第一篇：企業戰略管理

單項選擇題

1、企業戰略管理層次的劃分：P23 公司層戰略管理、業務層戰略管理、職能戰略管理

2、企業核心競爭力的概念：P77 能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。

3、企業使命的概念：P147 是指企業區別與其他組織類型組織而存在的原因或目的。

4、價值鏈和價值活動的分類：P125 基本活動、輔助活動

5、波斯頓矩陣中的構成 P89 明星業務（增長率高占有率高）、現金牛業務（增長率低占有率高）問題業務（增長率高占有率低）、瘦狗業務（增長率低占有率低）

6、SWOT矩陣的構成及匹配戰略P85 SO戰略（優勢—機會戰略）、WO戰略（劣勢—機會戰略）ST戰略（優勢—威脅戰略）、WT戰略（弱勢—威脅戰略）

7、行業進入障礙和退出障礙的組合狀況：P61 進入障礙高，利潤就高；退出障礙高，風險就大

8、一體化戰略的分類，不同類別一體化戰略的優缺點：P178 縱向一體化（后向一體化、前向一體化）

優點：降低成本、緩解競爭、一體化經濟、提高進入壁壘 缺點：投資巨大、很難脫身、發展機遇有限 水平一體化

優點：規模經濟、迅速發展 缺點：競爭消失、政府干預

9、企業基本競爭戰略的類型和概念：P199 成本領先戰略：要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴以降低成本，嚴格控制成本與管理費用，以及最大限度地減少研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。

差異化戰略：是將公司提供的產品或服務標新立異，形成一些在全產業范圍內具有獨特性的東西。

集中一點戰略：主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區是場。

10、企業購并的類型: P222 按行業角度：橫向購并、縱向購并和混合購并 按中介機構：直接并購、簡介并購 按并購動機：善意并購、惡意并購

按支付方式：現金收購、股票收購、綜合證券收購

11、戰略群模型的構成：

12、縱向多樣化的類型：P179 技術關系多樣化、市場營銷關系多樣化、資源多樣化

13、波特的“國家競爭優勢四因素”：

14、企業使命和戰略的關系：P155 企業使命為企業發展指明方向、企業使命是企業戰略制定的前提 企業使命是企業戰略的行動基礎

15、戰略態勢的分類：P171 穩定型戰略、增長型戰略、緊縮型戰略、混合型戰略 多項選擇題

1、企業戰略管理的構成因素：P21 產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用

2、制定企業戰略目標的基本原則：P161 系統原則、平衡原則、權變原則

3、企業戰略聯盟的主要形式：P239 合資、研發協議、定牌生產、特許經營、相互持股

4、判斷企業核心競爭力的標準：P77 有價值的能力、稀有的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力

5、企業并購后的整合內容：P233 戰略整合、業務整合、制度整合、組織人事整合、企業文化整合

6、國家競爭優勢的因素：P22/P102(兩種可能）(1)成本領先、集中一點、差異化、協同作用

(2)成本和質量方面的競爭優勢、時間和專有知識方面的競爭優勢、設置進入障礙、實力優勢

7、國際市場的進入方式，不同方式和可控程度： 商品出口、技術轉讓、戰略聯盟、直接投資

間接出口的風險和可控程度最低，全股子公司（獨資）風險和可控程度最高 名詞解釋

業務層次戰略：是在總體性的公司戰略指導下，經營管理某一特定的戰略經營單位的戰略計劃，是公司戰略之下的子戰略。

職能層戰略：是位貫徹、實施和支持公司戰略與業務層戰略而在企業特定的智能管理領域制定的戰略。

一體化戰略：是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，是企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。

差異化戰略：是將公司提供的產品或服務標新立異，形成一些在全產業范圍內具有獨特性的東西。

戰略聯盟：指兩個或兩個以上的企業為了達到一定的目的而通過一定的方式組成的網絡式的聯合體

企業購并：指一個企業通過購買另一個企業全部或部分資產或產權，從而控制、影響被購并的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業增長等經營目標的行為。縱向并購：指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業之間的購并。實質是通過處于生產同一產品不同階段的企業之間的購并，實現縱向一體化。

跨國本土化戰略：指企業將戰略和業務決策權分配到各個國家的戰略業務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產品。簡答題

1、波特行業結構分析的內容和目的是什么？P56.63 內容：行業內現有企業間的競爭、潛在的參與競爭者、替代品生產者的威脅、供應商討價還價的能力、購買者討價還價的能力

