第一篇：人力資源規劃內容

人力資源規劃的內容

人力資源規劃包括五個方面戰略規劃 是根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃。組織規劃 組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的采集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等等。制度規劃 制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容。人員規劃 人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等。費用規劃 費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制。

人力資源規劃又可分為戰略性的長期規劃、策略性的中期規劃和具體作業性的短期計劃，這些規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制于其他規劃，又為其他規劃服務。

人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。通過收集和利用現有的信息對人力資源管理中的資源使用情況進行評估預測。對于我們現在來說，人力資源規劃的實質是根據公司經營方針，通過確定未來公司人力資源管理目標來實現公司的即定目標。

因此，我們將人力資源規劃分為戰略計劃和戰術計劃兩個方面。

第二篇：人力資源規劃的內容

人力資源規劃的內容

所謂人力，可分為三個層次：

高層：包括工商機構的行政主管人員、工程師、專業技術人員；

中層：包括一般技術人員、監工人員、助理人員等；

基層：包括領班、普通工人等。

以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責任是要設法培養或管理發展等方式，將中層人員培養為高級人員。因此，人力資源規劃常常與發展是相提并論的。

人力資源規劃包括下列內容：

（一）預測未來的組織結構

一個組織或企業經常隨著外部環境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應的需要，生產技術的突破，生產設備的更新，生產程序的變更，新產品的問世等。這些變化都將影響整個組織結構，即組織結構必須去適應企業經營策略的變化。而經營策略的變化又因環境變化而產生。而組織結構的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結構的預測評估應列為第一步。

（二）制定人力供求平衡計劃

該計劃應考慮以下三點：

（1）因業務發展、轉變或技術裝備更新所需增加的人員數量及其層次。

（2）因員工變動所需補充的人員數量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調職、解雇等。

（3）因內部成員升遷而發生的人力結構變化。

（三）制定人力資源征聘補充計劃

征聘原則包括：

（1）內部提升或向外征聘以何者為先？

（2）外聘選用何種方式？

（3）外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？

（4）如果是內部提升或調動，其方向與層次如何？

（四）制定人員培訓計劃

人員培訓計劃的目的是為了培養人才，它包括兩方面：對內遴選現有員工，加強對員工進行產品專業知識及工作技能培訓；對外應積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業中這種人才的缺乏。至于人員的培訓內容，可包括：

（1）第二專長培訓：以利于企業彈性運用人力。

（2）提高素質培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務。

（3）在職培訓：適應社會進步要求，以增進現有工作效率。

（4）高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方

面的培訓。

（五）人力使用計劃

人力規劃不僅要滿足未來人力的需要，更應該對現有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣，而其關鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項：

（1）職位功能及職位重組；

（2）工作指派及調整；

（3）升職及選調；

（4）職務豐富化；

（5）人力檢查及調節。

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第三篇：人力資源規劃的內容

人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：

（1）晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

（2）補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。

（3）培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。

（4）調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。

（5）工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。

人力資源管理在以前普遍稱為人事管理，繼人力資源管理之后又出現了人力資本管理的概念。有人認為把人當作資源或者資本都存在不當之處，不過，人員受雇期間人的工作能力是企業的資源，但這種資源和其它資源相比，存在極大的不確定性。何道誼在《企業模式的趨勢與人員能力管理》一文中提出以人員能力管理取代人力資源管理和人力資本管理，并把人能管理分為兩大部分：一是對人能的數量和質量水平的管理，提高人員能力，包括人能的建造、保持和提升，一是對人能的使用和發揮的管理，提高人員能力的發揮水平，包括有效地使用人能、發揮人能的功效，這是以人能管理為中心的人事管理的兩大根本職能和價值。

第四篇：人力資源規劃的評估內容

第五章人力資源規劃的監控與評估

人力資源規劃的制定與實施是否能真正實現人力資源規劃的目標、能否積極而經濟地服務于企業的發展戰略、能否客觀地適應外部變化的環境而不會變得過時，人力資源規劃監控與評估起到重要的保證作用。

