第一篇：海底撈管理學習心得

海底撈管理學習心得

在海底撈，看到的很多現象讓人驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關于成功企業的傳奇故事。店長開例會，說總公司正在為忠誠員工修建養老公寓，幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年計劃”的演講。只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息——安檢員(職責相當于電工)在上客高峰期端盤子傳菜;傳菜員傳出去一趟菜以后總是捎回一筐臟盤子;收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過;店長以及大堂經理、后堂經理總是出現在最繁忙的地方，干起活來比很多熟練員工還麻利。

很多時候我們都感嘆：這是一個什么企業啊，他們簡直是在創造奇跡!而最讓我驚奇甚至不解的是：在經過長時間、高強度的工作以后，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。海底撈員工之所以做得好，是因為用心在做;之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動，被領導所感動。

一、為什么要感動員工?之所以用“感動每一位員工”來說，有兩個原因。

第一是因為我個人在海底撈實習的每一天都被店里的領導、同事們感動。用“感動”一詞并不夸張，無數的新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。第二，“感動員工”應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員“感動顧客”在邏輯上保持一致。服務質量問題并不在服務本身：服務流程可以制定得無限完美，服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什么?服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的，也不是上級能夠培訓出來的，而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情?誰來感動員工?我們不能把感動的來源寄托在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。其實，“為什么要感動員工”這個問題太簡單了——就跟我們為什么要求員工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以在這個問題上不用再說太多。

二、如何感動員工?我們用什么感動員工?

海底撈的一位總部領導曾經對包頭海鮮店的領導說：“一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他?！蔽耶敃r聽到以后就很受感動。并且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢? 我們可以看一看海底撈是怎么做的。1.新員工入職培訓

一定要把入職培訓放到第一個說，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。首先，他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。海底撈每家店都不直接招聘人員，而是由片區人事部負責統一招聘，集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼，并表示以后有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式，新員工到店以后店長、大堂經理、后堂經理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她(他)打電話。其次，他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店里與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體，有了這個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習后，店里也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利于這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成“派別”的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什么“實力”。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工盡快進入工作角色，融入大集體。

再次，使新員工投入工作有個緩沖階段。海底撈的工作時間是相當長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間，每天只上6個小時的課，內容也很簡單，吃得不錯，住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來說，就跟度假似的。在這里需要了解一些制度、業務流程，并做好吃苦的心理準備。最后，新員工接受入職培訓以后底氣更足。其實培訓的內容并不是很重要，重要的是經過了脫崗的培訓，重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣——海底撈的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經過培訓，我們是“正規軍”，不是臨時拉起來的“雇傭軍”，更不是“游兵散勇”。第二，我們在學習，海底撈讓我們學習，給我們學習機會。有這兩種心理暗示，以后工作肯定會更加有底氣。從企業的角度來講，集中培訓相比分散培訓而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利于企業統一標準。集中進行入職培訓的好處遠不止于此，甚至可以說每一個新員工以后的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在2007年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應該會取得相當的成果。2.新員工所受到的禮遇

新員工到店后的待遇，我只能用“禮遇”一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店里從店長到每一個普通員工，都是在“接待”新員工，并且這種“接待”不能不說是“隆重”。首先，店里所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以后，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以后認識的第一個人是店長。然后店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然后帶著新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然后列舉若干榜樣，激勵新員工好好干。店長之后，大堂經理、后堂經理，以及實習店長、實習經理(有的店有，有的店沒有)會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們說。然后經理會把新員工交到各自的部門領班那里，交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情? 其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經理親自安排，然后提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早

一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班，并且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一周。因此，接待新員工并給予優待是店長及經理們的常規工作。

再次，師父的認真指導。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀員工才能帶徒弟。并且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼里、記在心里。在例會上店長為新員工“征師父”的時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業務和生活上關心徒弟，徒弟的發展就是他們的發展，徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時了解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。有的師父還在第二天晚上帶著徒弟聚餐。然后，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經理們有沒有安排好生活，領班有沒有講解店里的情況，師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣，住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的，有時候就是培訓師在做，所以也可以算是回訪。新員工這幾天受到的這些“禮遇”，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以后就習慣了，就融入這個團體了。

3.領導時刻都在每一個員工身邊

海底撈的店長、經理在店里都有很高的個人威望。主要原因并不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道并做到。店長和經理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪里最忙、哪里最需要人手，他們就在哪里出現。一是指揮員工之間相互協作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：“張姐!幫我把單子帶到后廚一下。謝謝!”也會喊：“張姐!我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝!”

一個普通員工，他需要什么樣的上級?一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店里的上級;一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經常批評自己的上級;一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴說自己錯了的上級;一定是一個對業務比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。

所以，在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵;而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。

海地撈每家店的辦公室都很小，只有財務人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛里充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到贊賞與鼓勵，很受振奮。但是，人畢竟都不是鐵打的，海地撈的店長、經理們這么玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經理，而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創始人張勇董事長。海底撈某店實習店長曾經說過，她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎么關心人，她自己比起他們來差得遠了。當然，只有精神的鼓勵是不夠，海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇，并且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。4.協作比分工更重要

海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。于是，調派清閑的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律，比如早飯之后調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以后調回;隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調回，并且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜;兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人，給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人，收臺、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由于入職培訓是全面的培訓，進店以后也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、后堂程序，而年長一些的人也差不多會后堂大多數程序，所以協作起來一點都不困難，也不會出現責任不明確的問題。對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到后堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。撤臺一項工作，某店105張桌子，只有4個專職撤臺人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了，他們基本上只需要擦桌子。傳菜員傳菜的時候，發現有時很難做到回去不空手，因為有時候實在沒什么可帶回去的，能帶的都已經被大家帶回去了?！皝砘夭豢帐帧边@個要求太厲害了，極大的提高了效率，節約了成本。分工是提高效率的好事，但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由于工作性質差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人并有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以后，被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲“謝謝”，而距離就會在不知不覺中被拉近。海底撈設計這種相互協作的制度，就是創造一種人人相互關愛的環境。他們做的很好。5.崇高的工會組織

