底撈還推出了給等待顧客擦皮鞋、涂指甲油等創新服務。

背后的成本賬

不少媒體此前曾報道海底撈的員工、管理人員、店長等都不為業績負責，張勇認為這是一種誤解。“其實員工、店長和我都要對業績負責，每個人都關心。”比如，翻臺率低于3，即100張桌子沒坐300桌，管理層免不了檢討。

不過，海底撈員工對業績的關心通常發生在你的不經意間。

比如點菜時，服務員會根據人數來幫客人建議點半份還是整份。“這可不是為了讓客人盡快吃完東西好提高企業的翻臺率。”張勇進一步解釋，海底撈其實有著嚴格的“退菜”政策，只要客人沒有動筷的菜品都可以退回。但是，這為海底撈出了一道難題———把退回的菜品再賣給別桌客人？顯然不行；自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢企業也“賺錢”。

與對員工人性化管理不同的是，海底撈擁有一個龐大而有序運作的后臺系統。據張勇透露，海底撈僅支撐后臺運作的員工就多達千人。

在北京、上海、西安和鄭州，海底撈建有4個配送中心計劃部，每天這里都會收到當地各個分店原料的詳細采購清單。第二天清晨只需派幾個司機、十多個采購人員就能很輕松完成整個地區分店的采購任務。配送中心還完成購買、清洗、分送等工作。

“盡管每個配送中心建立起來需要高昂的成本，但是它是必要的。”張勇說，這樣一來，就減小了廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規模化生產和成本管理也壓縮了經營成本。

在各個門店，海底撈也配置了現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量。如火鍋底料是通過機器來盛裝，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

正因為如此，海底撈去年接待了2000多萬人，營業額9.6個億元。張勇打了一個形象的比方，“新西蘭全國才400萬人口，相當于新西蘭全國每人要來海底撈吃5次。”他透露海底撈的凈利潤能做到15%。

“被迫”擴張

從1994年成立至今，海底撈目前在全國有38家店。相比不少競爭對手動輒百家的擴張規模，海底撈在店面擴張上不僅保守，甚至可稱得上緩慢。

不過，今年海底撈可能要增加19家店，其中可能會正式進軍珠三角市場。“我這是‘被

迫’擴張。”對于今年的擴張新計劃，張勇表示自己并不會以此為硬性目標來完成，反而要掌控好擴張速度。他分析說，對海底撈而言，能否擴張有嚴格考量要求，比如一位店長想要擴店，首先原先這家店要達到A級店標準，對員工中各級員工分部數量也都有指標。“開一家新店的成本是八九百萬元，對任何企業而言，今年100家店，明年擴20家，20%的增長速度是非常快的。可以這樣說，海底撈擴不擴店跟我沒有關系，我只是同意店長擴店，至于能否擴店或者擴多少家店，我都不會在意。”

張勇對擴店也有自己的擔憂。海底撈以服務見長，擴店如何保持服務不打折是重要考驗，他坦承海底撈的擴張雖然不差錢，此前有不少風投都曾想入股海底撈被拒，但人員儲備尤其是中層管理者儲備還沒有滿足大量擴張的條件。

“去年，海底撈光交稅就有7000萬元，今年肯定突破億元。試問中國有幾家餐飲連鎖企業能交上億元的稅？你還會覺得我們的擴張速度慢么？”他反問說，企業擴張不能以數量來看，業績才是最好的證據。

鏈接

海底撈的發展歷程

199

4四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業。

1999

西安市雁塔區海底撈火鍋城開業。

200

2四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司鄭州分公司成立(經八路店)。

200

3推出《員工獎勵計劃》給優秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個試點分店。

2004

四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司北京分公司成立(大慧寺路店)。

2006

上海海底撈餐飲有限責任公司成立。

2007

四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司在港澳臺的商標注冊工作完成。

迄今為止

已在北京、上海、天津、西安等開店38家。

第四篇：《海底撈》營銷讀后感

海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標要求。

他說：“考核利潤沒用，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過一個管理一般、位置好的店。可是店長和員工對選址根本沒有發言權，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學，也不合理。”

