第一篇：企業戰略管理

企業戰略管理

一、現代企業管理具有規范性，而且只有具有一定的規范性才能發揮企業管理制度的作用。

企業管理制度本身就是一種規范。企業管理制度是企業員工在企業生產經營活動中共同須遵守的規定和準則的總稱，企業管理制度的表現形式或組成包括企業組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。企業因為生存和發展需要而制定這些系統性、專業性相統一的規定和準則，就是要求員工在職務行為中按照企業經營、生產、管理相關的規范與規則來統一行動、工作，如果沒有統一的規范性的企業管理制度，企業就不可能在企業管理制度體系正常運行下，實現企業的發展戰略。

二、現代企業管理的規范性是在穩定和動態變化相統一的過程中呈現的。

企業管理制度的規范性是要求企業管理制度呈穩定和動態的統一的，長年一成不變的規范不一定是適應的規范，經常變化的規范也不一定是好規范，應該根據企業發展的需要而實現相對的穩定和動態的變化。在企業的發展過程中，企業管理制度應是具有相應的穩定周期與動態的時期，這種穩定周期與動態時期是受企業的行業性質、產業特征、企業人員素質、企業環境、企業家的個人因素等相關因素綜合影響的。

對中小企業管理者來說,企業戰略的制定尤為重要,因為無論一個企業條件多么優越,運行如何有效,一旦它選錯了方向和目標,就永遠不可能成功。因為企業戰略的正確制定是中小企業管理者工作中的頭等重要大事。戰略的制定可分為以下幾個步驟:

1.企業內外部環境分析。對外部環境分析目的在于:了解哪些外部因素隨企業的未來發展而產生影響。認清這些影響的性質,積極的影響是機會,消極的影響是威脅。如何對待不同性質的外部影響并采取相應對策。對企業內部環境分析目的在于:了解哪些因素會對企業未來活動產生影響。認清這些影響的性質,支持性的影響是企業的優勢,妨礙性的影響是企業的劣勢,如何對不同性質的內部環境因素采取對策。

2.規定企業的使命。企業的使命包括兩個方面的內容:即企業哲學和企業宗旨。所謂企業哲學是指企業為其經營活動方式所確定的價值觀,信念和行為準則。企業宗旨是指規定企業執行的經營活動,以及現在的或期望的企業類型。簡而言之,確立企業的行為和企業的經營觀念。

3.制定企業方針。方針政策是指企業行為的總則,它概述了建立目標,選擇戰略和實施戰略的框架結構。在制定方針時,需要考慮的一個重要問題是方針應有助于企業目標的成功實現和戰略的實施。

4.建立長期目標和短期目標。長期目標規定企業執行其使命所預期的成果,它的時限通常超出企業的一個會計年度。短期目標是執行性目標,時限在一年以

內,是管理者用來實現長期目標的基礎。

5.選擇企業的目標戰略。選擇企業的目標戰略是指在實施企業目標的若干可行性方案中,選定企業打算采用的特定的戰略組合。就中小企業而言,企業的長期目標可能是未來三年的利潤總增長率,或者是市場占有率的提高,或者是躋身本地區工業先進行業等等。實現不同的目標,企業所采用的戰略或戰略組合也不同,中小企業可根據具體情況加以選擇。

1.集中優勢、以專取勝戰略。它是根據中小企業規模較小,資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業勢力較弱,往往無法經營多種產品來分散風險,但是可以集中優勢,通過選擇能夠有效發揮企業長處的細分市場進行專業化經營,把有效的資源集中在目標市場,提高企業產品開發能力,做好產品更新改造工作,形成企業特色產品,提高市場占有率。

2.尋找空白、快速取勝戰略。這是根據中小企業的靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰略。中小企業應根據“人無我有,人有我快”的原則,通過尋找市場的各種空隙,憑自身快速靈活的優勢,一舉進入空白市場,進則擴大空隙,向專業化方向發展,退則迅速撤離,尋找新的空白。這就是中小企業的“小而靈,小而快”的戰略。這種戰略必須建立一套高效、靈敏、準確的信息系統。在組織上要保持戰略決策在實施決策過程中的有效性,以便決策盡快轉化為企業生產經營活動。

3.與眾不同、特色取勝戰略。它是根據中小企業比較容易拉近顧客而制定的一種經營戰略。中小企業規模小,一般不能達到規模經濟的要求而保持成本水平的領先地位,來取得競爭中的主動地位。中小企業經營的范圍窄,比較容易接近顧客,能通過使企業的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者,處于有力競爭地位。這就是中小企業的特色經營的戰略。這種戰略必須處理好經營特色與成本方面的關系。

4.橫向合作取勝戰略。這種戰略是根據中小企業資金薄弱,生產技術水平較差,難以利用規模效益的特點而制定的一種經營策略。中小企業在平等互利的基礎上,結成較為緊密的關系,相互補缺,通過業務集中,更有效地利用有限的資金和技術力量,減少分散經營狀態下的內耗,共同開發市場,從而有利于自己的生存和發展,這就是中小企業聯合競爭的戰略。該戰略視中小企業之間的聯合程度可分為松散型聯合和緊密型聯合。

5.縱向協作、承包取勝戰略。它是根據中小企業力量有限,產品單一的特點而制定的一種經營戰略。中小企業在決定自己的經營方向時,不是著力于開發新產品,而是依附于大企業的生產系統,接受一個或數個大企業的長期固定的訂貨,成為主要的一個加工承包單位。中小企業在大企業的監督和指導下,為其生產某種零件或某種服務,最終在大中企業之間形成密切而穩定的分工協作關系,使中小企業的專業優勢得到最大限度的發揮,也為它們長期的生存和發展提供了一個可靠的基礎,可大大減少中小企業的經營風險。因此,今后中小企業將越來越多地作為大企業的合作伙伴而存在和發展。這種戰略必須處理好中小企業與大企業的承包條件以及中小企業的長遠發展問題。

