第一篇：從巨人大廈的倒下看企業戰略管理

從企業戰略管理看巨人大廈的倒下及教訓

關鍵字：巨人大廈戰略融資

摘要：巨人大廈作為巨人集團的一個重要項目，曾經和史玉柱一樣，備受關注，巨人大廈深深影響了巨人集團的發展，巨人大廈戰略管理上的問題也折射出巨人集團存在的問題，衰敗埋下了伏筆。

巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結果卻成了一個擁有上億資產的龐大企業集團衰落的開始。縱觀這個案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業，“巨人”應該朝什么方向發展。面對一個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業的戰略規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話：在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰略。

一、擴張戰略的選擇 選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。

1.多角化戰略與市場覆蓋的矛盾

巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足并且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略并不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。

2.多角化戰略與巨人大廈的矛盾

與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。

3.短期利潤與長期穩定的矛盾

戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。

巨人進入房地產行業，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰略的考慮，通過對房地產行業的研究而制定出的戰略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設，從目的，到樓層都

一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。

進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發家，后來又進入房地產，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，并且一個產業的高利潤不可能保持很長時間，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能，沒有長期的規劃，產品研發;腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰術上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網絡，生產系統都沒有做好準備，就這樣“腦黃金”的成功其實是替巨人揭開了瘡疤。“腦黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張。巨人在生物工程領域，把一切都寄托于一個產品，(與案例不符，案例中提到已開發系列產品)

沒有長遠的訴求，“過把癮就死”，更難以協調各經營產業間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業的資本作為賭注的冒險行為。

二、外部環境分析

巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰略。所謂“量身訂做”就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼于企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立于現實的。

1.行業的特點

從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規范。資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。

生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了“半死不活、逐漸萎縮”的結局。

可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。許多民營企業都忽視了與銀行建立長期穩定的信貸關系，原因主要有：

對于本企業資源的戰略分配和制定長遠計劃的問題

對于像巨人這樣一個多角化的企業，每個行業都處在不同的生命周期，需要不同的資金投入量。盡管巨人很牛，但流動資金的幾百萬只能用來應付一項緊急情況，要是“幾手都

抓，幾手都要硬”那是做不到的。我們搞新產業根本出發點就是錢，而且是現錢。所以我們投資的項目出發點都是有大量的現金流產生，那么資金總是富裕的，不需要銀行貸款。銀行與企業的關系

1.銀行“朝南坐”，有種高高在上的感覺，服務種類少、態度差、操作不規范，很大程度上打消了客戶，尤其是以一個人意志為主導的民營企業的貸款積極性。從銀行的機制看，由于民營企業一直沒有信用記錄，而國有銀行的貸款為防范風險必須要考慮信用問題，這就無形中把民營企業排除在融資體制外。某些地方外資銀行雖然可以從事人民幣業務，但他們的重點客戶也不可能是民營企業。

2.金融體系的外在制約是民營企業融資難的直接原因。一是大中型國有商業銀行的融資限制苛刻。國有商業銀行在對民營企業貸款過程中還要附加許多額外條件;銀行內部風險管理制度有待更新，二是中小型專業銀行的市場缺位。西方市場經濟發達國家均成立了專門針對民營企業貸款融資的政策性專業銀行，為企業的發展壯大做出了重要貢獻。而我國由于市場經濟體制尚未成熟，市場要素發育的不完善，決定了我國民營企業將面臨更多的困難;三是現行中小金融機構的自身發展的不完善。地方中小金融機構主要以民營企業及其它中小企業為服務對象，但目前這些金融機構自身也面臨諸多困境，對民營企業的金融支持力不從心。

3.民營企業的自身缺陷是其融資難的根本原因。一是相當一部分民營企業自身發展潛力有限。這些發展潛力有限甚至無發展潛力和民營企業自然不在優先融資的行列;二是民營企業管理上的非規范性和非科學性，導致金融機構對民營企業的資信度偏低;三是民營企業償貸能力低，銀企關系緊張。

銀企雙方只有通過換位思考，互相溝通理解。企業要為自己在金融界留條后路，講求信用，按時向銀行還本付息;銀行也要對自己經辦人員既約束又激勵，不能只看到鼻子下面的貸款風險，更要看到貸款的遠期效益。真正的銀企關系是一種合作、互利互惠的關系。只要把企業經營管理的文章做好，民營企業與金融機構的關系才會漸入佳境。

