第一篇：海底撈的管理智慧

在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。

“海底撈”的管理智慧

黃鐵鷹

梁鈞平

潘洋

北京是中國的政治和文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此就有了傳統(tǒng)的涮羊肉，各種地方風(fēng)格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內(nèi)蒙肥牛，貴州酸魚，港式海鮮……競爭激烈,消費者笑,火鍋店老板愁.很多火鍋店在北京活不過三年。

2004年2月，一家名不見傳的四川火鍋店也進(jìn)京湊熱鬧來了。

起初，它像所有新店一樣根本沒有引起業(yè)界的注意，人們對不知死活的新進(jìn)入者已經(jīng)司空見慣。可沒過多久，同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外，三伏天竟然有食客排長隊！

要知道，北京的三伏天，溫度經(jīng)常高達(dá)30多度。這是火鍋生意最淡的季節(jié)，很多火鍋店這時要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著。可是這家店居然還要“翻臺”，這不能不說是一個奇跡。這個奇跡的締造者就是——海底撈。

海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招數(shù)贏得“見多食廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門我排隊的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈？

“這里的服務(wù)很‘變態(tài)’。在這里等著，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全都免費啊！”

“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布；頭發(fā)長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。”

“我第二次去服務(wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣”

。。。

僅憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店容易，開二間店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑，有人等著看戲。很快，海底撈第二間店開業(yè)了，同樣火爆，第三間，第四間。。短短4年，海底撈一口氣在北京開出11間店，而且沒有一間加盟店。

俗話說，外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。2006年，百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店，并說這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球而當(dāng)時海底撈總共不到20家店。海底撈的創(chuàng)始人張勇說：“這簡直是大象向螞蟻學(xué)習(xí)。”次日，在百勝中國年會上，張勇應(yīng)邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時，被一些“大象學(xué)生”追問了整整3個小時。

這些都吸引了我們的研究興趣。在過去一年里風(fēng)們對海底撈各個級別的管理人員進(jìn)行了深入訪談，列席該公司的管理例會，安排研究助理進(jìn)店當(dāng)了一個星期的服務(wù)，親身感受海底撈的管理和企業(yè)文化，核實一些關(guān)鍵問題。我們還選了北京另外幾家餐廳進(jìn)行參照研究，以此發(fā)掘海底撈獨特的管理智慧。

用心創(chuàng)造差異化 1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。“我不會裝修，不會炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經(jīng)常出錯，為了讓客人滿意，送的比賣的還多。”張勇回憶道，“結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意來”半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。

“客人吃得開心，就會夸你味道好，但要是覺得你態(tài)度冷淡，就會說好難吃啊。”從做麻辣燙起，張勇就意識到，做餐飲，服務(wù)是取勝的關(guān)鍵。麻辣燙就變成正式的火鍋店之后，生意因為與人不同的服務(wù)很快紅火起來。

1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安客人，覺得味道很好，吃完后對張勇說：“到西安開一家吧。西安愛吃火鍋的人多。”張勇就這樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，擁有6000余名員工。

張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經(jīng)營中悟出來，火鍋生意不同于其他餐館生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調(diào)料，還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最好絕大多數(shù)客人實際上已分不出不同的火鍋店的口味。因此，在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下，服務(wù)好壞是食客是否回頭的最重要因素。

管理真是一門實踐的藝術(shù)，沒讀過大學(xué)，沒受過任何正式管理教育的張勇，在根本不知道竟?fàn)幉町愂呛挝飼r，竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略，而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸給了所有一線員工。

怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓他們在海底撈享受在其他火鍋店里享受不到的服務(wù)。要做到這一點不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更要根據(jù)每個客人 的喜好提供報告性的個性服務(wù)。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、幫客人煮菜、清潔到結(jié)賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度和流程對保證產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比不過機械。人最值錢的是大腦，因為它有創(chuàng)造力。

服務(wù)的目的是讓客人滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調(diào)料，有人連半份也都用不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝上一碗本該收費的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全靠標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場根據(jù)自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題，就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰淇淋，服務(wù)員要不要到外邊給他買？

大腦在什么情況下才能創(chuàng)造？心理學(xué)證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，讓海底撈的服務(wù)員都能像自己的一樣用心服務(wù)就變成張勇的基本理念。

把員工當(dāng)成家人 可是，如何讓服務(wù)員也像自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員把公司當(dāng)成家，他們就會把心放在工作上。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家對這個家盡可能做出最大的貢獻(xiàn)，因為每個家庭成員的心都在家里。

那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當(dāng)成自家人。

如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住的地下室嗎？不會。可是很多北京餐館的服務(wù)員就是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工都是住正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還可以免費上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復(fù)雜，服務(wù)員工作時間太長。

如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工，你一定擔(dān)心他們路不熟，會走丟；不懂規(guī)矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓(xùn)的不僅僅有工作內(nèi)容，還包括怎么看北京地圖，怎么用抽水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈??

我們在訪問時，海底撈員工驕傲地說：“我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌—李寧！”做過服務(wù)員的張勇知道：服務(wù)員的工作表面看起來不累，可是工作量相當(dāng)于每天走10公里的路。

你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學(xué)校，因為海底撈的三分之一的員工來自四川。

海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農(nóng)民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當(dāng)兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。

如果你的姐妹結(jié)婚了，你能眼看年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家打跌眼鏡—鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供由公司補貼的夫妻房。

海底撈的招工也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)，同學(xué)，親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學(xué)告訴我們：絕大部分人在熟人眼里的道德水平比在陌生人群中要高。看，無師自通的海底撈又勝一籌。

把員工當(dāng)成自家人，就要像家人一樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監(jiān)督嗎？當(dāng)然不會。所以，海底撈200萬元以下的開支均由副總負(fù)責(zé)，而張勇都同他無親無故，大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬元，30萬元以下各店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。授權(quán)如此大膽，再民營企業(yè)實屬少見。

如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓人匪夷所思。海底撈的員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以免費給客戶送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會有。

聰明的管理體制者能讓員工的大腦為他工作,為此,除了讓員工的心放在工作上,還必須給他們權(quán)力。張勇的邏輯是：客人從進(jìn)店到離店始終是跟服務(wù)員打交道。如果客人對服務(wù)不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)力交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。

當(dāng)員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了，按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境。結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。”如果你是海底撈的同行，想想看，你怎么跟隨這6000個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？

尊敬、希望和公平

有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益？這種情況確實發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。

兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)。第一，管理層除了財務(wù)總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。這條政策級端包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的，至今他還驕傲地說，我是超一流服務(wù)員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層和管理者都是非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？

第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。孟子有言：君視臣如犬馬，則臣視君如國人：君之視臣如土芥，則臣視君如冠仇。海底撈把員工視為姐妹手足，員工自然把海底撈當(dāng)作自己的心臟來呵護(hù)。那些被偷垮的餐館，員工在那里很可能受到了土芥般的輕視。設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友，同學(xué)和老鄉(xiāng)對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？

當(dāng)然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升 升途徑可以選擇：

管理線——新員工→合格員工→一級員工→優(yōu)秀員工→領(lǐng)班→-大堂經(jīng)理→-店經(jīng)理→區(qū)域經(jīng)理→-大區(qū)經(jīng)理； 技術(shù)線——新員工→合格員工→一級員工→先進(jìn)員工→標(biāo)兵員工→勞模員工→功勛員工；

