第一篇：人力資源部門如何成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴

人力資源部門如何成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴

------------------

入庫時間：2006年7月27日

企業(yè)介紹：阿斯利康公司是全球五大領(lǐng)先制藥公司之一。阿斯利康總部位于倫敦，研發(fā)總部位于瑞典，在美洲、歐洲、澳洲、亞洲等地設(shè)有研發(fā)機構(gòu)，在全球20個國家設(shè)有32個生產(chǎn)基地。公司在全球擁有58000余名員工，產(chǎn)品銷售覆蓋全球100多個國家和地區(qū)。2003年公司銷售收入為188億美元，利潤41億美元。

鄧 濤

阿斯利康人力資源副總裁

鄧濤于1984年由美國惠普公司開始其HR職業(yè)生涯的.在近二十年的HR職業(yè)生涯中曾服務(wù)于4家跨國公司，從美國惠普公司，馬士基航運公司,美國聯(lián)信公司,到現(xiàn)在的阿斯利康制藥公司。

鄧濤畢業(yè)于中歐EMBA，曾獲China Staff1998年度最佳人力資源經(jīng)理獎，現(xiàn)任阿斯利康制藥公司人力資源副總裁，全國醫(yī)藥外資企業(yè)人力資源促進會主席。

Tao Deng

Human Resource Vice President AstraZeneca Pharmaceutical Co.Ltd.Personal profile:

Started HR profession with HP in 1984 and has been playing a strategic HR Leadership roles in different companies of different industries, such as HP, Maersk Shipping Line, AlliedSignal and AstraZeneca for different challenges, such as building strategic HR leadership(strategic impact vs.operation excellent)for 13 different business units in China, Merger and Acquisition, building strong corporate culture, cross culture management, effective retention strategies such as management planning, talent development, etc..Winner of the award of year of HR manager in 1998.HR線上問題訪談：

問：人力資源部門如何成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴？

鄧濤：首先要看企業(yè)的定位和文化，需要怎么樣的人力資源部門，希望人力資源部門能起到具體哪方面的功能與作用。同時要看人力資源部門具備什么方面的能力，在企業(yè)中能起什么作用。把“人事部”改成“人力資源部”并不能就證明你可以起到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的作用。所以，是否能起到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的作用是有條件的和前提的。

問： 那么，人力資源部門如何發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的作用呢？

鄧濤：公司要有公司的品牌，產(chǎn)品要有產(chǎn)品的品牌，做人要有人的品牌，人力資源專業(yè)人員應(yīng)具有影響力，領(lǐng)導(dǎo)力，誠實威信，要樹立個人品牌。企業(yè)在不同的發(fā)展階段（生命周期），人力資源部門是否有能力提出支持企業(yè)完成企業(yè)目標的人力資源策略。人力資源部門是否能在企業(yè)制定戰(zhàn)略中發(fā)揮作用。這就需 要人力資源專業(yè)人員具備業(yè)務(wù)的知識，行業(yè)的了解。除此之外，人力資源專業(yè)人員一定要通過自己的行為和實踐來樹立職能部門的威信，其中，領(lǐng)導(dǎo)力、與人溝通的能力、人際關(guān)系的能力，個人的人品都是非常重要的。

問: 溝通占您工作的比重大概是多少？

鄧濤：每天大約70-80%時間在溝通，我們要求一線經(jīng)理要化60%的時間輔導(dǎo)自己的員工工作，剩下時間要做計劃、報告、總結(jié)等等。

問：阿斯利康最近人力資源創(chuàng)新的舉措有哪些？

鄧濤： 創(chuàng)新還談不上。而是在不同的形式下，如何把基本工作做好，做扎實。從長遠來看，我們在做五年人才戰(zhàn)略發(fā)展計劃，就是要想象將來組織機構(gòu)發(fā)展應(yīng)成什么樣子，那么需要什么樣的人才，如何開發(fā)與發(fā)展現(xiàn)有人才，從何找到所需未來人才。同時從目前來看，我們要提高組織的競爭力，比如：是否具有高效的招聘能力，能將空位率控制在5%以內(nèi)？能否將人員培訓(xùn)與績效提高掛鉤？

問： 這意味著一開始建立一個人才庫, 需要時就在里面找相匹配的人?

鄧濤： 建立一個人才庫很容易，但為什么要建立一個人才庫？建立一個什么樣的人才庫？怎么樣建立一個人才庫？才是重要的核心問題。如果沒有思考，只是簡單建立一個人才庫，真正價值就很小。對于不同層次的人用不同方式來尋找，新手和資深人士要用不同的方法和渠道獲得，要使公司職位和找的人最匹配，要讓業(yè)務(wù)經(jīng)理看到招的人是高質(zhì)量，招人的速度快，這就需要人力資源能深入到業(yè)務(wù)中去，對人員和組織的情況非常了解。想到他們之前，各項工作能做在前。人力資源專業(yè)人員應(yīng)具有超前意識。

問： 象您所說，具有管理上超前意識，根源是來自于多年的經(jīng)驗的傳遞還是來自于知識的積累？

鄧濤： 當然離不開經(jīng)驗和知識的積累。但更重要的是要有激情, 有了激情，一切都有可能。如果有員工告訴我，說今天無事可做，那我要說他肯定不是一個好員工，一個好員工會不斷的尋找提升自己工作品質(zhì)方法，達到了一個階段性目標就要尋找更高的目標，迎接更高的挑戰(zhàn)，永遠在想如何做的更好。這就是說，要用心去做事。