一旦人力資源規劃的實施方案得以確立并推行于企業之中后，就需要對其成效加以監控與評估，將結果反饋到人力資源管理部門以便于不斷調整和修正企業人力資源管理的整體規劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。

本章將從以下幾個主要方面幫助你掌握人力資源規劃的監控與評估： 構建人力資源信息系統 人力資源規劃的監控 人力資源規劃的評估 人力資源規劃動態調整 情景思考

A企業是一個成長速度比較快的高科技企業，去年年初，企業高層與人力資源部共同配合，并聘請專業咨詢機構，為企業制定了比較完善的人力資源規劃，規劃的執行一直運行良好。但是，最近幾個月出現了一些問題，讓企業管理層十分頭疼：

1、企業的關鍵技術職位似乎出現了人才短缺現象，讓企業在產品質量方面日益覺得有些力不從心。

2、近幾個月，企業的關鍵員工流失比較多。尤其是幾個非常優秀的關鍵職位員工的跳槽，讓A企業覺得猝不及防。。A企業覺得自身的發展走入了瓶頸。

A企業的問題很大程度上在于忽視了人力資源規劃的動態性，沒有對人力資源規劃進行有效監控與評估。對于高速成長狀態的高新技術企業，企業戰略處于不斷的調整中，由于技術的更新比較迅速，對關鍵技術職位員工的需求規劃和培訓規劃需要不斷進行相應調整。而且，市場的人力資源供求狀況也處于不斷變化的狀態，企業應當據此對人員的激勵方式作相應的調整，否則，關鍵員工就非常容易流失。因此，企業需要對人力資源規劃進行動態監控與評估，使人力資源規劃在變化的內外環境下與企業的戰略保持動態一致。你在工作中遇到過這樣的情況嗎？你所在的企業是如何改善的？ 技能訓練

一、構建人力資源信息系統

（一）人力資源信息系統的作用

信息是在人力資源規劃的最基本要素之一，在做人力資源規劃時，所提供的信息必須具備完整性及豐富性，因此，人力資源信息系統中存儲的人員基本信息以及關于企業的基本信息將成為制定并執行人力資源規劃的重要依據。

人力資源信息系統是組織進行有關人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的過程。此系統就提供信息的累積（信息的儲存、處理與增長）、維持（信息隨時更新符合實際需求）和傳遞（提供使用者相關信息）。

人力資源信息系統(HRIS)(human resource information system)一般包括了人員基本狀況、人員安置、訓練與發展、評估、薪資和安全與衛生的信息，對一個稍具規模的組織來說，人力資源信息的計算機存取是必須的。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。

比如，當企業核查現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況時。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。在進行雇員流動率分析時，傳統的方法是用手工方法對企業不同業務部門雇員的教育背景和任職時間長短等因素進行考察。而在配備了人力資源信息系統之后，計算機系統將實時記錄員工基本情況、績效表現、任職時間和流動狀況等，每一個崗位的人員變動情況就變得一目了然，系統可以依賴相應的軟件迅速對近期影響企業雇員流動率的關鍵因素進行排序。這樣，對員工流動性的分析將更加全面客觀。同時也為員工考核以及薪酬管理提供重要依據，還能為人事調整以及裁員政策提供重要參考信息。通過人力資源信息系統分析現有員工的總量、素質和結構將變的更加方便，在對人員需求預測中，人力資源信息系統記錄了歷年需求的基本信息，很適合運用趨勢預測法通過統計分析工具進行需求預測。

因此，人力資源信息系統作為對人力資源規劃監控、評估及調整信息的重要來源，成為當今企業的人力資源規劃的一個重要工具。人力資源信息系統提供的數據使得管理者在進行管理決策時能夠做到有根有據，而不是依據經驗和直覺做出決策，促進企業實現人力資源管理工作的科學化和規范化，使企業的人力資源規劃和控制管理定量化，從而更具有客觀性。

（二）人力資源信息系統的構成

企業人力資源數據庫具體內容主要包括以下模塊:

