第一篇：從企業的戰略層面看人力資源體系建設

從企業的戰略層面看人力資源體系建設

企業的人力資源管理服從和服務于企業的發展戰略，搭建適合企業發展現狀的人力資源體系建設，我認為應從重點以下方面著手：

一、人力資源規劃要與企業發展戰略相銜接：

人力資源作為企業發展的核心推動力量，其管理已經成為現代企業管理的核心和重要組成部分，人的能動性、技能保證和團隊化協作成為工作目標得以有效達成的關鍵因素，人力資源的管理實際上是企業的發展動力管理，也就是人力資源的獲取、激勵、組織與發展的管理。隨著企業的發展，人力資源提的建設要與企業的發展戰略相匹配，使人的職能定位、觀念和行為模式與企業的發展要求相適應。

二、建立浮動的薪酬福利體系：

在目前的經濟形勢下，企業裁員降薪是企業管理在應對金融危機的一項措施，在管理中出效益，壓縮管理成本，是我們人力資源管理的職責之一。但在新的勞動合同法下，企業面臨更嚴格的法律規制，如何能夠在正常的經營管理下，依法合規進行企業內部管理，適應企業發展現狀，也是人力資源管理制度體系建立的關鍵。薪酬福利體系建設就是其中的一項重要工作。

建立浮動的薪酬福利體系被現在大多是企業所采用。但是很多企業在薪酬體系建設的誤區是績效工資或者叫提成工資是浮動的，作為薪酬體系重要一項的基本工資體系卻是固定的。對于非銷售人員來說，基本工資可以占到員工薪酬總額的60—90%。在經濟形勢好的時

候員工的工資隨企業經濟效益而增長，但在企業經濟效益嚴重下滑的時候，只有基本工資而沒有績效工資的時候，員工的工作熱情和士氣會降低，但對于企業來說，龐大的固定工資支出對于企業的負擔也是巨大的。我認為“固定工資不固定，福利制度有彈性”是企業在建立薪酬體系應當必須要考慮的問題。

三、建立行之有效的績效考核管理制度：

企業的績效管理辦法不應該是流于形式的，更不應該是領導拍腦袋的一時想法，應該是科學、標準、規范的制度體系。落實和執行企業的發展戰略，不是靠企業的高層領導、不是部門經理，而是每個員工。如何使企業的戰略讓每個員工知曉，并清楚的知道“我要干什么”和“干到什么程度”，依賴于績效考核指標的建立。企業的績效考核指標體系的建立是建立在企業年度經營發展目標上的，企業的年度經營管理目標的重點是什么，績效考核的指標就應該能夠得到具體體現，落實到每個部門和每個員工考核內容中去，我們的經營管理目標就能夠有效地執行。績效考核指標還要依據企業組織結構的特點建立，哪些是經營部門，哪些是支持部門，對不同業務性質的部門分別建立考核體系。績效考核體系建立的理論基礎不一定都是“平衡記分卡”，也不一定都是“關鍵績效指標”，我認為考核指標體系一定是適合企業自身特點，靈活的考核指標體系。

在考核結果的應用方面：

一、與獎金分配掛鉤，獎金分配方案是依據企業的年度的經營管理目標指定的，一定是經過科學的測算，在企業盈利的基礎上進行分配的；

二、與員工的獎懲掛鉤，是員工“晉

升與降級”、“進與出”的依據。

四、建立健全企業切實可行的培訓管理體系：

從培訓制度體系的建設來看：企業的發展，離不開人才，企業要持續經營，更是離不開人才隊伍的建設，要提高人才素質，對人才進行培訓是必不可少的，建立健全企業的培訓管理體系便成為人力資源管理制度體系的一個重要方面，以制度管理來推動培訓工作的展開。

