第一篇：海底撈的文化_從心開始···

海底撈的文化（1）_從心開始···

海底撈的文化（1）

人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理??員工一定不會感到幸福。

人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人覺得公平。

晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務員都愿意笑。看，海底撈的超值服務體現出來的：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑，千金難買一笑！

人必須一天一天長大，成功的企業也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發現海底撈很有競爭力，于是他的戰略目標變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。”

按照一般的連鎖經營的商業邏輯，發展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難，因為商業模式、管理團隊、中央廚房，原料基地、物流系統和服務流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發展加盟店，就可以實現快速擴張。

可是，海底撈不僅一分銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說，用人家的錢就要按照人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現在30多家店，資金都是從火鍋生意上一分一分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內生增長。

張勇認為擴張這事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。那就是：海底撈 的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。可是上哪找這么多出色的員工啊？不要以為都是農村出來的打工妹，那一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12小時，還笑著說不累，在別的餐館干10個小時就愁眉苦臉。

年僅28歲的袁華強是海底撈北京和上海區的總經理，海底撈一共30多家店，在北京和上海就有16家，可見袁華強在公司受重視的程度。

袁華強就是海底撈董事長張勇“造人”工作的碩果之一。別人問張勇你的生意這么好怎么不快點擴張？張勇有事會舉例說：我現在只有一個袁華強，海底撈“造人”需要時間。

我望著這張娃娃臉，上面有時還冒出一點農村孩子常見的那種羞澀，心想，在諾大的北京和上海，要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。

袁華強說：老板只參與和批準每年開多少店的總計劃，至于具體在哪兒開店，什么時候開，裝修標準，都由各大區經理負責。

袁華強笑了，說：對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意就是不行，兩年都收不回投資。現在學乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，即使租金高，競爭激烈，只要我們做得比對手好，還是能賺錢的。結果，我們后來在北京開的店，最長一年，有的半年就收回了投資。

像海底撈這樣規模的民營企業敢于把這么大的權力交給無親無故的家屬，絕對是鳳毛麟角的，正是這樣的授權，袁華強才能犯這樣的錯誤，正是這樣的錯誤，才能讓袁華強刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強飛速成長。袁華強就這樣“造”出來了。

一個成熟的管理者必須敢承擔風險，因為任何商業決策都有不確定性。不能承擔風險的，就不能做決策。我相信袁華強的膽量和自信就是在這樣的授權下，通過體驗自己決策的失誤和正確，體驗自己的失敗和成功中練出來的。

幼時誰沒有聽過玩火的教導，但又有誰沒玩過？只有燙過手，才知道火的厲害，讓人成熟的不是歲月，而是經歷，難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重擔，因為他早早讓火燙過手。不親自管理企業，永遠不知道企業管理是什么。所以我一向主張對管理者最好的培訓就是使用，最好的使用時給他們全力——讓他們被火燒，然后鳳凰涅槃。

可惜，大部分企業即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是要成本的，把權力交給一個經驗少的干部就意味著承擔他們決策出錯的成本。因此，大部分企業，除了老板之外，就很難出現這樣年輕能干的袁華強，信任別人是一種能力。這種能力同仁的心胸大小有關。可惜，很多企業家胸懷遠大卻心胸狹小，這就難怪他們費了畢生精力，企業最后還是默默無名。

第二篇：海底撈的文化_從心開始···

海底撈的文化（2）_從心開始···

人的思想成長和轉變都需要環境和時間。做餐館的人都知道，任何一家餐館一旦做成連鎖，流程和制度就至關重要。海底撈員工在入職前也要經過嚴格的培訓，也有要員工死記硬背的服務流程和手冊。但是，海底撈的環境不僅僅是那些成文的制度和流程，還有從心里相信雙手能改變命運，大腦能想管理者那樣做判斷的老服務員的言傳身教。盡管大多數員工都是通過熟人介紹來的，但淘汰的仍然不少，因為海底撈不僅勞動強度大（翻臺次數差不多比同行高一倍），更要緊的是海底撈要求員工用心服務客人，對服務的主動性和創造性要求高，這讓很多新員工感到無所適從。因此，海底撈員工不僅僅要經過統一的培訓，還必須經過一對一“師徒式”的單兵教練。