1、建立員工基本信息管理模塊。包括職員基本人事信息和人事異動信息兩部分，主要用于職工基本信息的錄入、修改、查詢、統計以及人事異動情況的一記錄，并提供各類員工卡片、名冊、統計報表。職工基本信息包括姓名、性別、身高、健康狀況、身份證號碼、文化水平、專業教育水平、工作經歷、婚姻狀況、家庭住址、聯系方式等情況。

2、建立績效評估模塊。影響和決定績效的因素包括員工自身的主觀性因素和員工工作所處的客觀環境因素兩類，前者主要是指員工的活力(工作狀態或工作積極性與主動性)、素質、技能和創造能力，后者則是指組織為員工工作提供的內部客觀環境條件(含物質性和非物質性的各種條件)，以及組織外部的客觀社會環境條件(諸如社會政治與經濟狀態、社會風氣、市場競爭強度等等)。該模塊主要用于對員工工作職責和內容、工作績效進行管理和評價，對績效要素進行定量化，形成綜合評價模型，為薪酬、獎懲、培訓開發提供依據。

3、建立教育、培訓模塊。將員工進入本企業以前的受教育情況及再崗培訓情況錄入，具體項目有:員工學生時代所在的學校名稱、學習的起止時間、學習的專業類別、取得的學歷、授予的學位、獎懲情況、參與社會活動情況及評價、承擔校內職務情況等;工作后參加的在職教育及企業培訓記錄，如教育培訓時間、項目、學時數、學習科目、各門考核分數等;員工第二學歷、第二專業情況。

4、建立勞動合同管理模塊。將員工與企業簽定勞動合同的類別、簽定時間、終止時間及原因(考核不合格、違法判刑、調動、死亡等)、合同變更時間及原因(出現某種違紀現象等)、續合同時間、未盡事宜等錄入。

5、建立勞動報酬模塊。主要包括收入發放的類別(月薪制、年薪制、計件制、工時制等)、侮個月的基本工資數、根據業績考核確定的獎懲比例、工資調整情況、保險、集體福利、各類公積金金額及類別，上繳所得稅情況等。

6、建立人員招聘管理模塊。本模塊可根據人力資源計劃以及職位信息，對編制招聘計劃、發布招聘信息、采集應聘信息、甄選、面試、錄用全過程進行自動化管理。運用人員素質測評系統軟件，對應聘人才的品德素質、身心素質、能力素質等進行測評，并建立人才數據庫，記錄人才的背景、生平資料、工作經歷、專業技能、主要業績、目前狀況、以及相關的素質測評數據。通過Internet網絡，從網絡人才市場直接獲得基本人才信息，存入本企業人力資源信息系統備用。

7、職位管理模塊。職位評價是用科學的評價手段，對各個職位相對價值的大小加以評定并得出各個職位的薪點，而職位分類則在對給各個職位的職責作了界定和職位評價得到了各個職位的薪點的基礎上，對所有職位進行職系、職組的分類及職級、職等的劃分。該模塊包括職位分析、職位控制兩部分，通過職位分析，對崗位要素進行定量化，建立綜合分析模型，評價崗位設置的必要性和重要性程度，形成崗位規范和職位說明書，管理各職位的任職情況、超編情況、空缺情況，并按部門提供職位表和空缺職位表。

8、薪酬與保險福利管理模塊。薪酬項目、計算公式和表格的自定義功能，薪酬數據錄入、計算、匯總、轉換、輸出功能、薪酬發放憑證、表格打印功能、保險福利項目管理功能，人工成本統計分析功能等。

（三）人力資源信息系統的建立要點

在現代社會，各種各樣的信息技術都可以為人力資源信息系統的建立提供幫助。比如，呼叫中心、局域網技術等。然而，應慎重地根據企業規模、發展速度和階段、經營業務范圍和地域以及企業信息化水平來選擇合適的人力資源信息系統及其實現形式。例如，處于企業生命周期初級階段的新興企業，規模較小、發展速度較快而資金有限，可以采取外包的形式或是租用人力資源信息系統；而規模較大、增長穩定的、管理比較規范的企業則可以投資興建自己相對獨立的人力資源信息系統。一般來說，企業建立一套人力資源信息系統，有如下幾個操作要點：