問： 一開始外企沒有人力資源部門，是不是代表這部分工作外包出去的？

鄧濤：這是兩回事。舉個例子，民營企業(yè)一開始的時候，老板既做人力資源, 又做總裁、財務(wù)等，身兼數(shù)職而已，并不是說這部分工作不做或是外包出去，只有在企業(yè)發(fā)展到一定階段，老板管不過來，因此要從行政性事務(wù)中解放出來，去做戰(zhàn)略性思考，這時才需要由靈活變?yōu)橐?guī)范，由專業(yè)的人士來管理和操作。只是一個角色的轉(zhuǎn)變。在中國，有些外包并不一定企業(yè)成本會減少。

問： 把企業(yè)不擅長的部分或附加價值最低的部分外包，怎么會使企業(yè)成本增加呢？

鄧濤： 具體問題要具體對待。舉個例子，公司福利薪資方面的工作，內(nèi)部只有兩個人在做，費用支出也只是兩個人的費用。但是外包出去給外部咨詢機構(gòu)做，1000多個員工，一年的費用遠超過這兩個人的費用。所以，首先要考慮為什么要外包，外包什么，找誰外包，如何管理外包機構(gòu)等問題。當然，外包有外包好處，就是可以騰出時間做對企業(yè)附加值更大的事情。如何來看待成本，要從長期和短期來看。外包是有很多技巧的，不要趕時髦，什么熱大家就追捧什么，要根據(jù)自己企業(yè)的情況做出自己的判斷。

問： 去年平衡記分卡炒的非常熱的時候，阿斯利康有實施平衡記分卡嗎？

鄧濤：對于平衡記分卡我是這么看的。在平衡記分卡出來之前，很多企業(yè)管理上就不成功了嗎？它只是提供了一種方法。方法也是根據(jù)經(jīng)驗得到的，平衡記分卡作的更加系統(tǒng)化，整理成了一種模式，之前成功的企業(yè)各個要素都是有的，只不過沒有放入到平衡記分卡的模式而已。很多企業(yè)就在用類似的管理方法，只不過劃分不同而已。惠普、通用做的很成功，沒有平衡記分卡嗎？他們有，不過沒有做成那種形式而已。平衡記分卡是一個工具，如何使用好它是每個企業(yè)自己的決定。在使用工具的方面，沒有對不對，只是最合適企業(yè)實際需要就好了。至于什么時候用，用什么方式用，怎么用就是你的事情了。

問： 那您對外部咨詢機構(gòu)的看法呢？

鄧濤： 咨詢公司有術(shù)業(yè)專攻，都是在做專業(yè)的事情，但是企業(yè)的人力資源部門人員要有鑒別力，咨詢是企業(yè)實際需要才會用，用的好不好，是自身的責(zé)任。很多公司請麥肯錫、波士頓作咨詢，但關(guān)鍵在執(zhí)行，要看是否能夠執(zhí)行得下去，是否能在執(zhí)行中不斷更新。

問： 外部咨詢機構(gòu)將人力資源體系搭建好后會撤出企業(yè)，企業(yè)應(yīng)如何作好體系的維護和管理？

鄧濤： 企業(yè)是自主決定邀請咨詢機構(gòu)，因此在請咨詢機構(gòu)進來之前就應(yīng)該做好了相關(guān)準備，咨詢項目的目的與預(yù)期，相關(guān)的人、時間、錢等資源是否可以到位，保證合作正常開展，以及咨詢機構(gòu)撤出后的誰負責(zé)執(zhí)行和管理，是否能將其標準化和制度化。

第二篇：人力資源如何成為戰(zhàn)略部門

人力資源如何成為戰(zhàn)略部門

現(xiàn)在有一個流行的說法：戰(zhàn)略性人力資源，因而人力資源管理部是戰(zhàn)略部門，有的企業(yè)甚至提出人力資源部在行政級別上比其他部門應(yīng)該“高半級”。如果這么講是為了強調(diào)人力資源管理的重要性，尚可以理解。但在現(xiàn)實中，如果高估了人力資源部的定位，會給人力資源部的工作帶來不必要的壓力與尷尬。各個部門都是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行者，都是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的價值貢獻者。人力資源部僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略實施的一個重要模塊，它不是企業(yè)價值的直接貢獻者，而是通過對人力資源的開發(fā)與管理，間接地服務(wù)于企業(yè)的價值創(chuàng)造。因此，將人力資源部定位于公司及其他部門的戰(zhàn)略伙伴，是非常恰當?shù)摹?/p>

人力資源部要成為公司及其他部門的真正的戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)該也必須做好以下工作：

第一，人力資源部必須正確地定位。

人力資源部應(yīng)定位于：人力資源隊伍的建設(shè)、內(nèi)部機制的構(gòu)建和優(yōu)化、企業(yè)文化和組織氛圍的培育、職業(yè)化能力的提升和優(yōu)質(zhì)的人事服務(wù)等方面。人力資源部的缺位，將使之邊緣化；人力資源部的越位，將使之強勢化。

第二，人力資源部必須守土有責(zé)。

即依據(jù)公司的愿景、目標和文化價值體系，為企業(yè)構(gòu)建完整的具有活力的現(xiàn)代人力資源管理體系，建立與健全人力資源管理與開發(fā)的各個模塊：包括招聘錄用、職位描述與評價、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理、人事管理等，并在各模塊建立內(nèi)在的聯(lián)系，已形成高效的人力資源管理體系。