從培訓的方式來看：內部培訓主要是在企業內開展適合企業特點的各項培訓。我認為內部培訓應當充分利用企業內部的人才資源，培養自己的講師隊伍，加強企業文化的宣貫，加強部門內部和部門之間業務的研討和交流，促進企業形成濃厚的文化氛圍、學習氛圍、交流氛圍，在培訓和交流中發現企業存在的問題并及時予以溝通和解決，使內部培訓針對性更強，并加強了部門之間的溝通和合作。內部培訓更顯著的優點是培訓費用低，培訓時間機動靈活，培養了內部講師隊伍，提高了人員綜合素質。企業的培訓來自于企業的需求，有時候內部培訓并不能完全滿足企業的需求，外部培訓就成了一個很好的補充，外訓與內訓兩者要結合運用才能做好企業培訓。而外部培訓可以獲取新的經營管理知識、擴展人際與商機、學習到先進的工具與方法的渠道之一，我認為外部培訓更多的應針對企業的中高層領導者，并將必要的新技術新工藝和新方法知識以內部培訓的形式傳達給員工，既檢驗了外部培訓效果，又節省培訓費用。

五、建立招聘流程制度，做好效果評估：

為什么企業人員流動大，招聘的人員離職率高，員工隊伍士氣低

落？企業的人員流動大，很多是因為新招聘人員的離職率高，人員的頻繁進出，必然引起在職員工情緒不穩定，造成員工隊伍士氣低落。而且，一個員工的優劣對公司造成的影響絕不僅僅是經濟上的。一個品德不好的人，其個人能力越高，對公司造成的損害就越大。要防止這種情況的發生，就必須把好招聘關。

招聘不是一件隨意的事，它直接關系到企業的生存和發展，正規、嚴肅的招聘應嚴格遵循一定的程序。因此，就需要建立一套完善的招聘制度，規范招聘流程，建立選聘機制，使招聘從一開始就嚴格按制度進行。

新招聘人員為什么離職率高，很大的原因在招聘環節。人力資源部的工作不僅僅是招聘到人就算完成任務，而是招聘的人是不是合適的人。所以招聘的員工上崗后，通過試用期評估成為正式員工才是一項招聘工作的結束。對招聘效果進行全面評估，針對不同崗位的職責特點，從工作能力、工作經驗、工作背景和工作態度方面重點評估，總結招聘失敗與成功的經驗，不斷完善招聘崗位的具體條件，有助于提高招聘成功率。

六、建立暢通的溝通渠道，打造和諧的員工關系：

建立良好的員工關系是企業人力資源部門的重要職能之一。良好的員工關系可以使員工在心理上獲得一種滿足感，有利于提高其工作意愿和積極性，也在一定程度上保障企業戰略和目標的有效執行。可以說，員工關系是影響員工行為態度、工作效率和執行能力的關鍵因素，值得企業管理者高度關注和重視。

企業要建立良好的員工關系，提高工作任務的執行效果，可以從以下幾個方面入手：對員工予以充分的理解、信任、尊重和支持；在制定相關措施時，不僅要考慮措施本身正確與否，也要考慮到員工的參與和互動；企業的管理者就應當在實踐中時刻關注自身管理技能和素質的提升，在復雜多變的環境中，充分地把握員工的個性特征，客觀地評價員工的工作，引導員工的心理和情緒，以促使良好的員工關系的形成。同時，可以充分利用企業信息溝通的平臺，建立暢通的溝通渠道，讓每個員工都能與部門領導、公司高層有平等交流的機會。員工的部門領導、本部門的主管領導和人力資源部門都是員工交流的責任人，定期與員工溝通思想、交流經驗、宣傳公司文化、反饋員工意見及建議等。另外，可以結合企業的需求在一定范圍內建立員工職業生涯規劃。

七、充分發揮企業文化的凝聚力：

企業文化是企業在長期生產經營活動中形成的價值觀、經營思想、群體意識和行為規范。企業文化能帶動員工樹立明確目標，并在為此目標而奮斗的過程中保持步調一致；企業文化能夠在員工中營造出非同尋常的積極性，企業價值觀念和行為方式使他們愿意為企業出力；企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制，從而更好地激勵員工。

之所以提倡企業文化，是因為企業文化具有一定的導向性：一是對企業成員個體的心理、性格、行為起導向作用，即對個人的價值取向和行為取向起導向作用；二是對企業整體的價值取向和行為取向起