1．選擇一套合適的人力資源信息系統。一個比較可行的方法是由企業成立一個跨部門的項目團隊來負責組建人力資源信息系統，項目團隊至少應當包括來自人力資源部門和信息化部門的員工，主要職責是統一負責評估人力資源信息系統使用者的需要，設計系統的功能和組成模塊，選擇系統供應商以及與系統供應商合作對系統進行調試。

2．對相關人員進行培訓。人力資源信息系統若要良好運行，還需要對相關人員進行培訓。這種培訓分為兩個不同的層次：一是對企業人力資源管理人員進行系統應用和簡單維護的培訓，二是對企業中所有有機會接觸系統的員工進行系統操作方法的培訓，這種培訓必須以授權訪問系統權限的高低來加以區別。

3、人力資源信息系統的建設必然會要求企業提供適合于本企業雇員績效考核、薪酬和福利管理等工作的一系列指標，這是人力資源信息系統中儲存的信息，只有為人力資源信息系統提供充分的對企業人力資源管理有價值的信息，人力資源信息系統才具備發揮作用的基礎。為人力資源信息系統提供信息的人既包括人力資源部門，也包括高級經理人。高級經理人站在戰略的高度，他們提供的信息在一定程度上還能修正原有的有誤差的信息，為最終的規劃執行奠定良好的基礎。

4．保障系統的安全。現行的人力資源信息系統大都基于網絡技術之上，因此，系統的安全問題顯得尤為重要。企業要保證系統內有關員工隱私和健康狀況的數據不被不具訪問權限的人獲取和篡改；另外，企業對員工績效評估程序以及薪酬計劃的制訂等內部機密也應當得到有效的保護。

5、建立了人力資源信息系統，就應該定期(如:一周一次)根據企業人力信息的變化對系統內容進行更新，只有這樣才能真正起到節省勞動成本、減少人力資源部門工作壓力的目的。

（四）在信息不確定或信息不完整的情況下作出必要的人力資源決策

人力資源信息系統是一向新興的管理技術，企業建立人力資源管理信息系統是十分必要的，它能使企業的人力資源管理工作更加有效率。

但是，任何信息系統都不可能涵蓋每一個階段進行人力資源規劃全部的信息，也就是說，能獲得的信息通常處于不完整的狀況，企業很難期望每一次做人力資源規劃都能從人力資源信息系統中尋找到所有需要的信息，尤其是在企業的內外部環境瞬息萬變的情況下，信息通常還處于不確定的狀態。人獲得的信息經常是不完整的。信息的不完整和不確定將影響到決策的水平。因此，對人力資源信息系統有一個最必要的補充，那就是高級經理人在不確定或信息不完整的情況下作出必要的人力資源決策的能力。

在信息不充分或不完整的情況下做出必要的人力資源決策，除了需要豐富的經驗外，需要整體把握企業現在的目標以及未來的發展方向。對企業的自身能力，優劣勢進行通盤考慮，也就是說，在這種情況下，需要依靠高級經理人的豐富經驗以及對企業戰略層面的全方位的把握，來彌補信息上的缺陷。在這種情況下，通常需要人力資源部門、高級經理人和企業最高層領導一起，共同商討：缺失的信息是哪方面、哪些信息最難把握、這些信息的缺陷將對決策的作出產生怎樣的影響、根據企業現狀，需要作出哪些方面的的人力資源決策、由于上述信息的缺失將可能產生哪些不良后果、應急措施分別是什么等等。鑒于高級經理人對企業戰略的把握水平和綜合管理能力，在信息不完全情況下作出必要人力資源決策的最終決定權在于高級經理層和企業最高層。

二、人力資源規劃的監控

實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在人力資源規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是保證人力資源規劃可持續性發展的重要手段。

