第一篇：部門人力資源規劃

部門

2010-2012年人力資源規劃（草案）

目錄

1.2010-2012年部門發展目標及人力資源需求分析..................1.1

1.2 三年部門發展目標...............................三年部門人力資源需求分析.....................1.2.1部門崗位結構需求分析......................1.2.2人力資源素質、數量、時間需求分析.......................2.3.人力資源現狀盤點...........................部門人力資源供應預測...............................3.1 內部人力資源供應預測......................3.1.1穩定供應（原崗培訓、他崗平調晉升）的人才類型及總量水平................3.1.2正常流動（離職、輪崗、降職）的人才類型及總量水平................3.2 外部人力資源供應預測.......................3.2.1當前人才供需狀況...............................3.2.2企業在外部招聘的人才類型及總量水平...................4.2010-2012年部門人力資源規劃.....................4.1 招聘..............................4.1.1內部人才招聘策略...............................4.1.2內部人才招聘預測明細表及預算.........................4.1.3外部人才招聘策略...............................4.1.4外部人才招聘預測明細表及預算.........................培訓..............................4.2

4.2.1培訓政策調整規劃...............................4.2.2培訓項目規劃明細表及預算....................4.3 部門業務流程改善...............................4.3.1制定部門業務流程改善管理制度.........................4.3.2部門業務流程改善項目規劃明細表及預算.............................................4.2.2 培訓項目規劃明細表及預算......................

4.2

4.3

部門業務流程改善........................

4.3.1 制定部門業務流程改善管理制度.....................4.3.2 部門業務流程改善項目規劃明細表及預算...................

1

正文
1、2010-2012 年部門發展目標及人力資源需求分析、部門發展目標及人力資源需求分析 1.1 2010-2012 年部門發展目標 年部門發展目標 敘述部門未來三年的業務發展目標，業績達到何種規模，管理工作達到何種水平等 1.2 2010-2012 年部門人力資源需求分析 年部門人力資源需求分析 敘述部門三年的發展應提供的組織結構需求和人力資源需求，保證部門更快更穩達成既 定發展目標。1.2.1 三年部門崗位結構需求 三年部門崗位 崗位結構需求 隨著四建市場業務的迅速拓展，組織結構需不斷升級，同時在升級過程中，不可避免的 會出現諸如人力資源短缺、知識斷層、溝通管道受阻等發展陣痛，敘述為滿足部門業務的發 展應構建和優化的部門崗位結構，包括員工的定崗，定級。1.2.2 三年人力資源素質、數量、時間需求分析 三年人力資源素質、數量、人力資源素質 企業和部門需要按時、按質、按量引進人才以保證經營體系高速低成本運轉，并制訂 標準化的招聘流程與配套制度體系作為保證；敘述部門在未來三年內的人力資源引進的數 量、質量和時間。

2、人力資源結構現狀盤點、包括年齡結構、學歷結構、專業結構、職務結構 3、2010-2012 年度人力資源供應預測 年度人力資源供應預測、3.1、企業內部人力資源供應預測、3.1.1、穩定供應（原崗培訓、他崗平調晉升）的人才類型及總量水平、穩定供應（原崗培訓、他崗平調晉升）的人才類型及總量水平根據往年部門各崗位的穩定供應情況，預測三年內企業內部供應的人員水平。3.1.2、正常流失（離職、輪崗、降職）的人才類型及總量水平、正常流失 離職、輪崗、降職）的人才類型及總量水平根據往年各崗位的正常流失情況，并參考 2010 年度即將進行的公司“十二五”規劃，預測三年內部門各崗位的正常流失量控制在多少人，較往年應降低多少百分點。3.2、企業外部人力資源供應預測、3.2.1、當前人才供需狀況、回顧往年企業招聘狀況，包括招聘渠道，崗位等。3.2.2、企業在外

外部招聘的人才類型及總量水平、企業在外部招聘的人才類型及總量水平敘述公司三年內所要招聘的崗位、結構及數量。4、2010-2012 年人力資源規劃、4.1、招聘、4.1.1、招聘政策調整規劃、闡述未來三年部門的招聘工作政策調整規劃，包括內部的招聘管理制度，引進人才的質 量、結構水平等。4.1.2、內部人才招聘策略、內部人才招聘具有能夠快速進入崗位角色、忠誠度高、招聘費用低等優勢，因此未來 內部招聘工作首先要在招聘管理制度中明確人才的內部選拔程序，部門要確定未來應遵循的 人才選拔機制。

