第一篇：從富士康和海底撈看企業員工管理中的“人本管理”

從富士康和海底撈看企業員工管理中的“人本管理”

一、研究背景

1、海底撈基本情況概述

海底撈是一家以經營川味火鍋為主的民營企業。到目前為止，海底撈已經發展成為一個有14000員工規模的餐飲企業，在北京、上海、西安等全國15個城市擁有60余家直營店。截止2011年底，凈資產達到7.25億元，營業收入20億元，凈利潤2.92億元。自公司1994年成立以來，海底撈就以服務更勝過美味而成為關注的焦點。如今的海底撈案例已經成為MBA講堂上最火熱的研究對象，也成為包括百盛在內的各大知名餐飲企業競相模仿和學習的對象。

海底撈始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務。在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，不斷地提升員工價值感。其服務員自身的積極狀態也獲得了消費者的肯定。

2、富士康基本情況概述

富士康科技集團為臺灣知名企業家郭臺銘創辦，自決定進軍代工行業之時就制定了只做代工、不做品牌的戰略,這也是富士康乃至很多代工企業迅速發展壯大的關鍵性因素之一。創立于1974年的富士康科技集團頂著許多炫目的光環：全球最大電子產業專業制造商；世界500強企業；中國大陸年度出口額最大的企業?? 然而大部分人熟知富士康卻不是因為它過人的業績，就是這樣一家業績突出的巨無霸企業，2010卻接連發生了十多起員工跳樓自殺事件。當事件漸漸平息，2013年4月24日到27日僅4天內，鄭州富士康又發生兩名員工跳樓事件，當場身亡；5月14日，富士康集團鄭州園區一男性職工在該園區外的住處跳樓身亡。富士康集團再次被推上輿論的風口浪尖，成為了社會各方關注、熱議的焦點。

二、海底撈的“人本管理”與“富士康式”管理

1、“人本管理”的定義及基本思想

“人本管理”就是把“人”作為企業管理的核心和企業最重要的資源，把企業全體員工作為管理的主體，根據人的思想和行為規律，運用各種手段充分調動和發揮人的主動性、積極性和創造性，最終實現企業目標和員工個人目標。

“人本管理”的核心是人，企業的一切管理活動都圍繞如何識人、選人、育人、留人、用人展開，這是“人本管理”區別于“以事為中心管理”的最大區別；人才才是企業最重要的資源，其他資源都處于從屬的地位；人本管理是全員參與管理，企業應充分體現全體員工在企業管理中的主體地位，變員工被動管理為員工自我主動管理；人本管理倡導根據人的思想和行為規律而建立行之有效的激勵機制；通過企業文化建設培育員工共同的價值觀，實現外部控制向自我控制、外在激勵向內在激勵、硬性管理向軟性管理的轉變；人本管理成功的標志，是組織目標與員工個人目標都能得以實現。

2、海底撈的用人智慧

被人們津津樂道的除了海底撈極致的“人性化”服務，還有海底撈在員工管理上的精妙之處。良好的服務都是由優秀的員工提供的，海底撈公司每位員工之所以竭盡所能地為每位顧客提供最周到、熱情的服務，是與海底撈公司長期以來對員工實行的“人本管理”分不開的。

2.1優厚的工資及福利待遇

從國家統計局發布的各行業工資水平來看，2011年度全國城鎮單位在崗職工平均工資為41799元。住宿和餐飲業為27486 元，僅為全國平均工資的65.76%。而在海底撈，服務員的月工資平均1650元，再加上其他的福利，高達3100元。海底撈有5000 名員工，流動率一直保持在10%左右，遠低于中國餐飲業28.6%的平均值。給員工以強烈的歸屬感的不僅在此，更在于海底撈良好的福利待遇。海底撈員工的食宿都由單位統一安排。按照海底撈的規定，必須給所有員工租住正式小區或公寓中的兩三居室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，夫妻倆都在海底撈的還必須讓他單獨呆在一個房間。所有員工的房間都配有空調和可以上網的電腦。

2.2良性的晉升渠道

海底撈的管理者深諳一個道理，那就是良性的升遷制度必須有一個前提，就是要給所有員工提供一個公平公正的環境。海底撈的所有干部都是從最基層服務員培養起來的。每個人只要在一個崗位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以后就正式上任。同時，海底撈也注意普通員工的激勵。任何一個進入海底撈的員工如果連續三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標兵”；連續四個月被評為“標兵”就可以自動晉升為“勞模”；連續六個月被評為“勞模”就可以自動晉升為“功勛”。正是在這樣的接近“必升”的環境下，大部分員工才愿意堅持下來。

2.3寬松的工作環境

海底撈的員工享有很多“特權”。只要是為了滿足客人的要求，基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，事后只要口頭說明即可。另外，海底撈還鼓勵創新。在海底撈，那些被人們廣為稱道的小細節其實都是員工提出的建議。當然，不是每一個創意都可以得到應用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，也允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創新，現在海底撈已經形成了一個代表著創新意識的紅、黃、藍榜機制。海底撈總部每月以店為單位進行創意統計，各個片區的店經理都要向總部提交一個創新的評估和報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創意，而幾位核心高層則會在月底進行討論，負責對此進行總結和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應用的。

2.4企業與員工的共同目標

在海底撈的公司目標里，“將海底撈開向全國”只排到第三位，而“創造一個公平公正的工作環境”、“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實”則排在前面。海底撈之所以這么做，正是基于對員工的責任。海底撈把“維護員工的利益”這個目標放在了首位，先為員工樹立良好的愿景，而后在此基礎上規劃企業的未來。實際上，員工在實現自己的價值的同時，企業的目標也在一步步實現。

3、海底撈與富士康的共同點

海底撈與富士康雖然分屬于不同的行業，兩個企業的發展境遇以及在大眾心中的企業形象也不盡相同，但兩者間仍存在許多可以比較的共同之處：

3.1均屬于勞動密集型企業。

勞動密集型企業是指生產需要大量的勞動力，也就是說產品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業。在海底撈，摘菜、服務、洗碗、配菜、傳菜每一個環節都需要依賴大量的人力來完成；富士康屬于代工制造企業，由客戶提供的訂單，通過員工操作相應的生產設備，通過人長時間的重復勞動來完成巨大的訂單產量。因此，海底撈與富士康均屬于勞動密集型企業。

3.2工作高強度、單調枯燥，技術含量不高。

海底撈的服務員通常每天工作8-10小時，由于生意火爆，除了上廁所和吃飯，基本沒有休息的時間，并且所有的時間都是站著的。不僅工作強度大，工作通常也是枯燥無味的，服務員的工作就是給客人點菜上菜，傳菜員的工作就是在后廚和餐桌之間一次次的“往返跑”，刷碗工要不停的清洗碗筷才能滿足絡繹不絕的用餐需求，換毛巾的阿姨每天的工作就是走到每桌為客人更換毛巾，平均每個客人一餐下來至少會更換三次。