6.大小聯姻、特許取勝戰略。所謂特許是得到一個總公司承認的中小企業或獨立經營者,以總公司提供的商品或服務相結合為核心的所有結構或經營結構。特許經營對中小企業或中小獨立經營者的最大優勢是破產率低。據有關調查資料反映,美國普通中小企業第每一年破產率為35%,五年后是92%;而特許體系第一年破產率為5%,五年后為12%,大大低于前者。中小企業采取這種戰略選擇

總公司時,應考慮總公司是否充分尊重中小企業的自主權,避免單方面的控制和系列支配;總公司能否提供有特點的商品服務來增加銷售額;總公司能否提供周到的經營指導;總公司能否提供必要的資金援助和土地、建筑、設備等;總公司能否積極謀求思想上的溝通,在同一地區不搞惡性競爭。

第二篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第三篇：企業戰略管理

工商管理學院 房地產經營與管理1101陳燕榮2011090041

企業戰略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業的集中程度。恒大地產對房地產相關產業的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰略合作聯盟；在產品設計環節，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內十大一級資質施工企業結成聯盟；在產品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業十大知名企業進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業信譽好，加之以上四家企業之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業的重要程度。恒大的施工單位都是有國內一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業內企業后向一體化的可能性。首先，房地產的進入與退出的壁壘很高，很難有企業能在短時間內進入房地產市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產的調控加劇和銀行對房地產的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產行業已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。

第四篇：企業戰略管理

《企業戰略管理》復習題

第一部分 選擇題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。

1、一般來說，進入壁壘低，退出壁壘高的產業是()A高利潤高風險 B穩定的高利潤 C低利潤高風險 D穩定的低利潤、2、競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己行業優勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

3、反映企業成長性的指標有()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產周轉率 D流動比率

4、在產品——市場3*3矩陣中,相關產品與相關市場對應的企業戰略類型是（）A市場滲透 B 多元化 C全方位 創新 D 市場創制

5、紡織印染廠，原來只是將胚布印成各種顏色的花布供應服裝廠，現在紡織廠與服裝廠聯合，這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

6、具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率的業務是()A問號類 B明星類 C金牛類 D瘦狗類

7、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業內現有企業間的競爭、供應商、購買者和（）A替代品 B互補品 C新產品 D老產品

8、一般來說，戰略群體的差異主要表現為生產經營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發程度不同、推銷重點不同以及（）A市場化程度不同 B專業化程度不同 C國際化程度不同 和（）A核心能力 B競爭優勢 C企業使命

D外部環境

10、并不是企業的所有資源、知識和技術都能形成持續的競爭優勢，都能發展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性以及（）A獨立性 B創新性 C擴展性

D實用性

11、戰略管理者是企業戰略管理的主體,最重要的戰略管理者高層管理者和()A企業智囊團 B戰略管理部門 C董事會 D非正式組織的領導

12、戰略管理理論計劃學派的代表人物是()A錢德勒 B波特 C安索夫 D圣吉

D多角化程度不同

9、戰略管理專家安索夫認為，企業戰略由四個要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、協同作用

13、下列哪種環境因素屬于社會文化因素()A政府對農產品的政策和立場 B中央銀行和各專業銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D新技術、新工藝、新材料的不斷出現

14、分散化經營單位最適應的經營戰略是()A差異化戰略 B集中化戰略 C成本經營戰略 D市場滲透戰略

15、購并有多種形式，如A公司購買B公司的資產和負債，B公司不再存在，這種組合方式被稱為()A合并 B聯合統一 C控股經營 D收購或兼并

16、在防御戰略中，減少企業在某一特定領域的投資，此戰略是()A調整戰略 B收獲戰略 C放棄戰略 D清算戰略

17、在企業資源規劃中，下列哪種預算形式不根據上的預算來編制()A資本預算 B收入預算 C零基預算 C規劃預算

18、戰略與結構關系的基本原則是()A組織戰略服從于組織結構 B組織結構服從于組織戰略 C組織戰略與組織結構并列 D產生共同愿景

19、環境分析技術主要有兩種方法，一種是戰略要素評價矩陣法，另一種是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯頓矩陣法 D生命周期分析法

20、小野豐廣構造出最高層經理人員的行為模式，其中是攻勢型，但也是獨裁型的革新者屬于()A革新分析型 B革新直覺型 C保守分析型 D保守直覺型

21、戰略管理理論定位學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉

22、當一個企業在某一個領域中展開一項行動，而其競爭者的反應是對發起者有影響的另一個領域中采取行動.這屬于市場信號里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

23、反映企業短期償債能力的的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C 總資產周轉率 D流動比率

24、經驗認為速動比率較為合適的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3

25、下列哪種環境因素屬于經濟因素()A政府對農產品的政策和立場 B中央銀行和各專業銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D新技術、新工藝、新材料的不斷出現

26、生產性指標是衡量企業在一定時期內的生產經營能力.生產經營水平.和生產成果的分配.下列屬于生產性指標的是()A資產負債率 B所有者權益報酬率 C總資產周轉率 D人均銷售收入

27、下列哪種戰略屬于動態競爭戰略()A成本領先戰略 B差異化戰略 C 進攻戰略 D競合戰略

28、在衰退產業中,企業選擇一項衰退戰略需考慮兩個因素：一是衰退的產業結構，二是企業自身的相對競爭力。當產業結構有利，相對競爭力弱時，應采用以下哪種戰略()A領先或堅壁戰略 B收獲或迅速放棄戰略 C堅壁或收獲戰略 D迅速放棄戰略

29、戰略管理理論設計學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不尋求企業規模的擴張,而是通過調整來縮減企業的規模是下面哪種戰略的目的()A發展戰略 B穩定戰略 C防御戰略 D組合戰略

31、反映企業經營所得償付借款利息能力的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C流動比率 D利息保障系數

32、根據SWOT分析圖,第四象限的企業內部存在優勢,外部面臨強大威脅,應采取（）A扭轉型戰略 B 多元化戰略 C增長型戰略 D 防御型戰略

33、鋼鐵公司擁有自己的礦山和煉焦設施,這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

34、某空調器廠稱:“我們為家庭和工作地點提供舒適的氣候”,這一表述屬于()A企業愿景 B企業目標 C企業使命 D企業價值觀

35、要判斷一個企業的經營能力,首先必須分析（）A企業的市場營銷狀況 B生產狀況 C企業的組織效能

36、通過與其他企業合作獲得競爭優勢的戰略是（）A集中戰略 B競合戰略 C差異化戰略

37、下列哪種環境因素屬于技術因素()A政府對農產品的政策和立場 B中央銀行和各專業銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D技術、新工藝、新材料的不斷出現