2

4.1.3、內部人才招聘預測明細表及預算、序 時間 號 1 2 3 4 預算費用總計 培訓室 培訓室 培訓室 公司內部 公司內部 公司內部 崗位名稱 競選地點 競選范圍 組織部門 費用預算

4.1.4、外部人才招聘策略、敘述外部人才招聘的主要方式（網絡、校園、專場招聘會），流程制度，例如校園招聘 或社會招聘中應遵循的流程機制。4.1.5、外部人才招聘預測明細表及預算、序 時間 號 1 2 3 4 預算費用總計 招聘崗位 招聘方式 地區范圍 組織部門 費用預算

4.2、培訓、4.2.1、培訓政策調整規劃、敘述未來三年應建立的部門人力資源培訓政策，包括培訓方式，流程和配套體系等。4.2、培訓項目規劃明細表及預算、序 開始時間 號 1 2 3 培訓管理制度 培訓需求調查 建設內部講師 完成時間 項目 編寫或操作人 組織部門 費用預算

3

隊伍 4 5 6 預算費用總計 課程及課程表 實施培訓

4.3、部門業務流程改善、部門業務流程改善 4.3.1、制定部門業務流程改善管理制度 部門業務流程改善管理制度、制定部門業務 企業流程改善工作要使各個部門的業務流程用“相同的標準接口”建立起協調關系，敘述未來三年的部門業務流程管理制度的優化更新策略。4.3.2、部門業務流程改善項目規劃明細表及預算、部門業務流程改善項目規劃明細表及預算

序 開始時間 號 流程改善管理 1 制度 2 培訓 建設改善委員 3 會 4 5 6 預算費用總計 建設改善小組 試行階段 完成時間 項目 編寫或操作人 組織部門 費用預算

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第二篇：人力資源部門籌建規劃

人力資源部門籌建規劃

人力資源管理部門籌建規劃

背景:公司是從事貿易型公司向實體公司轉型期,人資也是正在籌建中,這是剛剛做的入公司初做,未經領導審閱,先請各位看看,提提意見,再完善一下,另外,還要做公司構架,請各位達人給予小第幫助,先謝過了！

一、什么是人力資源管理

人力資源管理是指結合組織的戰略規劃，預測組織人力資源需求，并做出人力需求計劃，招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵，結合組織與個人需要進行有效開發，以便實現最優組織績效的全過程。

二、人力資源管理經歷的幾個階段

人力資源管理在中國的發展大約經歷了以下三個階段：

第一階段是單純的人事管理。在這個階段，人只被單純在看作檔案來管理，對員工進行教育和考核、負責員工的日常考勤、工資獎金發放、監督培訓、辦理離職、退休、離休和死亡等。

第二個階段是單純的人力資源。在這個階段人力資源被看成資源，還沒有到戰略的高度；人事管理工作強調以“工作”為核心，人對工作具有適應性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征。人力資源管理部門通過培訓、提升、招聘等手段，盡力使員工的工作接近企業的標準要求；并且也通過薪酬與考核設計；調動員工工作積極性為企業服務。但由于這種人力資源管理以“工作”為核心，往往更加注重工作結果的輸出，不利于開發人員潛在能力。

第三個階段是人力資源被看成戰略的高度。人力資源管理與企業的目標、企業的戰略緊密結合起來，人力資源的重要性日漸凸顯出來。在充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性之后，人力資源開發及管理就以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來。人力資源部的工作范圍被整合到企業的戰略、運營等流程中去，并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰略管理能力獲得提升。

在大多數民營企業的經營過程中，還是處于第一階段與第二階段之間的過渡，但是隨著時代及經濟的發展，一些民營企業已經認識到人才戰略的重要性，對人力資源管理的定位逐漸由第一階段、第二階段逐漸轉換為第三階段：以戰略定位為核心的人力資源管理。

三、人力資源管理規劃 從目前狀況來看，公司在原有※※有限公司的基礎上成立了※※※公司和※※公司，處于逐步由單純依靠進出口橡膠的貿易型公司，向貿易以實體產業為依托，實體產業促進貿易做大做強的互相拉動，多產業共同發展的實體產業型公司的轉型期。以往的單純針對進出口貿易所設立的管理制度，已經不能再統管所有公司架構，在各項政策制度的管理上，各子公司都有各自制度政策，還沒有形成政策層面上的統一。因此，新的公司管理機制亟待出臺。在這樣的背景環境下開展人力資源管理方面的工作，屬于公司在人力資源管理方面的初創期，作為民營企業，機動靈活是我們的優勢，我們可以結合自身情況，借鑒相關企業在這方面的管理經驗，從以下幾個方面開展：