導向作用。綜合起來說，企業文化具有激勵功能、指導功能、凝聚功能、融會功能和約束功能。

總之，人力資源管理工作為企業發展的各個階段、各個環節發揮著重要的作用，只有充分協調好各模塊的工作才能提供更佳的服務，為企業的發展保駕護航。

第二篇：從人力資源看麥當勞

從人力資源看麥當勞

一、麥當勞介紹

麥當勞公司總部座落在美國伊利諾斯州Oak Brook，是擁有數十億美元資產的國際性公司。麥當勞是全球規模最大、最著名的快餐集團，從1955年創始人麥當勞兄弟和雷·克洛克在美國伊利諾斯州開設第一家餐廳至今，它在全世界的120多個國家和地區已開設了三萬多家餐廳，全球營業額約104.9億美元。現在仍以快速的趨勢迅猛發展。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵蓋了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因爲麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。

然而餐廳并不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合的團隊，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工制造供應商、包裝供應商及分銷商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、開發建筑、市場推廣、準確快速的財務統計及分析?等等。每一個部門各盡職能，精益 求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標。

麥當勞公司每年會將營業額的一部分用于慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。

因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。

二、人力資源在麥當勞

1、不用天才與花瓶

麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的人才，作為一個服務型行業留住“天才”意味著巨大的成本投資。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞員工走向成功的必經之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。

2、沒有試用期

一般企業試用期要３個月，有的甚至６個月，但麥當勞３天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作３天，這３天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。

面試標準落在對員工素質要求

? 熱情的工作態度：“熱情，開朗，能主動關注顧客的需求，認可麥當勞的企

業文化。”

? 全面的工作能力：注重個人的價值觀、對服務理念的理解、實際工作能力等

綜合能力。

? 良好的團隊精神：在餐廳的環境中，團隊精神非常重要。給顧客提供優質服

務是麥當勞的追求，要提供好的服務，員工必須具有良好的人際溝通能力。而且，麥當勞員工的年齡跨度很大，從１８歲到４５歲，員工只有學會互相信任、互相配合、融洽相處并團結一致，才能更好地完成工作。

3、培訓成為一種激勵

麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥

當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰。培訓模式標準化

麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價值（Ｖａｌｕｅ）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。脫產培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業于漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用于培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。

人員承諾

麥當勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的“品質、服務、清潔衛生及物有所值”的經營哲學。我們的員工均致力于實現麥當勞的品牌使命，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。

4、麥當勞擁有怎樣的工作環境

在管理界有著這樣的說法，企業文化決定著企業的性格，而企業性格左右著員工的發展空間。因此，如今求職者在關注薪酬、職位等硬件因素外，開始重視起企業文化、工作環境、工作氛圍等軟件因素。麥當勞以“平等開放＋積極溝通” 在麥當勞，人人平等，所有的人員都是以名字來稱呼，旨在營造寬松的工作氛圍。此外，麥當勞實行“開門政策”，鼓勵員工積極溝通，如果員工有問題和建議，隨時可通過不同的方式進行溝通。員工的建議，對麥當勞的成功和未來發展都很重要。為使開門政策不流于形式，麥當勞有許多具體的措施：溝通日、座談會、辦公室職員大會、餐廳員工大會等。通過以上這些渠道，員工可與管理人員、工作伙伴進行暢通無阻的溝通，這種溝通有利于員工及時了解麥當勞的情況，而“知己知彼”的工作狀態，才能讓員工的工作更游刃有余。

5、薪酬制度

在員工薪酬福利上，麥當勞的有兩條原則，一是保持工資在市場上有一定的競爭力，這包括至少每年進行一次薪酬方面的調查；更重要的是，麥當勞倡導員工以自己的工作表現和績效來實現收入的增加。麥當勞按工作表現付酬，每年的績效考核和工資掛鉤。麥當勞在績效考核方面是市場的領先者。公司每年進行一次績效評估，并和員工討論其工作表現，評估時采用五個評估等級：杰出（ＱＯＴＳＴＡＮＤＩＮＧ）、優秀（ＥＸＣＥＬＬＥＮＴ）、良好（ＧＯＯＤ）、需要改進（ＮＥＥＤＳ ＩＭ？鄄ＰＲＯＶＥＭＥＮＴ）、不滿意（ＵＮＳＡＴＩＳ？鄄ＦＡＣＴＯＲＹ）。員工的工作表現被評為“良好”或以上等級，將被考慮加薪或獎勵。對于表現不夠理想的員工，公司有一個工作表現改進計劃（ＰＩＰ）。通過ＰＩＰ計劃，麥當勞積極幫助工作表現需要改進或不滿意的員工克服客觀的困難，改進工作方法，提高工作效率，減少差錯。這樣的薪酬制度，能為員工提供一個積極向上的工作氛圍，員工能不斷自我加壓，然后不斷提升自我。