目的：了解本行業的基本競爭力量及其基本情況，明確本企業的優勢和劣勢、機會和威脅，從而確定本企業對各種競爭力量采取的態度，以及制定出有效的競爭戰略。

2、虛擬價值鏈的戰略價值是什么？P132（1）實物價值鏈的信息化反映，增強實物價值鏈的可視性，便于管理者對實物價值鏈各環節進行協調管理，從而取得協同效應。

（2）虛擬價值鏈的建立，可以將創造價值的活動由單獨在物質空間進行，轉變為物質空間和虛擬空間同時進行，為企業建立起兩條平行的價值鏈。（3）虛擬價值鏈有助于企業建立新型客戶關系，擴大經營范圍。

（4）虛擬價值鏈可是實現價值活動共享，重新定義了企業的邊界和規模經濟，是的中小企業同樣可以獲得競爭優勢。

（5）虛擬價值鏈可以實現企業價值鏈與供應商和買房價值量的有效結合，提高價值鏈的快速反應能力。

3、為什么要重視對市場占有率的分析？P209（1）市場占有率與企業收益水平間存在著一種正相關的關系。

（2）市場占有率，尤其是相對市場占有率的高低，能體現企業的競爭地位和競爭強度的變化。

（3）爭取提高市場占有率將有助于增加企業的競爭實力。

4、制定企業戰略目標應遵循哪些基本原則？怎樣平衡不同利益主體及企業未來發展？

原則：系統原則、平衡原則、權變原則

怎樣平衡:1.在擴大市場和銷售額的目標與提高投資利潤率的目標之間取得平衡

2.在近期需要和遠期需要之間取得平衡,戰略目標的制定必須兼顧企業的長短期利益.3.企業制定戰略目標時,要在總體戰略目標和職能戰略目標之間取得平衡,企業在實現其總體戰略目標的同時,促進企業的全面發展

5、戰略制定與戰略實施這兩大階段有什么區別？

戰略制定:行動之前配置資源,注重效能,思維的過程,直覺與分析技能,對幾個人進行協調.戰略實施:行動中配置資源,注重效率,行動的過程,激勵和領導技能,對眾多人進行協調.6、戰略制定與戰略實施這兩個階段對領導者素質和能力方面的要求有什么不同？

戰略制定階段:領導者需要的是分析能力和就良好的直覺,注重的是一種概念技能

戰略的實施階段:領導者需要腳踏實地和一種迅速有效的行動能力.7、影響戰略控制的因素是什么？各種因素有怎樣的趨勢？P274 因素：需求和市場、資源和能力、組織和文化 趨勢：

（1）更加重視質量、價值和顧客滿意（2）更加重視關系建設和競爭導向（3）更加重視業務流程管理和整合業務功能（4）更加重視全球導向和區域規劃（5）更加重視戰略聯盟和網絡組織（6）更加重視權勢架構及其影響

8、企業戰略變革的難點是什么？P329 1利益障礙

2觀念障礙

3人才障礙

4溝通障礙

5文化障礙 論述題

1、以戰略管理的視角并聯系實際，探討一個企業應該怎樣尋求和保持競爭優勢？

1.要適應外界環境的變化:外部環境的變化經常意味著新的機會,及時預測機會并快速地調整自己的戰略,進而取得成功.如上海的聯華超市,及時把握了超級市場作為一種新型零售形式在上海的良好發展機遇,一舉成為上海超市的領先者.2.要注重企業內部的內部系統的創新:內部系統的創新不單單指技術創新,還要注重企業經營管理方法的創新等.如英特爾不懈地對芯片開發技術進行創新,以保持其領先地位.3.競爭優勢的保持:防止他人模仿,保持企業家精神,追求超級競爭

2、聯系實際，談談價值鏈管理對企業生存和發展有什么重要意義？

1.強化產業價值鏈的薄弱環節,釋放整體效能.沃爾瑪面臨薄弱環節困擾時,與最大的供應商保潔合作,最終雙方都從中受益.2.重構價值鏈以取得更大成本優勢,IBM,通用電氣的成功轉型,都是在其相應產業鏈中不斷向高端提升的結果.3.在統一的品牌旗幟下整合價值鏈.品牌是一個企業巨大的無形資產,可口可樂并沒有轟動世界的效應創新或高新技術發明,他卻有百年歷史,重視的是品牌的建設.4.不斷提高產業價值鏈的協同效率.世界500強企業通過投資,協同,合作等戰略手段深化與產業價值鏈上下環節企業的關系,優化企業資源配置,產生更強競爭優勢.