（一）人力資源管理與企業的戰略定位

1、參與企業戰略的形成過程：在企業戰略形成過程中,人力資源部門應了解整個公司的發展情況，從人力資源角度考慮實現這些戰略目標的具體計劃，需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質等。同時還掌握潛在的勞動力短缺、競爭對手情況、政府法規等等。充分掌握戰略信息，人力資源部門緊緊圍繞戰略目標制定行動計劃，使現有人力資源能夠適應新的戰略規劃。

2、參與戰略的執行過程：通過分解企業的戰略目標，人力資源管理實踐能夠強化和支持企業經營活動，從而對企業的盈利性、相關利益方滿意度改善以及其他經營目標做出貢獻，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。

（二）、人力資源管理運用過程

在以戰略定位為核心的人力資源管理中，一般會采用到的手段主要有：組織結構與管理制度的設計、管理層次的劃分、人才招聘與儲備、人員發展計劃、績效管理體系的建設、薪酬系統設計。目的是關注企業未來、配合戰略的實現。

1、組織結構與管理制度的建立：企業戰略的變革會導致組織結構的改變。當企業改變戰略時，原有組織結構與管理制度就不再適合公司。這時就要求調整現有的組織結構與管理制度，使其服從于戰略的需要。戰略定位的人力資源管理需要正確分析企業目前組織結構的優勢和劣勢，設計開發出能適應戰略需求的組織結構模式，并制定出相應的管理制度。

從管理角度來看，公司現在處于一種初級的扁平化管理模式，這種管理模式的優勢在于公司領導可以深入了解公司內部發展狀況，直接領導各部門開展業務，可以將決策快速貫徹下去，并且各部門的各種反饋意見直接反饋到領導處，減少中間環節，節省時間；但是，這種管理模式在初級階段也不可避免的存在一定的局限性，這種局限性也嚴重制約了公司的發展進度，比如：公司老總成為所有事情的決策者，這樣一來，致使老總要參與處理公司所有決策之中，所有事情都要親自處理，成為“一言堂”、“一枝筆”，這樣一來會導致各部門對公司老總的依賴性增加，整個企業都是在“累”老板一個人。然而，再能干的老板也不可能有三頭六臂，時間和精力畢竟有限，從而無法應付企業規模擴大之后，企業存在的方方面面的問題，致使老總在各項問題的處理上，由于精力分散，并且自身分析問題存在著一定的局限性，不可避免的出現決策上的失誤，長此以往下去導致公司老總疲憊不堪，企業運轉不暢。

將分權與集權較好地融合，是初級階段的扁平化管理走向成熟的必經之路，是解決各項問題的前提和基礎。所謂分權，就是企業經營者將一部分經營決策權下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場機會喪失。如果不實行分權決策和管理，使決策權和管理權集中在少數人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應市場競爭。分權是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應的面對市場的獨立決策權和管理權；鼓勵下屬為實現目標而分擔更多一些的責任。集權則是能夠有效地對各個得到分權的部門和崗位進行實時監控，發現沒有按照流程和決策執行的事情后能及時糾正，時時觀察全局計劃的進展情況，對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調。

人力資源部對各個部門的人員定崗情況以及人員招聘情況要留檔備案，所有部門的人員的入職與離職都要由人力資源部統一安排，一方面有利于人力資源部了解各部門的職位情況，以便于更進一步的制定人員定編、崗位職責、任職標準等各項規章制度，另一方面，公司老總便于了解各部門的人員狀況，各部門領導的崗位職責，以及在以后對各部門領導及下屬進行績效考核，各部門的階段性總結，部門領導的述職過程中，掌握第一手資料，增強了公司老總的話語權。這樣將權力下放與集中較好的融合在一起，就會使決策和管理的效率提高，決策權和管理權各司其責，相得益彰，高層領導有充分的時間和精力致力于戰略性決策，基層主管又可以發揮主動性、積極性和創造性，人人負責，執行到位。

2、管理層次的劃分：組織結構設計的同時，將會同時涉及到內部管理層次如何劃分，責權利如何匹配，以及與之相對應的不同層次、不同崗位都有什么樣的工作任務，其任職條件。這樣的工作任務的確認是將戰略分解的過程，反向來說，工作任務的完成也能夠實現戰略的達成。并且工作任務的設計也確保了，面臨不同的工作任務，尋找與之匹配的人員的可能性。在確認了不同的工作任務之后，人力資源管理工作就能梳理出這樣的工作任務都需要什么樣的人員才能完成。

