第一篇：海底撈的營銷和服務

海底撈的“變態服務”與營銷啟示

國內著名的火鍋連鎖店--海底撈成立了海外部門，計劃今年內走出國門，在美國開店。目前，各項準備工作已經緊鑼密鼓開始策劃。在國內已經取得巨大成功的海底撈希望美國人也同樣能接受中國的火鍋。

海底撈火鍋，你就算沒去過也一定聽說過。今天的海底撈，幾乎成了餐飲服務業的“愛國主義教育基地”。在每天熙來攘往的顧客中，有許多是老板帶著員工來感受“這才叫做服務”；有的是偷偷來學藝，想山寨的；也少不了故意來踢館，考驗海底撈服務員心理承受能力到底好到什么程度的餐飲同業。

在海底撈，天天都可以見到消費者排長隊等著吃火鍋，連三伏天也不例外。很多人想學海底撈的經營之道，但卻學不會，原因何在？探索海底撈到底有何成功之處？說穿了，海底撈只是培訓全體員工奉行“把顧客當人”的全套服務理念。這種服務理念在發達國家其實太正常不過了，但是海底撈只是在大陸率先實施，卻讓消費者驚艷到“不敢置信。”

中國的火鍋多了去了，消費者不是沒吃過好的火鍋，消費者只是為了親眼目睹與享受一把傳說中的頂級服務。因為國內的消費者一輩子沒見過、沒享受過這種“人”的待遇，因此他們才會把海底撈的服務視為“不正常”。因此才會有消費者說：“來海底撈等坐，還免費給我擦皮鞋、給我媳婦美甲，啥玩意兒都有；就連我故意找服務員的麻煩，他們也不生氣，還對我笑嘻嘻的，這里的服務簡直就是‘變態’。”

許多專家看到海底撈在中國提供這樣的“變態服務”，認為這是中國消費者之福，應該大喜。我卻認為，海底撈的成功恰恰折射出中國服務業水平的低落，因為中國消費者花了錢，不僅沒當上大爺，反而一直在當孫子，其實是莫大的杯具！國內的服務業每個人都會把“顧客是上帝”掛在嘴上，但這句話早已經成為嘴上的順口溜，真實的情況是，國內的服務業，不僅沒把顧客當＂上帝＂，連把顧客當個＂人＂都很難做到。

如果你到海底撈吃飯，有三道風景可以當成娛樂表演項目來欣賞，一是排隊等座時琳瑯滿目的免費項目；二是抻面師傅邊跳舞、邊抻面，把面條甩到你眼前，讓人尖叫的表演；三是動作敏捷可比成龍，一路小跑的傳菜員。

海底撈的傳菜員又稱＂飛虎隊＂，有人不解，為什么要一路小跑？不就是送個菜，晚幾分鐘有什么了不起？一位在海底撈工作的一位服務員說出了一個再簡單不過的道理：＂客人在門外等著給海底撈送錢，他們是跑著檢錢呢！讓上桌的客人快點吃完，外面等坐的人才能吃上呀！＂你看，多么簡單的道理，可是其它的餐飲同業卻沒想明白。

海底撈的成功關鍵在于他差異化的理念與服務，其內涵正是我所提出的＂藍海策略＂，所以他能滿足消費者沒有被滿足的＂隱性需求。＂小火鍋也能做成大市場，海底撈帶給所有營銷人的營銷啟示是：顧客不是遙不可及的＂上帝＂，而是送錢上門的＂財神爺＂，只要善待他，你就能發財，而且是發大財

第二篇：海底撈營銷模式

海底撈“變態”服務背后2010年07月16日 星期五 11:00 P.M.張勇

70年生人，巨蟹座，四川簡陽人

語錄：

1海底撈是四川麻將的說法，形容在摸到牌桌上最后一張牌時和牌，算是手氣好，贏牌都要加一番的。我從不去考察競爭對手的經營情況，但會派屬下干部去。我不是一門心思撲在工作上，一個月只會開幾次會，平時在家休息帶小孩，有空去旅游，你要是坐在我的職位上，會覺得做董事長真輕松真好。

下傾的組織結構

海底撈憑“變態”的服務而聲名大噪，離顧客最近的底層員工，就像海底撈繁多的神經末梢，細微卻關鍵。為了留住員工并激發其服務熱情，海底撈編織了一種簡單、下傾的組織結構和一套所謂“雙手改變命運”的晉升體制。