后勤線——新員工→合格員工→一級員工→先進(jìn)員工→辦公室人員或者出納→會計、采購技術(shù)部、開發(fā)部等。學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不是必要的條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴(yán)，更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現(xiàn)是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說：“只要正真、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。”這樣的事例確實不少，區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底西單、牡丹園和大慧寺三個店；望京店長王燕只有22歲。這些大孩子一樣的年輕人，獨立管理這幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額，他們不曾讀過大學(xué)，但

是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。

沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，如果做到功勛員工，工資收入只不店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那對所以員工都是一個激勵和教育。不僅如此，他還會不斷帶出能 讓洗手間達(dá)到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一個中國餐的洗手間一年365天沒有異味是一件容易事。

人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比老板的小舅子對大家呼來喊去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高的獎金，剛來的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理……員工一定不會感到幸福。

人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。海底撈知道，想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好，就必須讓服務(wù)員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。

晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務(wù)員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務(wù)員都愿意笑。看，海底撈的超值服務(wù)體現(xiàn)出來了：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑。千金難買一笑！

造人優(yōu)先

人必須一天天長大，成功的企業(yè)也從來不是 一步登天，從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發(fā)現(xiàn)海底撈很有競爭力，于是他的戰(zhàn)略目標(biāo)就變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。

按照一般連鎖經(jīng)營的商業(yè)邏輯，發(fā)展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難，因為商業(yè)模式、管理團隊、中央廚房原料基地、物流系統(tǒng)和服務(wù)流程都已日成熟，只要有充足的資金或者通過發(fā)展加盟店，就可以實現(xiàn)快速擴張。

可是，海底撈不僅一分錢銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說，用人家的錢就要按人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現(xiàn)在30多家店，資金都是從火鍋生意上一分分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內(nèi)生增長。

張勇認(rèn)為擴張這事急不得，因為他有一塊“心病沒解決。那就是：海底撈的所以做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。可是上哪找這么多出色的員工呀？不要以為都是農(nóng)村出來的打工妹，拿一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12個小時，還笑著說不累，在別的餐管干10個小時就要愁眉苦臉。

為什么？海底撈的員工是用“雙手改變運”，而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。

人的思想成長和轉(zhuǎn)變都要環(huán)境和時間。做餐館的人都知道，任何餐館一旦做成連鎖，流程和制度就至關(guān)重要。海底撈員工在入職前也要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，也有要員工死記硬背的詳細(xì)的服務(wù)流程和手冊。但是，海底撈的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度與流程，還有從心里相信雙手能改變命運、大腦能像管理者那樣做判斷的老服務(wù)員的宣傳身教。盡管大多數(shù)員工都是通過熟人介紹來的，但淘汰的仍然不少，因為海底撈不僅勞動強度大（翻臺次數(shù)差不多比同行高一倍），更要緊的是海底撈要求員工用心服務(wù)客人，對服務(wù)的主動性和創(chuàng)造性要求高，這讓很多新員工感到無所適從。因此，海底撈的員工不僅要經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn)，還必須經(jīng)過一對一師徒式單兵教練。

海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個服務(wù)員都讓客人覺得他們在盡心盡力地服務(wù)，高高興興的在工作，比如，有的服務(wù)員不善言語，但他可以一溜小跑給客人買煙，有的服務(wù)員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來，因為它要墳每個服務(wù)員都是管理者。海底撈的很多具體服務(wù)方式，比如眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細(xì)心的人一看就會發(fā)現(xiàn)——形似神離，因為他們的員工只是用雙手為客人服務(wù)。

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”張勇將造人視為海底撈發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的基石。如何儲備更多海底撈思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分精力。海底撈對店長考核只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照需要的100%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么時候，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致。

看到這里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。張勇認(rèn)為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤就自然來了。單店的利潤更多同選址有關(guān)，不是店長能決定的，實際上，海底撈不僅不考核單店利潤，在整個公司也不把利潤列為考核指標(biāo)，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還公分散管理驚天動地的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣的健康和從容的發(fā)展步伐。

做過服務(wù)員的張勇知道，按目前的方式“造人”速度達(dá)不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道，當(dāng)人力資源還沒準(zhǔn)備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風(fēng)光一時，卻會讓品牌很快死掉，只要有好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領(lǐng)市場。可惜，這些手握大把子資金，滿腦商業(yè)模型，一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡，但沒有任何實體經(jīng)濟操作經(jīng)驗的名牌商學(xué)院畢業(yè)生們，恰恰不知道：

人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度：人能聚財，也能散財，人才是生意的靈魂。流程，制度和資金都只不過是工具。

有人可能會說，如果對手比你的發(fā)展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎？

這是教科書里的理倫，理實中永遠(yuǎn)不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復(fù)。領(lǐng)跑者的錯誤永遠(yuǎn)會給后來才讓出空間。

*******************************************************************************************

按理說，生意大了，張勇應(yīng)該日理萬機才對，可是這個把追求人生境界看得比生意更重要的董事長，現(xiàn)在在每月只在公司開一次總經(jīng)理辦公會，其他時間都是個“甩手掌柜”，經(jīng)常一個人帶著司機在四川的大山里轉(zhuǎn)悠。只是高中畢業(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)就成功，不到40歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？

當(dāng)然不是。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊幾十年來一點一滴摸索和積累下來的。的確，在我們對海底撈針一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解，靠的是對農(nóng)民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐管服務(wù)員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后，包含了他們對人生和時間的思考。

毫無疑問，創(chuàng)始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業(yè)家，他在經(jīng)營企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，特別是在累、煩或興奮的睡不著覺時，一定不斷地問自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業(yè)為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦賺來的利潤，我應(yīng)該拿多少，員工應(yīng)該到充滿風(fēng)錢了，員費，還應(yīng)的錢？

我程，也不些問題想前的管理

們不清楚張勇的思考過知道他是不是已經(jīng)把這清楚了，但是從海底撈目做法中我們可以清楚地分多少？還應(yīng)該投多少險的生意中去？公司虧工都要回家過年，除了路不應(yīng)該再給他們買年貨看到：張勇沒有把賺錢放在首位，起碼現(xiàn)在沒有。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標(biāo)；沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權(quán)；沒有一般企業(yè)那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現(xiàn)了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚使用主義的企業(yè)家群體中實屬少見。

關(guān)于企業(yè)目的的爭論出來已久，兩大陣營的領(lǐng)頭人物都赫赫有名。一位是20世紀(jì)最偉大的思想家之

一、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主米爾頓·弗里德曼（MiltonFriedman），他認(rèn)為企業(yè)的目的就是賺取利潤。另一位是管理學(xué)界唯一一位獲得美國“總統(tǒng)自由勛章”的彼得·德魯克（Pete Drrucker），他認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。我們認(rèn)為，這兩位大師的觀點沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實：

第一，大部分企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是賺取利潤，而且是最大利潤。什么是最大利潤？那就是今天的利潤。因為今天的利潤是現(xiàn)值。第二，有些企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)。要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。要想創(chuàng)造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。