富士康的工作強度更超出了常人的想象，富士康高交貨速度、高品質優勢來源于快速運轉生產線上一線工人的高節奏、標準化的工作。富士康機器設備24 小時不停地運轉，工人實行12 小時兩班倒制度，在12 小時的工作時間里，除了吃飯、喝水、上廁所和短暫的休息外，工人長時間在高速運轉的生產線上從事簡單、枯燥、重復性的工作，并且，無人頂替則不能離崗。

3.3一線員工為“新生代農民工”群體

海底撈的服務員和富士康的一線工人大部分均是“80后”和“90后”,新生代農民工為了追求更好的生活進入城市打工,與老一輩農民工不同，這一代農民工在其成長過程中受到父母和祖父母兩輩人的關愛，同時承載著兩輩人的期望。他們也是有夢想的一代，他們有著強烈的融入城市、在城市扎根的意愿，但城鄉二元體制的存在，對他們形成制度性的排斥，處處體會到社會的歧視、生活的艱難、制度的不公。這些都與他們融入城市的意愿形成巨大的反差。由于他們沒有獨立生活的經歷，缺乏面對挫折的勇氣與智慧，如果不能夠快速地融入群體生活，及時排解消極情緒,就很有可能會產生極端想法。但同時，他們的學歷主要是高中畢業,具備較強的學習能力和適應能力，能夠很快地適應公司的工作，對工作具有較高的熱情。

4、“富士康式”管理模式下員工管理的現狀及問題

同屬于勞動密集型企業，每天的工作都是高強度又枯燥乏味的，同樣來自新生代農民工群體，海底撈與富士康卻走向了兩個極端。海底撈的員工有著很高的工作滿意度，而富士康的員工卻頻頻出現跳樓自殺的極端事件。究其原因，不得不提到“富士康式”的管理模式。

4.1“以事為中心”的人員管理理念和方法

在富士康，為了確保效率和品質，工人就如同富士康這臺大機器上一個被標準化了的零件，工作和生活完全被標準化了，工人的一切行動都是為了生產、為了做事，而作為生命個體的社會心理需求完全被忽略了。隨著中國大陸經濟和社會的發展、勞動者收入的增加、勞動者素質的提高、勞動者意識的覺醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康這種只見事、不見人、忽視人的社會心理需求的管理方式會越來越行不通，并且這種管理方式也不符合現代管理思想發展的趨勢。

4.2軍事化管理，缺乏人文關懷

行伍出身的郭臺銘強調紀律、執行力的工作作風被滲透到整個公司文化之中。雖然嚴苛的管理制度效率極高，但內部環境無形中產生的高壓使得員工不堪重負。

富士康底層員工面臨的是高度分解的、專業化的、重復性強的高強度勞動。富士康員工普遍認為，他們就像是“被植入了電腦芯片的人”，每天接受同一種指令，到固定的地方吃飯、上班、睡覺。工作感覺就像是一臺機器，流水線上單調枯燥的動作要反復不停地重復著。在富士康的生產車間里，員工不得與他人交談、喧嘩，甚至連吃飯、上洗手間都有嚴格的時間限制，一旦有人違反紀律和規定，即被處罰。此外，保安人員也會監管員工的違紀違規行為，做法粗暴、嚴酷。富士康在工作上施加的高強度勞動及采用嚴格的軍事化管理方式，無疑給員工造成了過多的心理壓力。

4.3企業精神缺乏公平性，員工權益無充分保障

富士康每個員工幾乎每月的加班時間都會超過100小時，最多的月份高達140小時，遠遠超過勞動法的有關規定。富士康的正常工資很低，普通生產線工人的基本工資剛剛達到深圳市的最低工資標準。這樣的工資水平在消費較高的深圳要維持日常的基本生活就比較困難了，所以很多急于養家糊口的工人們“被自愿”超時加班。員工除基本工資外的額外收入都是與獎懲嚴格掛鉤的，勞動時間長，并不意味著收入一定增加。員工往往犧牲了休息休假的權利卻得不到相應的補償和回報。“同工不同酬”也成為不少員工“控訴”富士康管理的主要原因。富士康的高級管理層大部分是“臺干”，普通員工與這些“臺干”之間很難溝通。很多協理、專理級的“臺干”都是按年薪計酬，他們的收入水平是普通員工不敢想象的。富士康廠區內還設有“臺干”的專用通道，而另一側則是大陸員工的通道，這樣的做法造成了地位上的懸殊，深深地打擊了員工的自尊心。富士康本身對員工欠缺及時、適當的感情慰藉和解壓，再加上這種由“兩部制”（臺灣管理人員與內地管理人員分別實行不同的考核體系）管理模式構成的企業文化，最終導致了人性的缺失、管理的僵化、人才的流失，企業日趨保守。

三、行為科學管理思想在“人本管理”中的體現與運用

1、行為科學理論綜述

馬斯洛提出需求層次理論，即人有五種基本需要層次：生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要，自我實現的需要。這五種需要從低到高，按層次遞升，某層得到滿足，即可向更高一層發展。

赫茲伯格1966年提出雙因素理論，理論指出影響員工情緒的因素有兩種，一是使員工感到滿意的屬于工作本身或工作內容方面的稱為激勵因素，二是會使員工感到不滿的，屬于工作環境或工作關系方面的保健因素。保健因素不能直接起激勵職工的作用，當保健因素改善后，職工的不滿情緒會消除，但并不會導致積極的后果，而只是處于一種既非滿意、又非不滿意的中性狀態。只有激勵因素才能產生職工滿意的積極效果。

戴維·麥克利蘭1966年提出成就激勵理論，指出人有三種基本需要:成就需要、權力需要和親和需要。成就需要是爭取成功、希望做的最好的需要。權力需要是影響或控制他人且不受他人控制的需要。親和需要是希望與他人建立親近而和睦的人際關系的需要。

2、行為科學理論在海底撈員工管理中的應用 2.1 馬斯洛需求層次理論關注員工個人心理需要

海底撈在滿足員工生理需求、安全需求上做比一般企業要好。海底撈為員工租正規小區的宿舍，并且配套一切生活設施，有專人打掃衛生洗衣服，確保員工住的舒服。良好的住宿環境和生活條件更好的滿足了員工心里的安定感及歸屬感。海底撈營造了一種“家”的氛圍，海底撈創始人張勇說過：“人心是肉長的，你對人家好，人家也就對你好，只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。”海底撈在四川簡陽建了一座寄宿學校，海底撈員工的孩子可以再那里讀書。海底撈鼓勵夫妻在同一家公司工作并提供補貼房，歡迎員工推薦老鄉加入團體，進而增強了群體之間的融洽關系，滿足了員工的社會需要。從更高的層次來講，海底撈對員工尊重和自我實現的需要是其突出的優勢。服務員多是農村長大背井離鄉的人，他們家境不好，讀書不多，見識不廣，被人歧視，但是海底撈注意到，真正想要他們被尊重，必須讓他們發自內心的愿意干這份工作，他們提供最優質的服務，與公司的價值觀相契合的時候，顧客自然會喜歡他們，并由衷的尊重他們。員工對店長和領班以“哥”“姐”相稱，老板從不把自己當老板，融洽的家庭般的氣氛，處處都顯示出對人的尊重，讓那些農村出身、處在社會底層的員工得到了尊嚴。體面的住房，優質的福利，無微不至的照顧，對員工情緒的照顧充分滿足了這些員工被尊重乃至能給別人帶來快樂的自我實現的需要。