6、發展機會更重要、等待也是一種成長

明天，后天，或者５年、１０年以后，你在企業中是否還有發展空間？現在有些年輕人太心急了，殊不知，好的公司是一個學習的基地，如果你肯學，就會有更多的收獲。陳清慧在麥當勞工作了２０多年，從普通員工做起，通過不同職位的升遷和調動，學習怎樣去管理一家公司，現在擔任上海公司的總經理。在麥當勞，機會屬于肯努力的人。２年當上店經理、２０年當上總經理，升遷時間的長短取決于個人的努力和對自己的要求有多高。麥當勞不是讓你在一個崗位上死守５年或１０年，而是讓你在不同的崗位上獲得不同的經驗和收獲。因此，年輕人不應急于求成，而應積極鍛煉，付出努力，增強能力，才能有所收獲。

7、麥當勞如何對待跳槽員工

跳槽問題向來都是職場中倍受爭議的話題，員工認為，跳槽有利于更好地發展，因此，企業應該有雅量；但許多企業對此卻覺得頭疼，不愿意為培養人才做貢獻。那么，麥當勞對此有何看法？陳清慧笑著表明態度：“麥當勞樂于培養人才。”據了解，目前麥當勞中國員工（主要指餐廳的服務人員）的離職率約為５０％，管理人員（主要指餐廳的管理組人員）的離職率約１０％左右。陳清慧認為，這樣的離職率，我們是可以接受的，即便在美國，服務人員的離職率也接近５０％。那些離職的餐廳員工，可能是因為他們在擇業方面還沒做好決定，將在餐廳工作作為一種過渡。對此，我們很理解，并且仍然把那些離職的員工當作我們的朋友。陳清慧表示：從另一個側面看，麥當勞也對社會貢獻了很多人才。如今，不少企業在聘用員工時，如果有麥當勞工作經歷，錄取的機會大一些，這意味著我們給予員工的培訓和成長機會被社會所認可。上海麥當勞被政府授予青年見習基地，是首批獲得該資格的４０家企業中唯一的一家餐飲性企業。麥當勞樂于為社會培養人才，愿意成為服務社會的優秀企業公民。因此麥當勞成為一個發現培養人才的大課堂，在這里缺少的絕不會是人才。

綜上所述，麥當勞的成功，也是人力資源管理的成功、企業文化的成功、更上企業戰略的成功。不僅給麥當勞帶了了經濟效益，也為餐飲業全球化做出了新的管理模式，為社會培養了一大批優秀的管理者。

第三篇：從海底撈看人力資源

有一本書，名為《海底撈,你學不會》，主要是關于企業管理、企業文化等方面運作成功的案例，成為眾多企業學習的標桿。為了驗證此書所說的真實性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務。結合書上看的與實際感受的，淺談個人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業天天教導、培訓員工要以公司為大家，以部門為小家，現在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業真正能夠做到讓員工把企業當做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

當員工把企業當做自己家的時候，那他們就應該像一個主人，是主人就應該有做事的相關權力。如果員工在家里做事，他會斤斤計較嗎？他會抱怨嗎？他會認為環境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會，因為他是這個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設這個家，讓這個家變的更加強大與健康，更加團結與奮進。

企業管理中，家的文化的提出是基于心理學中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個人自覺被別人或被團體認可與接納時的一種感受；意指心理上的安全感與落實感。心理學研究表明，每個人都害怕孤獨和寂寞，希望自己歸屬于某一個或多個群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個協會、某個團體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛，從而消除或減少孤獨和寂寞感，獲得安全感。當員工有了歸屬感，工作中才會更加的積極主動。