進入海底撈的普通員工從低到高分別為實習員工、二級、一級、標兵、勞模、功勛，薪水隨級別浮動。以二級為分水嶺，員工可以申請做領班。對二級員工的考核標準很簡單———“快速準確”，如給客人拿杯子、買單做到速度快、差錯小；一級員工在快速準確基礎上，還要能發現顧客缺陷率，培養一兩名實習員工“轉正”或二級員工，一級員工能獲得為顧客打折、免單等“特別授權”。一個實習員工如果做得好，最快能在一個月能升到標兵位置。在海底撈，二級員工比例最大，流失最多的是實習員工，二級以上員工的流失率基本很少。

服務態度瞬間而過，績效考核如何量化？海底撈采取了由員工和店長共同打分再平均的制度，店長也是人力資源部成員。比如員工自評8分，店長打7分，該員工得分為7.5分。

中層管理人員是海底撈的中流砥柱，怎么留住他們尤為重要。在張勇看來，高工資、高福利加上人性化關懷是最為直接實用的方式。

在海底撈，店長及以上的管理者為干部，他們每月收入過萬，既可以享用公司為其租用的帶衛生間、廚房的獨立房，還可以讀書深造，接自己的親人團圓等。

會不會擔心店長在熟悉業務流程后自己出去單干？“哪怕只做了一天店長辭職或離開，我都會送8萬元安置費，大區經理離開則送他一家火鍋店。”張勇曾在公司公開承諾。

張勇對員工、干部還有個有趣的考核，就是創新，鼓勵大家一起想新點子提高服務。“特別對干部增加了考核權重，比如一 位 管 理北京一店的店長，凡是在這個店里產生的創新都能為店長加分，沒有就減分。”張勇說。

創新能為員工帶來切實利益。一位叫包丹丹的員工想到了為戴眼鏡的顧客提供眼鏡布，店長覺得不錯，便在本店執行并上報給總部，總部也同意在各分店推廣。當她的創新被海底撈各店采用后，每個店都需要支付給她知識產權費200元。按海底撈38家店算，要支付給

包丹丹7600元，后來經過店長與之協商，給了她3800元，另一半錢則作為基金鼓勵更多創新。這種眼鏡布現在美其名曰“包丹布”。在這樣的創新機制下，海底撈還推出了給等待顧客擦皮鞋、涂指甲油等創新服務。

背后的成本賬

不少媒體此前曾報道海底撈的員工、管理人員、店長等都不為業績負責，張勇認為這是一種誤解。“其實員工、店長和我都要對業績負責，每個人都關心。”比如，翻臺率低于3，即100張桌子沒坐300桌，管理層免不了檢討。

不過，海底撈員工對業績的關心通常發生在你的不經意間。

比如點菜時，服務員會根據人數來幫客人建議點半份還是整份。“這可不是為了讓客人盡快吃完東西好提高企業的翻臺率。”張勇進一步解釋，海底撈其實有著嚴格的“退菜”政策，只要客人沒有動筷的菜品都可以退回。但是，這為海底撈出了一道難題———把退回的菜品再賣給別桌客人？顯然不行；自己承受成本，廢棄處理，量多也是一筆巨額開支。所以，海底撈更愿意建議客人適量點菜，既可讓顧客滿意還能降低退菜率，顧客省錢企業也“賺錢”。

與對員工人性化管理不同的是，海底撈擁有一個龐大而有序運作的后臺系統。據張勇透露，海底撈僅支撐后臺運作的員工就多達千人。

在北京、上海、西安和鄭州，海底撈建有4個配送中心計劃部，每天這里都會收到當地各個分店原料的詳細采購清單。第二天清晨只需派幾個司機、十多個采購人員就能很輕松完成整個地區分店的采購任務。配送中心還完成購買、清洗、分送等工作。

“盡管每個配送中心建立起來需要高昂的成本，但是它是必要的。”張勇說，這樣一來，就減小了廚房面積和工作，加工好的菜品能保證最快速度上菜，這種規模化生產和成本管理也壓縮了經營成本。

在各個門店，海底撈也配置了現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量。如火鍋底料是通過機器來盛裝，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

正因為如此，海底撈去年接待了2000多萬人，營業額9.6個億元。張勇打了一個形象的比方，“新西蘭全國才400萬人口，相當于新西蘭全國每人要來海底撈吃5次。”他透露海底撈的凈利潤能做到15%。