第二篇：企業戰略管理

期末作業考核

《企業戰略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪的企業文化及其發展

現在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪的老板名列第一。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發展成為當今世界上最大的零售企業，必定有其獨特的經營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業文化起了關鍵的作用。

約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業文化是沃爾瑪其他戰略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪的企業文化對我國零售業的啟示。

答:沃爾瑪的企業文化主要是:創新、勤儉、全心全意為顧客服務。優良的企業文化會通過企業的經營理念、共同價值觀等表現出企業的特殊性，這有利于形成別具一格的企業戰略；長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發員工熱情和積極性，統一長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用，是激發員工熱情和積極性，統一員工意志和目的，使其為實現戰略目標而協調努力的重要手段。我國的零售企業數量較多但規模不大，也幾乎沒有具有特色的企業文化，但從企業戰略定位和戰略實施的角度來說，企業應該培養一個與整體戰略相適應的文化氛圍。案例2 福特汽車公司的成本領先戰略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

問題：以福特汽車公司的成本領先戰略為例，分析實施成本領先戰略可能的風險。答:通過這一案例研究企業實施成本領先戰略的可能的風險具有典型意義。

(1)技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開發出型號齊全的各種汽車時,福特公司要相對生產線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

(2)顧客需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象,使得企業原有的優勢變為劣勢。隨著美國人收入的增加,許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

(3)降低成本而采用的大規模生產技術和設備過于專一化,適應性差。20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累,以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等,取得了成本領先的優勢。然而,隨著美國人收入的增加,許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛,于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用,因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

(4)采用成本領先戰略降低價格,而為消費者提供的消費者剩余不足以抵消采用差異化戰略的競爭對手通過提高顧客認可的價值,而為消費者提供的消費者剩余,使企業失去了競爭優勢。

隨著美國人收入的增加,開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。福特汽車公司采用成本領先戰略降低價格提供的消費者剩余,不足以抵消采用差異化戰略的競爭對手通用汽車公司通過開發出型號齊全的各種汽車,而為消費者提供的消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調整其服務。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰略管理外部宏觀環境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答:企業外部環境的宏觀環境分析,主要從政治法律環境因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族習俗而做出的,是在進入印度市場之前,對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為。不同國家有著不同的主導文化傳統,也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念,從而會影響人們的消費方式和購買偏好,進而影響企業的經營方式。因此,企業必須了解社會行為準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業的影響。案例4 IBM的緊縮型戰略

2005年，IBM公司做出了重大的戰略調整，采取緊縮型戰略，即賣掉PC業務，實現了收益的穩定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

問題：結合案例，談談緊縮型戰略的優點。

答:緊縮型戰略能在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下,盲目地持經營無可挽回的事業,而不是明智地采用緊縮型戰略,會給企業帶來致命的打擊。緊縮型戰略能幫助企業更好地實現資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略,企業在面臨一個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景。相反,通過采取適當的緊縮型戰略,企業往往可以將不良運作的資源轉移部到有潛力的發展點上從而實現企業長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業務虧損的情況之下,進行戰略調整,采取緊縮型戰略,2005年5月1日,聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務,至此,IBM徹底結束了它在全球的PC業務,此舉IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤,更降低了總體成本,提升了自身的競爭力IBM在中國的這種戰略選擇,還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務,對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展,以及原有業務的延伸,都是最理想的。

第三篇：企業戰略管理

企業戰略管理

請在以下五組題目中任選一組作答，滿分100分。第一組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.聯想公司成功收購了IBM的微機業務，請討論一下這兩個公司各自的戰略優勢和戰略邏輯（即戰略被采納的理由）？ 2.討論企業戰略和軍事戰略有何區別和聯系？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.行業競爭強度變化的原因有哪些？ 2.什么是戰略管理過程？

第二組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.談一談你所了解的一個著名企業的價值觀和企業文化（自選一個自己所熟悉的企業，如蒙牛），以及企業文化在企業發展中的作用。2.如何構造一個企業的價值鏈以形成成本領先的競爭優勢？

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.規模經濟對進入某一行業的企業有何意義？

2.何謂企業“共同的經營主線”，什么可以作為企業的“共同的經營主線”？

第三組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.什么是基本活動和支持活動？他們如何構成一個價值鏈？