第三，人力資源部必須有客戶意識和服務(wù)精神。

人力資源部必須及時地洞察和領(lǐng)悟公司及其他部門的人力資源管理需求，并依靠高效的工作，主動地為公司及其他部門提供專業(yè)性的服務(wù)和幫助。只有如此，公司和其他部門才能認可人力資源部的價值，人力資源部才可能真正成為公司及其他部門的戰(zhàn)略伙伴，否則，只會被邊緣化。人力資源部的價值與作用，永遠只能靠自身的工作與效率來體現(xiàn)。轉(zhuǎn)自:育路人力資源師考試網(wǎng)

第三篇：HR部門如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴

HR 部門如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴?
全球化、技術(shù)進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護組織能力的部門。競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略定位 和技術(shù)，卻不能夠模仿企業(yè)中形成了組織能力。美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維 o 尤里奇教授研究發(fā)現(xiàn)：“ 只有大約 50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他 50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在 可控的企業(yè)績效里，19%取決于 HR 人員的素質(zhì)。”戴維 o 尤里奇教授 2007 年 1 月份剛完成的第五輪 HR 素 質(zhì)模型指出，一個優(yōu)秀的 HR 從業(yè)人員必須履行好六個角色。在筆者為企業(yè)提供人力資源管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)人力資源部的價值和角色定位歷來讓各方感 到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺得其表現(xiàn)不盡人意；業(yè)務(wù)部門抱怨其不懂技術(shù)和業(yè)務(wù)，提出的措 施沒有針對性；員工也滿臉疑惑，除了考勤、發(fā)工資、做考核和偶爾進行的培訓(xùn)，他們還干什么；HR 們面 對質(zhì)疑除了據(jù)理以爭外，似乎也對自身的價值產(chǎn)生了懷疑。通過對以上六個角色的分析，筆者認為目前許多 HR 從業(yè)人員成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是： 從服務(wù)提供者向價值創(chuàng) 造者轉(zhuǎn)變，即成為服務(wù)對象的戰(zhàn)略合作伙伴。當然要實現(xiàn)這一角色的改變對人力資源從業(yè)者來說恐怕還有 很長的一段路要走。角色差距

1、工作重心偏離角色要求。人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓(xùn)、招聘與調(diào)動、退休等事務(wù) 性工作。根本沒有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、業(yè)務(wù)和技術(shù)現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的 戰(zhàn)術(shù)者。

2、工作方式背離角色要求。通常情況下，HR 部門接到老板和直線經(jīng)理的任務(wù)后都會不加思索地在去執(zhí)行。例如，銷售經(jīng)理向人力資 源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業(yè)績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志。通常 情況下 HR 經(jīng)理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務(wù)部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當了一個“大藥房”的角色，即按直線經(jīng)理的處 方“賣藥”而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠。

3、知識、能力遠離角色要求。

者由HR開始但有高層接觸企業(yè)運作的經(jīng)驗，使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

如何彌補差距

1、轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色。

目前制約HR部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業(yè)老板還沒有想到將HR部門當作戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)往往不是總經(jīng)理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標的準確理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學(xué)性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運營模式以及整個的行業(yè)特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設(shè)的高度認識企業(yè)人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進程。

2、調(diào)整重心，準備轉(zhuǎn)變。

在許多人的印象中，HR部門大部分時間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，根本沒有時間來研究和預(yù)測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒有關(guān)系似的。正因為如此使得HR部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務(wù)將由專業(yè)化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓(xùn)、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測評等，這些渠道的出現(xiàn)也為HR部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。

3、找準客戶，滿足需求。

如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產(chǎn)品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場（在行業(yè)市場上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發(fā)展資金（減少負債）、獲得可靠地位（占據(jù)某個行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實現(xiàn)的HR戰(zhàn)略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優(yōu)勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業(yè)平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①準點資金。如果公司的航班準點到達率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃。如果公司重新恢復(fù)盈利，則利潤分享計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對于公司在準點性和營利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起了關(guān)鍵性的作用；第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，他們希望獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧問。

HR們需要了解他們的業(yè)務(wù)特點、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對性的服務(wù)；理解直線經(jīng)理需

求的本質(zhì)，設(shè)計出相應(yīng)的管理工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效率，可以通過建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的積怨，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來解決；參與到具體的業(yè)務(wù)部門中去，分析人力資源管理狀況，指導(dǎo)開展人力匹配等工作。總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經(jīng)理的業(yè)績水平，成為其真正的合作伙伴。

第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業(yè)發(fā)展機會以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務(wù)。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來滿足他們的需求。

4、強化能力，彌補差距。

根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)有機結(jié)合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實施這些工作。HR部門只有通過學(xué)習(xí)和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運用專業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。

5、改變工作方式，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應(yīng)的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓(xùn)需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當“藥房”的角色，更重要的是要充當“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進行“專家會診”.在前面銷售經(jīng)理的例子當中，當接到銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導(dǎo)致員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降所致；有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵團隊績效，使個人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產(chǎn)品改進、售后服務(wù)、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。

HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創(chuàng)新點，以此來指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導(dǎo)下，一步步在行動中成長。隨著HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來企業(yè)組織能力和整體績效的提升。來源

第四篇：HR如何成為戰(zhàn)略合作伙伴

HR如何成為戰(zhàn)略合作伙伴

很多時候，我們的理想之所以不能實現(xiàn)，是因為我們沒有采取正確的行動。而不能采取正確行動的原因，又往往是自己不知道什么是正確的行動。因此，就讓我們一起來探求一下：人力資源部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，到底應(yīng)該做什么？這些行為又應(yīng)該建立在什么樣的基礎(chǔ)之上。