2.2雙因素理論提升員工滿意度

雙因素理論啟示我們在現代管理中要通過保健因素消除員工的不滿，并且用激勵因素讓員工更加熱情積極地工作。海底撈為員工的個人生活、工作環境以及人際關系都做出了很多的努力。相比餐飲業大都員工，海底撈員工有非常優越的管理層規定：所有員工必須住在有空調的兩居室、三居室，不能是地下室，距離店鋪的路程步行不得超過20 分鐘。每天飯桌上基本上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應水果，并在晚上9 點提供面包和酸奶作為夜宵。以“家”的理念經營一個群體，是海底撈在保健因素上做的成功突破。

同時在激勵因素上，海底撈也做的相當成功。海底撈提供高薪酬使其在在餐飲行業具有相當的競爭力；海底撈給每個店長父母發工資解決了員工后顧之憂；其實行了“員工獎勵計劃”，使每一位努力工作的員工都可以享受到企業的紅利。海底撈采取的內部晉升制度鼓勵每一位員工全身心投入，為企業的發展獻計獻策。工作的本身以及員工們與之契合的公司價值觀——服務至上、顧客至上，讓員工的優秀服務得到肯定，滿足了個人的成就感。

2.3成就激勵理論與企業價值觀的結合

從成就激勵理論的角度來看，海底撈很好的滿足了員工的成就需要、權力需要和親和需要。成就和權力的需要主要體現在公司的創新制度上。海底撈鼓勵創新，那些被人們廣為稱道的細節服務其實都是員工的建議。創意一旦被采納，就會以員工的名義來命名。如此一來，對于海底撈的員工來說不但得到了尊重，還獲得了空前的成就感和權力感。

海底撈公司的首要目標是，創造一個公平公正的工作環境。公司鼓勵員工像大家庭一樣工作、生活，公司的一系列“人性化”制度都滿足了員工希望與他人建立親近和睦關系的需要。可以看出，海底撈是把員工利益放在首位的，為員工樹立良好的愿景，在此基礎上規劃員工和企業的未來。

3、從行為科學理論角度對“富士康式”管理的分析 3.1中高層次需求未得到滿足

以80后與90后為代表的新生代農民工與其父母輩相比需求有著新的變化：他們工作的目的不再簡單的體現為求生存，而是更加追求事業的發展；他們不僅看重經濟報酬，更看重個人工作能力的鍛煉與提高；他們更關注自身合法權益，對半軍事化的剛性管理方式較為排斥，追求人格尊嚴與平等；他們不滿足于簡單的機械性勞動，而是更偏愛于創造性地工作，更加看重個人價值的實現。富士康僅滿足員工生理層次即第一層次的需要，而忽視了安全、社交、對人性尊重以及自我實現的需要。

3.2保健與激勵因素的雙重缺失

富士康只為員工提供基本的食宿，其目的在于提高員工的工作效率，而非出于人性化的考慮，其條件無法與海底撈為員工提供的保健因素相提并論。對于一線員工，即不存在基本的物質激勵，更不存在精神激勵。管理者在制定和執行制度時，也從未將如何激發員工的積極性考慮在內。

3.3成就激勵理論三種需要均未得到滿足

在富士康，員工們除了要承受高指標的產量要求外，還需要面對不斷調高的指標所帶來的強大壓力，如果管理者認為員工每天的完成情況是100%，就會認為員工的效率還有提升的空間，于是提高工作產量指標，而員工只能被動接受，并盡全力完成指標。不斷提高產量指標，不斷突破人的效率極限，使得一線員工似乎永遠也達不到所要求的目標，員工頂著巨大的壓力進行著類似于機械的勞動，毫無成就感可言。

在富士康，當遇到客戶質量投訴，整個管理層包括線長、組長、課長、品保等都要向經理做集體檢討，被自己的上級辱罵，回頭就只能將火氣撒到下級身上，這樣逐級向下傳遞，使得富士康淪陷到一種野蠻的漩渦中，人變得非常暴躁、易怒、沒有人情味可言，最后的責任全部歸結到一線員工的身上，他們受他人控制，甚至無法控制自己的處境和情緒，“權力”在他們身上更無從談起。

在富士康，員工和他們的班長、組長之間，只有按照制度執行各項工作標準和嚴格審查的工作關系，缺乏基本的人際溝通。有媒體曾經披露，富士康的一個宿舍里面十幾個人相互之間連姓名都不知道。人際溝通的缺乏必然會導致員工孤獨感、失落感和無助感的產生。親和需要也未得到滿足。

四、“人本管理”思想對富士康的啟示

1、實行“人本管理”的途徑

1.1依靠人——建立全新的人本管理理念

傳統管理往往把生產效率和利潤作為中心，這種“以事為中心”的價值觀，往往忽略人的因素。當代企業的價值觀逐漸發生了轉變，企業的發展歸根到底取決于人，都應以人為中心。管理者們應該意識到，人是更重要的資源，是第一資源。因為人是生產力中最活躍的因素，人的能動性發揮得如何，不僅直接關系到生產力水平的提高，而且關系到現代科技的發展。富士康簡單地把員工視為機械，才導致悲劇的接連發生。現代企業管理者只有建立起一種全新的人本理念，才能真正做到“以人為本”。唯此才能充分調動和發揮企業中人的積極性、創造性，為企業的發展提供根本保證。

1.2尊重人——關注員工，實現人情化管理

企業中，無論管理者或是員工，都是具有獨立人格的人，都應該享有人的尊嚴和人的權利。尊重人就要充分關注員工的個性、思想及情感，變革過去粗暴的管理手段，采用充滿“人情味”的管理方法。企業中的員工只有受到充分尊重時，才會自覺自愿地為組織服務。

管理者應弱化組織中已存的等級觀念，盡量縮小與員工之間的心理距離。從內心學會尊重員工，深入員工當中，了解他們的需要，為他們在工作上提供指導、支持，在生活上給予及時的關心和幫助。

1.3信任人——設計人性化的管理制度，充分授權

信任是很多管理問題產生的根源。因為缺乏信任任何激勵措施和機制都不會有效發揮作用。在現代企業管理中大多隱含著一個基本的假設，假設人“性本惡”，認為人們的行為需要受控。正是在這一前提下，直接導致了不信任的產生，并且隨之而來的是更加嚴密的制度約束、監控考核。長此以往，只會造成管理者和員工互相抱怨，成為現代企業管理無法開解的結。制度和考核的最終目的不是把人管死，而是要發揮人的作用。過多的制度、考核，往往會束縛員工的思想和行動，妨礙員工主動性、積極性的發揮，更而影響組織的活力。因此，制度以及考核的設計應該引進了許多先進的理念，盡可能考慮員工的情感和需要，設計出更加柔性的管理制度。

