第一篇：人力資源規劃

海大源職業培訓中心

第一章人力資源規劃—海南人力資源師考試輔導

海大源提供海南人力資源師考試輔導資料，希望能給考生帶來更多幫助。

1、P127組織信息的調研階段與步驟(其中,第一句話的解釋,以及各個小的步驟)

2、P129撰寫調研報告的三點要求

3、進行組織信息調研的具體要求

4、組織信息調研的幾種類型

5、P130信息采集的方法(標題要記住 優缺點 大小目錄分清楚)

6、P132企業組織信息的處理要求(標題頭及解釋一定要掌握)

7、P133信息處理的程序與內容的管理活動過程,實質上就是信息的處理過程.信息處理,也叫數據處理,包括以下幾個方面的內容:原始數據的采集,加工,傳輸,存貯,檢索,輸出(這幾句話要記住)

8、P135組織設計的內容與步驟

9、組織設計的要求及原則(七原則)

10、P140一崗位設置的原則(全部記住)

11、P141人力資源規劃的步驟:P142圖1-1人力資源規劃的程序和方法

12、P150制定本企業的人力資源管理標準成本

制定標準成本的依據為對本企業人力資源管理歷史成本,即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究;對企業的人力資源管理活動相關的外部因素的估計與預測。

與人力資源管理成本項目分類一致,標準成本一般也分為人力資源獲得標準成本,人力資源開發標準成本和人力資源重置標準成本三大類。

作為人力資源管理成本控制的主要依據,標準成本不僅應力求客觀,合理,而且在具體實施人力資源管理活動,計劃和方案之前,應讓負責這些活動,計劃和方案的管理人員了解具體的標準成本,以便在一定范圍內確定行動方案。

審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支出的合理性，審核的資料包括成本帳目,核算帳目,原始記錄和憑證。帳目和核算結果表明實際成本支出情況。

第二篇：人力資源規劃

一． 人力資源規劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關鍵的軟件開發人員和項目管理人員，導致公司人才的質量和數量不能滿足業務發展的需求。總是在出現人力資源現實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業務發展的要求。2.解決思路

(1)進行現實人力資源的需求預測。與軟件部經理溝通確定軟件部的職務編制和人員配置。進行現有內部人力資源盤點，統計出軟件開發人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求，討論確定現實人數。

(2)進行未來人力資源的需求預測。根據企業發展規劃和軟件部門業務目標確定工作量。根據工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發人員需增加的職務及人數，并進行匯總統計。

(3)進行未來流失人力資源預測。目前，公司沒有退休問題，可以根據歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發生的離職人數進行預測。

(4)將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預測出軟件部軟件開發人員的需求，以此為依據為后續的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關工作分析的專業訓練，同時，也缺乏公司內部其他職能部門的支持，導致后續工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經理，既沒有對各崗位的任職者進行調查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關部門進行溝通審核，導致結果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責不明的問題。

2.（1）準備階段：重點要構建工作分析小組，通過內部宣傳，使相關人員（直線經理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業培訓。

（2）調查階段：在現有基礎上強化訪談，尤其是直線經理和相關員工。（3）分析階段：對調研信息進行客觀分析，形成針對性分析結果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結果-《工作說明書》與相關部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓學校是一家有培訓資質的民營機構，因業務發展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責

（1）負責調查與分析培訓學校周邊的相關市場信息；（2）策劃并組織實施培訓學校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學校招生創造有利條件；（4）完成領導安排的其他任務。2.任職要求

（1）專科以上學歷；

（2）兩年以上市場營銷相關工作經驗；（3）有調查研究和數據分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準備不充分，面試官是臨時調任，事先沒有得到專門培訓，對小張責任分配不清。(2)面試評價指標不明確，缺乏具體的標準，容易導致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當，讓低職位職員對高職位應聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結束后沒有及時對應聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質，在進行技術能力評價時需要有對應評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標體系包括指標與評價標準。（3）要進行考官的事先培訓，統一評價標準和要求，訓練面試技術，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓方案

1.明確的培訓方案名稱、培訓目標、培訓對象、培訓實施團隊、方案落款制訂日期等內容，其中培訓目標從組織層面、任務層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業務重點和走出去戰略，以及之后接管外地業務導致空缺問題，需要培訓來提升儲備干部能力。