38、美國P&G公司二戰后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰略是()A多族品牌 B家庭品牌 C個別品牌 D多品牌

39、下列哪種戰略屬于動態競爭戰略()A成本領先戰略 B差異化戰略 C進攻戰略 D競合戰略

41、柳州牙膏廠原來一直生產兩面針藥物牙膏，現在又增加牙刷生產,這屬于()A同心多元化 B水平多元化 C集團多元化 D一體化

41、在衰退產業中，企業選擇一項衰退戰略需考慮兩個因素：一是衰退的產業結構，二是企業自身的相對競爭力。當產業結構有利，相對競爭力強時，應采用以下哪種戰略()A領先或堅壁戰略 B收獲或迅速放棄戰略 C堅壁或收獲戰略 D迅速放棄戰略

42、經典戰略理論缺陷之一是忽視了對企業競爭環境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是()A錢德勒 B安索夫 C波特 D安德魯斯

D企業的財務狀況

D成本領先戰略

43、市場滲透戰略是由現有產品領域與()組合而成的一種企業成長戰略。A 新產品 B新市場 C現有市場 D現產品

44、進入威脅的大小取決于()A進入者的多少 B退出壁壘的高低 C產業內競爭的程度 D現有企業的反映程度

45、企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業中最低的成本，從而在取競爭優勢的一種戰略是()。

A低成本戰略 B營銷戰略 C競爭優勢戰略 D差異化戰略

46、安全性指標是衡量企業經營安全程度的指標，下列屬于安全性指標的是()A資產負債率 B所有者權益報酬率 C總資產周轉率 D人均銷售收入

47、戰略是計劃，是計謀，是定位，是模式，是觀念。這是哪位學者對戰略的定義()A波特 B明茨伯格 C安得魯斯 D安索夫

48、戰略與結構關系的基本原則是()A組織戰略服從于組織結構 B組織的結構服從于組織戰略 C組織戰略與組織結構并列 D產生共同愿景

49、反映企業生產性的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產周轉率 D流動比率

50、安全性指標是衡量企業經營安全程度的指標.下列屬于安全性指標的是()A資產負債率 B所有者權益報酬率 C總資產周轉率 D人均銷售收入

二、多項選擇題

在每小題列出的五個備選項中有一個以上是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、少選或未選均無分。

1、企業戰略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態性 E.未來性

2、企業的協同效應可以表現在哪些方面()A 銷售協同效應 B生產協同效應 C 投資協同效應 D 管理協同效應 E人事協同效應

3、企業經營資源中的無形資源包括()A技術資源 B實體資源 C商譽 D人力資源 E組織資源

4、價值鏈成的輔助活動包括()A采購 B研究開發 C 生產運作 D企業基礎結構 E人力資源

5、一般來說企業使命的表述應包括()A企業愿景 B企業生存目的 C企業哲學 D企業的形象 E企業的品牌

6、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中，并且大量夠買 B購買商的行業轉換成本高 C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買差異化的產品

7、戰略聯盟的特征有（）A邊界模糊 B關系松散 C機動靈活 D運作高效 E降低風險

8、新興產業的不確定性主要表現在()A技術不確定性 B經濟不確定性 C組織不確定性 D策略不確定性 E人員的不確定性

9、生命周期分析法的戰略建議有()發展戰略 B選擇性發展戰略 C維持戰略 D退出戰略 E收獲或恢復戰略

10、在公司各職能部門,下列哪些是重要的()A.戰略控制 B 戰術控制 C 策略控制 D作業控制 E預算控制

11、與規模經濟無關的成本優勢有()A專利產品技術 B 獨占最優惠的資源 C 占據市場的有利位置 D 政府補貼 E 縱向聯合經營

12、下列哪些屬于產品競爭能力分析（）

A 產品市場地位分析 B 銷售組織分析 C產品收益性分析 D新產品開發能力分析 E 產品結構分析

13、戰略管理系統的規范性取決于()A企業的規模 B企業的組織結構 C企業所處的發展階段 D企業領導的觀念 E企業文化

14、下列哪些屬于銷售渠道分析的內容（）

A 產品市場地位分析 B 銷售渠道結構分析C產品成長性分析 D銷售渠道管理分析 E評價中間商

15、對競爭者進行分析的診斷要素有()A競爭對手的現行戰略 B競爭對手信號 C競爭對手假設 D競爭對手能力 E.、競爭對手的長遠目標

16、在合資經營中,可用的基本有戰略（）

A 蛛網戰略 B逐漸一體化戰略 C 收獲戰略 D 結合---分離戰略 E調整戰略

17、下列哪些是價值鏈的基本活動()A進料后勤 B生產 C 人力資源 D售后服務 E企業基礎結構

18、人力資源的主要評估內容有.()A員工知識結構 B 專業資格 C 員工數量 D工資水平E企業規模

19、企業戰略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態性 E未來性 20、并購后兩個企業的協同效應主要體現在（）

A 生產協同 B 經營協同 C財務協同 D人才技術協同 E 規模的協同

21、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中.并且大量夠買 B購買商的行業轉換成本高

C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買商從該行業購買的產品差異化

22、根據波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個方面主要內容即競爭對手的()A未來的目標 B替代性 C自我假設 D潛在能力 E現行戰略

23、市場信號主要有哪幾種形式()A事前預告 B交叉回避 C事后宣告 D銷售舉措 E競爭者對自己的行動討論和解決

24、戰略目標的特征有()A可接受性 B可檢驗性 C可實現性 D可預測性 E可挑戰性

25、戰略能力分析主要包括以下幾個方面()A 財務能力 B營銷能力 C組織職能分析 D企業文化業績與問題 E 核心能力分析

26、一體化戰略的類型主要有()A橫向一體化 B縱向一體化 C向前一體化 D向后一體化 E混合一體化 27衰退產業中的競爭戰略主要選擇有()A領先戰略 B低成本戰略 C觀望戰略 D抽資轉向戰略 E快速退出戰略