企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。正因為如此，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過10年，卻總有風(fēng)毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創(chuàng)造著顧客。張勇的海底撈顯然是想成為少數(shù)優(yōu)秀的一族。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得從容一些。

海底撈“造人”

年僅28歲的袁華強是海底澇北京和上海的總經(jīng)理，海底撈一共30多家店，在北京和上海就有16家，可見袁華強在公司受重視的程度。

袁華強是四川宜賓人，因為家窮沒能上大學(xué)，19歲離鄉(xiāng)謀生，偶然的機會進(jìn)入海底撈，從門童做起。袁華強就是海底撈董事長張勇“造人”工作的碩果之一，別人問張勇，你的生意這么好怎么不快點擴張？張勇有時會舉例說：我現(xiàn)在只有一個袁華強，海底撈造人需要時間。

其實，“造”一個袁華強需要的不僅是時間。我問袁華強，每個店的選址也是你決定的嗎？ 他說：對。

我望著這張娃娃臉，上面有時還冒出一點農(nóng)村孩子常見的那種羞澀，心想：在偌大的北京和上海，要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。

做飯店的都知道：地點對了，贏了一半。海底撈每個店都在上千平米，裝修費至少幾百萬，有時要上千萬。我又問：你們老板提不提意見？

袁華強說：老板只參與和批準(zhǔn)每年開多少店的總計劃，至于具體在哪兒開店、什么時候開、裝修標(biāo)準(zhǔn)、都由各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

我又問：選址是個挺難的事吧？袁華強笑了，說：對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意就是不行，兩年都收不回投資。現(xiàn)在學(xué)乖了，就在東邊和北邊餐館扎推的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，即使租金高，競爭激烈，只要我們做得比對手好，還是能賺錢的。結(jié)果，我們后來在北京開的店，最長一年，有的半年就能收回投資。

我一下子喜歡上了這個小伙子。他竟然能自嘲！一個人能主動揭自的短，這是自信的表現(xiàn)。可是我更欣賞能給他這樣的權(quán)力，讓他能這樣犯錯誤的張勇。

像海底撈這樣規(guī)模的民營企業(yè)，敢于把這么大的權(quán)力交給無親無故的下屬，絕對是鳳毛麟角。正是這樣的授權(quán)，袁華強才能犯這樣的錯誤；正是這樣的錯誤，才能讓袁華強刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強飛速成長。袁華強就這樣“造”出來了。

一個成熟的管理者必須承擔(dān)風(fēng)險，因為任何商業(yè)決策都有不確定性。

不能承擔(dān)風(fēng)險，就不能做決策。我相信袁華強的膽量和自信就是在這樣的授權(quán)下，通過體驗自已決策的失誤和正確，體驗自已的失敗和成功中練出來的。

幼時誰沒聽過不要玩火的教導(dǎo)？但又有誰沒玩過？只有燙過手，才知道火的厲害。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷。難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重?fù)?dān)，因為他早早讓火燒過手。不親自管理企業(yè)，永遠(yuǎn)不知道企業(yè)管理是什么。所以我一向主張，對管理者最好的培訓(xùn)就是使用，最好的使用是給他們權(quán)力——讓他們被火燒，然后鳳凰涅槃。

可惜，大部分企業(yè)即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是要成本的。把權(quán)力交給一個經(jīng)驗少的干部，就意味要承擔(dān)他們決策出錯的成本，因此，大部分企業(yè)，除了老板之外，就很難出現(xiàn)這樣年輕能干的袁華強。信任別人是一種能力，這種能力同人的心胸大小有關(guān)。可惜，很多企業(yè)家胸懷遠(yuǎn)大卻心眼狹小，這就難怪他們費了畢業(yè)精力，企業(yè)最后還是默默無名。

我在海底撈的“苦”與“樂” 從鐵桿食客搖身一變成為服務(wù)員，我真正體會到了冰火兩重天的滋味。作為一名海底撈服務(wù)員的苦和樂都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的想象。下面是我的所見，我會盡可能少摻雜自己的主觀判斷。

在海底撈工作的苦

之一：純工作12個小時，還不能按正常時間吃飯

海底撈的服務(wù)員每天8點到8點半之間會陸續(xù)到店里，打掃衛(wèi)生，擺臺。一切收拾妥當(dāng)之后，各小組按不同時間吃早餐，10點上早課，11點迎接第一撥客人。

從2點半開始，自己服務(wù)的客人離店，我們便可以回宿舍休息。

3點半回到店里，4點左右吃飯，餐盤自取，速度要快，否則來不及接待顧客。4點半開例會（也叫晚課），總結(jié)中午的營業(yè)，交待晚間的服務(wù)要點。5點食客們就陸續(xù)到了。

晚飯一般要到10點多，累了一天，飯腸轆轆，狼吞虎咽之后只想趕緊美美地睡上一覺，這對腸胃絕對是一個考驗。

中午十一二點和下午六七點是人最餓的時候，一餓就沒了力氣，可我在最餓的時候不僅要出力，而且還要看著別人大快朵頤。眼睛盯著羊肉進(jìn)了別人的喉嚨，我咽口水還得偷著咽。

之二：工作強度大，每天要走10公里

店里對新人的體力和耐力都有周到的考慮。盡管如此，我雖然備受優(yōu)待，但依然感到體力不支。粗略計算了一下我這個普通服務(wù)生每天的主要工作：倒飲料無數(shù)次，為鍋底加水無數(shù)次，為客人發(fā)圍裙、手機套、橡皮筋多次、跑吧臺打單買單20余次、跑傳菜房送菜單10余次、、、、、、相對于我?guī)煾福@還算輕的，她還要為客人點菜、為客人盛餐前湯、打沫子以及解答各種問題。相比傳菜和清潔人員，那我就更輕松了，因為他們必須一溜兒小跑，傳菜的服務(wù)員一天要走10公里。

一天下來，我總是兩腿發(fā)直，它們根本不聽使喚。午體最多只有一個小時，我體驗到了什么叫“一沾床就睡著”。

之三：對反應(yīng)力要求極高

我的經(jīng)歷告訴我：一個好的服務(wù)員不是誰都能做到的，即使你是個優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。

客人進(jìn)店，就要立即判斷他們是新顧客還是老顧客，是家庭聚會，朋友聚餐還是戀人約會，這樣才能用合適的方式打招呼。我剛剛機械地說出“歡迎光臨”，許多同事卻能像見到老朋友一樣與客人談笑風(fēng)生了。

店里鼓勵我們用各種自然的方式迎接客人，沒有標(biāo)準(zhǔn)，但對我這樣的新人會有些提示：接待只是對反應(yīng)力最簡單的一個考驗，更重要的是當(dāng)客人有要求或者有意見時，讓客人滿意是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。對達(dá)到目的的方法則沒有任何限制，最初這真讓我無所適從。

之四：沒有好的記憶力是不行的

一個優(yōu)秀的服務(wù)員必須有良好的記憶力，不僅要準(zhǔn)確記錄客人點的菜，還要記清楚每個客人的臨時要求。照顧一桌客人還不太難，但是這一桌客人要求結(jié)帳，那一桌有位客人要求加個勺子，一位客人要求加冰，另一位客人提出幫忙下菜，這時就非得有良好的記憶力和流程執(zhí)行能力不可。