海底撈的“工會”不同于國家的正式工會機構，而是一個所有骨干、核心、忠誠員工的組織。他們都是老員工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以這個工會組織有些奇怪，類似于國家的中國***組織。當然，組織性以及嚴密性目前還不是很強。工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。工會會員提起工會時，她們都一臉崇高，說她們是自愿為海底撈工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情，因為現象表明，工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是說，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人并沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。因此才能說海底撈的工會“崇高”地位。6.無處不在的鼓勵

海底撈的鼓勵工作做的很出色。員工到店里時間雖然不長，就都能感受到無處不在的鼓勵。首先，領導在店里面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。

其次，因為領導時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。比如說我在某店實踐培訓的時候，后堂經理安排我負責傳菜崗鐵架子的衛生，我做得還不錯?？煜掳嗟臅r候后堂經理會找到我，然后鞠一躬，說，謝謝你，你今天衛生保持得很好。并且這件事會告訴帶我的培訓師，培訓師又在下班后的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上后堂經理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好;第三天早上小會可能又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條，店長說節約意識強，交代領班一定獎勵一個蘋果。再次，表揚的權力放得很低，批評的權力卻很高，甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上，領班就可以獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了;比如店里有一個公告欄，誰都可以寫一封表揚放到那里，所以表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領班，有的是某位基層員工。然后，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬(跟客人打招呼也是這種姿勢)說“你好，辛苦了!”;比如送臟餐具回洗碗間要說“你好，辛苦了，請回收!”，洗碗阿姨要說“收到，謝謝!”;比如下單到上菜房要說“你好，辛苦了，請上菜!”，師傅們也要回答“收到，謝謝!”;比如上菜房出了配好一托盤菜后要說“你好，辛苦了，請走菜!”，傳菜員要說“收到謝謝!”這些都是相互的鼓勵。最后，榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始，培訓師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學習朝她的方向努力。到店以后，從店長到經理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學習他們，超過他們。也會列舉店里其他優秀員工的例子，供新員工學習。海底撈的店長、經理都是從普通服務員走過來的，他們都改變了自己的命運，并且也還能繼續改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信，在海底撈可以改變自己的命運。感動一個人其實很容易，給予他足夠的關愛就可以了。

在海底撈，他們認為“關心員工”不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問后堂經理：“你的員工上個月流失率那么大，你是怎么關心你的員工的?”經理會這樣問領班：“你的員工今天情緒這么差，你是怎么關心你的員工的?”他們甚至給員工發足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂“士為知己者死，女為悅己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。

三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質待遇上的激勵了。

企業發展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業利潤，企業老總、經理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什么回報呢?有多少員工在西貝提高了自身素養?有多少員工在西貝改變了自己的命運?在這方面，海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質待遇體系設計達到了這樣一種效果：大多數人都對自己的現實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運;并且大多數人都還抱有希望，認為只要自己繼續努力，自己還可以更好。這就把物質待遇到激勵作用發揮到了很高的水平。

1.現實待遇海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經理們在談話時都會告誡員工，失去了海底撈，他們就找不到有這么好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。

(1)福利待遇前面所說過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。

首先是住宿條件。海底撈的員工住的公寓都是租小區樓房，有空調、熱水器及簡易家具，人均住宿面積估計不下于6-8平米。這就比清華大學研究生住的還要好一些了。宿舍里不會有人抽煙，沒有人連夜不回;大家都按時關電視、關燈睡覺，輪流打掃衛生。如果有人問到能不能到外面租房子住的時候，員工很直接的說不能，然后說：“租房子干嗎?

五、六百還住地下室，哪有在公寓住好。”

其次是補助。比如只要是店長以上級別，如果把孩子帶到北京念書的話，就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有，經理以上級別的員工的父母每月發給200元補助，這對農村的老人來說就差不多夠花了——而且這就使經理們產生自己能夠供養家庭、贍養老人的自豪感。還有，我覺得海底撈給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐，值得仔細推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然，沒有人會著急打飯，誰都不會擔心少了自己那份，這也比清華食堂要強。當然，“有意思”并不是指這些，而是指下面兩點。

第一，每天吃四頓飯，周六周日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的，不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆漿吃油條，有時吃面包糕點。中午和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。晚上一般是喝粥，也是一葷一素兩個菜。某店的員工餐師傅說店里170到180名員工，每頓飯要用二十幾斤肉。然后他說，一般不能超過30斤，超過了的話肉多菜少，大家就會有意見。如果非要給他們員工餐挑毛病，只有兩條：油太多對健康不利，川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。其實，餐飲企業如果不能讓員工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的沖動，而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能，并不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴的事。每個人都需要尊嚴。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴，那么我們簡直是在犯罪。