探究“戰(zhàn)略合作伙伴”的內(nèi)涵

要實現(xiàn)一個目標，首要的前提是什么？沒錯。是了解目標本身！所以，首先讓我們來看看“戰(zhàn)略合作伙伴”的真實內(nèi)涵是什么。

“戰(zhàn)略合作伙伴”其實包括了三個關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略、合作、伙伴。它的核心是“伙伴”，而這個伙伴又是有要求的：首先，它必須是“合作”的伙伴，其次，這個合作伙伴還是“戰(zhàn)略性”的。因此，“戰(zhàn)略性”與“合作”就成為“戰(zhàn)略合作伙伴”的兩大前提。

為了更好的明白我們憑什么才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，讓我們先來一一解讀一下這三個關(guān)鍵詞。

“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略意味著什么？它意味著你應(yīng)該知道企業(yè)發(fā)展的目標，而且要站在一定的高度（老板的高度、企業(yè)家的高度、最高管理者的高度）去看待這個目標。如果想在這個高度看企業(yè)發(fā)展的目標，就需要你對行業(yè)的發(fā)展、對行業(yè)與人才的關(guān)系、對行業(yè)人才的特性等宏觀性的問題有深刻的了解。所以，戰(zhàn)略對應(yīng)的要求是“洞察行業(yè)”。

“合作”。有效達成合作的最根本的前提是什么？是“了解”。沒有深刻的了解就沒有真正的合作。因此，人力資源管理者要想與我們的“伙伴”開展有效的合作，就必須了解他們的工作職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作特點，以及履行這些職責(zé)、開展這些流程、完成這些工作需要的組織資源、制度資源、政策資源和人力資源方面的支持和幫助。所以，合作對應(yīng)的要求是“熟悉業(yè)務(wù)”。

“伙伴”。伙伴意味著什么？它意味著你們是一起的。你們相互支持、相互幫助，一起來完成目標，實現(xiàn)業(yè)績。所以，伙伴對應(yīng)的要求是“提供有效的幫助”。

當然，提到伙伴，我們自然就不免會問：誰是我們的伙伴？答案很明確：就是企業(yè)中的“人”。我們?nèi)肆Y源管理的核心使命就是通過對企業(yè)中的“人”的經(jīng)營、管理和服務(wù)來創(chuàng)造價值的。因此，企業(yè)中的所有的人，上至老板、各級管理者，下至員工，都是我們的合作伙伴。

這樣看來，“戰(zhàn)略性合作伙伴”，就意味著我們要在洞悉、理解并圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)流程、人才特點的基礎(chǔ)上，為所有這些合作伙伴提供專業(yè)的支持、服務(wù)和幫助。而我們的人力資源管理者要想成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”就必須知道，我們應(yīng)該怎樣為我們的“伙伴”們提供“戰(zhàn)略性”的“合作”。因此，下面，我們就對成就“戰(zhàn)略性合作伙伴”的兩大前提：“戰(zhàn)略性”與“合作”做一個討論。

與老板“牽手”，在“戰(zhàn)略”上合作

平常的工作中，經(jīng)常聽到有做HR的朋友向我訴苦，說最近又被老板批評了，還說，做HR的就是命苦，不管哪個部門、哪個領(lǐng)域出了事情，打板子的時候總是少不了人力資源部。因為老板說了，工作沒做好，就是你們?nèi)肆Y源部沒有把人管好。人員的招聘、培訓(xùn)、管理不到位，才會使工作不到位。

作為HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心戰(zhàn)略、目標、季度重點、月度工作重心嗎？

作為HR管理者，你知道老板最近最關(guān)切的事情是什么嗎？你知道他為什么關(guān)切嗎？你知道老板關(guān)注重點的轉(zhuǎn)變對人力資源管理的著力點的調(diào)整提出了哪些要求嗎？

作為HR管理者，你知道你們所處行業(yè)的競爭特點嗎？你知道這種競爭特點對人才的招聘、配置、使用、激勵的要求是什么嗎？

你知道你們公司的戰(zhàn)略重點的調(diào)整對你的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)、崗位職責(zé)的變動提出了哪些要求嗎？你知道你需要重點關(guān)注和研究哪些職能領(lǐng)域的工作特點和人才供求情況嗎？

你知道公司所在的行業(yè)或關(guān)聯(lián)行業(yè)發(fā)生了什么值得關(guān)注的事情嗎？你知道這些事情會對公司運作產(chǎn)生什么樣的影響嗎？

你能清楚地說出公司產(chǎn)品/服務(wù)的主要競爭對手是誰？他們的核心優(yōu)勢是什么嗎？你了解行業(yè)內(nèi)最新的人力資源動態(tài)和變化趨勢嗎？你知道自己要事先做些什么工作，從而能夠化解困境或未雨綢繆嗎？

說實話，如果你不能回答甚至壓根兒就沒有認真想過上述這些問題，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成為老板的“左膀右臂”，就不可能成為“戰(zhàn)略”合伙伙伴。而更有可能出現(xiàn)的情況就是你不斷地被老板批評，而自己還總是不明就里地在那里重復(fù)糾結(jié)著同一個問題：“為什么受傷的總是我”？