（一）人力資源規劃的監控標準

1、客觀性

客觀性是指人力資源規劃的監控過程中必須做到誠實、公平、不帶感情色彩、有根據和非個人性。客觀性要求高級經理人運用實際得到的績效來證明人力資源規劃的制定與實施情況，盡量減少主觀的、受個人因素影響的干擾，得出的是誠實和公正的評價與實事求是而有效的控制。

2、一致性

一致性強調在企業實施人力資源規劃時，不應該出現目標和政策方面的矛盾。當企業在實施人力資源規劃時出現各種形式的沖突和爭執的時候，往往就需要得到人力資源規劃評價系統和控制系統的參與，保證所有人力資源規劃的預期目標均得以實現，防止出現有的規劃目標圓滿實現而有的目標徹底失敗。

3、協調性

協調性標準是指在監控人力資源規劃的時候，既要分析和考察人力資源的某個方面的發展趨勢，如未來企業內部人力資源的流失情況，還必須分析和考察整個人力資源規劃中各項業務規劃以及人力資源開發與管理政策的綜合發展趨勢。人力資源規劃必須對外在環境、經營戰略、企業環境以及人力資源現狀等關鍵性變化作出適應性反應。監控系統就必須保證在各種變化趨勢共同作用時保障人力資源規劃的協調實施。

4、可行性

可行性是指人力資源規劃的監控是否能成功地貫徹企業的戰略以及人力資源規劃，同時必須做到技術上、方法上、環境適應上、經濟上可行。如果所采用的方法和技術不適合企業的文化和傳統，操作人員難以領會和把握實施人力資源規劃的監控，那么這種缺乏可行性的方案就沒有任何意義。同時人力資源規劃的監控主要依靠企業本身的資源確保人力資源規劃能夠得以貫徹實施，如果監控的費用過高，給企業帶來沉重的財務負擔和經濟壓力，即使評價方法再先進，控制技術再好，但沒有現實的可行性，就是毫無意義的。很多高深的評價技術和控制手段可能對本企業并不實用，不易理解，耗費時間太多，成本高昂，違背了監控的目的和初衷。對絕大多數企業而言，追求的往往是更容易且方便運用的監控技術，而不是采用更復雜的、最先進的工具和技術。同時，在進行監控時，人力資源規劃提出的變化范圍也應是企業資源能夠承受的。

5、有利性

有利性是指企業實施人力資源規劃監控系統的最終目的是為企業創造和保持競爭優勢，培育企業獨特的核心競爭力，通過實施人力資源規劃獲取相對于競爭對手的競爭實力，實現企業的可持續發展。

6、及時性

人力資源規劃監控的關鍵在于及時發現人力資源規劃制定和實施中出現的問題，并及時有針對性地解決問題，為企業的人力資源規劃實踐提供及時的、真正需要和有價值的信息。因此，在人力資源規劃實施過程中需要及時了解人力資源規劃工作中遇到的問題和困難，并及時發現這些問題對人力資源規劃實施效果的影響，并盡快采取必要的措施予以解決。

（二）監控的方法

1、整體性控制

人力資源規劃制定是基于對企業的戰略目標進行充分分析的基礎上的，人力資源規劃的最終目的是從人力資源角度促進企業戰略規劃的實現。但是，這并不能保證人力資源規劃能在從制定到執行的全過程中始終能與企業的戰略目標相一致。因為，企業的內外環境是不斷變化的，由于產業競爭狀況、產品競爭狀況、國家政策等的變化，企業需要不斷調整自身的戰略目標以適應內外環境的變化。

對人力資源規劃進行整體性控制即監控人力資源規劃是否與企業戰略目標相一致，考查企業的人力資源規劃是否能根據企業內外環境變化和戰略目標的調整而適時調整，這是保證人力資源規劃達到預期目的的根本。