2.培訓內容。一是公司通用的管理技能；二是有關崗位要求的內容。

3.培訓實施計劃。內容包括培訓需求調研分析，培訓講師選擇、培訓方法選擇、時間安排等內容。比如通過課堂和情景模擬等培訓方式提升管理能力，安排被抽調的管理人員進行帶教指導，使儲備干部快速適應新的崗位要求等。

4.培訓預算。包括培訓師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓評估方案與應用。建立考評標準與方式，與最終的選拔調任結合。

六．培訓需求

1.培訓效果不理想的原因（1）培訓需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓需要偏離公司重點。

（2）培訓對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓效果，全員培訓則沒有必要。

（3）培訓的方式不符合培訓內容和培訓對象、不同的培訓內容適合不同的培訓方式，計算機技能培訓可以采用傳統方法與新技術相結合的方法。不同培訓對象有不同的特點、從總經理到一線員工，從應屆生到中年以上員工，學習方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統一培訓。

2.（1）進行組織層面的培訓需求分析。要對機械公司從組織戰略、組織氛圍、組織資源角度進行經營發展戰略的分析。

（2）進行任務層面的培訓需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規范，歸納完成任務所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓需求分析。要對機械公司員工進行當前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓未實施到位，導致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學方法。（3）績效評估結果的判定。進行評分時，吳方沒有以員工的實績與行為事實為依據，沒有對各種指標進行科學打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇。可以采用多主體評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓，提高管理人員對績效評估的準確認識。

（4）績效評估結果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協議、工作結果和工作表現評分，同時，對評價指標要按照標準打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經理面談的內容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導原則。經理沒有通過積極正面的引導，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發放面談通知書。經理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經理要與小張建立信任關系，這是有效溝通的前提。經理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當的提問方式。經理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調查的做法

（1）確定調查目的。該公司薪酬調查的主要目的是整體薪酬水平的調整，確定調查目的后確定調查計劃。

（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業內普遍存在的通用崗位。（3）確定調查的范圍和對象。該公司要根據調查目的確定調查的企業和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產企業。

（4）確定調查的內容和項目。該公司可以通過問卷調查調查資料，最重要的是調查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調查方式。該公司可以通過訪談和調查問卷采集薪酬數據。

（6）整理、修正和分析調查數據。該公司調查完后要對收集到的數據進行整理、修正和分析，形成最終的調查結果。十．薪酬結構

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標準設定為一個范圍，一個崗位的工資對應幾個等級。工資等級可以根據能力確定，也可以根據資歷確定，還可以根據業績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現同崗不同薪，小王的能力、資歷、業績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第三篇：人力資源規劃什么

規劃什么

根據人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業的人力資源管理規劃應主要包括以下項目：

2、效率規劃

3、培訓開發規劃

4、薪酬規劃

5、考核規劃

6、保險與福利規劃

怎么規劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業自身整體狀況及發展規劃：如產品結構、市場占有率、技術設備、資金情況、經營戰略等。

2、人力資源管理的外部環境：

（1）政策環境：國家和地方的勞動保障法規政策。企業人力資源規劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業現有人力資源狀況：

（1）各部門人數情況

（2）人員空缺或寫超編

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經驗程度，培訓情況等

第二步：決定規劃期限

根據收集企業經營管理狀況和外部市場環境，確定人力資源管理規劃的期限：

第三步：根據企業整體發展規劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規劃不是一成不變的，它是一個動態開放的系統。對其過程及結果必須進行監控、評估，重視信息反饋，不斷調整企業人力資源管理的整體規劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。

究竟一個企業的人力資源規劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規劃工作。要依企業的具體情況而定。至于人力資源規劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續對企業人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內部培訓、績效考核、工資福利、員工激

勵等進行細致的分析。

第四篇：如何寫人力資源規劃

人力資源計劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。

二、制定人力資源計劃應掌握哪些原則？

1、充分考慮內部、外部環境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說企業發展戰略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

2、確保企業的人力資源保障

企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

3、使企業和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

三、人力資源計劃應包括哪些主要內容？

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務編制計劃：陳述企業的組織結構、植物設置、職務描述和職務資格要求等內容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。

四、人力資源計劃的發展趨勢怎樣？

1、為了保證企業人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關鍵環節的陳述；

2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關鍵環節明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，并且有相應的評估策略。