28、對核心能力整合的基本方式有()A技術復合 B技術融合 C技術組合 D技術的功能性組合 E技術整合

第二部分 非選擇題

三、名詞解釋

1、核心能力

2、戰略組合3、差異化戰略

4、戰略集團

5、企業使命

6、非相關多樣化戰略

7、最優成本供應商戰略

8、企業哲學

9、國際戰略聯盟

10、集中化戰略

11、經驗效益

12、企業宗旨

13、競合戰略

14、戰略管理

15、低成本戰略

16、相關多樣化戰略

17、戰略經營單位

四、簡答題

1、從買方企業角度說明企業的市場購買和縱向一體化的戰略選擇

2、公司經營國際化的原因

3、戰略管理的特點

4、實行低成本戰略的具體政策

5、戰略經營單位必須符合哪些標準？

6、領導戰略變革的框架是什么？

7、決定一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

8、企業進行海外經營時的經濟環境

9、影響企業戰略選擇的因素

10、建立有效國際戰略聯盟的原則

11、企業目標的制定過程

12、企業進行國際化經營的戰略方案的選擇

13、實行低成本戰略的具體政策

14、戰略目標的制定原則

15、國際化經營的特點

16、戰略與組織結構主從關系的具體表現

17、環境、戰略與能力三者之間的關系

18、運用同時組合戰略應注意的問題

19、經驗效益的來源

20、領導戰略變革的框架

21、決定進入障礙大小的主要因素

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰略的優點

2、論述產品或服務型（事業部）組織結構的優點，缺點及適應的戰略條件

3、論述企業進入國際市場的方式

4、論述集中化戰略的戰略利益和風險

5、論述影響企業進入國際市場方式的內部因素

6、論述分散產業中的競爭戰略選擇

7、試述企業核心能力的分析方法

8、試述戰略聯盟組建中應注意的問題

9、論述成熟產業中的企業競爭中的戰略選擇及應注意的問題

參考答案

一、單項選擇題

1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A

二、多項選擇題

1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD

三、概念題

1、核心能力：核心能力是一個較難理解、較為抽象概念。根據普拉哈拉德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累學識，特別關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”

2、戰略組合：為了實現不同的戰略目標，企業可以選擇實現一種戰略而單獨使用，也可以選擇幾種戰略組合使用。

3、差異化戰略：所謂差異化戰略是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比，獨具特色、別具一格，從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。

4、戰略集團： 是指一個產業執行同樣或類似戰略并具有類似特征一組企業。

5、企業使命： 所謂企業使命，就是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。一個企業的使命包括兩個方面內容，即企業哲學和企業宗旨。

6、非相關多樣化戰略： 是指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大小不同的新產品或服務。

7、最優成本供應商戰略： 所謂最優成本供應商是指低成本的提供優秀的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略。

8、企業哲學：所謂企業哲學是指一個企業為其經營活動或方式所確立的價值觀、態度、信念和行為準則，是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。

9、國際戰略聯盟：國際戰略聯盟是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協議。

10、集中化戰略：所謂集中化戰略是指將企業的經濟活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。

11、經驗效益：所謂經驗效益是指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累計產品產量增加，生產單位產品成本下降。

12、企業宗旨：所謂企業宗旨是指企業現在和將來應從事的事業活動，以及應成為什么性質的企業或

(一)組織類型。

13、競合戰略：所謂的競合戰略泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的競爭。

14、戰略管理：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付出諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

15、低成本戰略：所謂低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本抵御競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。

16、相關多樣化戰略：是指公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有匹配關系的新業務。

17、戰略經營單位：是大型企業內部的單位，是從事經營活動最基本的獨立事業單位，它為同一市場或不同市場提供某種產品或服務。

四、簡答題

1、從買方企業角度說明企業的市場購買和縱向一體化的戰略選擇

答：通過比較市場的交易費用M與一體化以后的管理費用加新增成本（B+C）的大小所決定的。如果企業對該交易關系的依賴程度高（資本專用性高）的話，交易費用也會高，但是一體化后將帶來的新增成本會少，因此，企業將選擇一體化戰略，既M>B+C。相反，如果企業對該交易關系的依賴程度低的話，就意味著交易費用也會低，這時實行一體化會帶來生產成本的增加，因此，企業將選擇市場購買，即M

2、公司經營國際化的原因

答：一般說來，企業進行國際化經營有兩個目的：一是獲利;二是求穩定。具體原因： 利用技術領先的地位；利用卓越而強大的商品名稱；利用經濟規模優勢；利用低成本的資源

3、戰略管理的特點

1）戰略管理具有全局性；2）戰略管理的主體是企業的高層管理人員

3）戰略管理涉及企業大量資源的配置問題；4）戰略管理從時間上具有長遠性 5）戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素；

4、實行低成本戰略的具體政策

1）經營單位要積極建立大規模、高效率的設施；2）努力降低經驗成本

3）嚴密控制成本開支和間接費用；4）追求研究開發、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

5、戰略經營單位必須符合哪些標準？

1）一個戰略經營單位要有具體的任務，即要能鑒別出自己的經營范圍 2）經營范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業的競爭者

3）一個戰略經營單位相對于公司中的其他戰略經營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰略經營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性 4）一個戰略經營單位的經理人員必須全權控制此經營單位的活動

6、領導戰略變革的框架是什么？

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯盟；3）制定遠景和戰略；4）溝通變革圖景；5）廣泛的授權運動 6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產生更多的變革；8）將新方法融入文化