二、授權機制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進行免單或加菜等各項決定權，一個店長、一個領班、一個員工他們的財務決定權非常明確。這不禁讓我想到大多數的企業管理中一個副總，一個總監竟然連幾千元的財務決定權也必須經總經理批準后方可實施，自己不得擅自批準。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數企業管理中一些中層管理干部不敢承擔責任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業沒有給到他們充分的權力，沒有很好地將責、權、利有機結合。有了職位沒有權力，那就是一種擺設。有了權力，沒有職位，那就是濫用職權。有了責任、有了權力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發展到今天，顯然這個理念已經跟不上時代了，現在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無才的人，要培養使用，有才無德的人，要限制使用，無德無才的人，要堅決不用。授權有度，管理有方，看人識物須根據不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過內部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業不好，你會介紹你的家人、朋友、同學來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認為有點怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒有培養出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養管理人才的決心，我們大多數的企業有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養。企業發展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點海底撈做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進行培養的呢？是不是還在為的培訓費用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是無法想象的。只要努力，只要用心，只要好學，就一定有舞臺、機會。企業家創業也是為了一個夢想，員工何嘗不是？在國內企業中，有多少企業家會真正給到員工發展的空間與舞臺呢？難怪“外來的和尚會念經”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業員工為什么工作主動性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結果，因為這是一個良性循環的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。這個胸懷與境界不是所有的企業家都有的，更多取決于企業家本身對人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業家的管理戰略

通過海底撈不難發現員工流失率很低，這在餐飲行業算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業文化是什么？選的人與企業文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發展潛力，這一點是很多企業所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人。企業靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業設計的各種激勵機制是否真正意義上能打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發自內心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發展空間與平臺，那用人就相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業的各類管理機制，監督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂，因為一個人的能力是有限的，而團隊的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具作用發揮的最大化取決于企業老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結局。通過以上的總結與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業家的責任，同時也是我們直線經理與HR工作者的共同責任與使命。

第四篇：從招聘看企業人力資源成熟度

從招聘看企業人力資源成熟度

我朋友從事HR已經10年，曾任臺資大型公司中層，近日接到一個某高科技公司人力資源專員的電話說是搜到我朋友的簡歷比較符合HR高級經理的職位。我朋友正在開會，時間是下午14點。朋友說在開會不方便接聽就掛斷電話。

作為一個大型企業的高級HR經理，起碼來說就是公司的中高層，讓一個專員職位來進行溝通邀約，開始就是一個敗筆。因為這些蟄伏大中型企業的職業經理人本身就不是找不到工作的主，作為一個專員很難在一定層次進行初期的溝通，也就難以實現定向爆破，而且對他們來說尊重顯得更加重要。第二點在電話邀約的時間點我覺得就欠妥當，目前公司要的是一個高級管理崗位，而不是一個普通的人事文員，在這個時間點上一是應聘人在職不方便講話，二是造成應聘人對公司的HR專業度的懷疑。作為一個網上宣傳重視人才的高科技企業，實際行動比華麗言語更能體現企業對人才的重視程度。而招聘則是一面鏡子折射出企業的人力資源成熟度。

試想一個對高級管理者都不重視的企業老板還會說他重視人力資源嗎？用腳趾頭想下也會明白不是。記得電影《手機》有句經典臺詞：21世紀最貴的是什么？人才。時下，中華大地百業興旺，無論國企還是民企，大多都口口聲聲人才是第一生產力，但真正能做的上言行一致幾乎是鳳毛麟角。能將人力資源戰略緊密結合公司實際的更是屈指可數。招聘作為人力資源的KPI，不僅反映了企業的文化，更多的則是企業發展的助推劑，企業人才的把關門，正如企業的“企”，沒有招到合適的人，企業就是中止的“止”。。。