3、人員招聘與人才儲備：人力資源部根據企業的發展戰略，匯總各部門的人員需求，安排時間實施對所需人員的招聘，并做好對人才的儲備工作。⑴人員招聘：

公司由貿易型向實業型轉變過程中，人才招聘由單一型向復合型轉變，多工種人才的招聘由各部門獨立負責，使招聘變得重復，耗費大量的人力、物力、財力，人力資源部的出現，將各用工部門提出崗位人員需求、任職條件等匯總后，由人力資源部集中統一安排招聘、面試、培訓、試用，部門認可后，由人力資源部簽訂勞動合同，并在人力資源部留檔備案，相反，員工離職，在員工提出離職意向后，由部門報到人力資源部，通知是否還有人員需求，以便人力資源部及時組織招聘，同時，由人力資源部開出離職單，離職人員持有離職單在相關部門（涉及到辦公用品的部門，比如：微機管理部門、財務部門有無借款、圖書閱覽室圖書借閱情況等）辦理完所有手續后，最后在人力資源部備案離職。這樣集中統一管理，使招聘時間縮短，員工離職過程中會通知各相關部門，以便更好的做好相關事情的交接工作，不至于在某位員工離職后對工作造成影響，這樣做，使招聘各項費用減少，員工離職對工作影響降到最低，并有利于各種資源的整合。⑵人才儲備

隨著市場競爭日趨激烈，企業業務快速擴張，人才儲備正越來越受到企業管理層的重視。人才儲備的戰略，首先體現在在職儲備的人力中，不斷發現和培養企業內部人才，在企業內部開展生產知識競賽，生產大比武等，這樣既能加強員工之間的熟悉交流，也能為企業發現一些優秀的人才，還為在職員工提供進修學習的機會，提高其學歷層次，還體現在招聘中的人才儲備，制定長遠的規劃，逐步優化人才結構，招聘工作的目的不僅只是簡單的滿足企業現有的人才空缺的需求，更應能滿足企業未來發展中的需求，以備企業可擁有隨時可供調用的人才儲備，以滿足企業發展中的不時之需。為公司的持續發展提供強有力的支撐，為公司的長期持續發展儲備豐富的人力資源。人才儲備一般分為三個途徑，一是內部培養，二是招聘，三是培訓。

4、人員培訓

人員的培訓主要包括：認知培訓、職業培訓、技能培訓三個方面的課程。⑴認知培訓

主要包括企業概況、企業主要管理者介紹、企業制度、員工守則、企業文化宣講等內容，學習的方式實行集中培訓，比如帶領新員工參觀公司的工廠或代表性的地方，安排座談交流，并由公司的管理者和人力資源部門主講。認知培訓主要是幫助新員工全面而準確的認識企業、了解企業，強化企業的各項基本知識在員工腦中的記憶和理解，從而盡快找準自己的企業中的定位，更快的融入企業文化，從社會人變成公司人。⑵職業培訓

職業培訓是為了使新員工尤其是剛走出校門的學生完成角色轉換，成為一名職業化的工作人員。其內容主要包括：社交禮儀、人際關系、溝通與談判、科學的工作方法、職業生涯規劃、壓力管理與情緒控制、團隊合作技能等，培訓的方式主要根據企業實際情況，開展企業內訓或者參加外部機構的相關培訓均可，需要注意的是職業培訓的形式盡可能采用互動式，讓新員工在互動的過程中領悟所學的知識，這樣才能在以后的工作中運用自如。⑶技能培訓

技能培訓主要是結合新員工即將上任的工作崗位而進行的專業技能培訓，現在很多的企業的“師徒制”就是技能培訓的表現形式之一。

技能培訓有兩種培訓模式：一是集中培訓，即將崗位技能要求相同或相似的新員工集中起來進行培訓，這樣可以擴大技能的傳播范圍，節約培訓成本，但溝通難以深入，并且要達到一定的人數才適合集中培訓；一是分散式培訓，即由技能熟練的老員工對相應崗位的新人進行指導，并確定指導責任制，一名老員工可以指導一名或多名新員工。不過實際工作中，我們常常是將這兩種培訓模式結合起來運用，使技能培訓作的更好。