傳統價值觀的作用

中國人一般對借錢總是很忌諱，一般不在萬不得已時不借。在傳統價值觀濃郁的民營企業中這一點尤為明顯，有些企業的管理層的內心深處認為借錢是企業力量不足、困難重重的體現，只愿用自己的資本。這種思維與目前先進的企業管理觀念格格不入，也成為中國民營企業資本不足的主要原因之一。盡管政府有鼓勵措施，社會上也有投資熱，但企業借錢的出發點都是創業、新投資、有困難等情況，很少把借貸作為財務杠桿使用。

2.宏觀經濟環境

剛剛提到，房地產是一個對宏觀經濟環境很敏感的產業，巨人在經營房地產的時候，忽視了這一點，對經濟環境缺乏預測，大腦發熱，直至國家財政政策從緊，資金問題的嚴重性終于浮出水面，最終導致了巨人財務危機。

三、企業內部管理

3.民營企業的自身缺陷是其融資難的根本原因。一是相當一部分民營企業自身發展潛力有限。這些發展潛力有限甚至無發展潛力和民營企業自然不在優先融資的行列;二是民營企業管理上的非規范性和非科學性，導致金融機構對民營企業的資信度偏低;三是民營企業償貸能力低，銀企關系緊張。

銀企雙方只有通過換位思考，互相溝通理解。企業要為自己在金融界留條后路，講求信用，按時向銀行還本付息;銀行也要對自己經辦人員既約束又激勵，不能只看到鼻子下面的貸款風險，更要看到貸款的遠期效益。真正的銀企關系是一種合作、互利互惠的關系。只要把企業經營管理的文章做好，民營企業與金融機構的關系才會漸入佳境。

傳統價值觀的作用

中國人一般對借錢總是很忌諱，一般不在萬不得已時不借。在傳統價值觀濃郁的民營企業中這一點尤為明顯，有些企業的管理層的內心深處認為借錢是企業力量不足、困難重重的體現，只愿用自己的資本。這種思維與目前先進的企業管理觀念格格不入，也成為中國民營企業資本不足的主要原因之一。盡管政府有鼓勵措施，社會上也有投資熱，但企業借錢的出發點都是創業、新投資、有困難等情況，很少把借貸作為財務杠桿使用。

2.宏觀經濟環境

剛剛提到，房地產是一個對宏觀經濟環境很敏感的產業，巨人在經營房地產的時候，忽視了這一點，對經濟環境缺乏預測，大腦發熱，直至國家財政政策從緊，資金問題的嚴重性終于浮出水面，最終導致了巨人財務危機。

三、企業內部管理

具體做法：

1.設立共同遠景并融入企業文化

企業不僅是企業家的企業，更是員工的企業，是社會的企業，企業要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識——社會化，是企業走向長壽的必然。工商企業家要認識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協調一致，共建企業經營理念與發展遠景。同時，人才作為職業社會的優秀者，謀求與企業的共贏發展、分享財富創造的均勻分享機制是其追求，企業家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利與義務，也只有如此，人才才能真正融入企業，企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀，產生所謂的愿景來，并自覺融入到企業文化中去。工商企業，絕不能忽視企業家與人才的溝通、理解、融洽關系，爭取人才對企業家、企業本身的發展前景絕對認同。

民營企業的企業文化可在公司宗旨、核心價值觀、行為準則及英雄模范(CIS外包裝)方面進行構建梳理，進而實現向現代管理的轉變。

2.完善內部管理機制，讓人才感覺到自己受重視

企業應該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構，建立內部融洽、和諧的工作氛圍與環境。只有管理架構合理、順暢，發揮出人的主觀能動性，才能使企業成為富有生

命活力的有機體。明智的做法是學習的韋爾奇，當個開明的工商企業家，抓住工商企業家應該著眼的發展戰略規劃和人才培養的大問題而把經營權下放給人才，選擇那些優秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業盡量成為優秀人才發揮才智的舞臺。實踐證明，授權是企業家重視、信任人才的最佳表現，企業工商企業家要善于通過授權留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權力和職位，使人才得以實現自己的人生價值，而企業得以順利發展，達到兩全其美的境界。通用電氣