7、決定一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

1）戰略集團間的市場相互牽連程度；2）戰略集團數量以及它們的相對規模 3）戰略集團建立的產品差異化；4）各集團戰略的差異

8、企業進行海外經營時的經濟環境

⑴國家經濟的發展水平⑵國內生產總值總量及其分布 ⑶國際收支 ⑷集團貿易與區域性經濟

9、影響企業戰略選擇的因素

1）企業對外界環境的依賴程度 2）管理者對待風險的態度 3）企業過去的成就 4）企業中的權力關系 5）中層管理人員的職能

10、建立有效國際戰略聯盟的原則

國際企業一旦建立了戰略聯盟，能否達到預期目的要看聯盟是否獲得了成功。確定合適的聯盟伙伴

1）明確聯盟伙伴之間的關系 2）聯盟各方要保持必要的彈性 3）堅持競爭中的合作 4）在戰略聯盟中向聯盟伙伴學習

11、企業目標的制定過程

通常這個企業目標的制定過程包括如下幾個步驟

1）目標標制定過程以最高管理層的企業使命而開始 2）定達到這個使命的長期戰略目標

3）由長期戰略目標導致建立整個企業的短期執行性的戰術目標

4）每個戰略經營單位、主要事業部或經營單位建立自己的長期和短期目標

5）每個戰略經營單位或主要事業部內的職能部門（如市場營銷、財務、生產等）制定自己的長期和短期目標

6）目標的制定過程通過組織層次一直向下繼續進行直到個人。

12、企業進行國際化經營的戰略方案的選擇

產品標準化戰略；廣泛產品線國際戰略；國際集中化戰略；國家集中化戰略；受保護的空位戰略

13、實行低成本戰略的具體政策

1）經營單位要積極建立大規模、高效率的設施 2）努力降低經驗成本 3）嚴密控制成本開支和間接費用

4）追求研究開發、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

14、戰略目標的制定原則

1）關鍵性原則 2）可行性原則 3）定量化原則 4）一致性原則 5）鼓勵性原則 6）穩定性原則

15、國際化經營的特點

經營空間的廣泛性 ；經營環境的復雜性；企業間的激烈競爭；信息管理難度大 計劃和組織周密性

16、戰略與組織結構主從關系的具體表現 1）管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式

2）只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標

3）組織結構控制著戰略，與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制，阻礙戰略發揮其應有的作用 4）企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。

17、環境、戰略與能力三者之間的關系

當環境發生變化時，為了適應這種變化，企業必須改變戰略，制定出適應新環境的新戰略。同樣，戰略改變了，企業的能力也必須隨著變化，使企業能力能夠符合戰略的要求，保證戰略的實施。

18、運用同時組合戰略應注意的問題

答：1）可供給的企業資源；2）各種戰略方案的組合優勢；3）明確主從戰略的關系

19、經驗效益的來源

答：1）勞動效率的提高；2）勞動分工與重新設計工作方法；3）新的生產工藝 4）生產設備效率的提高；5）產品的標準化和產品的重新設計；6）有效的利用資源 20、領導戰略變革的框架

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯盟；3）制定遠景和戰略；4）溝通變革圖景

5）廣泛的授權運動；6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產生更多的變革；8）將新方法融入文化

21、決定進入障礙大小的主要因素

1）規模經濟；2）產品差異優勢；3）資金需求；4）轉換成本；5）銷售渠道 6）與規模經濟無關的成本優勢

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰略的優點

答：1）公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩定性。2）當多個部門（行業）單位在一個公司內經營時，他們可以充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發等方面的資源，產生協同效應，從協同中獲益。

3）可對公司內的各個經營單位進行平衡，在某些經營單位進行發展或暫時困難時，公司可從其他經營單位獲得財力上的支持。

4）公司向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司整體盈利能力和靈活性。

2、論述產品或服務型（事業部）組織結構的優點，缺點及適應的戰略條件

答：優點：首先按產品或服務來劃分部門，有利于使用專用設備，使得協調比較容易，并允許最大限度地利用個人的技能和專業化知識。同時把每類產品或服務作為一個利潤中心來管理，可以使該事業部門得以擴展和實行相關多樣化戰略。此外，由于企業中的每個人與特定的產品或服務相聯系，就可以培養和發展團體精神。最后，這種結構使部門經理人員的經歷廣泛的職能活動，為訓練高層管理者提供了機會。

缺點：各事業部之間可能出現競爭，有損于整個企業的利益。設備和設施的重復購置，人員配備過多和不同事業部的方針不一致等，也是這種結構所產生的問題。此外，由于各事業部的經理在很大程度 上相當于一家單一產品或服務公司的總經理，因而使維護上層管理（總部）的控制問題顯得特別重要。適應的戰略條件：

（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環境；（2）大型的企業規模；

（3）各事業部所采用的技術獨立程度較高，甚至互不相關；（4）公司重視對外作用，適應性和顧客滿意的目標

3、論述企業進入國際市場的方式

答：1）出口進入方式、非直接出口；直接代理商或經銷商；直接分支機構（子公司）。2）合同進入方式、許可證貿易、特許經營、合作生產、管理合同、交鑰匙工程合同 3）投資進入方式：獨資經營、合資經營

4、論述集中化戰略的戰略利益和風險

答：1）戰略利益。由于采用集中化戰略是企業在特定細分市場上實施低成本或差異化戰略，所以低成本和差異化戰略有效抵御行業五種競爭力量的優勢，也都能在該戰略中得以體現。此外由于集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰略可以增強他們相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重要意義。即使對于大企業來說，采用集中化戰略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業處于一個競爭的緩沖地帶。

2）戰略風險。采用任何一種集中化戰略，企業都面臨著與在整個行業范圍內采用低成本或差異化戰略的企業同樣的風險。除此之外采用集中化戰略還具有以下風險：①競爭對手可能會進入企業選定的細分市場，并采取優于企業的更集中化的戰略。②狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中的一般顧客需求趨同，此時集中化戰略的優勢就會被削弱或消失。③企業選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。

5、論述影響企業進入國際市場方式的內部因素 答：1）企業產品因素

（1）產品的獨特性（2）產品所需要的服務（3）品的生產技術密集度（4）產品適應性 2）企業的資源投入要素

（1）資源豐裕度（2）投入愿望

6、論述分散產業中的競爭戰略選擇

答：在許多情況下，產業分散確實是由于產業不可克服的經濟原因造成的。但是存在數種可能的戰略方法去對付分散結構。企業應針對具體情況而采用。1）立嚴格管理下的分權組織結構。2）采用統一化的設備。