信任人，還需要管理者能做到大膽放權。多數管理者只相信自己，經常干涉員工的工作，特別是一遇到緊張或者棘手的問題，就變得獨斷專行，時間長了，企業就會喪失生機和活力。杰克·韋爾奇就曾指出：領導管得少，才能管得好。這種信任員工、充分授權的管理真諦，勢必會幫助我國現代企業走出人本管理的困境。

1.4激勵人——建立健全有效的激勵機制

長期從事單調、枯燥的工作，既不利于員工的全面發展，更可能導致員工產生消極懈怠情緒，喪失工作的積極性。管理過程當中一方面要盡量根據員工的能力及興趣來安排工作，另一方面又要盡量使工作豐富化，并且具有一定挑戰性，同時還要考慮到如何讓員工盡可能多地參與企業的經營管理活動中。這樣既能使員工得到多方面的鍛煉，培養全面發展的高素質員工，又能有效地提高員工的工作積極性、創造性。在建設激勵機制時，應堅持物質激勵和精神激勵相結合，二者缺一不可。為了規范員工的行為，調動員工的積極性，管理者應該靈活運用正、負激勵手段,使二者互為補充。在長期的管理實踐中，管理者們發現，雖然獎勵和懲罰都是激勵措施中不可缺少的手段，但運用時，要注意有所偏重，切不可同等對待。明智的管理者，應堅持獎勵為主，適度懲罰為輔的原則。這就要求管理者，善于發現和強化員工的長處和優點，把員工身上的消極因素轉化為積極因素。

2、“人本管理”在改善富士康員工關系中的應用

富士康在處理員工關系時，不僅要遵循管理與被管理、服從與被服從關系的準則，更要遵循人與人間平等溝通、真正交流、和諧相處的準成，結合富士康的實際情況，借鑒海底撈的成功先例，富士康具體在改善員工關系中應該做好以下幾點： 樹立先進的員工管理理念。改變“以事為中心”的管理觀念，樹立“人本管理”理念。員工管理的核心是企業與員工的溝通管理，這種溝通應更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段。

提供合理的工資待遇及足夠的休息時間。保證員工的合理工資待遇，應依據當地的生活水平以及同行業標準來確定，做到“多勞多得”，不能出現工資過低而使員工產生不滿情緒的情況。不應是員工一直處在身體極度疲憊和精神高度緊張的狀態中，讓員工在體力上、精神上有張有弛。

設計多樣的工作內容，提供相對自由的發展空間。對于在流水線作業的員工，應避免一直重復同一動作，可將某一段流水線設置成一個班組，班組的人可以定期在內部輪換工作崗位。同時，對于員工的崗位調整、離職不要有太多的限制，確保員工的求職自由。員工的升職應該有明確的標準，避免不公平現象發生。對員工貢獻及時肯定，增強成就感。讓員工在工作過程中充分認識到自己的重要性，及別人對于他的工作貢獻的肯定，讓員工知道自己沒有被忽略而受到關注，這會增強員工的信心并讓其工作勁頭更足。

加強人性化管理，增加員工間溝通與交流。嘗試設置公共休息區域，讓員工在工作之余有交流的空間；建立公司內部網絡和論壇，給員工交流的平臺；利用休息時間組織員工交友聯誼活動，讓同事間加深交流、結交朋友的機會，提高員工之間互動，讓其有一個集體似家的感覺。管理層也應該給予員工充分的尊重，與他們在人格上平等。

五、總結

通過對比海底撈與富士康的人員管理理念，可以看到“人本管理”對當今員工管理的重要性。海底撈在人員管理上的成功，無疑給以富士康為代表的國內一些矛盾叢生、舉步維艱的“血汗工廠”一些可貴的啟示：通過實施“人本管理”提高員工滿意度與企業發展和創造價值非但不是相生相克的，反而是相輔相成、相互促進的。和諧的員工關系是企業一項非常關鍵的戰略資產，雖然忽略員工去片面追求生產效率，在短期內可以獲得一定的收益，但員工無法與公司形成長期的心理契約，流動率高，必將影響到企業的長期發展。因此, 為了更好地適應生產力的發展和社會需要, 企業必須采取積極、主動的姿態, 切實落實“人本管理”理念。參考文獻

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第二篇：從“海底撈”看企業文化

從“海底撈”看企業文化建設

關于企業文化建設的論文，筆者曾經寫過幾次，每次拿到課題，腦海里首先浮現的不外乎“誠信、責任、創新、奉獻”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能詳的企業文化精髓，再引經據典的從企業文化的定義確定論點、論據，洋洋灑灑完成一篇“大作”。與以往不同的是，這次一看到“企業文化”幾個字，筆者首先想到了“海底撈”。

初識“海底撈”，源自

一、兩年前《華西都市報》的一篇報道，留下兩點粗略印象：老板是****人，可是除簡陽總店外，未在云貴川開一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆異常，不乏明星光顧。在有幸光顧了兩次后，筆者深深感受到海底撈里深入人心、積極向上的企業文化。

第一次光顧海底撈，是在西安大雁塔景區。一到大門，立刻有服務員微笑迎來，將我們帶到三樓等位區，并端來免費的水果、小吃。正準備大快朵頤時，接到老爸電話要祝兒子生日快樂，一旁的服務員聽了，立即拿來一個玩具并送上一碗湯圓。更出乎我們意料的是，當兒子因不小心將玩具摔壞而悶悶不樂時，服務員立即主動為兒子調換了一個嶄新的玩具！第二次是專程光顧海底撈簡陽總店，雖然地理位臵、裝修檔次都趕不上西安分店，但服務質量毫不打折。到包間途中，筆者遇見的每一位服務員，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下腳步或手中的工

作，微笑著送上一句“您好”。

這些“小事”深深震撼了筆者：是什么使他們如此勤奮而快樂的工作？如此真誠而主動的對待每一位顧客？

帶著疑問，筆者上網搜索了“海底撈”的相關資料、報道。最受感動的是海底撈掌門人張勇的兩句話：“人與人之間是平等的。”、“我要讓我的員工快樂地工作，因此，能為員工想的、做的，我都會努力去做。”。沒有深奧的理論，僅憑著對員工的真心，海底撈將全體員工緊緊凝聚在一起，形成了自己特有的企業文化，推動企業發展壯大，創造出了一個業界神話！就連在全球擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工的百勝餐飲集團也將其中國總部2007年上半“區域經理大會”全體二百余人帶到海底撈北京牡丹園店體驗、學習！

海底撈的成功也許可以幫助我們進行反思：為什么我們的企業文化建設投入不菲而收效甚微？為什么我們有的員工總認為別的企業更好，只期望收入無限增高，卻不愿為企業的發展多出一份力？筆者回想、思考所在企業多年來的文化建設進程，認為不足之處主要在于：硬件投入過多而軟件投入過少，規章制度過多而貫徹落實過少。