最后，補充說明一點：新員工培訓并不是其上崗后就結束了，而應該在一定時間段里面給以保持，需要企業從不同的角度給與支持與引導，從而使員工能夠更快的進步、更好的發展，也能為企業做出更大的效益貢獻。

5、績效管理體系的建設：績效管理體系與報酬體系是根據企業經營戰略目標、崗位職責和能力素質要求來制定的，其作用在于推動企業文化發展，激發員工，提高工作滿意度，可以為企業對員工的要求起到指引作用。通過解析什么行為是企業需要的，企業給什么樣的人更多的報酬，以及以什么方式進行激勵都決定著員工最終實際選擇的行為，在合適的環境和時間使合適的人充分地發揮其良好的技能。在將企業的發展與員工的發展結合之后，與員工共同設計職業生涯發展計劃，并系統性地實施，成為員工的合作伙伴。

6、薪酬體系的設計

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險。⑴基本薪酬。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。⑵獎金。薪酬反映員工工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司經濟效益的部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。⑶津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。⑷福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。⑸保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防。

薪酬體系是企業人力資源管理的重要組成部分，靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。

7、激勵機制的建立

激勵機制實際上就是營造一種積極的團隊文化，也就是說公司管理者如何針對不同員工、不同情況給與其不同的激勵，以使其精神振作，發揮最大潛能為公司效力，好的激勵方式往往會使員工表現出高昂的斗志和良好的團隊作戰狀態。一個以人為本的企業文化中，激勵的方式是多樣化但又因人而異的，若它作為單一形式表現就不能真正起到激發員工斗志的作用，這主要看管理者如何來運用激勵藝術，從而形成公司的制度來執行，而公司的激勵制度不是用一兩個行動就能建立的，好的激勵機制能形成公司良好的企業文化，這種企業文化是公司管理層與員工在平時工作和學習的點滴中形成的。

激勵最有效的途徑就是滿足員工的需求，從而使其心甘情愿為公司做事。人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。對員工家人的照顧、舉辦娛樂活動、培訓及幫助員工做職業規劃都是企業的一種激勵制度，它更多的是從員工的被理解、被尊重、社交及對生活的滿足等新生需求出發。領導在這些方面也要根據實際情況、員工的不同性格做出相應對策，給予適當的正確的激勵。

在激勵機制方面，根據公司目前情況，主要從親情化管理方面、文體娛樂活動方面、員工培訓方面、幫助員工做職業規劃、簽訂勞動合同、合理化建議獎勵、競爭上崗機制、公司優秀員工評選八個方面考慮。⑴在親情化管理方面：對家里特別困難的員工，可以給予經濟補助；對成績特別突出的員工，可以幫他解決子女上學及家里其他人員的工作等問題；另外我們也可以在每年的探親假、員工家屬探訪等方面做好激勵工作，讓員工體會到公司的人性化。領導也可以采取不同方式來關心員工，可以適時問候員工家人，在一些會餐時邀請員工家屬一同出席等。⑵在文體娛樂方面：企業可以定期組織各種類型的文體娛樂活動，公司領導給與支持并積極參與，讓更多員工融入到集體中，加強溝通。可買些小禮品，用禮品去犒勞員工，使他們感受企業文化。一件小禮品雖然價錢并不高，但卻能讓員工從中體會到公司的人文關懷。⑶在員工培訓方面：公司可以通過培訓來幫助員工增長業務、管理、交際等方面的知識，同時也能通過培訓來穩定人心，激發員工的潛能。如我們可以通過培訓來讓員工擺正浮躁心態，鼓勵他們的獻身精神及競爭意識，這些都可以刺激他們努力工作。⑷在幫助員工做職業規劃方面：員工進入公司就為員工安排一個與其性格相匹配的職務。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。但公司還應為每個員工設定具體而恰當的目標。有了目標，便會激勵員工更加努力地去完成，但目標不能不切實際，也不能太簡單，應該是富有挑戰性但又是他們通過努力能完成的。公司還應該對完成這些階段性目標的員工進行一定獎勵，再設定新的目標。通過適當獎勵使他們的意識正強化，不斷向前發展，從而一步步邁向更高的目標。⑸在簽訂勞動合同方面：隨著公司的發展壯大，根據員工在工作過程中的表現，公司會階段性的與工作表現突出、做出突出貢獻的員工簽訂三年勞動合同（暫定），負責為其繳納“三險”，并作為晉升條件優先考慮。⑹在合理化建議獎勵方面：合理化建議的獎勵（更適合工廠），通過員工在各自工作過程中，發現在某個工作環節存在缺陷或者有更好的建議，可以反映到車間主任或相關部門領導處，由部門對其建議審核，凡被部門采納，會給予不同程度物質獎勵或者獎金（事先行文通知），最后，部門將受獎人員及獎勵額度報給人力資源部，由人力資源部集中給予文字性表揚，并報予財務部進行獎金統一支付，最后在公司所辦內刊上進行宣傳。⑺在競爭上崗機制方面：競爭上崗機制，通過公開招聘的方式，招聘部門內部管理能力強的員工走上管理崗位，由于熟知內部情況，這種管理人員會很快找準部門運轉不暢的癥結所在，有針對性的開展工作，解決問題也相對應的要比對外招聘的管理人員要快，而且也激勵了部門內部員工在工作上的積極性。⑻在公司優秀員工評選方面：評選公司優秀員工，部門優秀員工，公司可每年評選定額公司優秀員工和部門優秀員工，參加公司統一安排的旅游活動。