實際上，在不同行業(yè)，甚至同一行業(yè)中處于不同產(chǎn)業(yè)鏈位置的企業(yè)，它的關(guān)鍵成功因素都是不同的。比如，對于勞動密集型的企業(yè)，人工成本是其核心競爭優(yōu)勢的來源，因此，人力資源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程設(shè)計、崗位分析、崗位設(shè)計的精確性，以提高工作效率為主要目標。而其薪酬設(shè)計上，就需要盡量提高可變工資的比例，提高激勵性并減少固定成本支出。而對于創(chuàng)新型企業(yè)或部門來說，則需要著重考慮如何激發(fā)創(chuàng)意、盡快推陳出新。因此，靈活的工作描述、項目式的經(jīng)常變換的團隊工作方式，就成為其組織設(shè)計的重點。

比如，對于很多新型民營性創(chuàng)新企業(yè)來說，它們與傳統(tǒng)行業(yè)最大的不同就是：傳統(tǒng)行業(yè)是“先瞄準，后開槍”，創(chuàng)新型企業(yè)則由于要及時捕捉不斷變化的市場需要，所以他們往往是是“先開槍，后瞄準”。它們首先在意的是創(chuàng)新和創(chuàng)意，而不是一開始就有一個完善的計劃。在這種企業(yè)中，傳統(tǒng)的PDCA模式已經(jīng)被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它們需要的是首先鼓勵員工去嘗試、去做，在做的過程中總結(jié)經(jīng)驗，不斷規(guī)劃，從而形成可以實施的、可以固化下來并創(chuàng)造價值的新的商業(yè)模式，最終形成P（Plan）。因此，在這種企業(yè)中做人力資源管理，就不能教條地照搬成熟企業(yè)的管理模式，而必須順應(yīng)創(chuàng)新企業(yè)的特點。

事實上，很多外企的優(yōu)秀HR經(jīng)理人“空降”到民營企業(yè)常常出現(xiàn)“水土不服”，很大程度上就是因為他們在成熟、規(guī)范的企業(yè)中適應(yīng)了“螺絲釘”式的角色和“正規(guī)化”的打法，而不能完成向國內(nèi)民企機會導(dǎo)向型發(fā)展模式下要求的“發(fā)動機”式的角色和“游擊戰(zhàn)”打法的轉(zhuǎn)變。

掌握“業(yè)務(wù)”，成為直線管理者的好幫手

為什么很多企業(yè)的人力資源部門在推行一些管理舉措的時候總是得不到其它部門，特別是一線業(yè)務(wù)部門的理解和支持，甚至還常常招來非議和反對呢？其中一個最為重要的原因就是：他們覺得你不能幫助他們創(chuàng)造價值，反而常常給他們“添亂”、“找事”、“惹麻煩”。如果你想真正成為他們的合作伙伴，贏得他們的認可與尊重，你就必須真正了解他們的需求，并從你的專業(yè)角度提供有價值的支持和幫助。而要想做到這一切，就需要你真正的了解他們的工作、熟悉他們的業(yè)務(wù)特點，知道他們的苦難、疾苦和訴求。所有的這一切，都需要你深入到他們的工作中去。

了解各部門業(yè)務(wù)的第一步是了解公司的業(yè)務(wù)。特別是公司的價值創(chuàng)造的鏈條和價值創(chuàng)造體系。正如招行行長馬蔚華在清華MBA班上講的“不知宏觀者無以知微觀”。你只有了解了公司業(yè)務(wù)的核心價值創(chuàng)造過程，知道公司的主價值創(chuàng)造鏈條和輔助價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)分別是什么，才能夠更準確地理解每個部門在整個公司的價值創(chuàng)造體系中的地位和作用，才能知道他們的職責(zé)應(yīng)該如何設(shè)置和開展才是對整個企業(yè)有效的。而這也是為什么我們幫助企業(yè)進行人力資源管理改善和提升時，首先要梳理和分析他們的一、二級核心業(yè)務(wù)流程及其配套的管理制度的根本原因。

接下來要做的，就是對各部門具體業(yè)務(wù)的深入了解、理解、領(lǐng)會和把握了。這樣，你才可能對他們的工作有深刻了解，才能對他們的管理訴求感同身受。也只有這樣，你才可能制定出有針對性的管理政策、工具和方法，幫助他們完成目標、實現(xiàn)業(yè)績。也正因如此，像麥當勞、海底撈這樣一些優(yōu)秀的企業(yè)才會要求他的經(jīng)理們（包括HR經(jīng)理們）都必須從服務(wù)組員工這種基層業(yè)務(wù)崗位做起。

當然，對業(yè)務(wù)的了解絕不僅僅是“親自干”/輪崗體驗這一種方法。HR管理者完全可以通過會議、報告、報表、產(chǎn)品說明、業(yè)務(wù)推廣活動等多種渠道來了解業(yè)務(wù)部門的工作。但是，我經(jīng)常見到一些人力資源部門的同行要么不愿意參加企業(yè)的經(jīng)營分析會和績效改進會，要么是對公司的業(yè)務(wù)促銷活動“不感興趣”，覺得和自己沒關(guān)系，白白浪費了大量了解業(yè)務(wù)部門工作、同業(yè)務(wù)部門管理者進行溝通的大好時機。事實上，參加企業(yè)的各種經(jīng)營會議、參與各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)活動，不但和自己的本職工作大有關(guān)系，而且還事關(guān)自己的工作的質(zhì)量和效果。因為，如果沒有對業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)特點、人員狀況的深入了解，制定出來的人力資源管理的政策、制度、工具、方法就難免會和現(xiàn)實脫節(jié)，進而招致直線部門的反感和抵制。比如，我們在對一些客戶進行績效管理輔導(dǎo)時就發(fā)現(xiàn)，他們的人力資源部沒有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門、不同層級員工工作特點的不同，“一刀切”式地一律強制要求各部門、各員工都要簽績效合約、寫工作日志，結(jié)果招來大家的一致不滿。后來，我們建議他們根據(jù)不同部門、不同員工的工作特點進行改進，對那些工作內(nèi)容不好量化、工作成果需要一段時間才能顯現(xiàn)部門和員工實行合約制；對那些工作內(nèi)容可以容易量化、工作成果當天就有顯現(xiàn)的部門和員工實行計件制；并且，對不同層級的員工根據(jù)其工作成果的產(chǎn)出時間采用不同的績效管理周期進行管理等改進建議。經(jīng)過調(diào)整之后，大家發(fā)現(xiàn)績效管理不再是“負擔(dān)”而是成為幫助自己進