所謂“硬件投入過多而軟件投入過少”是指在企業文化建設中，過多的注重外在形象，忽略了對員工的投入。對員工的投入不僅要增加薪酬、福利，更重要的是對員工的關心和教育，培養員工的主人翁意識和責任意識，激發員工潛力，提高主觀能動性，讓員工在企業找到歸屬感、成就感。否則，動輒上百萬裝修的辦公樓、營業廳也只能帶給客戶“一流的環境，三流的服務”。

“規章制度過多而貫徹落實過少”則是指關于企業文化建設的各類制度、標準層出不窮，主題活動接二連三，卻未充分考慮、結合基層工作實際，導致可操作性不強，員工響應度不高、疲于應付、流于形式，結果往往是“轟轟烈烈開幕，冷冷清清收場”。

要改進上訴不足，切實有效地推進企業文化建設，筆者認為可以從以下兩個方面著手：

一是堅持以人為本，加強企業文化建設。

在海底撈，服務員的工資在同行中屬中等偏上，但所有員工都住在舒適的公寓套房，距離店面走路不超過20分鐘，空調、熱水、電視、電腦一應俱全，有專門的保潔打掃房間，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。夫妻倆都在海底撈的，還能享有單獨的房間。在簡陽，海底撈有個寄宿制學校，員工子女可以免費在那里上學。海底撈每個店長的父母也是領工資的，子女做得越好，他們的工資就越高。海底撈還鼓勵員工把工資寄一部分給家里，每個月還會打電話抽查確認員工父母是否收到。

正是這些看似簡單卻很難做到的點滴，讓海底撈的員工感受到企業的關懷，感受到集體的溫暖，進而把企業當“家”一樣熱愛，自然而然的為這個“家”著想，為“家”的繁榮而努力。

由此可見，以人為本不但要讓員工參與企業管理，更要象對待“家人”般關心、愛護員工，想員工所想，站在員工立場為員

工排憂解難，為員工創造良好的工作環境、生活環境。作為企業，不但要在發展壯大的同時，不斷提高員工工資水平、福利待遇，讓員工分享企業發展的“果實”，使員工自覺加入推動企業進一步發展的行列；也要從各個方面完善、加強“家”的建設，例如豐富職工活動室功能、增設娛樂健身設施、開展文體活動等，為“家庭成員”搭建溝通、交流的平臺；還要如“家長”般為員工遮風擋雨，積極解決員工的住房問題，多渠道解決員工子女就業問題，在員工有困難時，及時伸出溫暖的手。

只要堅持以人為本，將員工真正看做企業大家庭中的一員，必定能將員工吸引到企業這個“大家庭”中，使員工自愿融入到企業文化之中，自覺規范自己的思想和行為，與企業同興衰、共榮辱，為了企業的長足發展而不斷充實、完善、提高自己。

二是創新激勵機制，促進企業文化建設。

海爾董事長張瑞敏說：“企業發展的靈魂是企業文化，有效的激勵機制是企業文化建設的基礎。”創新激勵機制，可以全面激發員工熱情，調動員工積極性，促進企業文化建設。

在海底撈，基層員工擁有打折、換菜甚至免單的權利，只要事后口頭說明即可，但是一旦發現靠鉆制度空子謀取一己私利的，海底撈會毫不留情地開除。在海底撈，每個人都是平等的，公司看重的是你是否勤奮、正直、真誠。管理著10家分店、1600名員工的海底撈北京地區總經理袁華強就是由一名擦鞋員成長起來的。

所以，創新激勵機制不僅僅要加強物質激勵與精神激勵，還要加強工作激勵。物質激勵和精神激勵就是要堅持“分配公正”的原則，獎罰分明，破除“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的觀念，讓員工感受到自己的付出與收獲成正比，讓員工自覺地“愛”上這份工作，充分激發員工的工作熱情，調動員工的積極性，挖掘員工的工作潛能。

工作激勵就是要堅持“用人公正”的原則，對不同身份員工一視同仁，實行競爭上崗、擇優任用、動態管理，營造良好的工作環境，為員工搭建公平、公正、公開的成才通道，為員工打造一塊肥沃的“用武之地”，為先進員工提供學習、培訓、深造的機會，引導、幫助員工結合自身實際確定職業生涯規劃，使員工能通過自己的勤奮、努力在職務和職位方面獲得進步與提高，使員工能預見前途的光明，明白在企業好好干有“奔頭”，有效提升員工對企業的忠誠度，不斷增強企業的凝聚力，使企業成為員工成長的基地和搖籃。

我們作為大型國有企業，要真正實現“用人公正”，還必須打破“鐵飯碗”，將企業的“出口”打通。對不遵守企業規章制度、不維護企業利益、不愛惜企業榮譽的員工，要嚴格考核；對個別嚴重違章違紀的員工，要按照相關制度堅決予以清除，以使企業內部保持良性的競爭與循環，使員工整體素質不斷提升，水到渠成的加強和鞏固企業文化建設成果。

海底撈的掌門人張勇直言：“標準化固然重要，但是笑容是

沒有辦法標準化的。”的確，只要堅持以人為本，從小事做起，從基層抓起，相信我們的企業文化建設必將取得實實在在的成效，我們的員工也能在工作中找到實現自我價值的快樂，以身為“國家電網”的一員而自豪，自然流露出“海底撈”里沒有標準但同樣真誠的笑容！

以上只是筆者的個人見解，處敬請指正！

有不當之因學識及經歷的不足，

第三篇：從海底撈看人力資源

有一本書，名為《海底撈,你學不會》，主要是關于企業管理、企業文化等方面運作成功的案例，成為眾多企業學習的標桿。為了驗證此書所說的真實性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務。結合書上看的與實際感受的，淺談個人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業天天教導、培訓員工要以公司為大家，以部門為小家，現在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業真正能夠做到讓員工把企業當做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

當員工把企業當做自己家的時候，那他們就應該像一個主人，是主人就應該有做事的相關權力。如果員工在家里做事，他會斤斤計較嗎？他會抱怨嗎？他會認為環境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會，因為他是這個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設這個家，讓這個家變的更加強大與健康，更加團結與奮進。

企業管理中，家的文化的提出是基于心理學中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個人自覺被別人或被團體認可與接納時的一種感受；意指心理上的安全感與落實感。心理學研究表明，每個人都害怕孤獨和寂寞，希望自己歸屬于某一個或多個群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個協會、某個團體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛，從而消除或減少孤獨和寂寞感，獲得安全感。當員工有了歸屬感，工作中才會更加的積極主動。