3.尊重、激勵人才

人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命苦干。具體到實施手段，可以有以下幾點：

1)股票期權。現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。

2)沉淀福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。

3)權力下放與精神激勵。這是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。留住人才貴在企業的誠心與真心。只有真正把人才當作是企業最寶貴的資源和事業發展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。

4.進行股權改革

產權單一，家族式經營是民營企業的通病。只要產權結構一元化，不管什么性質的企業，遲早都會出問題。比如對于巨人的失誤，很多人簡單地歸結為多元化，其實，這后面深層的原因還是在產權問題上。當巨人集團發展到一定階段，企業員工已不再滿足于工資和獎金作為報酬時，巨人無法提供更高層次的激勵，于是乎，就難免出現各打各的算盤，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齊的心態。

巨人集團和巨人大廈已成為歷史，回顧巨人的倒下，我們也更好的理解了企業戰略管理的重要性，企業在發展過程中只有找準適合自己的發展戰略，才能在激烈的競爭社會中生存發展壯大。

參考文獻：1.馬旭晨，淺議企業多項目管理與企業戰略管理，管理工程學報，2005.12

2.林姝，企業管理中的戰略決策，蘭州交通大學學報，2007.04

3.劉明偉，企業戰略管理與決策，中國集體經濟，2008.05

第二篇：從軍隊看管理

重慶戰友系列之“從軍隊看管理”07-10-15 15:21 發表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰友系列之“從軍隊看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節。所以,我們今天就來從軍隊出發，談談大型組織的管理。

人類的組織，按照人員數量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運動隊、醫院、學校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”。“小家庭”是現在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數量比較復雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人。可以稱為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數量從小到大，有軍隊、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊這個大型組織的管理。從軍隊的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經驗。

一個小問題：陸軍部隊最基層的戰斗單位“班”的正常人數編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數次的訓練和實戰中，逐漸總結發現，一個有戰斗力的基層戰斗集體，需要有一定數量的戰斗人員。但是，這種最小戰斗單位中戰士的數量，又不能太多。士兵們在戰場上是冒著自己的生命危險去作戰，所以需要對相互掩護、協同、配合的戰斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰斗單位，就需要限制規模，以達到成員之間的相互熟悉和默契。可以料到，開始的時候，軍隊的最小戰斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰斗中的不斷檢驗和調整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領導，平均一下，每個團隊領導領導5個人（當然，在具體的實際戰斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現在的MBA管理課程中的組織管理學里的有關一個部門經理的管理跨度的內容，是不謀而合的。

更進一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰士編制。其中還是有一個班長，一個副班長。總共還是有兩個團隊領導。平均一下，平均每個團隊領導管理８個戰士。這和現代商業管理中的一個經理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰士編制的班，到一個18個戰士編制的加強班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰士這樣的一個事實。而在現代商業的MBA管理課本中，一個部門經理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊打仗是遠在有現代市場經濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實踐中總結和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用的、穩定的組織結構中，最小的戰斗單位中的管理跨度，和后來商業世界和市場經濟管理理論中的組織行為學中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊，還是方興未艾的現代商業，凡是和人有關的組織管理，最后的源頭都是實踐。

實踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關的組織管理的根本規律，自古到今都是一樣的，本質上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復制鏈接] 07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執行

對于一個大型組織，管理的一個難點是組織的執行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內部層級而產生的內部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產黨領導的人民軍隊的發展歷史，就可以得到一點啟發。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執行力，或者叫在黨領導下的戰斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產黨領導下的革命武裝斗爭的發展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現象。當時我黨我軍的很多領導人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰斗經驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設和制度建設上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統解決問題的好辦法。