然而在海底撈工作，僅僅做到這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。第一個星期有堂早課是“客戶交流會”，主要內(nèi)容是回顧本周有哪些老顧客光顧，有哪些案例與大家分享，并討論哪些因素影響顧客滿意度。

很多人能信手拈來很多案例，讓我瞠目結(jié)舌，而我一周下來只記得都是一張張同樣狼吞虎咽的嘴。他們會說，那天中午4號臺那個胖子叫張哥，四川人，愛吃鴨血；楊哥愛吃切得很厚的土豆片；那天晚上喝多了的是煙草局的副處長、、、、、有了這些生動的特征和偏好等等，更有助于其他人記住，以后便能為這些老客戶提供個性的服務(wù)。

還有一天，早晨擺好臺之后，一位同事突然拿起預(yù)留牌，把上面的信息檔起來笑著問我：訂座的客人叫什么名字？什么時間來？幾個人？我忐忑地回答完之后。他說可以給你打80分，這桌客人下午1點來不是 12點。望著他那張笑嘻嘻的臉，我愣了，這么累居然還玩這種小孩子的游戲？后來才知道這是他們點發(fā)明的培訓(xùn)方法。

之五：約束多多

對我來說，最大的苦惱可能就在于這里的約束太多，例如工作時不能帶手機，不能接電話。可是我正值找工作地瘋狂階段，有些電話不得不回，幾次偷偷在洗手間打電話，有一次被打掃洗手間的大嬸看到，他說：小潘呀，上班時間不能打電話?

服務(wù)員不能聊天，不能在客人面前打噴嚏、打哈欠、伸懶腰；女服務(wù)員上崗前要化妝??我原以為服務(wù)員只用得起比較便宜的化妝品。雖然化妝品時愛美之心使然，但相比對皮膚的傷害甚為不值。我有一天氣得晚，沒顧上化妝就要走，師傅看見了就說：你應(yīng)該化妝，雖然公司沒有規(guī)定，但這樣你在客人面前會更加自信。看著他小心翼翼，動作嫻熟地往臉上抹化妝品，我很是感動，剎那間明白了--讓顧客滿意真的要用心。

在海底撈工作的樂

之一：我從一堆笑臉中探出頭，不由地也笑了

雖然很累，可每天我都有迫不及待見到同事的沖動。在海底撈，我特別能體會《相親相愛》中的那句歌詞：“我喜歡一起床，就看到大家微笑的臉龐。”我們組一個已婚大姐對我說：上班很開心，有時候在家里吵架了，心情不好，但一來店里，就會變得很開心。有了親身經(jīng)歷，我相信她說的是真心話。

在海底撈，每個人都很忙碌，但每一個與你擦身而過的同事，認(rèn)識的、不認(rèn)識的，都會向你笑一下，這種笑容不是禮節(jié)性的，倒是像特別為你準(zhǔn)備的。每每這時，我心中總會通過一陣莫名的暖流，并為自己沒有及時回報以微笑感到內(nèi)疚。微笑會傳遞的。在他們的感染下，我也學(xué)會了朝迎面走來的人在第一時間報以微笑。

之二：時刻心懷感激

我的這些同事，絕大多數(shù)沒有受過高等教育，有些連小學(xué)都沒有讀完，但這并不妨礙我從他們身上看到很多美好的品質(zhì)，比如時刻心懷感激。

我不是一個很伶俐的人，所以經(jīng)常站在那里，找不到合適的事情，有時還會妨礙同事的工作，比如傳菜組的同事要上菜，而我恰好站咋門口??我只好趕緊躲，但我得到的總是一句真誠的：“謝謝”，沒有不耐煩的表情，也沒有責(zé)怪的眼神。我很難用語言來描述但是的感受，只是很感激他們給了我這樣的體驗。

心理學(xué)中有兩個經(jīng)典的理論，操作性條件反射和強化理論，意思是當(dāng)你的行為獲得某種結(jié)果，如果這個結(jié)果讓你滿意，你便會強化這種行為，而這種行為會再次產(chǎn)生好的結(jié)果，再次強化行為，還是訓(xùn)練出來的，都會換來合作，海底撈的服務(wù)員正是用行動實踐著這個經(jīng)典的理論。

之三：我受到重視

在海底撈，每個員工都有很大的“權(quán)力”，只要最終是為了提高顧客滿意度的行為，都會得到鼓勵，有創(chuàng)新的點子，隨時可以提出來。如果被廣泛的采用了，就會有鼓勵，比如。手機袋叫“包丹手機袋”就是一個叫包丹的服務(wù)員發(fā)明的，作為普通的服務(wù)員就有權(quán)給客人贈送小料或者飲料，如果客人不滿意，我甚至可以整桌免單。

最讓我感動的是我的師父，她事無巨細(xì)不厭其煩地一遍遍教我，有時她不在我身邊，就會囑咐其他同事帶我。盡管她知道我在這里只待一周，可是仍安排我參加所有的員工活動。我怕麻煩她，他卻說：“你哪怕在這里一天，我都會把你當(dāng)正式員工對待，無論你以后到社會上做什么工作，都會覺得在海底撈的經(jīng)歷是有意義的。”她才19歲，讀書不多，是從四川大山里來的，我對她說出這種話感到好奇，問她：“這些話是你自己想的嗎?"她說：“我?guī)煾稻褪沁@樣待我的。”

之四：仿佛回到童年

海底撈的制度不是貼在墻上的，而是在晚課上由店長同大家一起討論講解。12月1日晚課，店長陳姐說：今天公司出了一個新的規(guī)定，叫第一負(fù)責(zé)人制度。任何員工接到客人的要求后，他就成了第一負(fù)責(zé)人，然后，她停下來讓大家解釋什么叫第一負(fù)責(zé)人？

小白站起來說：“比如我路過張姐負(fù)責(zé)的4號臺如果客人跟我提出再加一盤鴨血，我就要盡快滿足這 個要求,我可以立即通知張姐。張姐要是忙，我可以自己給他們加。如果我也忙不過來，我可以，可以找別人給他們加。如果服務(wù)員都忙不過來，我可以告訴組長。”

店長問：“小白的責(zé)任完成了沒有？”

一個小伙子站起來：“小白做完事情后，回到4號臺，去問加的鴨血來了沒有，如果還沒有來，她還得負(fù)責(zé)解決，否則客人投訴，她作為第一個責(zé)任人也應(yīng)該受罰。”

店長又問：“我們以前的制度是什么？” 好幾個姑娘搶著回答：“直接通知責(zé)任人。”

店長覺著又問：“為什么把原來的通知制度改為第一責(zé)任人制度？” 我們組的小麗大喊：“我們是海底撈的主人！大家一起笑了。

店長又問大家：“什么是第一責(zé)任人，大家都沒有了嗎？” 我不由也像其他人一樣拉長了聲音回答：“明白了————

看著身邊這么同事，有人舉手，有人略帶靦腆，有人迫不及待的喊出答案，氣氛異常熱烈，恍惚回到了幼兒園。

這么講還有不明白的？這種學(xué)習(xí)方式很適合我這種讀倦了書的人。更適合那些沒怎么讀過書的人。為了獎勵小麗和小白的發(fā)言，店長給她倆每人兩個橙子。大家毫不敷衍地鼓起掌來。為了顧慮大家發(fā)言和思考，海底撈每天晚課都有些獎品，可能是水果、飲料、毛巾或著10元的現(xiàn)金。