二、授權機制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進行免單或加菜等各項決定權，一個店長、一個領班、一個員工他們的財務決定權非常明確。這不禁讓我想到大多數的企業管理中一個副總，一個總監竟然連幾千元的財務決定權也必須經總經理批準后方可實施，自己不得擅自批準。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數企業管理中一些中層管理干部不敢承擔責任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業沒有給到他們充分的權力，沒有很好地將責、權、利有機結合。有了職位沒有權力，那就是一種擺設。有了權力，沒有職位，那就是濫用職權。有了責任、有了權力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發展到今天，顯然這個理念已經跟不上時代了，現在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無才的人，要培養使用，有才無德的人，要限制使用，無德無才的人，要堅決不用。授權有度，管理有方，看人識物須根據不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過內部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業不好，你會介紹你的家人、朋友、同學來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認為有點怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒有培養出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養管理人才的決心，我們大多數的企業有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養。企業發展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點海底撈做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進行培養的呢？是不是還在為的培訓費用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是無法想象的。只要努力，只要用心，只要好學，就一定有舞臺、機會。企業家創業也是為了一個夢想，員工何嘗不是？在國內企業中，有多少企業家會真正給到員工發展的空間與舞臺呢？難怪“外來的和尚會念經”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業員工為什么工作主動性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結果，因為這是一個良性循環的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。這個胸懷與境界不是所有的企業家都有的，更多取決于企業家本身對人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業家的管理戰略

通過海底撈不難發現員工流失率很低，這在餐飲行業算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業文化是什么？選的人與企業文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發展潛力，這一點是很多企業所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人。企業靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業設計的各種激勵機制是否真正意義上能打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發自內心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發展空間與平臺，那用人就相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業的各類管理機制，監督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂，因為一個人的能力是有限的，而團隊的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具作用發揮的最大化取決于企業老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結局。通過以上的總結與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業家的責任，同時也是我們直線經理與HR工作者的共同責任與使命。

第四篇：看“海底撈”管理智慧讀后感

看“海底撈”的管理智慧讀后感

身為從事中餐行業的管理人員，在過去的幾年里，行業內及顧客反饋訊息中，一直推崇海底撈文化，海底撈火鍋已經成為餐飲行業的一個熱點現象，吸引著眾多商家及餐飲管理者的關注，總結和學習海底撈的商業模式和管理文化，今看到海底撈的管理智慧文章后，感觸頗多、受益匪淺，從中汲取了海底撈管理智慧中的亮點和感受。

企業文化

具有海底撈鮮明的企業文化，深深的影響著每一位員工，如：員工身體力行、服務很“變態”、提供事無巨細的增值服務、員工以店為家、員工當成家人文化、顧客滿意度---

思考：員工文化的建立與傳播？

服務模式的定位？

以店為家的家人文化？

如何追求顧客滿意度？

借鑒：增值服務

企業文化培養、團隊培養。

管理模式

鮮明特色的海底撈模式管理，人性化管理模式，“以人為本、追求公平”理想主義思想，餐飲工作是面對顧客，面對人為主要的業態模式，運用了激勵員工方式、愉悅員工方式，讓員工每天“快樂的工作”，這是多么偉大的管理境界，把餐飲管理又上升到另外一個層面。

思考：如何開例會總結問題？開例會模式需要改變嗎？

怎樣運用各類管理手段來激勵員工？

怎樣使90后的員工變好，怎樣使用工時刻心懷感恩之心？

中餐創造性管理模式太少，做為餐飲管理者如何制定出各類中餐管理類游戲規則？讓員工置身于游

戲規則中？

借鑒：合作意識游戲

弟子規傳統文化和適合我們目前員工思想教育和傳播。

員工培養

企業非常注重對人的具體培養，在企業發展過程中，商業模式、績效考核、增值服務、產品---所有做法都可以復制的，只有企業內部培養的人沒法復制，員工發展規劃是根據工作具體表現及自身發展評估，把員工分為“管理線”“技術線”“后勤線”三條線路來提拔晉升員工，晉升員工不是以學歷工齡為必要條件，是以實際工作表現、正直、勤奮、實戰為衡量標準，老員工身體力行，以身作則的影響力，以老帶新，傳、幫、帶為主要方式，無時無刻不在傳達海底撈的一種文化，這就是海底撈的核心競爭力。

思考：傳、幫、帶如何制定的更有效？

員工時間發展路線圖？

員工條線發展和晉升如何實施？

員工晉升條件是什么？聽話？勤奮？靈活？能力？

借鑒：員工發展路線圖

晉升條件及晉升路線

細化傳幫帶內容。

顧客標準

根據顧客所需，整理出顧客心理想得到的各種服務預期。把細微的服務做到極致，更多的服務內容是體現人性化服務，顧客要求為標準，并寵著顧客，具有鮮明的寵客行為服務。用心服務，把海底撈服務事項做到準確自身定位，差異化服務，雖然其它同類餐飲頻頻效仿其服務定位，但均不能達到海底撈的服務境界，其實服務無大事，恰到好處的服務，細微的服務才是海底撈找到自身服務的定位的要點。

思考：中餐服務定位？效仿海底撈顧客群？還是根據中餐顧客群特點制定服務模式？

如何應用服務標準和顧客標準的互動？

如何做到規定和靈活掌握的關鍵點？

借鑒：增值服務

服務首責制

中餐服務定位或豐收日服務模式定位

服務標準和靈活應變服務進行有效互動案例培訓。

績效考核

海底撈主要是員工滿意度和顧客滿意度兩大項進行績效考核，員工滿意，爾后顧客滿意才是績效考核及目的所在，大家都有一個清晰的目標，即員工滿意和顧客滿意，并把這兩項目標具體化、制度化。如：員工福利、住宿條件、關注員工家人計劃、第一責任人制、免單贈送權限、各類準備定位的增值服務、尊重員工、關注員工成長---

思考：績效考核的目的是什么？豐收日績效考核4大項、33小項合理嗎？每一一級責任人都能吃透嗎？退菜制度要改革嗎？退菜難？送菜難？還是一味追求毛利，置顧客標準于不顧？

員工福利最終落地的有多少？有多少做的好的，我們要繼續深入？

誠信于顧客如何付諸實際行動？（打折現象、菜肴品質、服務誠信、營銷活動）。

借鑒：績效考核重要部分是什么，進行有效分解

關注員工成長，樹立員工正確價值觀

改革退菜和贈送企業標準。

就好比文章里所敘，企業同人一樣，都遵照正態分布規律，平庸的永遠是大多數，優秀的永遠是少數。正因如此，盡管企業的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛菱角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創造者顧客。讓我們為了屹立不倒、依然活力，要迎頭趕上、堅持不懈的走下去。

池光輝

于2012年7月22日午

第五篇：從海底撈的現象學習員工管理

看完《海底撈·你學不會》這本書，我被海氏集團聞名中外的管理氛圍和獨特的管理模式深深地吸引住了。反復翻看了幾遍，卻發現很難找到一個方向把這本書的思想精髓寫地清楚明了。這本書的語言文字讀起來通俗易懂，全書僅由62篇小故事拼接而成，然而故事中所包含的管理哲學和經營理念卻是令很多企業甚至是管理學研究者“望塵莫及”。

每一個企業得以建立并且要持久的發展壯大，必然追求利潤最大化的根本利益。當企業雇用員工進行生產經營活動時，企業的利益或多或少的要同員工的個人利益產生矛盾。如何恰當的處理兩者之間的矛盾并且讓員工盡力盡心的為企業工作，成為企業追求更大利潤的關鍵因素。一個企業可以很容易地雇傭員工的雙手，靠他們的勞動來創造利潤。而能做到 “雇傭”員工的大腦，讓他們發揮自己潛力為企業出謀劃策，創造更大的財富，卻往往很難實現。作為員工，只有在物質、情感還有自我得到一定滿足的時候，才會發揮潛能，努力追求自我實現，這也就是員工創造的過程。海底撈真的做到了，而且做的很成功。