對比當時很多其他的黨和軍隊的領導人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊帶兵經驗、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學歷高的領導人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學習，向實踐學習，善于摸索，善于創新。在他的領導和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級，而要建立在連呢？這和現代市場經濟下的企業管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當團隊領導的，老百姓俗稱“當官”的。他們是連長、副連長、指導員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領導。不是黨員，就不能當這樣的領導，要當這樣的領導，先要入黨。領導看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執行力也就是戰斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，這和現在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學習是在北京大學圖書館里自學，但就這樣，向實踐學習，從實踐中來，解決了一支軍隊的組織建設的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向實踐學習，也是一支成功軍隊的管理成長的歷程，就和我們現在很多優秀的企業的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優秀人才的心中，在實踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標圓點”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發，想要一本《在空白處創業》的書，我愿意額外贈送。請給我發電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執行力的關鍵點》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，這和現在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳。現代企業中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術或銷售或管理）骨干，通常會有期股權，這個有期股權的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標準、配備司機、配備秘書、培訓權利、休假權利、車貼標準，手機標準）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數太多，所以，經常會出現的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領導個人，這個問題在大型企業里也是廣泛存在。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當今軍隊的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權，不是在團長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團長提名的，也就是說，團長有提名權，旅長有決定權。這樣一來，就把提名權和決定權分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團長的，那么團長就沒有威信，就沒有執行力，就沒有戰斗力。但是，如果營長只聽團長的，那么，如果團長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話，那么后果就不堪設想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應該還對旅長要有溝通渠道。當任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現在任命上，還體現在很多其他方面。例如，調動部隊上。我們可以在有些軍隊老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調動正規軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經過中央軍委副主席一級的批準的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發的呢？不是部長，而是國務院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權和批準權（決策權）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應該非常有啟發意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認識和任命一個公司的總經理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經理和總經理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當一個公司的總經理或ＣＥＯ不能很好的經營這個企業的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊看管理”系列之四 民航賠償部門應在機場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊改革一樣，把戰場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結構，按照軍事戰場的需要，面向戰場，面向對勝利的競爭，而采取的一個重大的組織結構調整措施：從平時的管理開始，從訓練開始，就把真實的打仗的戰場需要的各個兵種，整合在一起，協同配合，以提高和增強勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊的主要構成都是陸軍師、旅、團，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質，從理念到戰略、從戰術到配置，從訓練到戰斗，都不是作為一個作戰整體的不可缺少的組成部分和環節，所以，真正的“合成”和“協同”并沒有上升到戰略高度，也并沒有落實到組織結構中，而更多的還是在戰術訓練中強調。現在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰場上需要協同的各個兵種之間的人數上的科學配備，注重平時作為一個作戰整體來進行調動投放。

這種變化，是面向戰場需要的組織結構調整。

從專業的管理來看，當然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰場需要比較簡單，或者說，戰爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現代戰爭形態的不斷發展和變化，這已經不能適應戰場的需要。這個時候，就需要不僅在戰略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結構的調整，來落實這種軍事思想和軍事戰略的發展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經濟下的企業管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現在的很多行業的一些企業，尤其是國有壟斷企業，雖然在眼睛里面已經看到了消費者的力量的不斷崛起，看到了同行業的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結構上，并沒有站在從方便消費者的角度上來進行調整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛視和第一財經節目播出的一期關于上海2010年世博會的《頭腦風暴》節目當嘉賓的時候，就當面問過來出席節目的、對世博會進行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現在各個航空公司的服務乘客的“主戰場”是在各個城市的機場，所以，我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設立的、為頭等艙、商務艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨的換登機牌的柜臺，為他們休息候機的專用的休息廳，但是，為什么要把當飛機晚點后、按照國家民航總局的規定需要進行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務窗口，設到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償的服務窗口，設到機場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機場候機樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機牌的柜臺的旁邊？現在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰場，機場就是戰場，機場就是比拚服務、爭奪乘客、留住優質客戶的戰場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償的民航投訴部門的辦公地點，從遠離機場的地方搬到機場出口處，并簡化賠償手續，就是像軍隊的合成軍一樣，進行組織結構調整，進行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結構的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實，也難。我估計，我的這個在《頭腦風暴》節目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實到組織結構調整中，還有很多路要走

重慶戰友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊看管理”系列之五：現代作戰新模式對中國企業的啟示

我們經常可以在最近幾年進口的美國大片中，看到這樣的關于打仗的情節：一支人數有限，但是受過非常嚴格的訓練的戰斗小部隊，可以稱之為“戰斗小分隊”或“特別小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升飛機或運輸機，長途跋涉，遠距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠鏡，尋找敵人的重要目標，然后，通過軍用GPS或衛星通訊系統，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內，導彈或從飛機或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標而去！