之五：不罵不成長

我新來乍到，每天小心翼翼，生怕做錯什么。事實上我確實經(jīng)常做錯，但我的師傅和領(lǐng)班都不會怪我，而且大家都耐心地教我，海底撈規(guī)定，員工犯了錯誤，責(zé)任由領(lǐng)班承擔(dān)。或挨批評或罰款。我有一天忍不住問——這里總是這么和諧嗎？

“不，我們經(jīng)常挨罵的。你沒見過我們被罵的時候，陳姐罵得可狠了，我那時眼淚都在眼圈里打轉(zhuǎn)。”領(lǐng)班回答說。接著領(lǐng)班和我?guī)煾祹缀醍惪谕曊f：“不罵不成長！”在場的其他同事也紛紛表示贊同。

挨了罵反而心懷感激，未免讓人覺得有些奇怪。原來，這是海底撈的文化。大家都認(rèn)為，罵你是因為重視你，是對你付責(zé)任。他們說，以前在學(xué)校里，好學(xué)生是不會被罵的。客可是在海底撈不行，越好越罵你，因為越罵你才能越進(jìn)步。當(dāng)然，先罵你，再給你講道理，最后還會安慰你。

之六：在家也不過如此

想想家都有哪些特點？例如，大家彼此熟悉，生活習(xí)慣和生活方式差不多；尊敬長輩；不會事事分工明確；每個人都希望這個家更美好，為了自己的理想和家人的幸福打拼。

這種感覺，在海底撈都能找到。讓我有點樂不思蜀。在我學(xué)習(xí)的這家店，不少員工有家人或親朋好友在一起工作；即使沒有家人，也會有老鄉(xiāng)。生活和語言習(xí)慣接近，不會讓你感到身在異地的孤單。即使你只是一個普通員工，如果想家了，只要條件允許，店長都會準(zhǔn)假。等你成為優(yōu)秀員工，公司會把父母接到北京來玩，一切費用由公司承擔(dān)。這里每個人都會給你親人般的溫暖。天氣冷了，會有人熬姜湯；晚上回來遲，宿舍阿姨會一直等你;過生日，會有人第一時間想著為你祝福??

在這里，大家都會真心實意地相互幫忙。我是服務(wù)組的，原則上不負(fù)責(zé)收拾桌子。剛來時我往往站在一邊看傳菜組的收拾。有一次，我卻被傳菜組的人教育了一通：“你還在那站著，你看人家年紀(jì)那么大的阿姨都幫我們收??”這名阿姨也是服務(wù)組的，是順手幫他們的忙。

我開始很難受，但心情馬上就好了，因為他們語氣很親熱，也不是為了討好那位阿姨或者真的讓我?guī)退麄冏鍪裁矗驗檫@時阿姨已經(jīng)離開，桌子也收拾干凈。我這時終于明白真正的團隊是什么——分工雖然明確，責(zé)任卻不做區(qū)分，這不就是家嗎？

在海底撈盡管只有短短一個星期，可是它已經(jīng)讓我很難割舍。從昨天開始，我不去上班了。晚上10點，突然感到心里很空，此時正是大家下班回宿舍的時候。拿出手機，想給師傅發(fā)條短信問候，突然收到一連串的短信，他們都來自海底撈——她們想我了！以為比我早些天上班的新員工說：“是不是覺得太累了？沒有關(guān)系的，過幾天就好了。”

2008年12月15日

第二篇：海底撈的管理智慧心得體會

“海底撈”的管理智慧——心得體會

很喜歡一句話：復(fù)制一個是抄襲，復(fù)制一百個那就是品牌。從名不見經(jīng)傳到名噪各方的四川火鍋，“海底撈”這個品牌已經(jīng)深入人心，我想張勇是懂得的，他復(fù)制了一個，然后又如數(shù)家珍般的細(xì)心呵護(hù)，于是，他成功了，他復(fù)制到了人們的內(nèi)心深處，于是，品牌誕生了。

餐飲業(yè)也是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，想要在這里站穩(wěn)腳跟，就得有自己獨特的殺手锏，張勇一定是懂心理學(xué)的，或者說他自己已經(jīng)研制出了屬于火鍋界的“葵花寶典”，那就是以服務(wù)取勝，他知道怎樣去“討好”顧客，凡是吃過海底撈的人應(yīng)該都會有一個同樣的感受，那就是服務(wù)態(tài)度實在是太好了，因為服務(wù)員總是給你一種樂此不疲的感覺，永遠(yuǎn)都是笑臉相迎。

拿我的經(jīng)歷說說吧。記得第一次去海底撈，是和朋友約好的，恰巧那時候正是店里最熱鬧的時候，只能等待了，坐在等待區(qū)正想抱怨自己運氣不好時，服務(wù)員竟然送上來了很多水果小吃和飲料，還可以免費的擦皮鞋，大約10平米的地方被圍成的兒童游樂園，還專門有人陪這些孩子玩，他們扮成喜洋洋和灰太狼在里面嬉戲著??當(dāng)下便驚嘆他們的“討好”方式，就這樣，原本枯燥無味的等待時間就在這些吃喝玩樂中悄然消逝了，也正是因為如此，排隊等位也成了海底撈的特色和招牌之一。

不光如此，海底撈的每個環(huán)節(jié)都洋溢著服務(wù)的光芒。從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結(jié)賬走人等全流程的各個環(huán)節(jié)，海底撈處處都體現(xiàn)了對服務(wù)的重視和對服務(wù)人員培訓(xùn)的投入。那些小恩小惠在他們的舉動中就像是舉手之勞，但服務(wù)人員的這種舍得卻會在我們心里留下滿意、欣喜和感動的種子，聰明的他們在我們離開時還不忘給著顆種子施肥澆水，帶著滿意離開，才會在下次帶著親朋好友再次光顧。

突然間很想用一句古文來形容一下此刻的感受：不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。大事業(yè)就是像海底撈這樣做成功的，從小事做起，從一點一滴做起，只有自己想到了，會做了，才能帶領(lǐng)更多的人一起干，一起學(xué)，企業(yè)才能做好、做大，進(jìn)而做強。

概括海底撈的人性化前廳管理在于對內(nèi)部人員的管理上，公司認(rèn)為：“人是海底撈的生意基石。單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。” 這是對海底撈人性化管理的描述。其特點主要體現(xiàn)在三個方面：一是給予員工好的福利待遇，例如好的薪酬水平、好的住宿條件、家庭關(guān)懷等。這無形之間拉近了員工與公司之間的距離，讓員工真正有一種歸屬感，真正能把企業(yè)當(dāng)成家。二是獨特的激勵模式，考核指標(biāo)集中在客戶滿意度和員工滿意度，而非單一的利潤指標(biāo)。這種模式的成功點在于：顧客是形形色色的人，想要量化客戶的滿意度，就得質(zhì)化自己的服務(wù)水平。三是工作的獨立自主權(quán)，使員工擁有客戶服務(wù)的自主權(quán)利，如下放財務(wù)權(quán)限、服務(wù)員有免單權(quán)等。我想這是很多企業(yè)達(dá)不到的，只有對員工信任，才能加深員工對公司的忠誠度。