3、由于人力資源市場和企業發展的變化周期增快，企業更傾向于致力于編寫人力資源計劃和短期計劃；

4、企業的人力資源計劃將會更加注重關鍵環節的數據分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

五、對人力資源預測應注意那些問題？

1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

3、本行業其它企業的人力資源。

4、本行業其它公司的人力資源概況。

5、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業的人力資源供給趨勢。

7、企業的人員流動率及原因。

8、企業員工的職業發展規劃狀況。

9、企業員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預測方法有哪些？

1、經驗預測法：經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于較穩定的小型企業。經驗預測法就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預測可能有偏差，但可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經驗預測法只

適合于一定時期的企業的發展狀況沒有發生方向性變化的情況，對于新的職務或者工作的方式發生變化的職務該辦法不合適。

2、現狀規劃法：現狀規劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當的，并沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預測就相當于對人員退休等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預測的，通過歷史資料統計和分析比例，可以更為準確地預測離職人數。現狀規劃法適合于中、短期的人力資源預測。

3、模型法：模型法是通過數學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據自身和同行業其它企業的相關歷史數據，通過數據分析建立數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員數量增長率之間的關系，這樣就可以通過企業未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合于大、中型企業的長、中期人力資源預測。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術型企業的長期人力資源預測。現代社會技術更新非常迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由于把握技術發展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。

5、定員法：定員法適用于大型企業和歷史久遠的傳統企業。由于企業的技術更新比較緩慢，企業發展思路非常穩定，所以每個職務和人員編制也相對確定。這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業組織結構中最底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后定出企業人力資源總體預測。由于組織結構最底層的員工很難把握企業的發展戰略和經營規劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合于短期人力資源預測。

七、人力資源需求預測的典型預測有哪些步驟？

人力資源需求預測分為現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟：

1、根據職務分析的結果來確定職務編制和人員配置；

2、進行 人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求；

3、將 上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論；

4、該統計結論為現實人力資源需求；

5、根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；

6、根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數，并進行匯總統計；

7、該統計結論為未來人力資源需求；

8、對預測期內退休的人員進行統計；

9、根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測；

10、將8、9統計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業整體人力資源需求預測。

八、人力資源缺乏該如何調整？

1、外部招聘（此略）

2、內部招聘（同上）

3、內部晉升（同上）

4、繼任計劃。繼任計劃在國外比較流行。具體做法是人力資源部門對企業的每位管理人員進行詳細調查并與決策者確定哪些人有權利升遷到更高層次的位置。然后制定相應的“職業計劃儲備評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當然上述的所有內容均屬于企業的機密。

5、技能培訓（此略）

九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些？

1、制定職務編寫計劃。根據企業發展規劃，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述企業的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述企業未來的組織職能規模和模式。

2、根據企業發展規劃，結合企業人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述企業未來的人員數量和素質構成。

3、預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。

5、制定培訓計劃。為了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

6、制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。

8、關鍵任務的風險分析及對策。每個企業在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。

第五篇：人力資源規劃

第一章 人力資源規劃（課后題答案）

1、請分析企業戰略與組織結的關系。Y 答：

1、組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。組織結構服從戰略。

2、企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。（增大數量戰略、擴大地區戰略、縱向整合戰略、多種經營戰略）

2、請分析組織結構的外部環境。X 答：企業組織結構的外部環境，是指那些給企業造成市場機會或環境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業的戰略管理。對于企業宏觀環境的分析和認識可以使企業識別外部因素中可能發生的重大變化和趨勢，識別所面臨的機會和威脅。可以從以下幾個主要方面分析： 1．政治和法律環境，即制約和影響企業組織機構的政治要素和法律系統，及其運行狀態。如國家的政治制度、權力機構、政治團體和政治形勢，國家頒布的法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。2．經濟環境，即構成企業組織機構生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策等因素。3．科技環境，即企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。4．社會文化環境，即企業所處的社會結構包括社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。5．自然環境，即企業所處的生態環境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源，環境保護、生態平衡等方面的發展變化。