2.請談談你對企業核心競爭力的理解，及我國企業應該如何建立自己的核心競爭力。

二、簡答題（每小題20分，共40分）1.建立共同愿景的原則是什么？解釋一下CAR原則的含義。2.簡述什么是企業的文化網絡，企業文化網絡是由什么因素決定的？

第四組：

一、論述題（每小題30分，共60分）

1.舉例討論“內部發展”、“兼并發展”和“合作發展”三種戰略發展方法的優缺點。

2.舉例說明成本領先、差異化戰略對于資源和組織管理的要求各是什么？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何認識企業所在的外部環境？其中的關鍵戰略要素有哪些？

2.為什么一個有多個利潤天堂的全球競爭者能夠在與一個只有國內市場利潤天堂的國內企業競爭時處于有利地位？

第五組：

一、論述題（每小題30分，共60分）1.請敘述戰略目標的制定過程。

2.聯想公司成功收購了IBM的微機業務，請討論一下這兩個公司各自的戰略 優勢和戰略邏輯（即戰略被采納的理由）？

二、簡答題（每小題20分，共40分）

1.如何通過價值鏈分析來評價企業的資源效用，形成自己的核心競爭能力？試用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven兩個連鎖店的實例進行說明。

2.企業獲取競爭優勢的一般方法有幾種，怎樣可以獲得所說的幾種競爭優勢？

要求：

1.獨立完成，作答時要寫明題型、題號；

2.作答方式：手寫作答或電腦錄入，使用學院統一方格信件紙模版（模版詳見附件）；

3.提交方式：以下兩種方式任選其一，1)手寫作答的同學可以將作業以圖片形式打包壓縮上傳； 2)提交電子文檔的同學可以將作業以word文檔格式上傳；

4.上傳文件命名為“中心-學號-姓名-科目.rar” 或“中心-學號-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大小：不得超過20MB。

第四篇：《企業戰略管理》

期末作業考核

《企業戰略管理》

滿分100分

一、案例分析（每題25分，共100分。）

案例1：沃爾瑪的企業文化及其發展

現在提起沃爾瑪超市，中國大城市的老百姓沒有誰不知道。沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，其于1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速發展之路。1999年，公司全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1913億美元，平均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元，不愧為全球零售業大王。2001年年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪的老板名列第一。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發展成為當今世界上最大的零售企業，必定有其獨特的經營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業文化起了關鍵的作用。

約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高。惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為是最具企業文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業文化是沃爾瑪其他戰略得以成功實施的土壤和保障。問題：沃爾瑪的企業文化對我國零售業的啟示。

答：沃爾瑪的企業文化主要是：創新、勤儉、全心全意為顧客服務，優良的企業文化會通過企業的經營理念、共同價值等表現出來企業的特殊性，這有利于形成一種別有的企業戰略，長期形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用。是激發員工熱情和積極性的，統一員工意志和目的，使其為實現戰略目標而協調努力的重要手段。我國的零售企業數量較多，但規模不大，也幾乎沒有具有特色的企業文化，但從企業戰略定位和戰略實施的角度來說，企業應該培養一個與整體戰略相適應的文化氛圍。

沃爾瑪的成功發展實踐再次證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱。可以斷言，不管企業的力量是強是弱，文化的運用在整個企業中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業中的每一件事，決定著企業的成敗。眾所周知，我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了規模不大，競爭力強，技術上的落后，員工整體素質不高等原因之外，企業文化的建設的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總經沃爾瑪公司的成功經驗，為進一步促進我國零售業的發展提供了有益的啟示。

1、以人為本，建設健全的企業文化制度。

沃爾瑪成功的最主要一個方面是在于他的：以人為本，戰略的企業文化，盡管沃爾瑪員工成千上萬、遍布世界，企業也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業員工之間的關系仍猶如兄弟姐妹。員工大多數被稱為合伙人，因他們幾乎都有公司的股份，年底根據股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪企業文化戰略中，我們可以看出，是符合員工的利益，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業發展的趨勢。值得我國零售業思考。

2、爭取顧客，必須靠良好的服務。

服務是中國零售業的軟肋，一個再怎么強調都不顯得過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的，除了商品，還有它提供的服務。但我們的服務水平到底怎樣？只要問一個簡單的問題：“中國零售業，你會笑嗎？”答案就出來了。在零售業界，微笑服務、企業形象已經提了多年，但不消費者走進商場，享受過真正舒心的微笑服務的又有幾人？要讓國內的每一家零售業的每一位員工每一刻心中都想著顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。