第五篇：從入世看農業銀行人力資源現狀

從入世看農業銀行人力資源現狀

加入ＷＴＯ是改革開放的一大步,是對外的開放,也是對內的開放,這一變化對人的影響如果不研究好,就會使我們面臨新出現的問題無法應對而失去了發展的機遇。

一、農行的人力資源現狀及存在的問題

1、現有人員在數量和質量結構上不對稱。

加入ＷＴＯ后，銀行對高素質管理人員和專業人才需求會更大,今后隨著金融業競爭的加劇及新業務的不斷開拓,那些現在只能應付現崗位工作的人員,將難以面對今后更具挑戰性的工作,農行現在就有為數不少的難以勝任現崗位的隱性待業人員存在。總的來說,農行人員仍然偏多,總體素質不高。(1)高檔次專業技術人才偏少。根據相關統計數據，以湖南省農行為例,從文化結構看,到1999年底全省農行員工,高中及以下文化程度的員工占總數的38%、中專文化程度的占21%、大專文化程度的占30%、本科文化程度的占10.5%,而碩士及以上文化程度的只占總數的0.5%。從專業化結構看,助師級以下專業技術職稱的員工占員工總數的56.31%,中級專業技術職稱的員工占總數的19.94%,高級專業技術職稱占1.06%,沒有專業技術職稱的占22.69%。也就是說從人力資源的質量結構看,一般素質的員工占比很大,高學歷、高檔次專業技術人員和復合型人才卻嚴重不足。(2)隨著農業銀行業務電子化步伐的進一步加快,原有的只能適應傳統的手工操作和簡單的電腦操作人員將逐漸被淘汰,因不適應日益發展的新業務、新技術的運用而導致的銀行內部待業人員將不斷增多。另外隨著信息技術在新業務中的廣泛運用,農行應用軟件開發所需的尖端人才將嚴重不足。(3)新業務的開拓也急需一大批精通外語、投資、證券、法律、企業理財等全方位復合型人才。

2、年齡結構老化。

隨著入世的到來,農行急需一大批年富力強的業務骨干。由于這幾年農行實行嚴格的進人管理制度,使人員出現負增長,為減人增效,提高辦事效率,發揮職工積極性、創造性、主動性都起了積極的作用,但另一方面也促使我們現有員工的年齡結構出現老化趨勢,以浙江省農行為例,現有職工30歲以下的占員工總數的30%,30歲—45歲的員工占員工總數的60%,45歲以上的員工占總數的10%,也就是說人員年齡集中在30歲到45歲之間,現在已出現了臨柜人員年齡結構不合理現象,若干年后,農行員工年齡將普遍老化,再加上不進不出,不上不下 1

及提拔任用青年干部的力度還不夠,使我們農業銀行員工隊伍缺乏生機和活力。

3、人力資源配置不合理。

一個完善、科學、合理的內部人員流動機制在農行尚未真正建立起來。(1)一方面在引進人才,而另一方面由于內部資源得不到充分利用出現了人力資源閑置現象。(2)由于員工數量與質量結構的不對稱性,也限制和影響了員工整體素質的改善和提高,形成了人員數量對質量劣性替代,使得農行缺乏進行人力資源投資、改善所必需的物質條件。(3)由于存在各層次、各崗位人員調配及區域性分布不合理,使人力資源得不到充分的挖掘,致使經營成本增加。(4)由于側重人力資源的計劃配置,而忽視了市場配置的職能,也就不可能認識到在市場經濟條件下人力資源投入是一種經濟行為(有利可圖的經濟行為),投資主體一定應該獲得投資回報,正是由于忽視了這一點,使農行的人才投入增加與人才短缺并存。

4、人才培養和使用存在矛盾。

由于受到經營效益和費用指標的限制,農業銀行現行的投資方向往往只側重于營業網點的裝修、技術裝備的改進和安全防范設施的完善等物質資源的投入,而對于員工的素質教育、繼續教育和崗位培訓等人力資源投入的力度不大。對現有的人員,在用人機制上雖已不是完全沿用計劃經濟下的用人模式,但仍未做到“人盡其才,才盡其用”,一批有專業特長的員工沒有在合適的崗位上工作或沒有充分發揮其才能,開發利用的力度不足,措施不力,造成了人力資源浪費嚴重。