黃鐵鷹說：“利潤多少同成本也有關，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧？”

張勇說：“對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什么？是提高服務水平，抓更多的顧客！相對于創造更多營業額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了。”

“隨著海底撈的管理向流程和制度轉變，我們也開始推行績效考核。結果，有的小區試行對分店進行利潤考核，于是就發生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。”

“為什么？因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些'芝麻'上。我們及時發現了這個現象，馬上就停止對利潤指標的考核。其實稍有商業常識的干部和員工，不會不關心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經很關注了；你再考核，關注必然會過度。”

關于績效考核有句名言：“考核什么，員工就關注什么。”看來，海底撈員工的績效同海底撈的考核也有關系。績效考核是鋤頭

黃鐵鷹問張勇：“你們連每個火鍋店的營業額也不考核？”

張勇說：“對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結果性指標。如果一個管理者非要等這些結果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用？”

上面是《海底撈你學不會》中的原文，下面把我收集到服裝公司的三個案例分享一下

案例1：某位同仁聊天時說到績效考核的問題，和我說了一個很有意思的現象，有一次他的績效考核分數是86分，和她同級的一個女同事是65個，結果女同事的考核薪資竟然比自己高一檔，他很難理解，領導卻把他批評了一通

領導的話是這么說的：“小王，你知道我對你的期望嗎？以你的能力，不應該是86分的，我對你的期望是90分以上，甚至95分以上，你還沒有達到我的期望，而小張她呢，我對她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道嗎？你呀，好好努力，調整一下心態，別讓我失望，知道吧？”

小王心里嘀咕“那您還是別對我這么高期望吧”

案例2：某一位陳列師小陳，在陳列部主要負責櫥窗設計工作，每年的春夏秋冬4季的貨品上市時間分別是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理說，每季的櫥窗道具應該和貨品同時到店，但小陳的工作做得不夠出色，每季的櫥窗上市時間都要延時1—3個月時間，經常是秋季快結束了，秋季櫥窗道具才到店鋪。店鋪的投訴不斷，甚至有店鋪拒收道具的情況，就是這樣的工作成績，小陳每月的績效考核依然是接近滿分，結果是“優秀”

案例3：某位服裝公司從業人員講，她們部門的績效考核有這么一個情況，有一個工作并不重要且工作量很少的員工，很季考核都是“A—卓越”，而自己和另一個同事工作量非常大，且屬于那種無可替代的員工，但每次考核最好的也是“B—優秀”，多數是“C—合格”，這讓她們很郁悶；

還有一次比較有意思的事情，全公司公認的一個很優秀的員工，竟然被他領導評為“D—不合格”，這名員工找到領導的領導訴苦，又重新改為“B—優秀”

能過上面3個案例，可以得出一個結論：在人治的社會里，上級的賞識是升官的唯一途徑，別的都是形式，包括績效考核。

不用拿國外的公司來反駁我，我的這個結論有個前提“人治的社會”

大家看到這么多不合理的績效考核，肯定很想知道海底撈是如何考核的呢？

張勇說：“我覺得公司把結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然后按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但做起來太難了。因為企業績效是所有員工協作勞動的結果，每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎么確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人，讀后感《《海底撈》讀后感9—績效考核》。

”我們現在對每個店的考核只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養。“

黃鐵鷹說：”這些指標可都是定性的，你怎么考核？“

張勇說：”對，是定性的指標。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學管理工具為什么非要給定性的指標打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個客人發張滿意度調查表？你想想看，有多少顧客酒足飯飽后，愿意給你填那個表？讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎？再說，人家礙著面子勉強給你填的那張表，又有多少可信度？“

黃鐵鷹說：”那你怎么考核顧客滿意度？“

他說：”我們就是讓店長的直接上級——小區經理經常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了還是少了。我們的小區經理都是服務員出身，他們對客人的滿意情況當然都是行內人的判斷。“