沃爾瑪不僅靠大規模的統一采購、供應使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務”原則，“十步服務”原則等從本質上均屬隱性性打折行為。這種超值服務給顧客帶來極大的心理滿足，這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然顧客如云、財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

3、高舉“誠信”大旗，重視長遠收益。

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營消費，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益。如在銷售食品時，從保質結束的前一天開始降價30%,保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現了公司“誠信為本”的經營哲學。沃爾瑪曾經在沈陽舉辦“早市“同農貿市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不是違背企業利潤最大化的假設？主體有積極性去營造一種誠信的聲望，沃爾瑪的戰略即是如此，這與我國企業由于產權不清，政府干預造成的企業普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強烈對比。看來，在全國推行“誠信經營、講求信譽”的社會風氣，中國零售業任重道遠。

4、將獻身精神與團隊精神熔入企業文化。

與其他競爭業相對，沃爾瑪另一個獨特優勢就是其員工的獻身精神與團隊精神。沃爾瑪員工為共同目標一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發的工作熱情，看他們發自內心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強調人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發展一種企業文化氛圍，使他們所贊揚的品質在公司內得以發揚，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同目標而努力。

5、不斷提升全員素質，塑造學習型企業。

在沃爾瑪，每位想得到提升的員工都可以接受訓練和提升的機會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內部培訓項目，并分為各種層次：公司企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。在崗技術培訓，像如何使用機器設備、如何調配材料，如何加工面包等等，專業知識培訓，如電腦培訓，外語學習等，領導藝術和管理技巧的培訓，通擔任不同的工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪的企業文化，吸收和借鑒其中的優秀的精神，并把它自覺運用到企業管理和經營過程中，相信不久的將來，中國也會出現若干個具有強大競爭的零售企業集團，同國際大零售集團并駕齊驅，占據國際市場一席之地。

案例2 福特汽車公司的成本領先戰略

20世紀20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了所向無敵的成本領先地位。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經購買過一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。通用汽車公司注意到這種變化，迅速發出型號齊全的各種汽車。在這種情況下，福特公司要想對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

問題：以福特汽車公司的成本領先戰略為例，分析實施成本領先戰略可能的風險。

答：可能具有的風險意義有：

1、技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化，迅速發出型號齊全的各種汽車時，福特公司要相對生產線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

2、顧客需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有優勢變為劣勢。隨著美國人收入的增加，許多已經購買地一輛汽車的買主又在考慮購買第二輛時，于是開始更加重視風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。

3、降低成本而采用的大規模生產技術和設備過于專一化，適應性差。20年代的福特汽車公司曾經通過限制車型及、種類、積極實行后向一體化、采用高度自動化的流水線生產、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本措施等，取得了成本領先的優勢。福特公司想要對生產線進行改造不得不花費巨額費用，是因為以前的生產線是為降低成本而設計的大規模生產線。

4、采用成本領先戰略降低價格，而為消費者提供了消費者剩余不足以抵消采用的差異化戰略的競爭，對手通過提高顧客的認可的價值，而為消費者提供的消費者剩余，使企業失去了競爭優勢。

福特公司采用成本領先戰略降低價格提供的消費者剩余，不足以抵消采用差異化戰略的競爭，對手通用汽車公司通過開發出型號齊全的各種汽畫，而為消費者提供消費者剩余。

案例3 麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉

印度人有一種文化習俗，即對牛崇拜，這使得麥當勞不得不調整其服務。為了表示對禁止食用牛肉的印度傳統的尊重，麥當勞公司代之以雞肉漢堡、魚肉漢堡和蔬菜漢堡。這是麥當勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。

問題：請用戰略管理外部宏觀環境分析理論，解釋麥當勞公司的這一做法。

答：企業外部環境宏觀環境分析，主要從政治法律環境因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族風俗而做出的，是在進入印度市場之前，對印度進行了社會文化分析的基礎上做出的明智之舉。

社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。社會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業的經營行為。不同國家有著不 同的主導文化傳統，也有著不同的亞文化群、社會習俗和道德觀念，從而會影響人們的消費方式和購買偏好，進而影響企業的經營方式。因此，企業必須了解社會行業準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業的影響。