監控人力資源規劃是否與企業戰略目標一致，是一項戰略性的任務，需要企業的高級經理人甚至企業最高層的參與。

因為高級經理人更加善于站在戰略的高度來思考，他們在作出企業戰略調整的同時，為人力資源規劃的調整提出建設性的意見也是他們的職責。

在監控過程中，需要分析企業現有的人力資源規劃能否有效支持企業整體戰略目標的實現。如果企業戰略目標根據內外部環境的變化有一定的調整，那么，監控過程中就需要分析企業現有的人力資源規劃在那些方面將不能繼續適應戰略目標的需要，并決定需要怎樣的調整才能支持企業整體戰略目標的實現。

2、定期與不定期檢查相結合 受內外環境變化的影響，任何規劃在執行的過程中都會產生或多或少的誤差，這是規劃執行過程中的正常現象。但是，這種或多或少的誤差將對規劃的執行效果產生不好的影響，甚至導致規劃的預期目標不能實現。因此，在規劃的執行過程中，需要定期檢查人力資源規劃的具體實施情況，對現行政策額和規劃提出建議或意見；及時發現問題、解決問題，修正規劃的執行誤差。

因為企業外部環境的變化是不可預測的，因而經常帶來企業戰略目標的不定期調整，所以，在監控過程中進行不定期檢查也是十分必要的，這也更加能體現監控的及時性特征。不定期檢查往往能比定期檢查更及時的發現問題，并即使采取補救應急措施，保證人力資源規劃與企業戰略的動態匹配。在執行中，高級經理人更能體會企業的人力資源規劃與企業的戰略之間的配合程度。他們對政策的執行結果是否達到預期目標以及政策在執行過程中出現的問題更能做到心里有數。因此，高級經理人有必要將自己發現的人力資源規劃執行過程中出現的問題及時反饋，并對政策的調整方案提出建設性的意見。

三、人力資源規劃的評估

（一）評估的內容

企業人力資源規劃活動會受到各種因素的影響，比如：外部環境的巨大變化；員工對自身價值觀重新塑造和對工作生活質量的日益關注，尋求自身職業的穩定發展；企業發展戰略、人力資源戰略的主動調整；國家法律、規章制度以及行業標準的不斷完善和調整等等，這些因素無不深遠地影響著企業人力資源規劃的工作。按照經濟、有效與可行的原則，在對人力資源規劃進行評估時，只能對人力資源規劃的關鍵控制點進行評估。評估不足或過多都會給人力資源規劃工作帶來損失，高級經理人仔細斟酌評估內容是人力資源規劃實施成功與否的基礎。企業應當根據自身的經營理念、人性假設、內外部環境的情況與特點、人力資源規劃所欲實現的目標等綜合關聯性因素的相關性和重要度，選擇并構建符合本企業的人力資源規劃評估體系。

一般而言，人力資源規劃評估的內容包括三個層面：人力資源規劃制定基礎層面、人力資源規劃的實施層面、人力資源規劃技術手段層面。

1、人力資源規劃制定基礎層面

具體而言，在評估人力資源規劃制定基礎時，應不斷反省人力資源規劃的前提基礎。如果人力資源規劃的前提基礎發生重大動搖，就有可能對本階段的人力資源規劃進行重大的調整，甚至是重新制定人力資源規劃。對人力資源規劃制定基礎的評估往往持續時間很長，有的企業可能達到數十年，但其實施意義非常重大而深遠。如果企業始終靜態地認為人力資源規劃的基礎一成不變，對企業的傷害將是毀滅性的。隨著經濟一體化、市場全球化和新興技術的快速發展，人力資源規劃從制定、實施到評估的周期越來越短。企業進行人力資源規劃的基礎變得日益動態、混沌和復雜，給人力資源規劃評估提出了越來越高的要求。評估人力資源規劃的基礎，往往包括分析以下幾個部分：