行自我管理、提升業(yè)績的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部門還在人力資源部門的輔導(dǎo)下，摸索出了更多切合實際的有效方法和“小竅門”。

事實上，在優(yōu)秀的企業(yè)中，人力資源部門必須了解業(yè)務(wù)、參與業(yè)務(wù)，必須圍繞業(yè)務(wù)開展工作早已內(nèi)化成了他們的自覺行動，比如，華為的任職資格小組為了制訂銷售人員的任職資格體系，他們會深入各辦事處，和從全國各地精心挑選出的20名優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。不僅自覺付諸行動，這些優(yōu)秀的企業(yè)還為人力源管理與業(yè)務(wù)密切結(jié)合，做出了制度規(guī)定和組織保障。比如，華為總公司層面的人力資源部和各系統(tǒng)的干部部之間實行的是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”的管理模式。總公司人力資源部對各系統(tǒng)的干部部只是進行專業(yè)的指導(dǎo)和規(guī)范。各級干部部在行政上隸屬與其所屬的事業(yè)部或職能部門，本系統(tǒng)的崗位設(shè)置、績效考核、薪酬激勵由該系統(tǒng)自行確定。因此，其人力資源實踐就更加符合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點，也各切合各業(yè)務(wù)部門的需求，因而也更具有針對性和實效性。

結(jié)語：腳踏實地創(chuàng)造價值

全球化、技術(shù)進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織。競爭對手可以模仿你的業(yè)務(wù)模式、照搬你的融資渠道、戰(zhàn)略和技術(shù)，卻不能復(fù)制你的組織能力。而幫助企業(yè)建立、維護和提高組織能力正是我們的人力資源管理者。美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維?尤里奇教授07年在清華大學(xué)分享他的研究成果時說，“只有大約50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的素質(zhì)。”

在他看來，為了幫助企業(yè)塑造組織能力，優(yōu)秀的HR管理者必須具備六種素質(zhì)：可靠的實踐家、文化的引導(dǎo)者、戰(zhàn)略變革的建筑師、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家、業(yè)務(wù)的盟友，以及人才管理和組織的設(shè)計者。不難看出，這六大素質(zhì)要求都有一個共同的指向：了解你的企業(yè)，了解企業(yè)的實際需求。

事實上，無論是戴維教授的研究還是優(yōu)秀企業(yè)的實踐，都很清晰地告訴我們：作為一個人力資源管理者，你只有立足企業(yè)的實際需要，深入了解企業(yè)、了解業(yè)務(wù)、了解各級“伙伴”的現(xiàn)實需求，腳踏實地地為他們完成工作、實現(xiàn)業(yè)績提供切實有效的專業(yè)幫助，你才能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。別無它途！別無捷徑！

第五篇：人力資源部如何成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴

中國人力資源管理者的四層境界

根據(jù)對中國人力資源管理者的現(xiàn)狀分析，我個人覺得人力資源管理者的境界分為四個階段，即“知”、“技”、“術(shù)”、“道”。

知：“知”指的是知識，在這個階段，他(或她，以下統(tǒng)一稱他)可能剛剛畢業(yè)，也可能剛剛跨入人力資源門檻，或者剛剛轉(zhuǎn)行做HR,需要惡補一些人力資源管理理論、工具、模型、方法、法律法規(guī)啊等等，所以特別熱衷于參加免費的、收費的沙龍啊、論壇、培訓(xùn)啊，收集一堆名片，盡管最終他可能會發(fā)現(xiàn)，這些名片基本沒用。但是遇到免費的沙龍或培訓(xùn)，還是會去。在這個階段，他學(xué)習(xí)的熱情非常高，對于知識的探究，比如“薪酬設(shè)計中的中值確定、績效考核有哪些方法、有沒有好的績效表格、員工手冊啊“，鉆研的程度絕對不亞于象牙塔的某些教授，只是，有時他會陷入無窮的煩惱，因為他發(fā)現(xiàn)，學(xué)了那么多知識，在自己的企業(yè)根本用不上，而且，老師們教的很多東西似乎和現(xiàn)實有巨大差距，因為老師所在的公司很多都是500強。所以，在這個階段，他應(yīng)該學(xué)會不斷的總結(jié)所學(xué)的知識，并在工作中領(lǐng)悟、消化這些知識，同時應(yīng)該避免唯書、唯上、唯專家、唯大師、唯名人觀點是論。