第二，第二，上班就吃飯，比上班點到要好。海底撈的早飯是在9點上班以后吃的，下午飯是在4點上班以后就吃的，所以他們早上、下午上班以后都是直接吃飯。如果上班就點到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結果想調動員工的情緒就難以做到，因為還沒開始干活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣，因為不用點到，人人見面以后相互問候：“吃了沒有”。加上伙食很好，所以員工不會遲到——吃飯的事，誰也不想落在別人后頭。心理上對上班這件事不會很抵觸，因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以后的例會上也會有對不好現象的批評，但是這時說幾句重一點的話就沒有關系了，因為上班吃飯已經施“恩”了，再施些“威”并不會引起抵觸。我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的，但是可以肯定，這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡“先禮后兵”，還喜歡先吃飯，吃飽了飯再干活。所以覺得海底撈的吃飯制度實在是很有意思。需要說明的是，海底撈沒有“后勤經理”這樣的職位，店長全面負責這些吃喝拉撒的事情。并且，每個領導都是員工的“后勤經理”，生活上不方便的事情可以隨時找領導，馬上能夠得到解決。

(2)薪金構成海底撈的薪金構成是建立在他們的“員工發展途徑”之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。比如某家店員工大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習店長(從后堂經理提升)，1位大堂經理，1位后堂經理，9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級，領班以上則不參加。全店有1名功勛員工，2名勞模員工，2名標兵員工，27名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣，但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平，甚至高變低，低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、后堂經理之上，更是比自己的領班高出很多。并且功勛員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外，海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實“分紅”與“獎金”并不一定有本質上的差別，都是從利潤里拿出一部分來獎勵給員工;而且“分紅”不一定比“獎金”高到哪里去——可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢?但是，“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有他們海底撈給普通員工分紅;絕大多數企業都只給股東分紅，而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說，“獎金”的激勵效果已經退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位;不給獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但“分紅”還是一個“新事物”，激勵效果還很大，員工說起他們有“分紅”的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任;只做這種很容易的事情的企業，不能在競爭中求得生存。海底撈這個企業做到了別的餐飲企業不容易做到的事情，所以他們現在能夠蓬勃發展;海底撈的領導和員工做到了別的餐飲企業員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人的待遇完全正常，也完全應該。

2.預期待遇，海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，并且事實也正是如此。海底撈的晉升制度有以下三個特征。(1)必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。就是說，每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以后就會擁有那個職位。然后連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如某店的實習店長就是從后堂經理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以后也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的制度，并不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格后備人員之前，他們自己是不能夠調任或者升職的。普通員工的評級制度也接近“必升”。比如連續三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標兵”;連續四個月被評為“標兵”就可以自動晉升為“勞模”;連續六個月被評為“勞?！本涂梢宰詣訒x升為“功勛”。也可以直接被店長晉升級別。

(2)流動性大算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以后正式任職半年左右，連續表現優秀以后帶“繼承人”三個月左右，然后自己就可以再開始下一輪實習。但是海底撈目前全國分店有限，并不能為這么多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。于是，“必升”一般只在店里實行，并不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。做到店長以后就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區當店長，或者到別的職能部門去——比如到片區分公司人事部搞培訓工作，現在海底撈北京片區的培訓師就是某分店前店長調任的。在海底撈四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被“貶”，而是正常的“工作調動”。只要他還是優秀的，幾年以后也可以做物流站站長。并且，每到一個地方，就會學到新的業務，同時也是對自己的提升，為下一步晉升打下基礎。所以海底撈的管理層很多人都有很多部門的工作經歷。某店的實習店長說她在海底撈6年，調動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調動過72次。海底撈目前的規模并不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。

(3)從基層做起是培訓師講解海底撈企業文化的時候就說，“海底撈”的“底”，就是指“從基層做起”。在店里這一點他們實實在在做到了。并且，領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉升成領導。

首先，每個員工入職以后都從基層做起，從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長，調任別的崗位超過半年以后再回來，也要再從服務員做起。

其次，升職之前要輪崗。在實習期，要掌握自己將要領導的所有部門的所有業務，這也是考核標準之一。再次，晉升的時候都只在本部門中選人，不會有“空降”的領導。這一點對于普通員工太重要了，因為“空降”領導會撲滅他們自己晉升的希望。有了這些，就使每一個員工都相信店長、經理們說的“用自己的雙手改變自己的未來”。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員曾經說：在海底撈，如果不想努力干的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。海底撈使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。值得一提的是，如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話，海底撈員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優勢掩蓋了平均數的不足。而且這產生了一個自動的分層效應：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業淘汰了，能吃苦的人留下來了，并且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。

四、我們可以向海底撈學習些什么?

首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色并不足以決勝于未來。西貝雖然比海底撈年長6歲，但是在很多方面卻落在了海底撈的后面。那么，我們究竟可以向海底撈學習些什么呢? 是服務嗎?海底撈的對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送“蓮白”，還有給長發女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。

但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧，到自己這里來就成了很平常的“花樣”，而且別人還會有更巧妙的技巧。

我們的目的是要學習服務，但不能只學習服務。海底撈這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然后加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的。

可見，基層服務人員才是創新服務的主體，只要調動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學習服務。

如果不是學習服務，那是要學習制度嗎?我們去海底撈吃飯，看到的是海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背后的制度大家也有一定的了解。在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的制度進行了介紹，比如他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而海底撈的制度卻精神抖擻。

所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在運行。如果只學一些制度，到自己這里來就成了空殼，因為制度還是沒有執行下去。當某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條，你就就明白了為什么洗碗間的阿姨會對“不能扔”這么較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。其實要考察一項制度能不能得到執行，在制定制度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話，多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工，而實際上領導可以不受約束，那么這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執行不了。這是必然的，因為上行下效，領導怎么做員工就會怎么想，并且也會跟著怎么做。要學就要學別人成事的秘訣。說得簡單一些，海底撈的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領導真正關心員工，與員工一體。所以學習海底撈并不難：只要能放下架子，轉變觀念，只要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。用企業的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運;讓領導真正去關心員工，而不是“管理”員工——或者說，用企業的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學習的主要精神品質。