二、改善農業銀行人力資源現狀的幾點建議

1、大力推行全員勞動合同制。

入世后,不但是國外的金融機構在我國境內設立機構,我國的金融機構也將大踏步地進入國際金融領域,農行駐外機構也會增多,農行員工與國外金融機構的業務交往與業務合作也會更多,僅靠飯碗維系的雇傭關系難以維持原有穩定的人力資源使用。當務之急,一是要建立勞動合同用工機制,在農業銀行全面推行全員勞動合同制,打破延續多年的員工只進不出的勞動用工終身制。二是要完善農行內部的人才流動機制,建立內部人力資源流動市場,進行跨崗位、跨部門、跨區域的人才調劑,深挖內部資源,并做到合理配置。三是對那些不適宜現崗位工作的人員要盡可能分流,區分不同情況,采取具有針對性和強制性的措施,如對長期病休人員可實行早退、內部退養;對不勝任本崗位工作且不服從組織安排的人員要實行下崗制

度。

2、創新用人機制,完善激勵機制。

人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制吸引、開發和留住人才,激發員工的工作熱情、想象力和創造力,適當的獎勵形式和工作環境,及一定的行為規范和懲罰措施,有助于激發、引導、保持和規范員工的行為。在當前形式下,建立和完善農業銀行激勵機制的目的在于:(1)吸引優秀人才;(2)開發現有人力資源,促進在職員工充分發揮其才能和智慧;(3)留住優秀的人才;(4)造就良好的工作環境,從國外發達的金融機構可以看到,其所提供的舒適的工作環境,相對較高的薪資,良好的福利保障都是吸收、留住人才的基本措施,這些措施也使得員工具有公平感、安全感、成就感。此外,歐美國家的一些大銀行還推出了諸如帶薪休假、住房補貼、醫療及退休保障等福利項目的激勵措施,極具吸引力。

完善的激勵機制必須與經營目標責任制考核掛起鉤來,如建立利潤工資含量制度,在工資獎金分配、職稱晉升上體現區別對待的政策,再如實行高級管理人員、高級技術人才年薪制,堅持效益優先、穩健經營的原則,堅持責任與利益相一致的原則,形成激勵和約束相結合的機制,以促進農行整體效益的穩步持續增長。當然對于我們國有商業銀行來說,在完善物質激勵機制的同時,必須強化精神激勵機制,通過黨、團、政、工、婦等組織加強對員工的思想政治工作,強化職業道德教育,還可通過評先進、勞模,授予各種榮譽稱號,開展勞動競賽等形式激勵員工自覺敬業愛崗,為農業銀行事業多作貢獻。

3、加速教育培訓,儲備后備人才。加入ＷＴＯ,農行必須對高檔次專業人員進行有所側重的培養,同時也要有計劃、有步驟地抓好對員工,尤其是一線員工新業務、新知識、新技能、新制度等的適應性培訓,此外培訓教育本身要具有超前性和預見性。

隨著入世將帶來新的變化,農行業務也會有持續的根本的變化,為適應這種變化,要求員工必須不斷學習新的技能,同時我們也要發展和儲備一定數量的后備人才,特別是高級專業技術人才,采取有力的措施建立農行的人才高地。這主要因為:一是一定數量的人才儲備是與農行今后發展趨勢相適應的,入世會使我國的社會經濟結構、經濟增長方式、經濟增長速度發生變化,這就迫使為其服務的銀行業務要不斷地推陳出新,業務的創新在很大程度上依賴人才。二是外資銀行的全面進入后,我國銀行與其的第一“仗”,必將是頂尖人才爭奪戰,再嚴密的制約機制,再完善的激勵機制也不可能百分之百保障人才不流失,從這一點來講,農行

對人才要做到超前儲備。如花旗銀行的人才貯備計劃要求隨時保持與全球范圍內一萬多名雇員取得跟蹤聯系,了解他們現在在做什么,繼續工作需要什么技能,公司內哪些職位對他們更有利等,以便從更長遠的人力資源角度發展后備人才。當然這需要經濟實力的強大支持,但儲備后備人才是事關農行發展后勁強弱的大事的。正如被譽為“大師中的大師”的世界著名管理學家德魯克曾指出的那樣“從競爭的角度來看,未來競爭的勝負取決于人力資源的數量、品質與產出”。