“被迫”擴張

從1994年成立至今，海底撈目前在全國有38家店。相比不少競爭對手動輒百家的擴張規模，海底撈在店面擴張上不僅保守，甚至可稱得上緩慢。

不過，今年海底撈可能要增加19家店，其中可能會正式進軍珠三角市場。“我這是‘被

迫’擴張。”對于今年的擴張新計劃，張勇表示自己并不會以此為硬性目標來完成，反而要掌控好擴張速度。他分析說，對海底撈而言，能否擴張有嚴格考量要求，比如一位店長想要擴店，首先原先這家店要達到A級店標準，對員工中各級員工分部數量也都有指標。“開一家新店的成本是八九百萬元，對任何企業而言，今年100家店，明年擴20家，20%的增長速度是非常快的。可以這樣說，海底撈擴不擴店跟我沒有關系，我只是同意店長擴店，至于能否擴店或者擴多少家店，我都不會在意。”

張勇對擴店也有自己的擔憂。海底撈以服務見長，擴店如何保持服務不打折是重要考驗，他坦承海底撈的擴張雖然不差錢，此前有不少風投都曾想入股海底撈被拒，但人員儲備尤其是中層管理者儲備還沒有滿足大量擴張的條件。

“去年，海底撈光交稅就有7000萬元，今年肯定突破億元。試問中國有幾家餐飲連鎖企業能交上億元的稅？你還會覺得我們的擴張速度慢么？”他反問說，企業擴張不能以數量來看，業績才是最好的證據。

鏈接

海底撈的發展歷程

199

4四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業。

1999

西安市雁塔區海底撈火鍋城開業。

200

2四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司鄭州分公司成立(經八路店)。

200

3推出《員工獎勵計劃》給優秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個試點分店。

2004

四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司北京分公司成立(大慧寺路店)。

2006

上海海底撈餐飲有限責任公司成立。

2007

四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司在港澳臺的商標注冊工作完成。

迄今為止

已在北京、上海、天津、西安等開店38家。

第三篇：《海底撈》營銷讀后感

海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標要求。

他說：“考核利潤沒用，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過一個管理一般、位置好的店。可是店長和員工對選址根本沒有發言權，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學，也不合理。”

黃鐵鷹說：“利潤多少同成本也有關，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧？”

張勇說：“對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什么？是提高服務水平，抓更多的顧客！相對于創造更多營業額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了。”

“隨著海底撈的管理向流程和制度轉變，我們也開始推行績效考核。結果，有的小區試行對分店進行利潤考核，于是就發生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。”

“為什么？因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些'芝麻'上。我們及時發現了這個現象，馬上就停止對利潤指標的考核。其實稍有商業常識的干部和員工，不會不關心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經很關注了；你再考核，關注必然會過度。”

關于績效考核有句名言：“考核什么，員工就關注什么。”看來，海底撈員工的績效同海底撈的考核也有關系。績效考核是鋤頭

黃鐵鷹問張勇：“你們連每個火鍋店的營業額也不考核？”

張勇說：“對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結果性指標。如果一個管理者非要等這些結果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用？”

上面是《海底撈你學不會》中的原文，下面把我收集到服裝公司的三個案例分享一下

案例1：某位同仁聊天時說到績效考核的問題，和我說了一個很有意思的現象，有一次他的績效考核分數是86分，和她同級的一個女同事是65個，結果女同事的考核薪資竟然比自己高一檔，他很難理解，領導卻把他批評了一通

領導的話是這么說的：“小王，你知道我對你的期望嗎？以你的能力，不應該是86分的，我對你的期望是90分以上，甚至95分以上，你還沒有達到我的期望，而小張她呢，我對她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道嗎？你呀，好好努力，調整一下心態，別讓我失望，知道吧？”

小王心里嘀咕“那您還是別對我這么高期望吧”

案例2：某一位陳列師小陳，在陳列部主要負責櫥窗設計工作，每年的春夏秋冬4季的貨品上市時間分別是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理說，每季的櫥窗道具應該和貨品同時到店，但小陳的工作做得不夠出色，每季的櫥窗上市時間都要延時1—3個月時間，經常是秋季快結束了，秋季櫥窗道具才到店鋪。店鋪的投訴不斷，甚至有店鋪拒收道具的情況，就是這樣的工作成績，小陳每月的績效考核依然是接近滿分，結果是“優秀”

案例3：某位服裝公司從業人員講，她們部門的績效考核有這么一個情況，有一個工作并不重要且工作量很少的員工，很季考核都是“A—卓越”，而自己和另一個同事工作量非常大，且屬于那種無可替代的員工，但每次考核最好的也是“B—優秀”，多數是“C—合格”，這讓她們很郁悶；