3）加附加價值。4）產品類型或產品部分專門化。5）顧客類型專門化。

7）貨類型專門化。7）集中于地理區域。

8）樸實惠。即提供廉價的簡裝商品、無牌號商品以及開包散裝商品等。

7、企業核心能力的分析方法 1）主營業務分析

主營業務分析即要分析企業是否有明確的主營業務、企業優勢是否體現在主營業務上、該主營業務是否有穩定的市場前景，以及本企業在該領域中與競爭對手相比的競爭地位如何。核心產品分析

核心產品是核心能力與最終產品之間的有形聯結，是決定最終產品價值的部件或組件。核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企業主營業務和核心技術和專長是什么，企業管理人員是否對此達成共識；這些核心技術和專長的價值性、獨特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術和專長是否得到了充分發揮，為企業帶來了何種競爭優勢，強度如何；保護、保持和發展這些核心技術和專長的現實做法、方案和未來計劃是什么。

8、試述戰略聯盟組建中應注意的問題

戰略聯盟是指兩上或兩上以上的企業為了——定目的通過一定的方式組成的網絡式聯合體。1．慎重選擇合作伙伴。2．建立合理的組織關系。3．加強溝通與聯系。

9、論述成熟產業中的企業競爭中的戰略選擇及應注意的問題 1）成熟產業中的企業競爭的戰略選擇：（1）產品結構的調整；

（2）正確定價；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當的顧客；（5）購買廉價的資產；（6）開發國際市場。2）成熟產業中企業應注意的問題

對企業自身的形象和產業狀況存在的錯誤假設；防止盲目投資；

為了短期利益而輕易地放棄市場份額；對產業實踐中的變化做出不合理的反應； 堅持以“高質量”為借口；過于強調開發新產品； 企業應避免過多地使用過剩生產能力。

第五篇：企業戰略管理

2、企業戰略特征

（1）企業戰略具有全局性；（2）主體是企業高層管理人員；（3）涉及企業大量資源的配置問題；（4）從時間上來說長遠性；（5）要考慮企業外部環境中的諸多因素。

7、戰略管理過程與階段劃分

可分為三個階段：（1）戰略分析：包括外部環境分析和企業內部環境分析。（2）戰略選擇及評價：包括企業的經營范圍或戰略經營領域和企業在某一特定領域的競爭優勢兩個問題。（3）戰略實施及控制：包括確定企業資源規劃與配置方式、企業組織機構的構建和使領導者的素質及能力與所執行的戰略相匹配。

8、戰略管理原則

（1）適應環境原則：戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。（2）全程管理原則：戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。

（3）整體最優原則：戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。

（4）全員參與原則：戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，企業全體員工都將參與。

（5）反饋修正原則：在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。

（6）從外往里原則：卓越的戰略制定是從外往里而不是從里往外。

1、影響業務選擇的因素

（1）宏觀環境因素：政治-法律因素、經濟因素、技術因素和社會因素（2）產業環境因素：供應商、競爭者、公眾、股東、客戶（3）企業資源因素：有形資源和無形資源（4）企業能力因素：財務能力、營銷能力、生產能力等。

4、企業使命及其作用

企業使命就是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。它規定了企業的目的，闡述了企業的任務，指明了企業的經營范圍和對象等。

其作用是企業使命常常會從總體上把握或引起企業方向、發展道路的改變，使企業發生戰略性的變化，因此，確定企業使命也是制定企業戰略目標的前提，是戰略方案制定和選擇的依據，是企業分配企業資源的基礎。

6、戰略目標與企業使命的關系

企業在規定了組織的使命、進行了組織的外部環境 分析和內部條件審計之后，下一步的戰略管理工作是確定企業的戰略目標。制定企業的戰略目標應依據企業使命，在分析企業內外部環境基礎上進行的，因此，企業的戰略目標會因企業使命的不同而呈現出多樣化。

7、戰略目標特點

（1）宏觀性。戰略目標是對企業全局的一種總體設想。（2）長期性。它的著眼點是未來和長遠。

（3）全面性。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部。（4）可接受性。一般的，能反映企業使命和功能的戰略易于為企業成員所接受。

（5）相對穩定性。戰略目標既然是一種長期目標，那么它在其所規定的時間內就應該是相對穩定的。（6）可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。（7）可挑戰性。使戰略大目標和個人小目標很好的結合在一起的時候，就會極大的激發組織成員的工作熱情和獻身精神。

8、戰略目標SMART原則（具體、可計量、可行、相關和定時）。（1）具體原則：要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。

（2）可計量原則：應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。

（3）可行原則：目標是要可以讓執行人實現、達到的（4）相關原則：實現此目標必須與其他目標相關聯（5）定時原則：目標設置要具有時間限制

1、戰略分析及其意義

戰略分析指通過資料的收集和整理分析組織的內外環境，包括組織診斷和環境分析兩個部分。其意義有：

1、在全面和系統的戰略分析的基礎上得到企業的科學競爭戰略；

2、有明確的發展方向；

3、企業戰略在組織內得到充分溝通并達成共識；

4、企業發展方向一致，上下同心協力達成戰略目標；

5、讓員工認同并支持企業的戰略和目標，加強員工責任感；

6、建立戰略決策機制，決策具有科學性和前瞻性；

7、不但重視短期績效，更重視長期發展；

8、企業的整體業績和核心競爭力不斷提升。

3、外部環境特性與構成

外部環境的特性包括客觀性；復雜性；動態性；反應性。其構成分為兩類：一類是宏觀外部環境： 包括政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素。另一類是產業環境：包括競爭者、供應商、公眾、股東、客戶。

4、當前的宏觀環境特性及PEST分析

當前的宏觀環境特性有：客觀性；復雜性；動態性；反應性。PEST分析是指通過確認和評價政治-法律因素、經濟因素、社會-人文因素和技術因素等宏觀環境，發現對企業戰略目標、戰略選擇的影響。

7、波特行業競爭模型

一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業新進入者，替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。

1、內部環境特性及構成

內部環境的構成包括企業資源和企業能力。企業資源包括：有形資源和無形資源；企業能力包括財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能和企業文化。