在海底撈，每一個員工得到了家的待遇。創立之初，員工多來自農村打工的年輕人。經濟上的困難加上知識的匱乏，使得這些年輕人在城市里的生活舉步維艱。海底撈火鍋店是一個服務性極強的企業，在這個“顧客就是上帝”的行業里，員工的服務對企業的盈虧起到了決定性的作用。而海底撈之所以在國內火鍋領域中脫穎而出，短短時間里成為全國最大的餐飲連鎖，贏得就是自己獨特的服務風格。海底撈的服務員在面對顧客的時候，會想盡一切辦法讓顧客滿意。只有客人第一次吃的滿意，才會有回頭客。可是哪個老板都會想到讓員工用心服務，而真正能做到讓員工樂意工作并且用心工作的，卻是鳳毛麟角。海底撈的老板張勇是這樣說的：“我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上”。就是這么簡單。當一個員工不僅僅是上級命令的執行這時，他就是一個“管理者”了，就是企業的主人之一了，為自己的企業工作，毫無疑問每個人都會竭盡所能。

海底撈的每一位員工都是老板的家人。他們住的是正規小區，里面有空調暖氣，而且都是在離工作地較近的高檔住宅區。不僅如此，員工宿舍還由公司安排專人負責衛生打掃、床鋪整理，宿舍內都配備電腦、電話，這樣裝備齊全的員工宿舍，真稱得上是“星級”標準了。從工作裝到鞋，從食宿到子女教育，海底撈都為他們安排周到了。這樣實際的行動，怎能不讓員工認同，又怎能不讓員工用心“回報”？對于自己家的事業，每一個海底撈人都會竭盡全力經營。

對此，我有很深的感觸。2010年畢業后我進入江蘇省一家大型乘用車銷售集團，公司發展速度之快讓我對未來充滿期待。我滿懷希望的入職了，并且很知足的進了當地一家寶馬車銷售公司。在迎新會上，老板以及各部門經理都表達了對新員工熱烈的歡迎，面對領導們一張張微笑的表情，我對新的環境信心滿滿。隨后的工作中多次遇到這些領導，很奇怪的是，每一次我微笑著向他們打招呼，他們多數時候是視而不見直接走開，偶爾會有領導看我一眼，然后旁若無人的走開。經過我的觀察，領導的此類回應也是經常出現在其他一些老員工身上。這樣的現象讓我非常苦惱，明明是發展很快，前景很好的汽車行業，為什么在員工關系上卻出現這樣的缺陷呢？這樣的不愉快也成為后來我離職的一方面原因。可以試想，假如在人員關系處理上，那家公司可以稍微借鑒一下海底撈的經驗，或者會取得更大的業績呢。

在海底撈，每一個員工都得到了充分的信任。在海底撈的字典里，信任就等于授權。每一個普通的服務員都有為客人送菜甚至是為客人免單的權利，這才是真正的信任。海底撈還有一個風格，就是不怕員工犯錯。假如員工真的錯了一次，那他一定會自我反省，總結經驗，避免第二次錯誤。于是錯誤會越來越少，員工的創造性越來越得到發揮。這就是張勇最過人的管理方式：只有給員工充分的授權，員工才能感受到組織的器重和信任，也才會把激發起員工的主人翁意識，這時他們的潛力會最大程度的發揮出來，創新才能不斷地涌出來。

任何管理都需要激勵，不同的管理方式源于對人性的不同假設。海底撈的成功經驗就是張勇假設所有員工都是誠實的并且都是積極上進的。因此張勇會很放心的信任員工，給員工一定的授權。這樣員工感覺到被信任了，就會“士為知己者死”，管理起來就輕松地多了。每一個企業的員工，他們需要的不只是吃的飽和住的好。工作中，員工需要企業充分的信任和尊重。員工從假如組織第一天開始，就成為組織的一分子，都是為了組織的宏偉藍圖添磚加瓦而來。這個過程中，只有真正認識到自己在組織中的作用，感受到領導對自己的信任和期望，員工工作起來才會帶著對組織的認同感和歸屬感，也才會真正視工作為事業，而后便是員工源源不斷的創新和創造了。

在海底撈，員工受到的是最公平的待遇。海底撈的世界里有一個鐵的真理：雙手改變命運。這個環境里年輕人云集，他們相信命運唯一的改變方式就是做好工作。在一個個從服務員做起，直到后來成為小區經理、大區經理的前輩的成功先例下，海底撈的年輕人看到了未來的希望，他們認同這樣的發展道路，那就是只有勤勞苦干，好日子才會越來越近。這些年輕人對未來的美好滿懷憧憬，而他們的出身決定了他們吃苦耐勞的本性，也就讓他們更堅信了雙手改變命運的道理，事實也向他們證明了這個道理并不是無稽之談。

反思一下現實中的大多數企業，能成功建立起企業公平機制的并不多見。員工在工作的過程中，不僅僅需要組織的關懷、領導的信任，更需要的是信任領導、信任組織。基本上每一個求職者，心里都有一把衡量自己能力的尺子。當組織給予的報酬遠遠低于自己的心理期待時，他一定會想辦法尋求更好的職業機會；當得到的報酬與心理期待持平時，員工可能會安分守己的做好本職工作，也可能會消極怠工，得過且過；當組織給予的報酬超過了員工心里的期待，員工一定會為組織盡心盡力的工作。這里的報酬，不僅包含了物質上的待遇，還包括了情感上的需求，還有職業發展道路的順暢。一般企業可能會注意到對員工物質和情感的滿足，卻很容易忽視了公平公正的職業發展道路。我認為，一個公平的發展環境，可能一定程度上可以彌補物質或者情感上的不足。而當這三者都相對得到實現的時候，企業的人力資源管理就做的很成功了，隨之而來的就是由科學管理推動而帶來的利潤上的增長了。

在海底撈，員工是跟著企業一起成長、一起進步的。海底撈的員工有一個普遍的特點：年紀不大、學歷不高、家境不好。就是這樣員工卻能把海底撈在幾年之內經營的有聲有色，確實很神奇。在海底撈公平的競爭機制下，進步已經不只是員工個人的需要，組織的激勵和幫助也是幫助員工進步的有力保障。當文化知識缺乏成為員工晉升障礙的時候，海底撈的做法是想辦法讓他掌握必要的文化知識，幫助他順利完成職位晉升；員工不能適應新時代網絡辦公時，海底撈會安排員工專門學習電腦知識，以盡快建立企業新型管理體制；等等。這一件件的事情，都體現出海底撈領導對員工追求進步的幫助，也同時促進了海底撈事業的不斷發展。在這樣的成長歷程中，員工和企業不再只是簡單的雇傭與被雇傭的關系，而是一種相互幫助、互相促進的缺一不可的整體。這樣的共同進步，不僅拉近了企業和員工的心理距離，更實現了企業與日俱增的飛速發展。