還有一次比較有意思的事情，全公司公認的一個很優秀的員工，竟然被他領導評為“D—不合格”，這名員工找到領導的領導訴苦，又重新改為“B—優秀”

能過上面3個案例，可以得出一個結論：在人治的社會里，上級的賞識是升官的唯一途徑，別的都是形式，包括績效考核。

不用拿國外的公司來反駁我，我的這個結論有個前提“人治的社會”

大家看到這么多不合理的績效考核，肯定很想知道海底撈是如何考核的呢？

張勇說：“我覺得公司把結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然后按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但做起來太難了。因為企業績效是所有員工協作勞動的結果，每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎么確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人，讀后感《《海底撈》讀后感9—績效考核》。

”我們現在對每個店的考核只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養。“

黃鐵鷹說：”這些指標可都是定性的，你怎么考核？“

張勇說：”對，是定性的指標。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學管理工具為什么非要給定性的指標打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個客人發張滿意度調查表？你想想看，有多少顧客酒足飯飽后，愿意給你填那個表？讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎？再說，人家礙著面子勉強給你填的那張表，又有多少可信度？“

黃鐵鷹說：”那你怎么考核顧客滿意度？“

他說：”我們就是讓店長的直接上級——小區經理經常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了還是少了。我們的小區經理都是服務員出身，他們對客人的滿意情況當然都是行內人的判斷。“

”對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個服務員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣。可是我就會跟你說，你看那個男生的頭發長得超出了規定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋臟了；那個員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現嗎？店長對組長、組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。“

黃鐵鷹又問：”他們的獎金就根據這些定性的考核決定？“

張勇說：”不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據這三個指標。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務員怎么可能普遍有積極性？服務員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高？在這種情況下，你不會等到這家店的營業額和利潤數字出來后再提醒他或撤換他，因為結果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養人的能力不行。他一休假，店里就出亂子。那么即便他的店很賺錢，他也可能被降職。“

黃鐵鷹又說：”按照你的考核方式，下級的命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀？

張勇說：“不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態和為人。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢？把大多數人拍腦袋的判斷，用數據表現出來就客觀了嗎？我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現出來，作為經常同他在一起的上級，很容易就會發現，這也是上級考察下級的一個方面嘛。”

“當然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗證流程和標準，比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。對這些考核結果，要經過上一級以上管理者的驗證通過。同時，我們還有越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。”

“什么叫客觀？我看這種用懂行管理者的'人'的判斷，比那些用科學定量化的考核工具得出來的結果更客觀，至少在我們火鍋行業是如此。你說對不對，黃老師？”張勇挑戰地問黃鐵鷹。

張勇說：“有一次，一個你們北大畢業的、在一個外國咨詢公司做高級咨詢師的人問我，你用哪些指標判斷一個店的生意好壞？我說，我不用指標，我到那個店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在哪里。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢？我說，那我就訓練100個跟我差不多的小區經理。”

黃鐵鷹提到30多年前從城里中學畢業下鄉當知青的經歷。第一年，城里來的知青只拿了干同樣活兒的農村青年一半的工資，申訴為什么不同工同酬？隊長說：“別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們！”黃鐵鷹們啞口無言，因為在城市長大，剛下鄉，分不清草和苗。

原來績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。

“草”拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是“苗”，而“苗”拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是“草”

———這句話，我說的，你們懂的！

有人的地方有就江湖，海底撈同樣一個“人治”的小社會，同樣是靠人來考核人，但他們有個前提，首先保證考核別人的人是優秀的，其中有一點是干部培養，你業務技能不達標，光靠投機取巧搶別人功勞是培養不出干部的，其次是對行使權力的人有群眾監督機制—越級投訴機制，以此來約束考核人，這種方式非常值得政府機關學習。