除以上八個方面外，公司對員工的激勵政策還有很多。但領導獎勵機制一定要公平，不然再誘人的獎勵都會引起員工的不滿。同時領導還要學會針對不同員工進行不同獎勵，因為人的需求不同，有些人希望得到更高的工資，但有些人或許更在乎工資以外的激勵。但不管以什么方式，領導都應該記住這句話：“小怨不赦，則大怨必生；小功不賞，則大功不立。”

8、企業文化的建立

企業文化的核心是企業“家”的觀念，企業通過建立共同的價值觀和尋找觀念的共同點，不斷強化企業成員之間的合作、信任、團結，使之產生親近感、信任感、歸屬感，實現文化的認同和融合，使組織有一種巨大的向心力和凝聚力。努力營造和諧的人際環境，加強員工的交流，提倡團隊精神，正確處理好個人與個人、個人與團隊的關系，積極開展各項友誼活動，不斷增強企業的凝聚力，避免員工之間的過度競爭，真正使員工感受到和諧輕松的人際關系氛圍，增強員工的歸屬感。真正關心員工的工作、生活，努力幫助有困難的員工排憂解難，傾聽他們的心聲，盡最大力量滿足他們的各方面的迫切需要，加強管理者同員工之間的合作與交流。

增強內在的凝聚力，實行情感投入，施以愛心管理，增強人才對企業的感情，同時為人才發展提供良好的條件與足夠的空間，讓員工真正感受到一種歸屬感，從而努力地工作，發揮自己的聰明才智，真正做到“感情留人，事業留人”，最終實現企業組織的既定目標。

四、人力資源具體實施過程中的難點

1、企業從上至下真正建立現代人力資源的理念。可以想象，沒有企業高層的重視，僅憑人力資源管理人員的力量，絕對不能參與企業戰略的規劃；同樣，有了企業高層重視，而普通員工的認識沒有進行轉變，不能配合完成人力資源管理的許多工作的話，人力資源管理也無法達到配合企業戰略目標達成的目的。

2、人力資源管理工作不能一蹴而就，它是一個長期的潛移默化的過程。企業都希望人盡其才，物盡其用的理想狀態，但領導必須認識到，企業現有的人員、觀念的轉變是需要過程的，而且從管理上來說，沒有最好，只有最適合的理念在公司里得到運用。

隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇，企業經營壓力也隨之增加，任何企業管理者面臨這種生存壓力都必須加強對未來環境變化的預測和對現存企業狀況的把握，從而形成企業發展方向的規劃，也就是企業的發展戰略。同時，因為人力資源是是企業系統中最難協同而又貫穿于經營過程始終，并對每一個環節的系統的控制起決定作用的因素，所以人力資源管理體系對戰略的實現起到關鍵的作用.

第三篇：人力資源規劃

一． 人力資源規劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關鍵的軟件開發人員和項目管理人員，導致公司人才的質量和數量不能滿足業務發展的需求。總是在出現人力資源現實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業務發展的要求。2.解決思路

(1)進行現實人力資源的需求預測。與軟件部經理溝通確定軟件部的職務編制和人員配置。進行現有內部人力資源盤點，統計出軟件開發人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求，討論確定現實人數。

(2)進行未來人力資源的需求預測。根據企業發展規劃和軟件部門業務目標確定工作量。根據工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發人員需增加的職務及人數，并進行匯總統計。

(3)進行未來流失人力資源預測。目前，公司沒有退休問題，可以根據歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發生的離職人數進行預測。