在海底撈，員工的能力得到必要的肯定。看完海底撈的故事，發現一個很有意思的現象：在海底撈，他們總能發掘到員工身上優點。只要員工身上有任何可取之處，那組織就有必要將他培養就解決辦法就是幫助員工改進。于是就有了那些自稱為“三無產品”員工，卻也能經過海底撈的“改造”，成為富有領導才能的可用之才。印象最深的是海底撈剛進北京的時候被騙，整個公司三百萬資產轉眼付之東流。這個時候張勇非但沒有批評員工，反而鼓勵他繼續做好下面的工作。當問及張勇心里是否真的想要批評那位讓公司損失三百萬的員工時，張勇的回答是，如果換做是他，也會上當受騙的。很難想象張勇在這么大的損失面前表現出這樣大的胸襟和氣魄。不僅張勇，海底撈的各級管理者都有這樣的大度。當下級員工犯錯了，上級給予的不是批評，不是訓斥，而是一邊鼓勵員工，以便幫助他們改正錯誤。難怪每一個員工都會對海底撈死心塌地了，在上級的肯定和鼓勵下，他們進步的欲望更強烈，進步速度當然也更快了。

我記得在之前的一個公司上班時，我跟另一個女孩在財務管理部工作，經常遇到人力資源部一個經理向財務總監抱怨起一件事：人力資源部新來的兩個研究生，工作總是做不好，錯誤不斷出現。還悄悄問起財務總監我和另一個女孩在財務工作怎么樣。這時財務總監說了這樣的話：永遠不要埋怨下級犯錯誤，假如他們犯錯了，很有可能是上級沒領導好，你要在自己身上找原因，看看你是不是真正把他們帶上工作軌道了。試想一下咱們像他們這么大年紀的時候，都會什么，連電腦都不會用呢??這些話不禁讓我對我的領導肅然起敬了，事實上在她的領導下工作，我確實輕松很多。其實員工都希望遇到這樣的上級，不是為了包庇自己犯錯，而是在這樣的管理環境下，個人的工作起來會很愉快，成長的也會很快。海底撈會把員工也當做顧客。在大多數餐飲行業里，總是喊著“顧客是上帝”的口號，卻對直接面對顧客的員工動則訓斥甚至辱罵。海底撈的經驗告訴我們，想要利潤，就要討好顧客，想要討好顧客，先要討好員工。在海底撈，討好員工最根本的辦法就是讓員工感到幸福。員工幸福了，自然就會開心的工作，真心的向顧客服務。當員工展現給顧客最真的笑容時，怎么能不打動客人，怎么能不提高顧客滿意度，贏得回頭率呢？張勇是很聰明的，在他們的行業，真正支撐起整個公司的正是這些名不見經傳的服務員，他們是一線的開拓者，他們最有發言權。于是海底撈在提高員工幸福感的工作上做足了文章。事實也證明了，只有讓員工感到幸福，員工留給顧客的才是真誠的笑容，才會想盡辦法為顧客服務，顧客的滿意度自然就上升了。

我們通常很難要求每一個老板都如張勇那般敢于放手授權，畢竟他的成長歷程包括奮斗史是不可復制的。但是在學習他的經驗反思他的成功時，我們有必要也有條件引進他的管理思想。雖說“海底撈你學不會”，然而真正像張勇那樣做到完全的“海底撈”化，我們又能做到多少？雖說管理是一門藝術，藝術沒有重復，但是我們可以向藝術看齊，領悟藝術的精髓。所以，我們不應該認為海底撈學不會，重點是：海底撈，我們應該學，并且如何學。

海底撈的案例早已成為很多管理學家正想研究的對象，也成為很多企業望而卻步的傳奇。事實上，海底撈的成功并不是不可超越的神話。

結合現實，我們的事業剛剛起步，企業規模快速擴張，發展過程中經常會遇到一系列難題。這個時候我們急需要引進一些科學的管理思想，尤其是像海底撈這樣鼓舞員工士氣，提高員工干勁的新思路，這樣在發展過程中大家才可能匯智匯能，共同推進集體的快速發展。公司員工暫時不算多，管理起來也不是非常困難。我們需要做的就是如何把員工的斗志激發起來，如何讓員工“死心塌地”的為組織工作。從海底撈的經驗里我們看到了一個方向：提高員工幸福感。

幸福感，是受到各方面因素綜合作用得來的。馬克思定義的幸福是這樣的：幸福是指人之所以為人的真理與自己同在時的心理狀態，包括一切真實的事物、人性的道理、他人的生命甚至動物的生命與自己同在等等，是一種心理欲望得到滿足時的狀態，是一種持續時間較長的對生活的滿足和感到生活有巨大樂趣并自然而然地希望持續久遠的愉快心情。幸福是指人們在感受外部事物帶給內心的愉悅、安詳、平和、滿足的心理狀態，是當一個人在追求目標時達成的理想狀態和內心喜悅的激情，是一個人對自己美好生活的一次又一次的滿足，幸福是一個人在夢想的實現以后表現出來的一種成就感。幸福顯然是個體主觀感受到的東西，是對自己狀態以及周圍各種事物的綜合反應。再一次不得不佩服海底撈老板張勇的獨到功力，他可以通過環境改變員工的主觀感受，讓員工幸福的為他工作。

換一個角度，企業在經營的過程中，跟客戶商談的機會不計其數，自然不能每一個簽單都由領導親自處理，這種方式只會成為阻礙企業發展壯大的牽絆。聰明的領導這個時候會想到，把每一個員工“當作”自己，給他們適當的簽單權利，讓員工可以代表自己管理客戶，處理業務。這個時候領導要做的就不再是應付各種業務關系、處理各種合同事項，只需要把工作重心放在員工關系管理、組織宏觀規劃的掌握上就夠了。也就是說，只有讓員工信任組織和組織信任員工這兩者同時達到比較理想的狀態的時候，那么領導是可以信任員工處理業務的能力的，因為此時員工會像老板一樣把組織的事情視為自己的事業，也會像老板一樣維護組織的各種利益。假如可以做到的話，組織管理的效率就會大大提高，因為只有員工更了解客戶需要，更知道如何投其所好，在客戶管理上也會事半功倍的。

著名的行為科學理論——馬斯洛需求層次理論，將每一個人的需求分為五種，它們像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。一般來說，只有某一層的需求相對得到滿足了，需求就會向更高一個層次發展，而追求更高需求的過程也就成了驅使個人行動的動力。當這些需求都得到一定的滿足時，幸福感就自然而成了。這樣看來海底撈“變態”的管理方法并不是無章可循，它恰好與馬斯洛需求理論不謀而合。這一理論給我們指出了企業管理員工的新方向，那就是盡可能的滿足員工。企業的管理，歸根結底是對人的管理。企業發展的好與壞，很在很大程度上取決于人員管理的好壞。我們應該假設多數員工并不是貪得無厭的，當員工得到足夠的信任和授權的時候，員工創造的潛力將不可估量，企業管理就會變得輕而易舉了。