海底撈服務的標準化要求每一個服務員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務，高高興興的工作。比如，有的服務員不善言語，但她可以一溜小跑的給客人買煙；有的服務員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空，這種標準化輕易學不來，因為他要求每個服務員都是管理者。海底撈的很多具體服務方式，比如眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細心人一看就會發現——形似神離，因為他們的員工只是用雙手為客人服務。

海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據了他現在絕大部分的精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。企業考核什么，員工就關注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發揮的淋漓盡致。

看到這里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單點的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰略目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現在這樣健康和從容的發展步伐。

做過服務員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創業投資拋出的繡球。他知道，當人力資源還沒準備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領市場。可惜，這些手握大把資金，滿腦商業模型，一心想快速創造賺錢奇跡，但沒有任何實體經濟操作經

人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財也能散財；人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都只不過是工具。

這是教科書里的理論，現實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復。領跑者的錯誤永遠會給后來者讓出空間。

按理說，生意大了，張勇應該日理萬機才對。可是這個把追求人生境界看的比生意更重要的董事長，現在每月只在公司開一次總經理辦公會，其他時間都是個“甩手掌柜”，經常一個人帶著司機在四川的大山里轉悠。只是高中畢業，第一次創業就成功，不到40歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？

當然不是。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發現，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解；靠的是對農民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐館服務員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后，包含了他們對人生和世界的思考。

毫無疑問，創始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業家，他在經營企業的風風雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺時，一定會不斷地問自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應該拿多少，員工應該分多少？還應該投多少到充滿風險的生意中去？公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費，還應不應該再給他們買年貨的錢？

我們不清楚張勇的思考過程，也不知道他是不是已經把這些問題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到；張勇沒有把賺錢放在首

位，起碼現在沒有。因為他沒有像一般企業那樣把利潤作為考核指標；沒有像一般勞動密集型行業的老板那樣盡量節省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權；沒有一般企業那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實用主義的企業家群體中實屬少見。

關于企業目的的爭論由來已久，兩大陣營的領頭人物都赫赫有名。一位是20世紀最偉大的思想家之

一、諾貝爾經濟學獎得主米爾頓弗里德曼，他認為企業的目的就是賺取利潤。另一位是管理學界唯一一位獲得美國“總統自由勛章”的彼得德魯克，他認為企業的目的是創造顧客。我們認為，這兩位大師的觀點都沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實：

第一，大部分企業家創辦企業的目的是賺取利潤，而且是最大利潤。什么是最大利潤？那就是今天的利潤，因為今天的利潤是現值。第二，有些企業家創辦企業的目的是想創一番事業。要想事業繼續，就必須不斷創造顧客。要想創造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。

企業同人一樣，都遵照正態分布規律，平庸的永遠是大多數，優秀的永遠是少數。正因為如此，盡管企業的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創造著顧客。

張勇的海底撈顯然是想成為少數優秀的一族。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得更從容一些。

潘洋是北京大學光華管理學院的在讀研究生，今年24歲。為了真實體會海底撈服務員的感受，她在那里做了一個星期的服務員。下面是她的記述：

從鐵桿食客搖身變成為服務員，我真正體會到了冰火兩重天的滋味，作為一名海底撈服務員的苦和樂都遠遠超出了我的想象。下面是我的所見，我會極可能少摻雜自己的主觀判斷

海底撈的服務員每天8點到8點半之間會陸續到店里，打掃衛生、擺臺，一切收拾妥當之后，各小組按不同時間吃早餐，10點上早課，11點迎接第一撥客人。

3點半回到店里，4點左右吃飯，餐盤自取，速度要快，否則來不及接待顧客 晚飯一般要到10點多，累了一天，饑腸轆轆，狼吞虎咽之后只想趕緊美美的睡上一覺，這對腸胃絕對是一個考驗