(4)將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預測出軟件部軟件開發人員的需求，以此為依據為后續的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關工作分析的專業訓練，同時，也缺乏公司內部其他職能部門的支持，導致后續工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經理，既沒有對各崗位的任職者進行調查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關部門進行溝通審核，導致結果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責不明的問題。

2.（1）準備階段：重點要構建工作分析小組，通過內部宣傳，使相關人員（直線經理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業培訓。

（2）調查階段：在現有基礎上強化訪談，尤其是直線經理和相關員工。（3）分析階段：對調研信息進行客觀分析，形成針對性分析結果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結果-《工作說明書》與相關部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓學校是一家有培訓資質的民營機構，因業務發展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責

（1）負責調查與分析培訓學校周邊的相關市場信息；（2）策劃并組織實施培訓學校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學校招生創造有利條件；（4）完成領導安排的其他任務。2.任職要求

（1）專科以上學歷；

（2）兩年以上市場營銷相關工作經驗；（3）有調查研究和數據分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準備不充分，面試官是臨時調任，事先沒有得到專門培訓，對小張責任分配不清。(2)面試評價指標不明確，缺乏具體的標準，容易導致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當，讓低職位職員對高職位應聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結束后沒有及時對應聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質，在進行技術能力評價時需要有對應評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標體系包括指標與評價標準。（3）要進行考官的事先培訓，統一評價標準和要求，訓練面試技術，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓方案

1.明確的培訓方案名稱、培訓目標、培訓對象、培訓實施團隊、方案落款制訂日期等內容，其中培訓目標從組織層面、任務層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業務重點和走出去戰略，以及之后接管外地業務導致空缺問題，需要培訓來提升儲備干部能力。

2.培訓內容。一是公司通用的管理技能；二是有關崗位要求的內容。

3.培訓實施計劃。內容包括培訓需求調研分析，培訓講師選擇、培訓方法選擇、時間安排等內容。比如通過課堂和情景模擬等培訓方式提升管理能力，安排被抽調的管理人員進行帶教指導，使儲備干部快速適應新的崗位要求等。

4.培訓預算。包括培訓師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓評估方案與應用。建立考評標準與方式，與最終的選拔調任結合。

六．培訓需求

1.培訓效果不理想的原因（1）培訓需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓需要偏離公司重點。

（2）培訓對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓效果，全員培訓則沒有必要。

（3）培訓的方式不符合培訓內容和培訓對象、不同的培訓內容適合不同的培訓方式，計算機技能培訓可以采用傳統方法與新技術相結合的方法。不同培訓對象有不同的特點、從總經理到一線員工，從應屆生到中年以上員工，學習方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統一培訓。

2.（1）進行組織層面的培訓需求分析。要對機械公司從組織戰略、組織氛圍、組織資源角度進行經營發展戰略的分析。

（2）進行任務層面的培訓需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規范，歸納完成任務所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓需求分析。要對機械公司員工進行當前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓未實施到位，導致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學方法。（3）績效評估結果的判定。進行評分時，吳方沒有以員工的實績與行為事實為依據，沒有對各種指標進行科學打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇。可以采用多主體評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓，提高管理人員對績效評估的準確認識。

（4）績效評估結果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協議、工作結果和工作表現評分，同時，對評價指標要按照標準打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經理面談的內容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導原則。經理沒有通過積極正面的引導，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發放面談通知書。經理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經理要與小張建立信任關系，這是有效溝通的前提。經理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當的提問方式。經理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調查的做法

（1）確定調查目的。該公司薪酬調查的主要目的是整體薪酬水平的調整，確定調查目的后確定調查計劃。

（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業內普遍存在的通用崗位。（3）確定調查的范圍和對象。該公司要根據調查目的確定調查的企業和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產企業。

（4）確定調查的內容和項目。該公司可以通過問卷調查調查資料，最重要的是調查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調查方式。該公司可以通過訪談和調查問卷采集薪酬數據。

（6）整理、修正和分析調查數據。該公司調查完后要對收集到的數據進行整理、修正和分析，形成最終的調查結果。十．薪酬結構

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標準設定為一個范圍，一個崗位的工資對應幾個等級。工資等級可以根據能力確定，也可以根據資歷確定，還可以根據業績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現同崗不同薪，小王的能力、資歷、業績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第四篇：人力資源規劃什么

規劃什么

根據人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業的人力資源管理規劃應主要包括以下項目：

2、效率規劃

3、培訓開發規劃

4、薪酬規劃

5、考核規劃

6、保險與福利規劃

怎么規劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業自身整體狀況及發展規劃：如產品結構、市場占有率、技術設備、資金情況、經營戰略等。