第二篇：最新海底撈學習心得

海 底 撈 學習心 得

在當今競爭日益激烈的社會中，重視服務的企業才會有較好的市場發展空間。

海底撈就是憑借細化服務流程、激發員工潛能、構建學習型企業等一系列措施，將服務不僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業標準，顧客整體滿意度在餐飲業獨占鰲頭。

我超市為了能夠更好的讓企業在市場的激烈競爭中占有一席之地，在員工的實際工作中發現不足，以顧客滿意的服務為工作重點。在始終遵循“顧客就是上帝”的服務理念基礎上，不斷規范服務標準、提升服務品質、創新服務手段、樹立像“海底撈”那樣強烈的責任意識，以服務品牌化戰略指導日常服務工作，將品牌化服務思想深化到每個員工日常的一言一行、一舉一動，將受眾滿意度提高作為整個部門始終不移的追求目標和最終標準。

但與“海底撈”這樣的明星服務企業相比，我認為我超市在某些服務細節上，處理的還不夠完美。我們應該讓快樂驅散焦急，讓笑聲帶走牢騷，讓滿意的贊揚取代不應有的投訴。這樣會更進一步的提升我們的服務質量，讓顧客滿意，樹立企業在行業中的良好口碑和良好文化形象。

任何流程和制度只有根據實際情況靈活運用才能發揮出最好的效果，所以充分調動每位員工的主觀性，激發出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業成功的靈魂。海底撈的經驗告訴我們，企業不僅要雇傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的規章制度和操作流程面前，更要雇傭員工的睿智靈心，充分激發普通員工的創造性和責任意識，激發他們的潛能。

如果把每個員工、班組和部門比作企業的細胞、血管、器官，那么管理團隊就好比企業的大腦，企業要想發展好，就必須要有一個好的團隊。通過對“海底撈”的認識學習，使我深深的認識到，一個企業的生存發展、興衰存亡在很大程度上取決于團隊是否擁有審時度勢的眼光，是否具備適應變化的能力，是否擁有抓住機遇的敏銳，是否具備改革創新的膽略。所以作為宜購的一名員工，我們應該學習海底撈這種經驗和團隊培養，加強創新型團隊的建設顯得尤為重要。

12月份中旬，我有幸參加清華大學的民營企業總裁高級研修班的《總經理的財務管理》課程培訓，讓我再次體驗“海底撈”。

海底撈，是2004年2月四川一家名不見經傳的火鍋店進京湊熱鬧，但是沒過多久這家店的門口三伏天竟然有食客排長隊！

原來，一、這里的服務很“變態”，在這里等著，有人給你搽皮鞋、修指甲、水果拼盤、飲料、上網、打撲克、象棋，而且全免費。

二、這個店與別的餐廳不一樣，吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們會提供絨布；頭發長的女生，就給粉紅色的猴精套；手機放在桌上容易臟，還會提供專門包手機的塑料套；有人為你跑腿買香煙、飲料、感冒藥，讓人感覺在家里一樣。

管理是一門實踐的藝術。僅僅4年時間，海底撈在北京開了11家分店，無一個是加盟店。海底撈的管理和企業文化都是獨特的管理智慧。14年過去了，海底撈在全國的6個省市開出了30多家店，擁有員工6000多名。

那么，是什么理念使之迅速成長呢？（待續）

用心創造差異化。管理是一門實踐的藝術。沒有讀過大學、沒有受過任何正式管理教育的創始人張勇，根本不知道競爭差異化是何物時，竟然在偏僻四川簡陽創造出自己的服務差異化戰略，而且把這個戰略成功的灌輸給了每一個員工。

怎樣才能使顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓每一位顧客在海底撈享受在其他火鍋店里享受不到的服務。要做到這一點，不能僅靠標準化的服務，更要根據每個客人的喜好提供創造性的個性服務。但是，客人的需求五花八門，單是靠流程培訓出來的服務員最多能達到及格水平。他意識到：不能忽略員工最有價值的部位——大腦。這個最有創造力的機器，才是最值錢的。

服務的目的就是讓客人滿意?？墒?，客人的要求不盡相同，如果碰到流程和制度沒有規定的問題，就要靠一線的員工自己大腦的創造力——臨時根據自己的判斷力來完成，大腦什么情況下才能有創造力？心理學證明：當人用心的時候，它的創造力是最強的。于是，讓海底撈的服務員都能像自己一樣用心服務就變成了張勇的基本經營理念。

（續前）把員工當成家人?？墒?，如何讓員工像自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已，張勇的答案是：讓員工把公司當成家，他們就會把心放在工作上。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家對這個家盡可能的做出最大的貢獻，因為，每個家庭成員的心都在家里。

那么，又怎樣才能讓員工把海底撈當家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當成家里人。如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住的地下室嗎？不會。可是很多北京餐館的服務員都是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規住宅。有空調和暖氣，電視電話一應俱全，還可以免費上網。公司還雇人給宿舍打掃衛生，換洗被單。公司給員工租的標準是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復雜，服務員的工作時間太長。

海底撈不僅注重員工培訓、還解決員工的后顧之憂，不僅照顧員工的子女，還想到員工的父母。員工的一部分獎金，每月由公司直接寄回家鄉的父母。

把員工當成家人，就像信任家人一樣信任員工。充分授權，在張勇看來很有必要。他不僅對副總有200萬元以下的審批權，對一線的員工還有免單，這在其他餐廳時經理才有這個權利的。當員工不僅僅是機械的執行上級的餓命令，他就是一個管理者，所以創新在海底撈不是刻意推行的，只是努力的創造讓員工愿意工作的環境。結果創新卻不斷地涌現出來。