案例4 IBM的緊縮型戰略

2005年，IBM公司做出了重大的戰略調整，采取緊縮型戰略，即賣掉PC業務，實現了收益的穩定迅速增長。2005年聚焦于一些高價值產業領域，與前幾年相比，IBM的發展變得更加均衡，更為有效。

IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業務，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，而聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

問題：結合案例，談談緊縮型戰略的優點。答：緊縮型戰略能在企業經營善的情況下最大限度的降低損失。在許多情況下，盲目地堅持經營無可挽回的事業，而不是明智地采用緊縮型戰略，會給企業帶來致命 的打擊。

緊縮型戰略能幫助企業更好地實現資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略，企業在面臨一個新的機遇進，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景。相反，通過采取適當的緊縮型戰略，企業往往可以將不良運用的資源轉移部分到有潛力的發展點上從而實現企業長遠利益的最大化。

IBM公司在個人電腦業務虧損的情況下，進行戰略調整，采取緊縮型戰略，2005年5月1日，聯想正式宣布收購IBM全球PC業務，至此，IBM徹底結束了它在全球的PC業務，此舉IBM不僅從此過程中獲得豐厚的利潤，更降低了總體成本，提升了自身的競爭力，IBM在中國的這種戰略選擇，還為它日后的戰略調整做了最完美的鋪墊。IBM向聯想出讓PC業務，對于IBM的品牌價值、市場發展、與IBM該部分員工的安置與發展，以及原有業務的延伸，都是最理想的。

第五篇：企業戰略管理

“巨人集團的衰落”案例分析

一、歸根到底，什么導致了巨人集團的衰落？

通過這個案例，我了解到巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結果卻成了一個擁有上億資產的龐大企業集團衰落的開始，所以它衰落的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業，“巨人”應該朝什么方向發展。面對一個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業的戰略管理規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰略管理的嚴重失誤導致的，可以說是在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰略。

二、巨人的擴張戰略到底錯在哪里？

由于巨人集團邁向多元化經營之路，雖然它的出發點是為了分散經營的風險，但對各個行業沒有進一步詳細的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析，貿然擴張只會使風險更大。故歸結為以下幾點：

1.多角化戰略與市場覆蓋的矛盾。巨人的發展顯然是想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足并且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略并不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。

2． 多角化戰略與巨人大廈的矛盾。與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物工程業，顯然在這個決策做出之前管理層沒有理智的判定生物工程的所處階段，導致了連鎖效應。

3． 短期利潤與長期穩定的矛盾。戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展

應建立在穩定的前提下。巨人進入房地產行業，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰略的考慮，通過對房地產行業的研究而制定出的戰略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設，從最初，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發家，后來又進入房地產，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，并且一個產業的高利潤不可能保持很長時間，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能，沒有長期的規劃，產品研發。究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張，這種做法無疑是以企業的資本作為賭注的冒險行為。

三、巨人失誤的外部原因是什么？

巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰略。所謂“量身訂做”就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼于企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立于現實。從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規范。資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了資金逐漸萎縮的結局。可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。

四、從企業內部看，巨人的失誤在哪里？

1.投資的失誤。一個企業最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗

1或者說是對企業損害最大的，是它做了不該做的事。做企業就要進行投資，這時，國外企業往往花總投資的百分之幾進行可行性論證。但巨人集團過去的投資過于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導致巨人因資金周轉不靈而陷入停滯狀態。

2.資金結構的失誤。一方面是資金流動性太差。過去的巨人資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么是債權，一旦出現問題，抗風險能力特別弱。這啟示我們，除了主營業務之外，還持有一些債券、上市公司的股權等，這樣變現能力特別強。另一方面是應收款或者說債權過大。巨人沒有停止，沒有休克時，這部分是資產，一旦出現意外，這部分就變成零了。

3.管理的失誤。巨人突出的問題，一是責、權、利不配套。都是停留在口號上，但實際上并沒有做到，最終導致了管理失控。二是貸款管理混亂。由于一些企業的信用不好和管理混亂，爛帳率比較高。三是抓管理面面俱到，沒有重點。理論上還可以，實際上根本做不到，最終導致巨人的管理流于形式。

4.企業文化的失誤。企業文化應當是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業文化進行補充、約束和引導，以推動企業穩定、健康、持續發展。雖然史玉柱宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的“氛圍”，仍暴露出許多問題。