3、簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式。X 答：組織結構設計的步驟為：①分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式；②根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門；③為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設計；④將各個部門組合起來，形成特定的組織結構；⑤根據環境的變化不斷調整組織結構。部門結構選擇的方式有：①以工作和任務為中心設計部門組織結構（可選擇直線制、直線職能制、矩陣結構等模式）；②以成果為中心設計部門組織結構（可選擇事業部制和模擬分權制等模式；）③以關系為中心設計部門組織結構（可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、企業集團等模式。）

4、簡述組織結構診斷的內容和程序。X 答：組織結構診斷的內容和程序：①組織結構調查：對組織結構的現狀和存在的問題進行調查，掌握資料和情況；②組織結構分析：通過分析研究，明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎；③組織決策分析：為實現企業目標，組織應當有哪些決策要做？決策由哪個管理層來做？決策制定涉及哪些部門等；④組織關系分析：分析某個單位應同哪些單和個人發生聯系？要求別人如何配合和服務。

5、簡述組織變革實施的程序和方式。X 答：組織變革實施的程序包括：

1、組織結構診斷：①確定問題；②組織診斷；

2、實施結構變革：①提出改革方案；②確定實施計劃；

3、企業組織結構評價：①評價效果；②信息反饋。組織變革實施的方式有：①改良式變革；②爆破式變革；③計劃式變革。

6、簡述組織結構整合的依據及過程。Y 答：組織結構整合的依據包括：①按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能；②對已作的職能分工進行有效整合，才能使整個組織結構處于內部協調狀態，保證企業整體目標的實現；③通過有效的綜合和整合，使企業上下暢通、左右協調。組織結構整合的過程包括：①擬定目標階段；②規劃階段；③互動階段；④控制階段。

7、簡述企業人員規劃的內容和作用。Y 答：企業人員規劃的內容有：①人員配備計劃；②人員補充計劃；③人員晉升計劃；④人員培訓開發計劃；⑤員工薪酬激勵計劃；⑥員工職業生涯規劃；⑦其他計劃。企業人員規劃的作用有：①滿足企業總體戰略發展的要求；②促進企業人力資源管理的開展；③協調人力資源管理的各項計劃；④提高企業人力資源的利用效率；⑤使組織和個人發展目標相一致。

8、請對企業人員規劃的環境進行分析。Z 答：企業人員規劃的環境包括內部環境和外部環境。外部環境包括：①經濟環境；②人口環境；③科技環境；④文化、法律等社會因素。內部環境包括：①企業的行業特征；②企業的發展戰略；③企業文化；④企業人力資源管理系統。

9、簡述人力資源預測的內容、原理和作用。X 答：

（一）人力資源預測的內容： 1．人力資源需求預測，包括需求預測、總量預測、結構預測、增量預測、存量預測、特種人力資源預測。2．人力資源供給預測：外部供給、內部供給。

（二）人力資源預測的原理 主要是指人力資源需求預測的原理：

1、慣性原理；

2、相關性原理；

3、相似性原理。

（三）人力資源預測的作用： 人力資源預測的作用是，在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口專業人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。人力資源預測的作用主要表現在以下兩個方面： 對組織方面的貢獻：A滿足組織在生存和發展過程中對人力資源的需求；B提高組織的競爭力；C人力資源預測是人力資源部門與其它直線部門進行良好溝通的基礎。對人力資源管理的貢獻：A人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據；B有助于調動員工的積極性。

10、分析人力資源需求預測的影響因素。X 答：影響人力資源需求預測的因素包括：①顧客需求的變化（市場需求）；②生產需求（或者企業總產值）；③勞動力成本趨勢（工資狀況）；④勞動生產力的變化趨勢；⑤追加培訓的需求；⑥每個工種員工的移動情況；⑦曠工趨向（或出勤率）；⑧政府的方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；11社會安全福利保障。○

11、列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法。X 答：

1、定性方法：① 經驗預測法：利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測;②描述法：通過對本企業組織在未來某一時期的，有關因素的變化進行描述和假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源需求預測規劃;③德爾菲法又叫專家評估法：采取問卷調查的方式，聽取專家對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。