劉明忠董事長為大家推薦的《海底撈你學不會》一書，如一石擊起千層浪，在集團上下，特別是管理者心中激蕩起層層漣漪，引發思考，引發觸動。是什么樣的管理讓一個沒有多少技術含量的企業脫穎而出？是什么樣的激勵讓一個大家都能經營的企業與眾不同？是什么樣的理念，讓眾多的管理者、從業人員拒絕平庸？讀過這本書，深感特立獨行的創新，確實帶給人震撼與感動，或許這也是一個企業經營的成功密碼吧。

管理創新。海底撈的管理確實有許多獨道之處。任何一個到海底撈的顧客都可以感受到一群態度不同的員工，他們樂觀、主動，還帶著強烈的自豪感，他們笑著的眼神中傳達出誠懇和歡迎你來的意思，走起來很快像小跑，想讓你滿意的意圖很強。這些每月掙錢不多的員工能有這樣樂觀積極的態度，讓人不可思議，但細想起來，又在情理之中。正如老板張勇在管理論壇上所講：只要把他們當人就行了。把人當人也是創新，而且是與眾不同、特立獨行的創新。我們總在講“以人為本”的核心理念，海底撈給我們上了真正的一課。作為企業的管理者，我們總在思考如何才能讓員工勤奮主動工作？海底撈給了我們答案，但我想絕不僅僅是惟一的答案。充分信任、合理授權、激勵機制、完善流程，對于不同行業，不同企業、不同員工都應有不同的實施方式。但最根本的一點基于員工內心最真切的渴求，才是管理的動機所在。近兩年，移山公司的發展也得益于營銷創新、科技創新、機制創新等一系列管理創新。

服務創新。在海底撈，許多個化性服務已成為普遍現象。從顧客等待的免費擦皮鞋、美甲、上網服務，到顧客入座后，為顧客送上圍裙、手機套等，到就餐期間，服務員不時遞上熱毛巾、添加茶水，對戴眼鏡的顧客送上眼鏡布，甚至服務員陪同小顧客一起玩耍等等。正是這些“人無我有”，看似簡單，卻很少有人能做到、做好、做精的細節服務，產生了強大的磁場，吸引了客人。海底撈以顧客為中心，一切都堅持讓顧客滿意這條根本原則。書中有個案例，一位財會人員去核對成本時，發現生意太忙，在后廚洗了半天碗，她以實際行動將工作職責落實到“在最合適的時間，做對海底撈最有利的事情”。反思我們，能否在產品的服務中盡善盡美，能否始終站在用戶的立場上思考問題。在工程機械行業競爭日益加劇的今天，在不斷研發新品進行技術創新的同時，服務創新將成為產品市場拓展的強大驅動力。

文化創新?？侩p手改變命運，是海底撈文化中讓人印象最為深刻的。在海底撈，所有的門店店長都是服務員出身，這讓本打算掙錢養家糊口的員工看到人生的希望和新的可能，這正是激發人最大潛能的方法。移山公司也在這方面進行了改革和嘗試，給予廣大職工成長、成才、成就夢想的希望，在2010年重獎技術人員和市場營銷人員的基礎上，建立“雙百萬獎勵基金”，即“百萬科技獎勵基金”和“百萬市場拓展基金”，落實劉明忠董事長提出的“繼續堅定不移地沿著調結構、促轉型、推動科學發展”這條路走下去，推動公司科技進步和市場拓展，跟上集團發展步伐。這些都為移山的發展起到促進作用。

海底撈的許多理念、許多經驗，都看似簡單，但他質樸的外表下卻隱藏著深奧的哲理，作為企業的經營者、管理者，能否擁有一份與眾不同的特質，決定了企業能夠走多遠。我想，只要我們不斷變革，不斷開拓，堅持創新，就能在移山發展的道路上越走越遠。

移山品牌，實施差異化服務

天津移山公司營銷公司總經理 朱家濤

這兩天，認真讀完了《海底撈你學不會》，讀過之后，掩卷思索，真的感觸很多。海底撈火鍋店雖然是一個餐飲企業，與我們所在的工程機械行業相比，區別很大。海底撈的人才選拔培養機制、考核方式方法，都是獨特的。我們很難在形式上模仿，但為用戶服務的根本性是相同的。

與其他火鍋店相比，海底撈在味道獨特方面不如小肥羊，海底撈的價格與同類火鍋店相比還要更高一籌，但在服務水平普遍不高的國內餐飲業，海底撈的服務的確很不錯，服務員笑容可掬，點多了提示用戶不必再點或者可以點半份，如果實在想點，吃不完也可以退，還沒等你叫他來添水，早就忙不迭的問你還要不要加點。服務員贈送免費的小吃、打折或免單的權利讓他們獲取了顧客下次再來的理由，有效地鞏固了老用戶群體。用戶等候用餐的時間享受免費美甲擦鞋也消除了用戶等待時的焦慮情緒，避免了客戶流失。海底撈就是憑借“服務”這張牌立足于競爭異常激烈的餐飲業，提供種種差異化的服務正是他們的王牌!對比海底撈，差異化服務是需要我們好好地學習和借鑒。推土機行業中的企業雖然都是國營企業，但行業的競爭也非常激烈，行業內產能嚴重過剩，各企業產品同質化的問題十分嚴重。行業內價格戰持續不斷，有些企業甚至采取“零首付”的分期付款方式爭奪用戶。與行業巨頭相比，移山是一個小企業，很難在產品、品牌、融資手段等方面超過競爭對手，但在差異化服務方面，我們完全可以學習海底撈，形成移山自己的特色，形成不可復制的核心競爭力。