2、人力資源管理的外部環境：

（1）政策環境：國家和地方的勞動保障法規政策。企業人力資源規劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業現有人力資源狀況：

（1）各部門人數情況

（2）人員空缺或寫超編

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經驗程度，培訓情況等

第二步：決定規劃期限

根據收集企業經營管理狀況和外部市場環境，確定人力資源管理規劃的期限：

第三步：根據企業整體發展規劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規劃不是一成不變的，它是一個動態開放的系統。對其過程及結果必須進行監控、評估，重視信息反饋，不斷調整企業人力資源管理的整體規劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。

究竟一個企業的人力資源規劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規劃工作。要依企業的具體情況而定。至于人力資源規劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續對企業人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內部培訓、績效考核、工資福利、員工激

勵等進行細致的分析。

第五篇：如何寫人力資源規劃

人力資源計劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。

二、制定人力資源計劃應掌握哪些原則？

1、充分考慮內部、外部環境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說企業發展戰略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

2、確保企業的人力資源保障

企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

3、使企業和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

三、人力資源計劃應包括哪些主要內容？

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務編制計劃：陳述企業的組織結構、植物設置、職務描述和職務資格要求等內容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。

四、人力資源計劃的發展趨勢怎樣？

1、為了保證企業人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關鍵環節的陳述；

2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關鍵環節明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，并且有相應的評估策略。

3、由于人力資源市場和企業發展的變化周期增快，企業更傾向于致力于編寫人力資源計劃和短期計劃；

4、企業的人力資源計劃將會更加注重關鍵環節的數據分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

五、對人力資源預測應注意那些問題？

1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

3、本行業其它企業的人力資源。

4、本行業其它公司的人力資源概況。

5、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業的人力資源供給趨勢。

7、企業的人員流動率及原因。

8、企業員工的職業發展規劃狀況。

9、企業員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預測方法有哪些？

1、經驗預測法：經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于較穩定的小型企業。經驗預測法就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預測可能有偏差，但可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經驗預測法只

適合于一定時期的企業的發展狀況沒有發生方向性變化的情況，對于新的職務或者工作的方式發生變化的職務該辦法不合適。

2、現狀規劃法：現狀規劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當的，并沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預測就相當于對人員退休等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預測的，通過歷史資料統計和分析比例，可以更為準確地預測離職人數。現狀規劃法適合于中、短期的人力資源預測。

3、模型法：模型法是通過數學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據自身和同行業其它企業的相關歷史數據，通過數據分析建立數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員數量增長率之間的關系，這樣就可以通過企業未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合于大、中型企業的長、中期人力資源預測。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術型企業的長期人力資源預測。現代社會技術更新非常迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由于把握技術發展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。

5、定員法：定員法適用于大型企業和歷史久遠的傳統企業。由于企業的技術更新比較緩慢，企業發展思路非常穩定，所以每個職務和人員編制也相對確定。這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業組織結構中最底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后定出企業人力資源總體預測。由于組織結構最底層的員工很難把握企業的發展戰略和經營規劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合于短期人力資源預測。

七、人力資源需求預測的典型預測有哪些步驟？

人力資源需求預測分為現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟：

1、根據職務分析的結果來確定職務編制和人員配置；

2、進行 人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求；

3、將 上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論；

4、該統計結論為現實人力資源需求；

5、根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；

6、根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數，并進行匯總統計；

7、該統計結論為未來人力資源需求；

8、對預測期內退休的人員進行統計；

9、根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測；

10、將8、9統計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業整體人力資源需求預測。

八、人力資源缺乏該如何調整？

1、外部招聘（此略）

2、內部招聘（同上）

3、內部晉升（同上）

4、繼任計劃。繼任計劃在國外比較流行。具體做法是人力資源部門對企業的每位管理人員進行詳細調查并與決策者確定哪些人有權利升遷到更高層次的位置。然后制定相應的“職業計劃儲備評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當然上述的所有內容均屬于企業的機密。

5、技能培訓（此略）

九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些？

1、制定職務編寫計劃。根據企業發展規劃，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述企業的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述企業未來的組織職能規模和模式。

2、根據企業發展規劃，結合企業人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述企業未來的人員數量和素質構成。

3、預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。

5、制定培訓計劃。為了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

6、制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。

8、關鍵任務的風險分析及對策。每個企業在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。