說到此，又讓我想到了我們公司的業(yè)務(wù)員，他們面對的也是形形色色的客戶，能說會道是他們必備的武器，但良好的服務(wù)態(tài)度也是取勝的關(guān)鍵，伸手不打笑臉人，帶上微笑去見客戶，就等于給自己帶來了一線成功的生機。

任何組織或大的家庭都在為體現(xiàn)公平、創(chuàng)造公平而努力，但結(jié)果卻不盡相同，這并不是不想辦好，實在是很難辦好。一旦想做一件大事就會牽一發(fā)而動全身，有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會引發(fā)一系列負(fù)面的連鎖反應(yīng)，只有正確評價、正確理解、正確對待才方顯公平。說到公平，海底撈的公平那是無話可說的，但正是這樣，才讓我對此產(chǎn)生了一點疑惑，那就是，一個小學(xué)文化水平的人和一個碩士畢業(yè)的研究生在海底撈也是一樣的待遇么？只要員工的服務(wù)好，就能一路晉升么？假如有人天生就是管理者的料，但服務(wù)卻做不好，在海底撈就一直得不到重視么？這些疑惑是我一直想不明白的，但海底撈的成功卻只能讓我驚嘆和欽佩老總的智慧。

總之，成大事者不拘小節(jié)，你可能在一些小節(jié)中誤解了，陷深了，解開這個結(jié)，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。服務(wù)無大小，細(xì)節(jié)往往最能打動人；創(chuàng)新也無須絞盡腦汁，但要善于發(fā)現(xiàn)。張勇，這位老總的“遙控式”管理智慧，又有多少人真正能參透呢，我們要做的就是，用心對待每一個人，用心去做每一件事。

第三篇：海底撈的管理智慧 讀后感

心，信

其實很早就看過海底撈你學(xué)不會，一直被這樣一種服務(wù)精神感動，一種對客人發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷總是我讓對這種企業(yè)文化的傳播倍感興趣，每次讀都有不同的體會，這次讀海底撈的管理智慧也一樣，從以前各個面的總結(jié)，到現(xiàn)在精煉到幾個自己最喜歡的點，也是讓我覺得收獲良多受益匪淺很多的。

它主要講述了它的經(jīng)營理念，因為環(huán)球與他們秉承服務(wù)至上，顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心，提倡個性化的特色服務(wù)理念本質(zhì)相同，而且細(xì)分從管理形態(tài)、經(jīng)營之道、用人之道、溝通之道、員工心態(tài)中的學(xué)習(xí)也非常值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和借鑒。我想這也是進(jìn)入環(huán)球會要求每一個員工看的原因吧。將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，為顧客提供貼心，溫心，舒心的服務(wù)，在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式。是與環(huán)球的高管們的管理理念如出一轍的。其中“用心創(chuàng)造差異化”和“尊敬、希望和公平”都是我這次收獲的重點。

首先，海底撈在經(jīng)營上的人性化管理讓我感受最深。海底撈注重人才的培養(yǎng)，管理團隊人員必須從一線產(chǎn)生，有一線工作經(jīng)驗，不論學(xué)歷不論出生。在海底撈學(xué)歷不等于能力，也不等于成功，在海底撈的員工中絕大多數(shù)是初中畢業(yè)農(nóng)村人員，思想簡單工作目標(biāo)一致，不論執(zhí)行力還是忠誠度往往都比一般企業(yè)好，這樣多的人在一起工作凝聚力和團隊精神體現(xiàn)的比較充分，因此海底撈在同行里有了最起碼的競爭資本。同時海底撈的用人習(xí)慣打破了常規(guī)的用人之道。每一個人都有不同的身世，因出生不同也造就了所有人不可能同時站在一個起跑線上，也不能總用一個想法一個制度去改變他的一切，海底撈正是抓住了這一點，從每一位員工身上挖掘特長，發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，利用每個人的優(yōu)點去完成更好的工作，用其長避其短。

環(huán)球在這點也做的非常好，公司的同事無論是什么學(xué)位畢業(yè)的，身處何崗位，但是只要發(fā)展自己的特長，甚至能輪崗的公司文化也是告訴各個職員，我們需要的不是有多么高學(xué)歷的人，而是需要一個喜歡學(xué)習(xí)，有學(xué)習(xí)力而且敢于挑戰(zhàn)不同崗位的人，當(dāng)我們把工作目標(biāo)和企業(yè)通股吧的時候，通過加強學(xué)習(xí)力，所創(chuàng)造出來的價值才是企業(yè)所需要的。

就是在這樣獨特的管理模式下形成的員工對企業(yè)強烈的歸屬感以及員工對企業(yè)的忠誠度，讓人感動敬佩，然而與此同時，帶給我的思考是，為什么看似簡單的道理在海底撈就能夠?qū)崿F(xiàn)呢？正如創(chuàng)始人張勇所說 “我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也會對你好，只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會吧心放在顧客身上”，多么直白而樸實的道理，但這也正是海底撈的聰明之處，他是把海底撈的每個員工真正當(dāng)做家人來對待的，給員工租和城市人一樣的正規(guī)樓房，有空調(diào)，暖氣，電視，電腦，書籍，有配置的專人給員工打掃衛(wèi)生，換洗被單，員工們享受的實際上是星際服務(wù)，逢年過節(jié)慰問員工的同時還能想到員工的父母，每月給中層干部的父母發(fā)放補助，并且優(yōu)秀員工的家人有機會參加公司組織的旅游，許多的人性化的措施能夠一一落到實處并且一如既往，員工身上高成本投入的同時其實換來的是員工對企業(yè)的感恩，認(rèn)同，歸屬感，就想家一般的感覺，所以從員工身上爆發(fā)出來的工作激情和無窮的創(chuàng)造力才是海底撈的財富啊！

就是這樣的用心的企業(yè)關(guān)懷，讓我倍感溫暖，就像我來到環(huán)球的時候，看到很多人把工作臺上放滿鮮花盆栽，透露著濃濃的生活氣息的同時，讓我也感覺到了家的氛圍。雖然在這方面海底撈對員工的關(guān)懷更細(xì)致更無微不至，但員工對企業(yè)的認(rèn)同，歸屬感也足以證明，這是個養(yǎng)人的地方，我是說養(yǎng)人而不是養(yǎng)老就是說明養(yǎng)人是使人有學(xué)習(xí)動力，有創(chuàng)造力，而養(yǎng)老確實安逸讓人沒有斗志，本質(zhì)是完全相反的兩個評價。