4、資源-能力矩陣及戰略選擇

資源-能力矩陣是指企業利用有限的資源，來提高企業自身的營銷能力、財務能力、和生產能力。其目標是提高企業的核心競爭力。

5、企業核心競爭能力

核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。

6、獨特競爭能力特征及構建 競爭能力的特征有：（1）能夠為用戶帶來巨大的價值；（2）能夠支撐多種核心產品；（3）競爭者難以復制或模仿。其構建主要包括幾個方面的內容：

一、價值定位力和價值創造力。

二、品牌。

三、人力資源建立和企業文化。

四、規模。

7、SWOT分析及目的

SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。其目的在于根據企業自身既定的內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在，了解自己企業的優缺點，根據市 場 上的機會和威脅，找到自己企業的發展方向，經營策略或是要進入的細分市場。

8、企業外部環境、內部條件與戰略選擇的關系

分析它們的關系是為了制定戰略打下一個基礎，以作為戰加略制定的依據。因此這三者間相互匹配、關系理順，企業戰略才能得以成功實施。

1、公司總體戰略基本模式

公司總體戰略基本模式包括穩定戰略、發展戰略和防御戰略。

2、穩定戰略特征

穩定戰略的特征有：（1）企業滿足于它過去的效益，繼續尋求與過去相同或相似的戰略目標。（2）期望取得的成就每年按大體相同的百分數來增長。（3）企業繼續以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客。

3、規模經濟與經驗效益

規模經濟是指在一定科技水平下生產能力的擴大，使長期平均成本呈下降的趨勢，即長期費用曲線呈下降趨勢。

經驗立效益是指企業在生產某種產品或服力的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。

4、發展戰略出發點及模式

出發點：在短期內實現企業規模快速發展壯大。

模式有三種：單一產品密集增長戰略、縱向一體化戰略和多角化或多元化戰略。

5、密集增長及其模式

密集增長是指企業將絕大部分的經營活動集中于一個業務或行業并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。模式：集中生產單一產品或服務的戰略。

6、一體化增長及其模式

一體化增長是指企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略。模式：前向一體化戰略和后向一體化戰略。

7、多元化增長及其模式

多元化增長是指企業盡量增加產品種類，跨行業生產經營多種產品和業務，擴大企業的生產范圍和市場范圍，使企業的特長充分發揮，使企業的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而提高經營效益。模式：相關多樣化戰略和非相關多樣化戰略。

8、相關多元化及其適用性

相關多元化是指公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務。適用性：公司開展相關多樣化戰略進入技術、生產、職能活動或銷售渠道能夠共享的經營領域，可以實現范圍經濟所帶來的益處而使成本降低。

1、事業部

又稱戰略經營單位，指集團公司或總公司中，根據分工，針對不同市場，從事規定業務活動的獨立經營公司。

2、事業部競爭戰略基本模式

模式有：總成本領先戰略、差異化戰略、最優成本供應商戰略和差異化戰略。

3、總成本領先戰略及適用條件

總成本領先戰略是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手，甚至是同行業中最低的，從而獲得競爭優勢的一種戰略。

適用條件：（1）現有競爭企業之間價格競爭非常激烈；（2）企業所處產業的產品基本上是標準化；（3）實現產品差異化的途徑很少；（4）多數顧客使用產品的方式相同；（5）消費者的轉換成本低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。

4、差異化戰略特征及實現途徑

特征：（1）基礎研究能力強；（2）有機式的組織結構，各部門之間的協調性強；（3）超越思維定勢的創造性思維能力和洞察力；（3）市場運作能力強；（4）基于創新的薪酬制度；（5）公司在產品質量和技術領先方面的聲望。

實現途徑：確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響，確實買方的購買標 3

準，評估企業價值鏈中現有的和潛在的獨特性來源，制定差異化戰略方案和檢驗差異化戰略的持久性。

5、集中化戰略及優勢

集中化戰略是指企業集中所有資源和經營活動于某一特定的購買群體，或產品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產品和服務服務建立競爭優勢的一種戰略。

優勢：（1）使企業在特定細分市場上創造“低成本”和“差異化”優勢。此外由于集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰略可以增強他們相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重要意義。即使對于大企業來說，采用集中化戰略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業處于一個競爭的緩沖地帶。

6、集中化戰略與總成本領先戰略和差異化戰略的關系

采用任何一種集中化戰略的企業都面臨著與在整個行業范圍內采用總成本領先戰略或差異化戰略的企業同樣的風險。

1、戰略評價及其目的

戰略評價是指檢測戰略實施進展，評價戰略執行業績，不斷修正戰略決策，以期達到預期目標的活動。

目的：戰略評價就是為企業戰略選擇和決策提供依據。

2、相對市場占有率

相對市場占有率是本企業某項業務的市場份額與同行業中最大競爭者的市場份額之比。

3、BCG矩陣及其各類業務戰略選擇

BCG矩陣是指以相對市場占有率和增長率兩個參數為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖。

各類類務的戰略選擇：對于明星業務，應選擇維護或擴大市場占有率；對于金牛業務，應選擇維護或收獲戰略；對于幼童業務，應選擇擴大市場占有率或放棄或收獲戰略；對于瘦狗業務，應放棄或清算戰略。

4、組合戰略

組合戰略就是企業為了實現企業的整體戰略目標，將相關的戰略配合起來，使幾種戰略形成一個有機的整體戰略。

1、戰略實施的作用與內容

內容：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

2、職能戰略及其特點

職能戰略是公司和事業部戰略在各職能部門中的貫徹和落實，具體體現為公司或事業部經營活動在各職能部門的權力和任務分配，也是公司或事業部資源的合理配置。

3、職能戰略類型

企業職能戰略一般可分為營銷戰略，人力資源戰略，財務戰略，生產戰略，研究與開發戰略。

4、營銷戰略定位與模式

營銷戰略定位就是通過規劃，制定企業發展的宗旨、目標，使企業的資源和能力與不斷變化著的營銷環境相適應的過程，表現為制定一個企業營銷的長期性、全局性、方向性的動態發展規劃。模式：一是成本領先戰略；二是差異化戰略；三是集中化戰略。