技：“技”指的是技術(shù)或者技能。在這個階段，他學(xué)會了思考，學(xué)會冷靜的面對企業(yè)的實際情況，并靈活的運用自己所學(xué)的知識，去設(shè)計薪酬、績效體系乃至人力資源管理模式，這是一個對所學(xué)知識的提煉和應(yīng)用。只是從“知”到“技”這個階段，優(yōu)秀的HR可能需要1~2年的時間，但是不會思考的可能3年甚至5年都跨越不了這道坎，只會去抱怨老板不懂人力資源、部門經(jīng)理不懂人力資源，等等。我曾經(jīng)見過一個HR，做了10年，可是每次和他交流，永遠都是公司的、員工的、部門經(jīng)理、大環(huán)境的錯?..因此，在這個階段，他應(yīng)該避免陶醉在自己的制度或流程上，多思考該如何推銷給老板和直線經(jīng)理！

術(shù)：“術(shù)”指的是戰(zhàn)術(shù)或者方法。在這個階段，人力資源管理者已經(jīng)設(shè)計出符合企業(yè)的各種方案、模式，但他更關(guān)注的是如何讓別的部門接受HR的理念、思路和方法，如何推銷自己的方案? 在這個階段，人力資源管理者不僅在知識和技能上足夠勝任自己的崗位，而且他們的軟性技能比如溝通、團隊、心態(tài)、領(lǐng)導(dǎo)力的提升使他們在組織中的地位逐步提高，直線部門對HR部門的工作很認同、接受HR部門的很多政策、方案啊等等。但如果HR在這個階段不注意方法，比如缺少溝通、強勢的推行自己的方案，往往引起直線經(jīng)理的反感和抵觸，最終無疾而終；或者生搬硬套自己之前公司的方法和經(jīng)驗，不知道變通；甚至忽視自身的缺點，本位主義嚴重，和直線部門處于對立狀態(tài)，乃至水火不相容?..凡此種種，都是缺少戰(zhàn)術(shù)、缺少方法的表現(xiàn)。如何實現(xiàn)從“技”到“術(shù)”，需要HR在實際工作中不斷的感悟，不斷的總結(jié)，理解人性，才能完成完美的升級。

道：到了這個階段，人力資源管理者已經(jīng)到了大道無形的境界，他已經(jīng)深刻領(lǐng)會了人力資源管理的本質(zhì)，考慮問題往往不是從點上考慮，而是從面上；也不是從單一方面考慮，而是從系統(tǒng)的觀點考慮；更不是從短期利益考慮問題，而是從長遠的觀點；不僅基于個人，更基于組織的層面；特別要強調(diào)的是：他和她對于人際關(guān)系的理解，對于企業(yè)“政治”的理解，已經(jīng)到了登峰造極的地步，何時進，何時退，什么該說，什么不該說，哪些該說，哪些該做??全部了然于胸,。他也一直在嫻熟的駕馭著各種關(guān)系。不得不提的一點是，他心如止水，已經(jīng)榮辱不驚、心胸寬曠、大智若愚?.人力資源管理者修煉到這個地步，他所追求的不是管理的本身，而是管理的本質(zhì)；他追求的不是工具和方法，而是管理的效果，因為他堅信：簡單的就是最好的。我見過一位高管，當我向他請教組織架構(gòu)的設(shè)計技巧時，他只告訴我一句話：每一個組織的設(shè)計背后都是一種哲學(xué)思想的表達，先問自己為什么？然后再去做，而不是先去做，再問自己為什么！我還見過一位大師，他談到績效管理的時候說：績效管理的本質(zhì)在于提高績效，不是為了推行績效，如果你自己都不能理解其中的精髓，不要去推行，因為沒有推之前，你已經(jīng)失敗了。看看有的公司沒有績效系統(tǒng)的時候，大家非常開心、團結(jié)，公司績效很好；但是推行績效后，公司原有的氣氛蕩然無存，整個公司的業(yè)績也是一落千丈，為什么？所以，達到“道”這個境界的沒有10年以上的經(jīng)驗是很難的，因為對于“道”的認識，是在無數(shù)的經(jīng)驗、教訓(xùn)、挫折、壓力中磨練出來的，如果沒有很深的人生感悟，沒有深厚的理論基礎(chǔ)，沒有各類企業(yè)的管理經(jīng)驗，沒有遭遇企業(yè)中的“政治”，沒有對現(xiàn)實的持續(xù)思考，是不可能到達到這個境界的。在這個境界的HR，盡情的享受工作，盡情享受生活吧??

人力資源部如何成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴

傳統(tǒng)意義上的人力資源部門主要從事招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、薪金福利設(shè)計等方面的工作，隨著現(xiàn)代企業(yè)對人力 資源部門工作要求和期待的提升，部門角色的轉(zhuǎn)變逐漸具備了外在的條件，這與人力資源部門本身不滿足于單純的行政管理職能相結(jié)合，使得在未來的世紀中人力資源部門的角色向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。但著眼于目前的現(xiàn)實，人力資源部門最終完成這種轉(zhuǎn)變還要有相當長一段路好走。

企業(yè)的經(jīng)營管理對人力資源部門要求的提升：

企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經(jīng)濟的時代，在企業(yè)的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。

在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍是僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統(tǒng)的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，而根本沒有時間來研究和預(yù)測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，這樣的人力資源部門自然是仍無威信可言。人力資源的從業(yè)人員只有對企業(yè)存在的問題、發(fā)展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機遇有清醒的認識，才有可能為各業(yè)務(wù)職能部門提供有益的幫助。人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標為方向。也就是說，在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動作用。