而且海底撈對員工的關(guān)心不會僅僅停留在有病關(guān)照和關(guān)心員工生活反面，更重要的是他們更加關(guān)心員工如何學(xué)會獨立生活，學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，學(xué)會不斷進(jìn)步，如果一個員工在一線很普通，很敬業(yè)，你只關(guān)心他的生活，他事后不會感激你，但是你教會他如何通過自己的雙手來改變自己的命運，如何更大的時間自己的價值，他會感激你一輩子；企業(yè)要求小區(qū)經(jīng)理必須要固定的在有等次的餐廳吃飯，每周必須要主動參加一些社交活動，大區(qū)經(jīng)理以上必須學(xué)會電腦和開車，并且會出資讓他們到知名的管理機構(gòu)深造，這樣的員工會感激企業(yè)一輩子，也會更加珍惜自己在海底撈取得的成績；

面對在服務(wù)過程中遇到難纏的顧客或者故意刁難的顧客，他們總會用最真誠的微笑來面對，永遠(yuǎn)秉承服務(wù)至上，顧客至上的理念，就像我親身經(jīng)歷的兩件小事一樣，有一次吃海底撈，我們桌的小姑娘不知道為什么好像就和男朋友吵了起來，反正兩個人挺不開心的，但隨后不久就看到海底撈的員工送上了一封手寫信，就是類似說談戀愛避免不了口舌，但是如果大家都相愛就各自退一步，覺得他們很般配，如果因為小事不開心就浪費了一次好時光等等的。還有就是有次停車，有輛別的飯店的車擋住了出車道一點點，但是找不到車主，他們幾個海底撈的服務(wù)員就合理抬起了車，讓開了一條道，諸如此類海底撈的故事在江湖上還有很多，正是因為他們的這種端正的心態(tài)，才造就了他們現(xiàn)在的成績，張勇說：什么是好的服務(wù)，就是讓客人滿意，什么是更好的服務(wù)，就是讓顧客感動，如何來感動顧客，就是要超出顧客的期望，讓顧客意外，海底撈就是這么來做的

不僅是用心對員工號，海底撈也用信建立起完善的信任體質(zhì)，和環(huán)球的互信是相一致的概念。

海底撈在每一個員工提供優(yōu)越的生活環(huán)境的同時還把，尊重，公平的原則滲透到了每一個細(xì)節(jié)，人人生而平等，出生背景不能改變，但是在人格面前沒有高低貴賤，所以他們尊重每一個員工，正是這種尊敬讓員工產(chǎn)生無盡的幸福感，因為他們通過自己的努力，用自己的業(yè)績贏得了同事和顧客的認(rèn)可，就是說在這里能體現(xiàn)自己的價值，所以他們感到幸福，并且他們有一套合理公平的晉升機制，只要你真誠，努力，踏實，肯干就有機會獲得晉升；并且海底撈把對人的尊敬轉(zhuǎn)化為對人的信任，因為信任你的操守就不會把你當(dāng)賊防，信任你的能力，就給唯一重任，讓你一旦背信任了，就有了責(zé)任感；而對人最大的信任莫大于授權(quán)，于是海底撈有了任何一家企業(yè)都不敢嘗試的一線員工員先斬后奏的打折和免單權(quán)，這樣讓員工在服務(wù)顧客的同時大腦早起作用，因為和顧客打交道的總是一線的服務(wù)員，他們最知道顧客的滿意度從哪來，他們能靈活運用手中的權(quán)利來最大限度的提高顧客的滿意度。

作為服務(wù)業(yè)，永遠(yuǎn)沒有什么最完善的方法，因為社會上的人人千千萬，所表現(xiàn)出來的態(tài)度都是大相徑庭的，所以我們要不斷的完善自己，才可以滿足各種人群的需要。

我們的客戶形同于書中在海底撈吃飯的客人，我們作為銷售類型中介形同于海底撈的服務(wù)員，要知道客戶所想、所知、所需，就像海底撈一樣，主動出擊，為客人在等待空間給客人擦鞋、修指甲，從主觀上就大大增加了和客戶的溝通，提升了企業(yè)形象，贏得了更多了回頭客。在這里作為公司的一員，深刻感覺到和客戶溝通的重要性，及時了解客戶所需所感。

同時“溝通”是海底撈使用最多的，文章中張勇、楊小麗、袁華強等精英人物工作級別的變化均離不開“溝通”，雖然文章中對溝通兩字提的較少，但實際情況中對所有員工的了解和照顧都體現(xiàn)出溝通的技巧和精髓，正是“溝通”讓這個企業(yè)得到了更多的人才和愿意為海底撈永遠(yuǎn)付出的一線員工。我雖初入環(huán)球，但已經(jīng)感覺到了溝通的氛圍，包括每天下午的心靈會客室，無一不體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)希望與員工溝通分享交流的希望。

制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但讓客人滿意不可能完全靠標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場根據(jù)自己的判斷完成，只要給予他們充分的信任，就會調(diào)動員工的工作積極性，員工就有了責(zé)任感，就會用腦用心的為每一個顧客服務(wù)，于是就創(chuàng)造出了海底撈特有的，同行業(yè)無法復(fù)制的差異化服務(wù)，正是在一線員工的服務(wù)創(chuàng)新才使得海底撈擁有了在創(chuàng)建到今天的良好口碑和不斷翻新的業(yè)績；服務(wù)是取勝的關(guān)鍵，服務(wù)的目的是讓客戶滿意，并且超出客戶的期望值，形成自己的服務(wù)差異化競爭策略。“海底撈”的員工是在用“雙手改變命運”，他們真正的做到用心服務(wù)，誠信待人。海底撈正是在信任、創(chuàng)新、溝通中獲得了比制度、規(guī)定、要求等更為可觀的價值利益，得到了人心、得到了金錢、得到了榮譽也得到了發(fā)展。

我相信，秉著這樣的觀點信念去努力工作，同時企業(yè)也是這樣待我們，企業(yè)與我們員工自身都一定會變得越來越好，越來越強大的。

第四篇：看“海底撈”管理智慧讀后感

看“海底撈”的管理智慧讀后感

身為從事中餐行業(yè)的管理人員，在過去的幾年里，行業(yè)內(nèi)及顧客反饋訊息中，一直推崇海底撈文化，海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲行業(yè)的一個熱點現(xiàn)象，吸引著眾多商家及餐飲管理者的關(guān)注，總結(jié)和學(xué)習(xí)海底撈的商業(yè)模式和管理文化，今看到海底撈的管理智慧文章后，感觸頗多、受益匪淺，從中汲取了海底撈管理智慧中的亮點和感受。

企業(yè)文化

具有海底撈鮮明的企業(yè)文化，深深的影響著每一位員工，如：員工身體力行、服務(wù)很“變態(tài)”、提供事無巨細(xì)的增值服務(wù)、員工以店為家、員工當(dāng)成家人文化、顧客滿意度---

思考：員工文化的建立與傳播？

服務(wù)模式的定位？

以店為家的家人文化？

如何追求顧客滿意度？

借鑒：增值服務(wù)

企業(yè)文化培養(yǎng)、團隊培養(yǎng)。

管理模式

鮮明特色的海底撈模式管理，人性化管理模式，“以人為本、追求公平”理想主義思想，餐飲工作是面對顧客，面對人為主要的業(yè)態(tài)模式，運用了激勵員工方式、愉悅員工方式，讓員工每天“快樂的工作”，這是多么偉大的管理境界，把餐飲管理又上升到另外一個層面。