”對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個服務員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣。可是我就會跟你說，你看那個男生的頭發長得超出了規定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋臟了；那個員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現嗎？店長對組長、組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。“

黃鐵鷹又問：”他們的獎金就根據這些定性的考核決定？“

張勇說：”不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據這三個指標。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務員怎么可能普遍有積極性？服務員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高？在這種情況下，你不會等到這家店的營業額和利潤數字出來后再提醒他或撤換他，因為結果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養人的能力不行。他一休假，店里就出亂子。那么即便他的店很賺錢，他也可能被降職。“

黃鐵鷹又說：”按照你的考核方式，下級的命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀？

張勇說：“不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態和為人。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢？把大多數人拍腦袋的判斷，用數據表現出來就客觀了嗎？我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現出來，作為經常同他在一起的上級，很容易就會發現，這也是上級考察下級的一個方面嘛。”

“當然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗證流程和標準，比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。對這些考核結果，要經過上一級以上管理者的驗證通過。同時，我們還有越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。”

“什么叫客觀？我看這種用懂行管理者的'人'的判斷，比那些用科學定量化的考核工具得出來的結果更客觀，至少在我們火鍋行業是如此。你說對不對，黃老師？”張勇挑戰地問黃鐵鷹。

張勇說：“有一次，一個你們北大畢業的、在一個外國咨詢公司做高級咨詢師的人問我，你用哪些指標判斷一個店的生意好壞？我說，我不用指標，我到那個店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在哪里。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢？我說，那我就訓練100個跟我差不多的小區經理。”

黃鐵鷹提到30多年前從城里中學畢業下鄉當知青的經歷。第一年，城里來的知青只拿了干同樣活兒的農村青年一半的工資，申訴為什么不同工同酬？隊長說：“別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們！”黃鐵鷹們啞口無言，因為在城市長大，剛下鄉，分不清草和苗。

原來績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。

“草”拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是“苗”，而“苗”拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是“草”

———這句話，我說的，你們懂的！

有人的地方有就江湖，海底撈同樣一個“人治”的小社會，同樣是靠人來考核人，但他們有個前提，首先保證考核別人的人是優秀的，其中有一點是干部培養，你業務技能不達標，光靠投機取巧搶別人功勞是培養不出干部的，其次是對行使權力的人有群眾監督機制—越級投訴機制，以此來約束考核人，這種方式非常值得政府機關學習。

不考核政績，只考核為人民服務，考核公職人員解決了多少老百姓的民生問題，可變成這種的三條：1老百姓滿意度如何？2員工工作積極性3培養了多少善于為百姓服務的干部

也許這樣，才能真正創造一個幸福的社會，那么海底撈的功勞就大了

第五篇：差異化戰略案例(海底撈)

海底撈的差異化戰略

吳志航0916105029

一、產品差異化

海底撈在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎上，不斷創新，以獨特、純正、鮮美的口味和營養健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心目中留下了“好火鍋自己會說話”的良好口碑。

海底撈始終堅持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴把原料關，配料關，十三年來歷經市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風”濃郁的優質火鍋品牌。

海底撈的火鍋有10多種鍋底，口味選擇豐富。還有就是它的調料，除了一般的麻醬和油碟外還有海底撈自制特色調料，根據個性喜歡選擇辣或者不辣，如今已改成自助式，20多種原材料任由搭配。

在新菜品開發方面，海底撈打造了三大系列的菜品： ? 健美食品系列（能預防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現代病，保持人體生態平衡的食品系列）

? 綠色食品系列（即安全無害、無污染，絕對新鮮的食品）? 營養食品系列（補充人體所缺乏的各種微量元素，具有

增強體力和開發智力的食品）

在食品安全和衛生方面，海底撈也制定了標準化的工程體系： ? 產品菜品安全

保證每種菜品、底料的生產制作符合國家規定標準，配有權威部門的合格檢驗報告書。此外，各店還建立菜品24小時留樣制度，以備出現食品衛生安全問題時追溯和查驗。? 菜品制作標準化工程。