目前國內推土機行業內的企業普遍存在著產品創新能力不足、供應商配件質量不穩定、生產周期長、產能低、成本高等問題。營銷公司學習海底撈的落腳點就是實施差異化的服務戰略。工作重點：一是加強對服務人員的培訓，提高服務人員的服務能力；二是提高服務人員的待遇，穩定職工隊伍，促進服務人員樂崗敬業；三是針對不同產品、不同地區制定差異化的服務政策，為售出每臺推土機的配備專職服務人員，實行250小時的“保姆式”跟蹤服務，從產品交付、駕駛員培訓、250小時免費強制保養等服務環節，為用戶提供超值服務，用服務感動用戶，把用戶轉化為銷售人員，通過老用戶的示范、宣傳，擴大移山品牌的影響力，提高用戶對移山產品的認可度。四是賦予服務一線員工故障問題處理的權利，努力實現24小時故障處理，提高用戶滿意度。

海底撈的案例告訴我們，營銷工作不是簡單的打價格戰、促銷戰，營銷措施也不是簡單的設法比競爭對手價格更低、打折更低、贈品更多、廣告更多。任何企業都不可能像金庸筆下的江湖大俠一樣，得到一本《葵花寶典》之類的武功秘籍，便能“一招先，吃遍天”。我們確實需要轉變經營理念，解放思想、創先營銷。營銷思維必須從多賣幾臺推土機，轉向幫助購買移山推土機的用戶多掙錢。營銷公司要由單純的銷售產品，轉變為向用戶提供綜合服務、超值服務。企業與用戶之間的關系，要由簡單的買賣交易關系，轉變為整條價值鏈上兩個相互依賴的環節，形成共生、共存、共贏的伙伴關系。

從被騙300萬后的從容淡定說起

天津移山公司黨群部部長助理 秦志鋼

一口氣讀完了《海底撈》這本書，花了五個小時，期間，不時被書中的故事感動而潸然淚下。我感動于張勇對員工的極大信任和充分授權，讓員工發自內心、用心去愿意干這份工作；我感動于大堂經理為一個飽經滄桑的保潔工祝賀生日；我感動于一個21歲的年輕女孩兒面對60多位手持棍棒的大漢所表現出的勇氣；我感動于一位服務員在被顧客潑了一臉水后，仍能含淚、微笑出現在客人面前，讓一屋子的客人都安靜下來；我感動于他們在解雇員工時，仍能給予精神上的關懷……讓人感動的事太多，最讓我感動的是老板張勇剛進入北京，下屬租第一個房子時被騙300萬元時，所展現的從容淡定，一句“馬上干正事吧”，表現出成大事者的氣度。

通讀全書，感慨萬分，是什么力量，讓這些從事基層服務工作的員工有著如此的幸福感？是什么力量，讓這些從事較大勞動強度工作并服務于形形色色的人仍能快樂工作？是什么力量，讓這些員工與企業心心相融、生死相依，在與企業共贏中，實現自己的人生價值？我想是那一個個故事中所體現出的從小事做起、持之以恒；不斷學習，不斷創造；公平公正，和諧共生；大道至簡，仁愛永恒，才能讓人怦然心動吧。

回顧我們的集團、我們的企業，也不乏這樣的“怦然心動”。新興際華集團下半年有望提前實現進入世界500強目標，這是集團上下在劉明忠董事長帶領下，解放思想、持續學習、不斷創新、共建和諧取得的巨大成就。移山公司實現了新的“四千”，既“千人千臺千萬利潤千畝工業園”，突破了歷史，突破了自我?，F在千畝工業園的建設如火如荼，即將在“十二五”期間再創歷史、再鑄輝煌。

我不會忘記，劉明忠董事長在與天津市政府領導會見的時候，特意繞道在百忙中看望移山的全體干部員工；也不會忘記，劉明忠董事長踏著雪后的泥濘深入一線，親切慰問移山的首席技師、一線職工。我不會忘記，姜國鈞書記在百忙中，來到移山親切慰問勞動模范和工程技術人員，并與他們共進午餐；也不會忘記，姜書記在來公司調研時，看到我跑前跑后的照像，與大家在新下線的大馬力推土機前合影時，讓別人替我照像，我則站在姜書記旁邊照了合影，那一刻，我有一種被理解、被尊重的幸福！

我更清楚的記得，寒冷的冬天，移山公司黨委書記張友平、總經理王林去慰問特困員工，并為他們捐款的情景，困難員工拉著他們的手感動萬分。我也更深地體會到移山發展過程所表現出的種種“感動”。感動移山的一線普通員工被評為天津市勞動模范，讓廣大員工懂得，只要刻苦努力工作，就能得到認可。感動移山評出的首席技師、技師，并給予相應津貼待遇，讓廣大員工明白，只要勤奮主動工作就有發展機會。感動移山進行的多項有益改革，樹立了正氣，讓人感到，只要有希望，再苦再累，活著都有勁兒！

其實，許多時候，一句溫暖的話語，一個鼓勵的眼神，一個贊許的微笑，或許就能改變一個人的一生，一件不經意的小事就能帶給員工強烈的震撼，就能帶給員工無窮的力量。當管理者觸動了員工的內心，就能讓員工快樂地工作，在工作中享受愉悅和滿足，從而使員工在快樂中迸發激情和靈感，以百倍的熱情熱愛企業，更好地實現企業的所要達到的目標。