這是一種新的現代作戰方式。

這種現代作戰方式，有二個特點：

第一、模式創新：對整個作戰系統的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。傳統的作戰，高度依賴的是戰士的個體作戰能力，而這種作戰新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰能力、依賴整體系統的高效能而形成的戰斗模式。這種作戰新模式，在經濟落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務”。這種作戰模式上的高度創新，使兩支戰斗部隊的戰斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統的核心競爭力，主導了戰場的優勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓，提高戰士個體的素質，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓，使戰士掌握更多的知識和技能，具有復合型的知識結構和技術能力，當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨看起來，這是提高了作戰單位的個體成本，好像優點不合算。但是，由于一場戰爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰爭的勝利的可能性，實質性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現代新作戰模式的這兩個特點，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進。

這實際上是人類社會的組織戰斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經營管理中，我們也能看到這樣的“戰場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現在建立公司內部的全球統一的ERP系統、CRM系統、SCM系統，也還表現在建立公司外部的全球統一的供應商體系、合作伙伴聯盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續的，每年有預算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養，這種注重，是從公司品牌在大學校園里的建設開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業，從人才招聘的角度，就把當年畢業的22歲大學生和25歲碩士生里的學生，全部挑最優秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學生高出20%－30%；來了公司以后，集中統一的嚴格培訓；明明是普通的員工在內部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養生”的頭銜，給大學生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實呢，這也就是一個生產老百姓最經常使用的，行業進入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點，正是中國企業的一個軟肋，一個今后努力學習、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第三篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運用一定職能和手段來協調他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現組織既定目標的過程。管理是人類與生俱來的行為。管理是一門博大精深的學問，我們無時無刻都在學習，也無時無刻都在運用。只是管理的運用需要配合“天時、地利、人和”，也就是運用的時機，運用的行業或地點和運用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達到預期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達到我們的管理目的。

以我之見，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵、公平”。

溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程。不管是同事關系，還是上下級之間的關系，溝通是最好的關系橋梁。都說實踐是檢驗真理的唯一標準，我說溝通是發現問題和解決問題的唯一標準。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來，談談事件的起因、經過，并且共同商討出一個解決問題的結果。這就是溝通，也是我們解決問題的唯一途徑。還有就是上下級之間的附屬關系，當上級也就是管理者對下級也就是被管理者做出工作吩咐時，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協調工作，以求到達理想的管理效果。與此同時管理者與被管理者應經常溝通，一來是隨時可以了解自己團隊的動態變化，二來是隨時可以了解工作、生產的狀況。

鼓勵即激發和勉勵，也指振奮精神，正所謂鼓勵使人進步，打擊使人落后，無論在什么地方，人們都把由衷的夸獎和鼓勵做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說過這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們為他們提供舒適安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經常鼓勵和夸獎我們的員工”。每個人都有虛榮心，當自己得到了同事或者領導的肯定、夸獎和鼓勵時，人的神經會自動產生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應手。所以適當的鼓勵將會使管理和生產更上新的臺階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團體或者個人）的各項屬性（人事、財力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態。公平一般是在理想的狀態下實現的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問題時應做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個人，讓他們承受應有的責任或享受應有的權利。所謂“公者無私之謂也，平者無偏之謂也”（何啟）。既是這個道理了。

管理的法則無窮無盡，關鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時也是被管理者的夙愿。當他們三者被融為一體，正真用到工作上的時候，那么一個嶄新的團隊、一個嶄新的企業將以它獨特的姿態展現在人們的面前。

第四篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第五篇：企業戰略管理

工商管理學院 房地產經營與管理1101陳燕榮2011090041

企業戰略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業的集中程度。恒大地產對房地產相關產業的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰略合作聯盟；在產品設計環節，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內十大一級資質施工企業結成聯盟；在產品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業十大知名企業進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業信譽好，加之以上四家企業之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業的重要程度。恒大的施工單位都是有國內一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業內企業后向一體化的可能性。首先，房地產的進入與退出的壁壘很高，很難有企業能在短時間內進入房地產市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產的調控加劇和銀行對房地產的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產行業已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。