? 制作后堂所有菜品的《技術標準操作手冊》

? 制作技術標準化操作示范光盤。

? 后堂操作透明化工程，即將后堂衛生，操作全過程通過視頻在顧客就餐大廳展示。

海底撈在保證產品安全衛生的同時，將后堂操作透明化，使顧客產生信賴感，產品形成品牌效應，達到了更好的差異化效果。

“美其食必先美其器”，如今的消費者去就餐并非滿足簡單的吃飽，而更多的在追求消費體驗，而環境正是滿足消費者消費體驗的最明顯的體現。從中式餐飲環境的發展趨勢來看，時尚化、西餐化成為一種發展潮流。這種餐飲時尚化很大程度滿足了年輕顧客對就餐環境的需要和情感依托，而西餐代表著精致、干凈整潔。

海底撈火鍋“西式化”、“時尚化”環境成了賴以制勝的關鍵。海底撈通過對環境屬性的加強，對消費者更加具有吸引力。環境作為消費體驗中的一部分，海底撈營造出了吸引時下大眾人群的良好優雅環境。

二、服務差異化

海底撈始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務。海底撈的服務不僅僅是體現于某一個細小的環節，而是形成了從顧客從進門到就餐結束離開的一套完整的服務體系。

海底撈的服務之所以讓消費者印象深刻，就在于將其他同類火鍋店所存在的普遍性問題通過服務的形式予以了很好的解決，比如說在就餐高峰的時候，為等候的客人提供一些讓人感覺很溫暖、很溫馨的服務，如免費各式小吃、飲料，同時，顧客在等待的時候還可以免費上網，甚至女士可以在等待的時候免費修理指甲等等。

海底撈的服務：

對于海底撈來說，讓顧客放心是三級服務，讓顧客滿意是二級服務，讓顧客感動才是一級服務。

海底撈的服務體現以下三點：

? 服務好，味道就好

? 個性化服務讓你更容易脫穎而出 ? 服務的最高層次——從滿意到感動

服務好，味道就好

對于顧客來說，他可以原諒一個人的技術水平差點，因為能力有高有低是正常現象，但是卻不能容忍一個人的服務態度差，更不能容忍別人不尊重自己。而優質的服務恰恰體現了對客戶的尊重。當一個人感覺自己受尊重的時候，往往也就忽略掉了很多別的東西。而海底撈的老板與員工正是抓住了顧客的這一心理特點，做足了文章，將顧客的心牢牢地抓在了手里。

個性化服務讓你更容易脫穎而出

在眾人眼里，海底撈所提供的各種各樣的個性化服務早已成為“最好服務”的代名詞，甚至因為長久以來一直沒有得到過如此周到而體貼的服務，消費者們都有一種誠惶誠恐的感覺，繼而竟有海底撈的個性化服務是“變態服務”的認識。正是這樣的高于競爭對手的個性化服務使得海底撈更加出眾。服務的最高層次——從滿意到感動

在競爭如此激烈的餐飲市場中，眾口難調，海底撈體現在個個細節方面的貼心服務，超越了顧客對餐飲業的飲食需求和服務的基本期望，是一種超出客戶期望且滿足客戶潛在需求的服務，這種服務是差異化的“客戶感動”。當感動不斷重復出現的時候，顧客就在一定程度上形成了對該產品和服務的固定認識，對服務的評價與認識也就隨之提高到相應的水平，從而成為忠實的消費者。

從顧客進門等候到就餐到就餐完畢，海底撈的服務貫穿其中。海底撈的服務相比其他餐飲店顯得更加突出，是餐飲企業在服務上所需要借鑒與學習的。因此，才有了那么多探究海底撈服務體系的理論書籍。

雖然有些服務會增加一點點海底撈的運營成本，但這種付出是值得的，與穩定的顧客源、不斷擴大的忠實消費群及品牌的美譽度相比較，這種投入產出是十分合算的，這也正是海底撈的聰明之處。