真心希望，每位管理者都能踐行這個看似簡單而又體現了不“簡單”的深邃智慧，這里有“大道至簡、返璞歸真”的魅力，這里有“樸實而有力量”的科學內涵。

沒有學不會，只有沒用心去學。相信我們集團上下每位領導、每名員工都在用不同的方式去用心感悟、用心體會，用心學習《海底撈》的理念，用心實踐《海底撈》的精髓，我堅信新興際華集團和移山公司一定會在“十二五”期間大有作為！

關閉窗口

沈陽食一線管理層學習海底撈飯店管理

（二）海底撈學習心得 文/溫鳳玲

對海底撈早有耳聞，我們前幾天特意去了一趟海底撈，我也特意留心了一下他家的服務。

席間，服務員們不停地穿梭而過，有兩點是需要注意的：其一，個個精神飽滿，全無服務了一桌又一桌的客人而顯出的疲態；其二，有求必應。我見過太多生意好的飯店，服務員經常是對客人的要求表示“知道了”而后遲遲沒有下文，海底撈的服務生卻會第一時間給予解決，比如拿個煙缸，倒杯水，拿冰塊……無論我們怎樣刻意刁難他們，但他們都讓我們感到很滿意，真正體現了“顧客是上帝”的宗旨，讓服務生能做到這些，是需要些本事的，其實海底撈的絕活不在于菜品上，而在于服務員身上。

等待的時間充滿快樂。我們一坐下來，立刻就有熱心的服務員拿來西瓜果盤。更驚喜的是女士還可以免費的美甲、男士擦皮鞋，手機加香，這使干枯無味的等待時間充滿快樂。

及時到位的席間服務。在用餐過程中服務員至少兩次以上的替換毛巾，為帶小孩的顧客哄孩子，為女士拿發夾……洗手間也特別的干凈，好多免費的東西供大家使用，還有一個專職阿姨在為顧客洗手后遞送毛巾。餐廳離洗手間很遠，但每次服務員都會熱情的指引著你來到洗手間。即便是用餐結束的時候，服務員還會拿來瓜子和糖，沏上免費的碧螺春。海底撈的面技更是一絕，在吃面的同時還有欣賞帥哥舞面的樂趣。海底撈的待遇也特別的好，我相信這也是員工工作熱情高的原因之一，他家每位員工的父母每月都能領到相當于養老金的400元錢，其他各方面的待遇也都很好。

去海底撈回來有種慚愧的感覺，但更有種也讓自己的團隊向那個目標邁進的激情。感想真的好多，觸動也挺大的，我決心，有一份光發一份熱，盡自己最大的努力，帶好自己的團隊。上個月我們也學習了一下海底撈的書面報道，當時的心里總有點感到夸張的感覺，但這回真正體會到了海底撈服務的熱情。

第三篇：海底撈學習心得

海 底 撈 學習心 得

在當今競爭日益激烈的社會中，重視服務的企業才會有較好的市場發展空間。

海底撈就是憑借細化服務流程、激發員工潛能、構建學習型企業等一系列措施，將服務不僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業標準，顧客整體滿意度在餐飲業獨占鰲頭。

我超市為了能夠更好的讓企業在市場的激烈競爭中占有一席之地，在員工的實際工作中發現不足，以顧客滿意的服務為工作重點。在始終遵循“顧客就是上帝”的服務理念基礎上，不斷規范服務標準、提升服務品質、創新服務手段、樹立像“海底撈”那樣強烈的責任意識，以服務品牌化戰略指導日常服務工作，將品牌化服務思想深化到每個員工日常的一言一行、一舉一動，將受眾滿意度提高作為整個部門始終不移的追求目標和最終標準。

但與“海底撈”這樣的明星服務企業相比，我認為我超市在某些服務細節上，處理的還不夠完美。我們應該讓快樂驅散焦急，讓笑聲帶走牢騷，讓滿意的贊揚取代不應有的投訴。這樣會更進一步的提升我們的服務質量，讓顧客滿意，樹立企業在行業中的良好口碑和良好文化形象。

任何流程和制度只有根據實際情況靈活運用才能發揮出最好的效果，所以充分調動每位員工的主觀性，激發出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業成功的靈魂。海底撈的經驗告訴我們，企業不僅要雇傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的規章制度和操作流程面前，更要

雇傭員工的睿智靈心，充分激發普通員工的創造性和責任意識，激發他們的潛能。

如果把每個員工、班組和部門比作企業的細胞、血管、器官，那么管理團隊就好比企業的大腦，企業要想發展好，就必須要有一個好的團隊。通過對“海底撈”的認識學習，使我深深的認識到，一個企業的生存發展、興衰存亡在很大程度上取決于團隊是否擁有審時度勢的眼光，是否具備適應變化的能力，是否擁有抓住機遇的敏銳，是否具備改革創新的膽略。所以作為宜購的一名員工，我們應該學習海底撈這種經驗和團隊培養，加強創新型團隊的建設顯得尤為重要。

第四篇：海底撈的學習心得

2013培訓心得

今年的干部培訓工作已經結束，從中學到了不小的新知識，了解了很多，有一些課程由于對自己生疏，加之課程時間短促，學的不是太好，課后也沒有溫習與應用，記憶模糊，比喻全面質量管理已經沒有印象了，改善生產管理的利器一課也只有5S還能知道個大概，也有一些課程我感覺很好，特別是最后的向海底撈學服務對我觸動很大，現在我就針對海底撈談一下我的感想。