不考核政績，只考核為人民服務，考核公職人員解決了多少老百姓的民生問題，可變成這種的三條：1老百姓滿意度如何？2員工工作積極性3培養了多少善于為百姓服務的干部

也許這樣，才能真正創造一個幸福的社會，那么海底撈的功勞就大了

第四篇：海底撈的服務營銷分析

海底撈的服務營銷分析

服務營銷包括三個部分：外部營銷、內部營銷、交互式營銷。

一、外部營銷是指企業為滿足消費者的需求而提供的服務。

海底撈的每位顧客都很忙，他們可以做美甲、吃點心，他們可以隨意走動，隨意玩。點餐的時候可以只點半份，員工幾分鐘會為顧客換一次骨碟。如廁時，他們會幫你擠洗手液、開水龍頭、拿擦手紙、拿護手霜??海底撈的服務人員隨時留心著顧客的需求，在顧客尚未提出要求之前，他們就會為顧客提供貼心的服務，用不一樣的方法感動需求不同的顧客群。正如網上許多網友戲稱：“地球人都拒絕不了海底撈的服務。”在海底撈吃飯，由不得顧客不把自己當成“上帝”。

二、內部營銷是指對內部員工的選擇與管理。交互式營銷是指員工為顧客提供的服務質量和與顧客有效地溝通。

在我們平常的認知中，服務的對象只有顧客。而在海底撈里存在這樣一個公式：因為員工是上帝，所以顧客是上帝。把員工當做上帝是海底撈最大的特色。海底撈衡量企業的標準有兩個：顧客的滿意度與員工的滿意度。像富士康那樣讓員工遵從標準化的流程相當于只雇傭了員工的雙手，沒雇傭大腦。雙手創造的是簡單勞動，而大腦創造的是復雜勞動。對于其他企業而言，海底撈難以復制的成功之處在于其能及時為顧客提供細致周到難以預料的服務。當實際體驗值大于預期設定，顧客就會感到滿足。這些服務并不是海底撈高層規定的條條框框，而是員工在每一次實際服務中創新與完善。海底撈一直等都在努力維持家庭式的管理，關心每一位員工的困難，無條件信任他們。同時，在海底撈，只要你努力，你就能得到提升。這樣，對于海底撈的每一位員工而言，這是他自己的海底撈，而不是高層們的海底撈。也正是因為這樣，海底撈在流動性很大的服務行業擁有了一個穩定的員工團隊。這樣，良好的內部營銷也為企業帶來了與顧客之間良好的交互式營銷。

總的來說，海底撈的成功在于其對于服務二字淋漓盡致地演繹。但是，海底撈的輝煌并不是如黃鐵鷹所說的那般 “海底撈你學不會”，他的成功是可以復制的。一旦其他企業學習海底撈的服務營銷，那么海底撈的“變態”營銷也就變得平淡無奇。同時，在許多地方，海底撈的服務被過分神化，這樣會提高顧客對于海底撈的期待，一旦期待值高于實際體驗，那么顧客的滿意程度也會大幅度降低。

第五篇：海底撈火鍋店服務營銷方案設計

海底撈火鍋店服務營銷方案設計

一．服務藍圖

有型展?大廳布置 ?兒童天地 ?果盤飲料 ?電腦擺設

?沙發電視報

刊

?美甲區域

?泊車臺 ?菜品餐具 ?桌椅燈光 ?結賬 ?服務員展示 ?吧臺 ?拉面表演 ?泊車臺 ?接待員

前

可視分界

后

二．前臺服務人員及顧客的服務劇本

顧客進入餐廳

迎賓面帶微笑、鞠身15度：您好，歡迎光臨，請問您幾位

顧客：4位

迎賓走在客人右前方，距離1.5m：這邊請

引領入座后，服務人員從主賓位開始，雙手輕托椅背，右手示意“請”：各位請坐

并準備好餐具茶水等，將菜單遞給顧客。面帶微笑，站在距離餐桌旁1m遠：各位好，我是這里的餐廳經理（部長、領班）或XX號服務員，很高興為你們服務，請問哪位點菜？

顧客：我要一份蝦滑，牛肉丸，??

服務人員在手執夾板，右手執筆，腰微彎，微笑傾聽與應答。寫明臺號，人數，時間，菜式，注明即上或叫起。書寫工整，邊記邊重復。：您點了一份蝦滑，牛肉丸，??謝謝，幾位請稍

用餐期間

上冷菜要均勻擺開（品味，顏色，葷素，造型，盛器搭配擺放時征求顧客意見收取茶盅。菜時核對點菜，堅持不誤上，不遺漏。上酒水當客人示意再打開。上菜完畢，服務人員：您好您的菜上齊了，還有什么請吩咐