2、定量方法：④轉換比率法：根據企業生產任務估計組織所需要的一線生產人員（或業務人員）的數量，然后根據這一數量來估計輔助人員的數量;⑤人員比率法：先計算出企業歷史上關鍵業務指標的比例，然后根據可預見的變量，計算出所需要的各類人員數量;⑥趨勢外推法：根據人力資源歷史和現有資料，隨時間變化的趨勢具有連續性的原理，運用數學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發展狀況進行預測的目的;⑦回歸分析法又叫回歸模型預測法或因果法：依據事物發展變化的因果關系，來預測事物未來的發展趨勢;⑧經濟計量模型法：將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求;⑨灰色預測模型法：對一定范圍內變化的、與時間有關的灰色過程進行預測的模型;⑩生產模型法：根據企業的產出水平11馬爾可夫分析法：通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的和資本總額來進行預測;○21

定員定額分析法：通過對工作定額分析、崗位定員、設備規律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態;○13計算機模擬法：在計算機中運用各種復雜的看管定額定員、勞動效率定員、比例定員等方式來進行預測;○數學模式，對各種情況下企業組織人數和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。12．列舉并簡述人所知道的人力資源供給預測的分析方法。X 答：①人力資源信息庫：通過計算機建立的、記錄企業每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。從人力資源信息庫中可以獲取企業每個員工的晉升、調動、解聘等方面的信息，能確切的反映員工流動信息;②管理人員接替模型：設計管理人員的接替模型，從而達到管理人員的供給預測;③馬爾可夫模型：通過發現組織人事變動的規律，推測組織在未來的人員供給情況。

13、如何進行企業人員的供需平衡分析？X 答：①組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產式工作效率低下，說明人力資源供大于求;②企業設備閑置，固定資產利用率低既是一種浪費，同時也說明人力資源供小于求;③對企業人力資源的供給與需求進行深入的預測分析之后，根據兩個方面預測的結果，進行全面的綜合平衡。

14、簡述制定人員規劃應遵守的原則以及具體的制定程序。原則Y、程序X 答：制定人力資源規劃應遵守四方面的原則：①確保人力資源需求的原則;②與內外環境相適應的原則;③與戰略目標相適應的原則;④保持適度流動性原則。人力資源規劃具體制定程序包括：①調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各信息;②根據企業和部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料;③在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測;④制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施;⑤人員規劃的評價與修正。

15、請列出一個具體的案例：按照本章介紹的人員規劃的程序與方法自行編制一份企業人力資源計劃書。Y 答： 立鵬公司2007源計劃書 2006要結束，為了做好2007年的人力資源計劃，特就公司2007年的戰略目標及實際情況，作出2007年的人力資源規劃： ①人員配備計劃：在2006年銷售量400萬的基礎上，2007年再增加1000萬的前提下，計劃從內部人力資源信息系統中培訓一些優秀員工或干部擔任基層管理或更高一級的管理，再在現有的500人的前提下，根據人力資源需求分析，適當的招聘一部分員工;②人員補充計劃：按照內部供給分析，預測內部供給人數，再進行外部供給分析，預測外部供給人數，根據公司增加100萬銷售的戰略要求，并對各個崗位，人員配置情況進行預測分析，確定最終的補充人數;③人員晉升計劃：按照晉升條件，晉升比率，晉升時間等指標，進行綜合的考核，確定人員晉升計劃，達到人與事的最佳匹配，把有能力的人用到最適合的崗位上;④人員培訓開發計劃：制定2007年的培訓計劃，有效的開發人員培訓與開發。培訓計劃包括：受訓人員的數量、培訓的方式方法、培訓的內容、培訓費用的預算等。最大極限的開發員工的潛能;⑤員工薪酬激勵計劃：為了保證公司人工成本與經過狀況之間的恰當比例關系，充分發揮薪酬的激勵功能，制定薪酬激勵計劃。先對未來的薪酬總額進行預算，并設計、制定、實施未來一年的激勵措施，以充分調動員工的積極性;⑥員工績效管理計劃：通過員工職業生涯規劃，把員工的個人職業發展與組織需要結合起來，從而有效留住人才，穩定公司的員工隊伍。開展績效考核制度，通過對各個方面的績效評估，確定其績效獎金，從而提高工作的積極性，激發他們的主觀能動性，使其在公司發揮出更大的作用;⑦其他計劃：制定員工援助計劃，安全生產計劃等，確保員工在最需要幫助的時候給予一定的援助，讓其感到公司的溫暖，從而以廠為家的概念。提高安全生產，最大能力地保障生產需要。既為企業節省了不必要的安全事故的支出，又同時保障了員工的人身安全，達到以人為本的目的。