人力資源部門“尷尬”：

在許多人的印象中，人力資源部是既不懂技術(shù)、又不懂管理的，他們甚至也不用關(guān)心企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展狀況，因為這些似乎都與人力資源部門沒有什么關(guān)系。

大部分的人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上，只是用了相當少的時間從事戰(zhàn)略性人力資源的規(guī)劃上，而用于人力資源咨詢和技術(shù)應(yīng)用和開發(fā)上的時間就更少了，這與人力資源的發(fā)展趨勢上有相當大的差距。

人力資源部門在行政事務(wù)上的過多投入，有著諸多方面的原因，但這種狀況持續(xù)下去的后果就是在企業(yè)的運作中處于不重要的地位，影響了人力資源工作在企業(yè)管理中作用的發(fā)揮，無法樹立起其應(yīng)有的權(quán)威。

實際上企業(yè)各種目標的實現(xiàn)都與人力資源的工作息息相關(guān)，比如說企業(yè)的財務(wù)目標，在進行財務(wù)分析時，要分解出成本、技術(shù)、效率以及客戶的滿意度等因素，這些都關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，無一例外與員工的知識、技能、態(tài)度、行為和思想觀念有關(guān)，這些都離不開企業(yè)的人力資源部門的工作。如果人力資源部門只是被動的執(zhí)行命令，而在這些方面都提不出建設(shè)性的意見，不能幫助業(yè)務(wù)部門解決實際的問題，人力資源部門成為企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就無從談起。

要真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，就需要人力資源部門能從企業(yè)經(jīng)營目標的背景下來思考和研究問題，要了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因，在公司的高層會議上，能從人力資源的角度提出提高公司業(yè)績的建議，而不單單是被動的執(zhí)行公司的命令，只有這樣，才能使人力資源工作成為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的主要力量。

角色轉(zhuǎn)變對人力資源從業(yè)人員的要求：

從傳統(tǒng)的行政支持轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營管理的合作者，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部爭精力放在研究、預(yù)測、分析、溝通并制定計劃方面。

從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務(wù)將由專業(yè)化的公司來運作比如說員工的招聘、各種培訓(xùn)、薪資設(shè)計等等，這些渠道的出現(xiàn)也為人力資源部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利的機遇，做為公司的人力資源部門關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。此外人力資源部門從以往的“行政支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗缘幕I劃及執(zhí)行者”，為業(yè)務(wù)部門提供增值服

務(wù)，就需要了解的企業(yè)的經(jīng)營目標，了解各業(yè)務(wù)部門需求，要多方面了解企業(yè)職能、產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、企業(yè)使命、價值觀、企業(yè)文化，并圍繞目標實現(xiàn)的高度來設(shè)計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能，所以工作是否具有預(yù)見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標準。

人力資源工作在企業(yè)管理中的作用“量化”

人力資源這項管理工作說起來容易真正量化起來卻比較難，即使是在對人力資源管理體制與開發(fā)極為重視的國家，長期以來也沒有找至牢固的理論基礎(chǔ)，這一方面是由于人力資源開發(fā)和管理本身并非是一種嚴格的可以量化、容易量化的經(jīng)濟行為，這使得將經(jīng)濟學(xué)上的原理應(yīng)用在人力資源工作的量化并找到企業(yè)的人力資源功能與企業(yè)的最終目標所存在的清晰的關(guān)系變得很這困難。雖然還沒有哪一套標準被公推為最有效的評價標準，但人力資源工作做的好與壞還是可以通過幾個指標衡量的，這里推薦幾種方法來量化人力資源工作，這些方面也是衡量人力資源部門優(yōu)劣的標志。一是員工的滿意率。包括員工對學(xué)習(xí)培訓(xùn)、薪金業(yè)績的認可和管理及文化的滿意率。二是人員配置包括員工的招聘、內(nèi)部的提拔及規(guī)劃、員工的具體要作職責(zé)關(guān)系。三是人均產(chǎn)值，好的人力資源工作有助于支持企業(yè)高績效的成長。四是資源支持，是否為各業(yè)務(wù)部門進而為整個公司的發(fā)展提供了及時有力的資源支持。

未來展望

做為企業(yè)管理的戰(zhàn)略伙伴，人力資源部門不僅要了解企業(yè)的經(jīng)營、了解業(yè)務(wù)部門對人才的要求、了解員工的要求，還需要了解客戶的需要。將人力資源策略與企業(yè)的經(jīng)營策略結(jié)合起來，去支持企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。具備企業(yè)經(jīng)營的知識可以使人力資源從業(yè)人員加入至決策的團隊中，具備人力資源管理實務(wù)的能力會提高人力資源開發(fā)的效益從而有助于提高企業(yè)最終的經(jīng)營業(yè)績，具備企業(yè)管理能力能夠幫助人力資源從業(yè)者實現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新。

美國GE公司認為，現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估，企業(yè)人力資源效率的評估、薪酬系統(tǒng)的設(shè)計等，第二是企業(yè)管理的才能包括，企業(yè)內(nèi)的政治和權(quán)力、企業(yè)及財務(wù)的整體評估、企業(yè)組織和工作設(shè)計、發(fā)展戰(zhàn)略和策略聯(lián)盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業(yè)文化的構(gòu)建、多元化的價值觀。第四個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業(yè)的知識技能和技巧、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任EdwardE Lawler III預(yù)測未來的人力資源管理者將是追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動者和主動者、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和人經(jīng)理和實踐者。