我覺得一個小小的海底撈，從無到有，從小到大，從一文不名到聲名鵲起，他們靠的不僅僅是他們的服務，他們的團隊精神，還有他們對管理的獨到理解。

我歸納了一下海底撈管理有以下四個方面值得我們去思考： ㈠ 對員工的關愛。他們懂得怎樣愛他們的員工，懂得怎樣讓他們的員工成長，總是把員工的幸福作為賺錢的前提，對員工的大愛和感恩之心，激發了員工的責任感和使命感，只有員工不斷的成長了，改變了他們的自卑感和命運，企業才能成長，同時，也只有不斷改變員工的思維和意識，潛力才能不斷的挖掘出來，為企業服務。

㈡ 對員工的激勵。在海底撈，有多條晉升通道，有無數的升遷空間，能讓員工看到自己以后未來的希望，他們堅信，只要我今天努力，我以后就有可能成功，因為在海底撈給予了員工非常公平的競爭的平臺，海底撈打破了傳統的升遷模式，把學歷拋開，靠能力，靠勤奮換取未來，只要達到了條件，員工甚至可以享受經理的待遇，所以海底撈的員工能更加熱情真誠的為企業為顧客服務。㈢ 對員工的信任。授予員工充分的自主權力，這一方面讓員工有主人翁的意識和姿態，感覺受到尊重和信任，用心合理地行使這個權力，另一方面也使各種各樣的問題能得到及時的解決，因為他們在第一線最能接觸和發現問題，最終的結果是顧客得到了滿意。

㈣ 對員工的培訓。海底撈的培訓工作做的非常仔細而且實用，特別是對新員工的培訓，他不像一般的企業培訓，只是大講特講廠規廠紀，而是從一些生活工作的細節入手，比如員工怎樣融于城市的衣食住行生活，怎樣提高自己的待遇，怎樣與他人合作相處等等，讓一個新人能快速的熟悉并認可企業，我認為這是我們企業所缺少的。

海底撈的成功，在于總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第一位。海底撈的事例告訴我們：世上無難事，只怕有心人。目前我們金潮果蔬公司的員工，缺少的就是用心二字，人浮于事，得過且過，辦事虛得很，講話一套一套，辦事不實，騙著過，集體觀念單薄。如果能像海底撈的員工那樣，把我們金潮果蔬當作自己的家就好了，誰不希望自己的家好，誰能不為家里做事？

通過今年的學習，我會將我的心得分享給周圍的朋友，看得海底撈的成功也讓我們所有的管理層都認真的深思一下：我們是怎樣感染我們員工的？我們是如何關注我們員工內心成長的？我們為可愛的員工付出了多少大愛呢？

李少亭

2013-11-16

第五篇：海底撈學習心得

海底撈學習心得

今天去簡陽海底撈學習，從下車看見門口遞毛巾阿姨的熱情笑容到離開時熱情的問候，從心里感受到一個好的服務業真正好，以前都是聽說，今天真實的看到，真的，心中有很多想法。

關于看到的服務分享，從下車就看到阿姨的熱情問候，給我遞完毛巾后，師傅問車停在什么地方，（因為地方太擁擠，沒地方停），阿姨熱情帶師傅把車停好。進大廳，迎賓微笑非常到位，可以看到八顆牙齒，并且熱情洋溢，進去后看見候客區有人在上網，有人在美甲，雖然是中午1點，還是有很多顧客，然后確定定位后，由迎賓帶我們進包廂，途中看到很多服務員，每個都有很熱情問好，進去后包廂的專屬我們包廂的服務員就開始為我們送上小吃，涼拌花生米，然后詢問用餐，如鍋底、點餐，途中有點鮮榨核桃椰汁，很快就上飲料，一人到一杯，到飲料中都有跟我們交談。當飲料沒有了，加飲料非常及時，當餐點到了后，會詢問我們怎么放，因為是點的鴛鴦鍋。非常的提醒我們是否要喝湯，當我們說要喝，當湯開了，我們每人一碗湯，很到位的服務。當看到有手機放在桌子上，馬上給手機套上手機袋?？次覀冇腥藥а坨R，給我們帶眼鏡的一人一個包裝好了的眼鏡布，整個用餐途中會給我提供熱毛巾2次。

用餐時間有去洗手間，洗手間的阿姨很熱情，笑容可掬（笑得非常到位，令人印象深刻），指引到洗手間門口。出門洗手時，阿姨會主動給你放水，按洗手液，當你洗完手后，摖手紙就遞過來了。洗手間清潔不僅用拖把而且用雙手加毛巾清理，保證地面無水漬，無異味。途中有叫服務員，她們都會停下手中的事情來給你服務。

到候客的大廳，芳清等了好久才排到她美甲，無意間看到他們的候客去放著一個冰柜，里面放著當天餐點的樣品，都是早上10點封存，看到每一樣菜的出處，給人感覺非常安全。有詢問服務員一些問題，他們都很誠實的回答你，而且很高興，沒有一點拘束。

去海底撈學習，聽到他們公司對員工怎么樣好，我認為他們的管理制度非常不錯，員工一天開心的上班，做每個崗位都那么敬業，給客人提供最好的服務。環境真的可以創造一個人，一個農村人，沒有文化。在他的環境下的鄉村小路上，隨便扔果皮紙屑，對于他來說，是很正常的事。如果把他帶到天安門廣場，讓他帶上一袋橘子，他會吃完后，主動把桔子皮放到袋子里面。因為他已經接受了這種嚴謹的環境。讓他明白，桔子皮不是隨便亂扔的。我們是一個大家庭，大家庭會給每個成員帶來家的溫暖。但家有家規，家規是嚴格的。你在大家庭里可以受到良好的教育，只要你積極主動，你的素質很快可以得到提升。做管理的人就像寫毛筆字一樣，你可以寫出10個一模一樣“山”字嗎？