中午十一二點和下午六七點是人最餓的時候，一餓就沒了力氣，可我在最餓的時候，不僅要出力，而且還要看著別人大快朵頤。眼睛盯著羊肉進了別人的喉嚨，我咽口水還得偷著咽

粗略計算了一下我這個普通服務生每天的主要工作：倒飲料無數次，為鍋底加水無數次，為客人發圍裙、手機套、橡皮筋多次，跑吧臺打單買單20余次，跑傳菜房送菜單10余次??相對于我師父，這還算輕的，她還要為客人點菜，為客人盛餐前湯，打沫子以及解答各種問題。相比傳菜和清潔人員，那我就更輕松了，因為他們必須一溜兒小跑，傳菜的服務員一天要走10公里。

一天下來，我總是兩腿發直，它們根本不聽使喚。午休最多只有一個小時，我體驗到了什么叫“一沾床就睡著”。

客人進店，就要立即判斷它們是新顧客還是老顧客，是家庭聚會、朋友聚餐

還是戀人約會，這樣才能用合適的方式打招呼。我剛剛機械地說出“歡迎光臨”，許多同事卻能像見到老朋友一樣與客人談笑風生了。店里鼓勵我們用各種自然的方式迎接客人，沒有標準，但對我這樣的新人會有些提示。接待只是對反應力最簡單的一個考驗，最重要的是當客人有要求或者有意見時，讓客人滿意是唯一的標準，對達到目的的方法則沒有任何限制。最初這真讓我無所適從。

第三篇：海底撈的文化_從心開始···

海底撈的文化（3）_從心開始···

海底撈的文化（在海底撈的員工手冊的任何一頁，你都找不到微笑應該露6顆牙齒還是8顆牙齒的標準，但在任何一家海底撈的門店，你都無法忽略每個員工臉上“發自內心的微笑”。

名來自百勝中國的區域經理將年會前聚餐的地點選在了海底撈位于北京牡丹園的分店，與其他客人不同，他們拒絕了提前點餐，執意觀摩整個服務流程、對服務員的興趣遠大于火鍋本身。這頓飯的目的是“參觀和學習，提升管理水平”。

按照海底撈餐飲有限責任公司董事長張勇的話說，“這簡直是大象向螞蟻的學習”。這個比喻不無道理，飯桌前的每個百勝區域經理手中都有至少36家門店，而當時海底撈全國的門店數加在一起，還不到20家。次日，在百盛中國年會上，應邀作為演講嘉賓的張勇就如何提升員工熱情被“新學生”們追問了整整3個小時。

追問者不只是百勝。從去年開始，以人力資源為研究方向的北京理工大學工商管理系副教授王奮到海底撈的目的，也從“吃火鍋”變成了“敬業度調查”，讓她好奇的是，海底撈服務員對職業的認同感，竟遠遠高于她所帶的MBA班學生。

嗅覺敏銳的投資公司也聞風而至，IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資這家在全國6個區域擁有23家門店的連鎖餐飲企業，幫助其加速發展。

人均消費不到70元、服務卻周到得幾近“變態”的海底撈，一時間成為業內關注的焦點。

要想在海底撈吃一頓晚飯，基本的做法是提前2－3天訂座，如果你需要的是包廂，那么訂座的時間還要提前到2周。

每一家海底撈門店都有專門的泊車服務生，主動代客泊車，停放妥當后將鑰匙交給客人，等到客人結帳時，泊車服務生會主動詢問：“是否需要幫忙提車？”如果客人需要，立即提車到店門前，客人只需要在店前稍作等待。如果你選擇在周一到周五中午去用餐的話，海底撈還會提供免費擦車服務。按照網友的話說，“泊車小弟的笑容也很溫暖，完全不以車型來決定笑容的真誠與溫暖程度”。

如果沒有事先預訂，你很可能會面對漫長的等待，不過過程也許不像你想象的那么糟糕。晚飯時間，北京任何一家海底撈的等候區里都可以看到如下的景象：大屏幕上不斷打出最新的座位信息，幾十位排號的顧客吃著水果，喝著飲料，享受店內提供的免費上網、擦皮鞋和美甲服務，如果是一幫子朋友在等待，服務員還會拿出撲克牌和跳棋供你打發時間，減輕等待的焦躁。