思考：如何開例會總結(jié)問題？開例會模式需要改變嗎？

怎樣運用各類管理手段來激勵員工？

怎樣使90后的員工變好，怎樣使用工時刻心懷感恩之心？

中餐創(chuàng)造性管理模式太少，做為餐飲管理者如何制定出各類中餐管理類游戲規(guī)則？讓員工置身于游

戲規(guī)則中？

借鑒：合作意識游戲

弟子規(guī)傳統(tǒng)文化和適合我們目前員工思想教育和傳播。

員工培養(yǎng)

企業(yè)非常注重對人的具體培養(yǎng)，在企業(yè)發(fā)展過程中，商業(yè)模式、績效考核、增值服務(wù)、產(chǎn)品---所有做法都可以復(fù)制的，只有企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人沒法復(fù)制，員工發(fā)展規(guī)劃是根據(jù)工作具體表現(xiàn)及自身發(fā)展評估，把員工分為“管理線”“技術(shù)線”“后勤線”三條線路來提拔晉升員工，晉升員工不是以學(xué)歷工齡為必要條件，是以實際工作表現(xiàn)、正直、勤奮、實戰(zhàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，老員工身體力行，以身作則的影響力，以老帶新，傳、幫、帶為主要方式，無時無刻不在傳達(dá)海底撈的一種文化，這就是海底撈的核心競爭力。

思考：傳、幫、帶如何制定的更有效？

員工時間發(fā)展路線圖？

員工條線發(fā)展和晉升如何實施？

員工晉升條件是什么？聽話？勤奮？靈活？能力？

借鑒：員工發(fā)展路線圖

晉升條件及晉升路線

細(xì)化傳幫帶內(nèi)容。

顧客標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)顧客所需，整理出顧客心理想得到的各種服務(wù)預(yù)期。把細(xì)微的服務(wù)做到極致，更多的服務(wù)內(nèi)容是體現(xiàn)人性化服務(wù)，顧客要求為標(biāo)準(zhǔn)，并寵著顧客，具有鮮明的寵客行為服務(wù)。用心服務(wù)，把海底撈服務(wù)事項做到準(zhǔn)確自身定位，差異化服務(wù)，雖然其它同類餐飲頻頻效仿其服務(wù)定位，但均不能達(dá)到海底撈的服務(wù)境界，其實服務(wù)無大事，恰到好處的服務(wù)，細(xì)微的服務(wù)才是海底撈找到自身服務(wù)的定位的要點。

思考：中餐服務(wù)定位？效仿海底撈顧客群？還是根據(jù)中餐顧客群特點制定服務(wù)模式？

如何應(yīng)用服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和顧客標(biāo)準(zhǔn)的互動？

如何做到規(guī)定和靈活掌握的關(guān)鍵點？

借鑒：增值服務(wù)

服務(wù)首責(zé)制

中餐服務(wù)定位或豐收日服務(wù)模式定位

服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和靈活應(yīng)變服務(wù)進(jìn)行有效互動案例培訓(xùn)。

績效考核

海底撈主要是員工滿意度和顧客滿意度兩大項進(jìn)行績效考核，員工滿意，爾后顧客滿意才是績效考核及目的所在，大家都有一個清晰的目標(biāo)，即員工滿意和顧客滿意，并把這兩項目標(biāo)具體化、制度化。如：員工福利、住宿條件、關(guān)注員工家人計劃、第一責(zé)任人制、免單贈送權(quán)限、各類準(zhǔn)備定位的增值服務(wù)、尊重員工、關(guān)注員工成長---

思考：績效考核的目的是什么？豐收日績效考核4大項、33小項合理嗎？每一一級責(zé)任人都能吃透嗎？退菜制度要改革嗎？退菜難？送菜難？還是一味追求毛利，置顧客標(biāo)準(zhǔn)于不顧？

員工福利最終落地的有多少？有多少做的好的，我們要繼續(xù)深入？

誠信于顧客如何付諸實際行動？（打折現(xiàn)象、菜肴品質(zhì)、服務(wù)誠信、營銷活動）。

借鑒：績效考核重要部分是什么，進(jìn)行有效分解

關(guān)注員工成長，樹立員工正確價值觀

改革退菜和贈送企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

就好比文章里所敘，企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。正因如此，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛菱角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創(chuàng)造者顧客。讓我們?yōu)榱艘倭⒉坏埂⒁廊换盍Γ^趕上、堅持不懈的走下去。

池光輝

于2012年7月22日午

第五篇：對海底撈管理智慧的認(rèn)識

對海底撈管理智慧的認(rèn)識

“人是海底撈的生意基石”，這句智慧的管理理念成就了海底撈餐飲。海底撈的董事長真正認(rèn)識到以人為本的重要性，充分開發(fā)勞動者的大腦，讓員工能像自己一樣用心工作，全心全意地工作，而不是只為工資成為賺錢的工具，只有這樣員工才會熱愛自己的工作。規(guī)章制度固然能管理員工，但是這是壓抑人性的做法。大腦是日用品不是裝飾品，如果讓員工日復(fù)一日地重復(fù)著同樣的事情，這樣的管理是失敗的，沒有效率沒有人情味的，就像中國大多數(shù)中小企業(yè)一樣。世界前列的企業(yè)中，中國企業(yè)寥寥無幾，而企業(yè)的管理對一個企業(yè)的成敗起著決定性的作用。海底撈的董事長深刻體會到對人的管理不是依靠硬性的規(guī)定制度，需要的是用心，要讓員工有在家的感覺，把同事當(dāng)做家人一樣相處。于是，海底撈的員工有正規(guī)的住房，空調(diào)暖氣，免費網(wǎng)絡(luò)，各種保險，甚至有人為他們打掃衛(wèi)生，并解決子女的教育問題，這一系列的措施，充分體現(xiàn)了以人為本的理念，讓每個員工以飽滿的熱情對待自己的工作，這樣的管理既有效率，又能使每個顧客有賓客

至上的感覺。

為了讓員工有幸福的感覺，信任和公平是海底撈又一成功的法寶。老板會把權(quán)力下分，每個員工都享有免單權(quán)，讓他們在心理上有平等的感覺，有受到尊重的感覺: 不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這個小細(xì)節(jié)，體現(xiàn)了海底撈管理的奧秘。從服務(wù)員一手干起的老板張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進(jìn)店到離店，始終只跟服務(wù)員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務(wù)好客人？那就要起用這些在現(xiàn)場的普通員工，多發(fā)揮他們的才智。做法很簡單，授權(quán)，給他們作決定的權(quán)力。

無論從海底撈的授權(quán)制度，晉升制度，創(chuàng)新制度都切實地做到了以人為本，把員工的利益，顧客的利益放在了最重要的位置。哈佛商業(yè)評論海底撈的成功來自于對人性的直覺理解，對農(nóng)民工群體的直覺理解，對餐廳服務(wù)員工作的直覺理解，對成千上萬不同顧客的直覺理解，這每一種理解都是不易的，但也正是這一次次理解才鑄就了海底撈今天的成功。這不僅是一個企業(yè)管理的成功，更是一次對人權(quán)的尊重，對人性的深刻認(rèn)識。