5、運營戰略目標

運營戰略目標是指在企業經營戰略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業的總體戰略目標。

2、戰略與組織結構關系

戰略與組織主從關系的具體表現：(1)管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式；(2)只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標；(3)組織結構抑制著戰略。與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量；(4)一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。

3、戰略與組織結構的兩重性

（1）戰略的前導性：戰略變化要快于組織結構的變化。（2）組織結構的滯后性：組織結構的變化要慢于戰略的改變。

4、組織結構模式

模式包括：職能型；事業部制；區域型；矩陣型。

5、事業部制組織結構特點

特點：（1）協調比較容易;（2）可擴展多樣化戰略;（3）可培養團隊精神.6、組織結構選擇原則

原則：1．任務與目標原則；2．專業分工和協作的原則；3．有效管理幅度原則； 4．集權與分權相結合的原則；5．穩定性和適應性相結合的原則

1、戰略控制

戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準像比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。

（另起一頁）

1.簡述企業戰略管理的本質。

答：企業戰略是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。其本質是：（1）戰略管理是整合性的管理。企業戰略管理是從企業整體的角度出發，處理涉及企業整體的和全面的管理問題，使企業的管理工作達到整體最優的水平。（2）戰略是企業最高層次的管理。從管理理論的層次來看，戰略管理是最高層次理論。（3）戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能。對于高層管理者來說，最重要的活動是制定戰略和推進戰略管理，以保證企業整體的有效性。（4）戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，實現企業的可持續發展。3.經濟和科技因素是如何影響企業戰略的？。

答：若在宏觀經濟大發展的情況下，市場擴大，需求增加，企業發展機會就多。而科技因素主要從兩個方面影響企業戰略選擇：一是技術革新為企業創造了機遇；二是技術進步可使企業通過利用新的生產方法或工藝過程生產出高質量、高性能的產品，也可使產品的成本大大地降低。

5.為什么多數企業樂意選擇擴張戰略？

答：擴張戰略的戰略目標集中在短期內實現企業規模快速發展狀況。包括三種模式：

1、集中單一產品戰略：指企業絕大部分經營活動集中于一個業務并以較快速度發展。

2、縱向一體化戰略：指企業在兩個可能方向上擴展現有經營業力的一種發展戰略。

3、多角化戰略： 5

指企業經營多種業務以增加公司銷售額。企業選擇擴張戰略一個重要原因是最高層經理或最高領導班子所持有的價值觀。許多高層經理人員將發展等同于他們個人的有效性和事業的成功。也就是他們所管企業的發展就足以表明他們作為經理人員的有效性和功績。另外，在股份有限公司中許多高層領導人通常都擁有作為其一部分報酬的股份。如果企業的發展能導致企業股價的升高，則他們會從自己的資本增值中直接受益。6.企業金牛、明星業務基本特征及其戰略選擇。

答：金牛有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現金，而較低的市場增長率只需要少量的現金投入，因此，金牛通常產生出大量的現金余額。這樣金牛就可提供現金以滿足整個企業的需要，并支持其他需要現金的經營單位。對于金牛的經營單位，應采取維護現有市場占有率，保持經營單位地位的維護戰略，或采取收獲戰略，獲得更多的現金收入。明星的市場增長率和相對市場占有率都較高，因而所需要的和所產生的現金數量都很大。明星通常代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。顯而易見，最佳戰略是對明星進行必要的投資，從而維護或改進其有利的競爭地位。7.大型企業通常趨向選擇組合戰略的理由是什么？

答：組合戰略就是企業為了實現企業的整體戰略目標，將相關的戰略配合起來，使幾種戰略形成一個有機的整體戰略。現在大型企業越來越多，彼此之間的競爭越來越激烈了。在如此激烈的競爭環境下，很多企業都在追求彼此之間的差異化或者是成本領先。對于大型企業來說，將差異化戰略和成本領先戰略組合在一起是獲得持續的競爭優勢的最佳途徑。將不同類型的戰略按不同的方式組合起來，做出企業的特色，從而形成企業的核心競爭力，這樣才有利于企業的長期發展。為了企業的生存和發展，對于不同的戰略只要合理地組合，可以使企業提高競爭力。

8.比較三種競爭戰略的聯系與區別。

答：總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略的聯系：他們都是事業部競爭戰略的基本模式。采用任何一種集中化戰略的企業都面臨著與在整個行業范圍內采用總成本領先戰略或差異化戰略的企業同樣的風險。

區別：總成本領先戰略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產業平均水平的利潤。差異化戰略是公司提供的產品或服務別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優勢。集中化戰略是主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。9.為什么中小企業應優先選擇集中化戰略？

答：集中化戰略是指企業集中所有資源和經營活動于某一特定的購買群體，或產品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產品和服務服務建立競爭優勢的一種戰略。在當今競爭形勢下，中小企業優選選擇集中化戰略的理由是小企業應集中使用企業資源，以提高資源的使用效率為目標。企業應該將所有資源集中在最擅長的領域，為最適宜的細分市場服務。通過這樣集中化市場營銷，一方面增加了整個社會需求的滿足程度；另一方面提高中小企業資源的利用效率，發展自身實力，為進一步提高壯大自己提供物質基礎。

10.如何認識企業戰略與組織結構的兩重性。

答：企業作為一個開放系統，總是處于不斷變化的外部環境之中。相對于企業外部環境而言，戰略與組織結構作出反應的時間是有差別的，最先做出反應的是戰略，而后是組織結構，這樣就形成了戰略的前導性和組織結構的滯后性。戰略的前導性是指戰略變化要快于組 6

織結構的變化。企業一旦意識到外部環境和內部環境的變化提供的機會和需求時，首先就在戰略上作出反應，以此謀求經濟效益的增長。而組織結構的滯后性是指組織結構的變化要慢于戰略的改變。由于一個新的戰略需要一個新的組織結構，至少在一定程度上需要調整原有的組織結構。而組織結構的變化慢于戰略變化主要原因是新舊結構的改變有一定的時間過程，而且舊的組織結構有一定的慣性，這主要來自于管理人員的抵觸。