大堂里，女服務員會為長發的女士扎起頭發，并提供小發夾夾住前面的劉海，防止頭發垂到食物里；戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布；放在桌上的手機會被小塑料袋裝起以防油膩，每隔15分鐘，就會有服務員主動更換你面前的熱毛巾，如果你帶了小孩子，服務員還會幫你喂孩子吃飯，陪他／她在兒童天地做游戲。

抻面是很多海底撈老客戶必點的食物，不為了吃，就為了看。年輕的師傅會把4元一根的抻面舞得像藝術體操的緞帶，還不時拋向某個客人，表演欲極強。餐后，服務員馬上送上口香糖，一路遇到的所有服務員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一個顧客結完帳，臨走時隨口問了一句：“有冰激凌送嗎？”服務員回答：“請你們等一下。”五分鐘后，這個服務員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“小姐，你們的冰激凌，讓你們久等了，這是剛從易初蓮花超市買來的。”

“所謂特色就是你比別人多了一點點，而正是這‘一點點’為海底撈贏來了口碑。”張勇說。

第四篇：海底撈感動文化

怎樣才能讓員工感動？先來看看海底撈是怎樣感動員工的。

1.新員工入職培訓

首先，他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。

其次，他們融入了一個小集體。

再次，使新員工投入工作有個緩沖階段。

最后，新員工接受入職培訓以后底氣更足。

2.新員工所受到的禮遇

首先，店里所有領導都要輪流接待新員工。

其次，新員工提前下班，單獨吃飯。

再次，師父的認真指導。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀員工才能帶徒弟。

然后，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。

3.領導時刻都在每一個員工身邊

4.協作比分工更重要

5.崇高的工會組織

6.無處不在的鼓勵

首先，領導在店里面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性[⑤]，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。

其次，因為領導時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。再次，表揚的權力放得很低，批評的權力卻很高，甚至可以說很少有批評。

然后，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。

最后，榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始，培訓師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學習朝她的方向努力。

感動員工的六個方法：

感動管理實施對管理人員綜合素質要求很高。管理者必須做到：身先士卒，身體力行，以良好行為來感動員工；以身作則，勇于承擔責任，以責任意識來感動員工；注重細節、體貼入微，從細節上關心和制造感動；尊重員工，了解需要，從需求和價值實現上做到以人為本；體現親和、建立愿景，培養良好家庭情感。同時，感動管理還需有相適應的企業文化作支撐。那么，“感動管理”過程如何實施呢？

1.建立共同愿景：感動管理首先要求員工有共同的企業制度文化和核心文化，并嚴格遵循企業核心文化中共同的企業愿景、企業經營哲學、企業價值觀、企業精神，為共同的目標而奮斗。

2.了解員工需求：員工需求涉及到方方面面，作為管理者必須深刻了解。馬斯洛需要層次理論提供了分析指南，特別是對員工的迫切需要和細節需求更要了解。當然，在感動管理中有效地制造需求也同樣重要。

3.制造感動機會：在管理工作過程中，管理者必須學會制造感動，這也是作為感動管理者必須具備的善謀素質。比如麥當勞，定期舉行座談會，聽取員工意見，特別是舉行各種比賽和慶祝員工的生日宴會等方式滿足了員工低層次和高層次需要從而讓員工感動。

4.員工心靈感化：管理者提供給員工的感動教化無疑對員工的心靈帶來極大的觸動和標桿作用，使得員工改變原有錯誤觀點或傾向甚至抵觸情緒，并且把這種“讓人感動”的品質帶給顧客。

5.感動執行開始：員工心理發生質變，并把這種讓人感動的品質在顧客身上付諸實踐。他們會根據公司文化、發揮自己的主觀能動性并作出正確的價值判斷來處理一些意想不到的、但又讓顧客感動的事情。