顧客：暫時沒有，謝謝

用餐完畢

顧客：埋單

服務人員：您好這是賬單。請問你是現金還是刷卡，是否開發票

顧客：刷卡，不開發票

服務人員：感謝您的惠顧，歡迎下次光臨

三．制定實體環境與有形展示策略

1.實體環境環境

海底撈每家店都緊鄰地鐵站，且處于較繁華的地帶。由此決定將分店開在朝陽大悅城，雖然租金高，但憂郁地段繁華，交通方便，客流量大，定會帶來更多的客源。

設計主體顏色是火紅，既體現火鍋的火爆，也體現中國傳統的熱情。人們對紅色會產生高能量與熱情；讓人感覺興奮和刺激。

2.有形展示

首先要在入口處設計一個面積寬闊的等待區。在此區域擺放各種免費小食品、茶葉、點心。并提供沒加服務、顧客還可以在這里看書、下棋等，總之，就是讓等待成為一種享受，而不是煎熬。

大廳要設計成敞開式的，體現出以顧客為中心，便于與顧客交流。及時的服務，讓顧客無需過長的等等。冰柜和消毒柜一定要擺放在明顯的位置，讓顧客對衛生始終放心。衛生間也要較寬敞。要有寬敞的通道，做到面面俱到。客人手機放在餐桌上，服務員會遞上裝手機的袋子，為戴眼鏡的顧客準備一塊眼鏡布，以及橡皮筋，圍裙等，如果是老人或者孕婦，會拿靠墊靠在背后，老人會 有免費的南瓜粥，小孩會有蒸蛋、寶寶餐具、小玩具，孕婦會有話梅，走時還會送一幅精美的寶寶畫，有客人過生日的，會得到一份水果拼盤和生日禮物。

四．價格策略

價格競爭是一種十分重要的營銷手段，在市場營銷活動中，企業為了實現自己的經營戰略和目標，經常根據不同的產品，市場需求和競爭情況，采取各種靈活多變的定價策略，使價格與市場營銷組合中的其他因素更好地結合，促進和擴大銷售，提高企業的整體效益。它主要有新產品價格策略、心理定價策略和產品組合定價策略三種.具體策略包括以下幾種：

1.整數定價策略，即在定價時把商品的價格定成整數，不帶尾數，使消費者產生“一分價格一分貨”的感覺，以滿足消費者的某種心理，提高商品形象。

2.尾數定價是指在商品定價時，取尾數而不取整數的定價方法，使消費者購買時在心理上產生大為便宜的感覺。

3.分級定價是指在定價時，把同類商品分為幾個等級，不同等級的商品，其價格有所不同。這種定價策略能使消費者產生貨真價實、按質論價的感覺，因而容易被消費者接受。聲望定價。

4.聲望定價指在定價時，把在顧客中有聲望的商店、企業的商品價格定得比一般的商品要高，是根據消費者對某些商品某些商店或企業的信任心理而使用的價格策略。

5.招徠定價策略是指多品種經營的企業中，對某些商品定價很低，以吸引顧客，目的是招徠顧客購買低價商品時，也購買其他商品，從而帶動其他商品的銷售。

6.習慣性定價策略，有些商品在顧客心目中已經形成了一個習慣價格，這些商品的價格稍有變動，就會引起顧客不滿，提價時顧客容易產生抵觸心理，降價會被認為降低了質量。因此對于這類商品，企業寧可在商品的內容、包裝、容量等方面進行調整，也不采取調價的方法。日常生活中的飲料、大眾食品一般都適用這種策略。

7.產品大類定價策略。產品大類是一組相互關聯的產品，產品大類中每個產品者有不的同特色。確定這類商品的價格差額，一般要分析各種產品成本之間的差額，顧客對商品的評價、竟爭者的價格就會更多地購買性能較先進的產品，此時若這兩個產品的成本差異小于原價格差額，企業的利潤就會增加。反之，價格差額大，顧客就會更多地購買性能較、低的產品。

8.任選品定價策略。任選品是指那些與主要產品密切關聯的可任意選擇的產品。例如，顧客去飯店吃飯，除了要飯菜之外，可能還會要點酒、飲料、煙等。在這里飯菜主要商品，商品，煙酒、飲料等 就是任選品。企業為任選品定價有現兩種策略可供選擇：一種是為任選品定高價，靠來盈利；另一種策略是定低價，把它作為招徠顧客的項目

五．促銷策略

1.開展網上訂餐，送餐上門業務

2.每季度推出5-10款新菜品

3.推出物美價廉的團購

4.節假日推出優惠產品

5.消費滿一定數額可辦理會員卡享受更大的優惠服務

6.顧客生日期間免費送上生日套餐

7.人員推銷