6.公司績效產生：感動管理的后續效應即是公司績效的產生，相對于一般管理，這種績效是連續的、持久的、能產生裂變效應的價值。

感動一個人其實很容易，給予他足夠的關愛就可以了。正所謂“士為知己者死，女為悅己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。“感動管理”，會讓你的員工愛上企業。

第五篇：從海底撈學換位思考

從海底撈學換位思考

——《海底撈你學不會》讀后感

在讀《海底撈你學不會》這本書之前，從未想到過自己能從一個盈利的服務行業——餐館中學到什么，有什么體會。因為之前沒有了解，更不用說思考。但是在拜讀了《海底撈你學不會》這本書以及親身體驗了海底撈的餐飲服務后，除了感嘆一個餐飲企業能將服務進行的如此淋漓盡致之外，也觸動了我的思考。是什么讓這樣一個員工文化素質并不高的飯店能有如此的服務意識和服務效果，成為人們口口相傳的傳奇？我想這中間一種思維模式起著非常重要的作用，那就是換位思考。

對于海底撈的管理層，他們會換位思考，想著自己的員工在投身到海底撈時有無后顧之憂。對于海底撈的服務員，他們在服務食客的時候會換位思考，想著自己的客人是否有這樣或者那樣的需要。因此才會有用餐時，主動幫我們退掉一份蓬蒿，之后親切地和我們解釋說，因為剛才贈送了一份拼盤中已經有了蓬蒿，于是在我們吃得正歡的時候幫我們退掉了。這樣的觀察力，和與食客的心心相印正是出于換位思考。

當我們都能多用換位思考的思考模式去看待一個問題時，也許你心中的一些憤憤不平會因此減少些許，也許你對于某些問題的嗤之以鼻會因此變得可以接受，也許這樣的思考模式能帶給你更多的心平氣和。

有人曾經將教育工作界定為服務性行業，對于這樣的一個屬性劃分，我并不認同。我們的教育工作需要對家長負責，更需要對國家負責。在我看來我們的教育工作是與家長的合作，我們應該是合作伙伴，共同擔負起孩子的教育任務。在和伙伴的合作過程中，一定會遇到這樣或那樣的對象，有的文化層次高一些，有的文化層次低一些，有的對孩子的期望值高一些，有的對孩子放任發展，有的出于生計無暇顧及孩子，有的對孩子的教育自認為棋高一著，零零總總，五花八門。面對這樣家長群體，如果我們只用一把尺應對所有的家長顯然是不行的。有時候我們必須站在家長的立場上為家長考慮一下，了解他們的真實想法，與之溝通，為他們出主意，解難題，當我們站在他們的角度去思考并做出建議時，我想家長一定能感受到，也能體會到老師的用心良苦。這樣家長也能真心與老師配合，共同完成孩子的教育。也許并不能要求我們的家長也能如我們一般換位思考站在老

師的角度思考。（當然，有這樣的家長是我們老師之幸）

學校教育工作者每天都接觸懵懵懂懂的孩童，我們的換位思考的意識除了用在和家長的溝通交流中，更需要用在我們教育的對象學生身上。當我們刷刷地在黑板上布置下回家作業的時候，我們需要思考一下，這些作業孩子大概需要多少時間？當我們每天上完新課時，我們需要思考一下，那幾個學習困難生會有哪些疑惑？那些學有余力的學生又需要什么樣的拓展和提高？當孩子犯錯時，我們需要思考一下，孩子犯錯的背后是否存在隱情？事無巨細，需要我們進行換位思考的方面還真是不少。

當然，換位思考還需要用在學校同事之間，同事是我們在職場工作歷程中相處時間最長的人。在與同事的相處中換位思考這種思考模式無疑是締造和諧、快樂、積極、向上工作氛圍的良方。工作中，總有一些不盡如人意，有的來自于自身，有的來自于他人，當我們能用換位思考的方式將種種不盡如人意慢慢調和、輕輕放下，能夠想象過后是和諧與美好。在這樣的氛圍之中，工作是一種享受。

用換位思考來換取心的平和，用換位思考來推進教育的有效，用換位思考營造學校整體的和諧與向上，相信我們也能做到。