（1）形成人力資源規劃的過程是否經過充分考慮和醞釀，是否有具體的數據支持，對關鍵性的問題是否有針對性；

（2）對企業內外部環境的評價與預測是否充分、徹底和客觀；（3）企業是否具備戰略規劃概念和資金等資源保證；（4）企業的組織管理能力和實施能力能否有保障；

（5）企業的戰略與戰術目標能否測量，企業中是否人人知曉企業的戰略；（6）所有等級制層次上的高級經理人能否有效地和持續地理解和實施規劃；（7）企業的結構與人力資源規劃是否相互支持和匹配；（8）企業文化與人力資源規劃是否沖突；（9）企業的評價、獎勵和控制機制是否有效；

（10）人力資源規劃與總體戰略目的和目標的關聯度；（11）控制手段和意識能否達成統一或者協調性妥協。

2、人力資源規劃的實施層面 對基礎層面進行評估的同時，對具體的人力資源規劃實踐內容和過程也應當加以評價和控制，但各個企業由于特點和面臨的情況與問題差異很大，在人力資源規劃的實施方面帶有明顯的本企業風格，但一些基本的需要評估的內容包括：（1）高級經理人是否按戰略規劃把任務授予各部門；（2）工作的職責、具體規定和描述是否清楚；

（3）實際與預測雇員的流動率和缺勤率指標是否準確與客觀，預測的人員需求量與實際的人員招聘量之間的差距；

（4）所有的單位、部門、雇員、經理等的努力目標是否一致；

（5）人力資源規劃的目標是否均達到，在評估中要注意：實際招聘人數與預測的人員需求量比較；勞動生產率的實際水平與預測水平比較；實際的與預測的人員流動率的比較；實際執行的行動方案與規劃的行動方案比較；實施行動方案后的實際結果與預測結果比較等等。（6）實際人力資源規劃的實施成本和規劃的預算，人力資源規劃的成本與收益狀況；在評估中要注意：勞動力和行動方案的成本與預算額的比較；行動方案的收益與成本的比較等等；（7）人力資源規劃的關鍵任務支持是否得力；

（8）人力資源規劃實施所需要的信息種類是否齊全，是否具有暢通的信息交流渠道；（9）是否需對實施人員進行培訓；

（10）人力資源規劃制定與實施人員對自身工作的熟悉和重視程度；（11）管理高層對人力資源規劃的預測結果、實施方案、各種建議和意見的重視和利用程度；（12）人力資源規劃在管理者心目中的地位和作用大小，在關鍵決策中的利用價值。進行人力資源規劃的評估，還須將人力資源規劃的行動結果與人力資源規劃的最初要求和目標進行比較，旨在發現規劃和現實之間的差距，從而對規劃工作進行調整與優化，并為今后的人力資源規劃等活動提供參考資料。

3、人力資源規劃技術手段層面 隨著信息技術、控制技術等許多相關科學技術和方法的不斷創新與發展，人力資源規劃的評估手段也在不斷地推陳出新。各種評估手段的有機組合可以有效地保證人力資源規劃的成功實施。但如何針對本企業的實際情況，對眾多傳統和新興的評估技術進行合理經濟的選擇與搭配，就需要對各種評估技術本身特點以及與本企業的實際結合情況進行評估。既不盲目地選擇一些過于復雜而成本高昂的評估技術，同時也要防止出現由于評估技術不當而導致評價不準、控制不力的情況發生。對評估技術自身需要評估的有：（1）人力資源規劃評價技術是否能針對本企業的實際情況；（2）人力資源規劃的控制力度和頻度的合理范圍；（3）人力資源信息系統(HRIS)的實用性與有效性。

（二）評估的方法

在具體的人力資源規劃評估的實踐過程中，很多管理人員已經總結了許多行之有效的方法，通過對各種方法的具體分析和大膽運用，可以保證人力資源規劃的戰略實施。人力資源規劃的評估方法還在不斷地推陳出新，應結合各自企業的具體情況進行有效組合。目前運用比較廣泛的評估方法主要有如下幾種。

1、人力資源關鍵指標評估法

這種評估方法是用一些測評企業績效的關鍵量化指標來說明人力資源規劃的工作情況。這些關鍵指標包括求職雇用、平等就業機會、雇員能力評估和開發、生涯發展、薪酬管理、福利待遇、工作環境、勞動關系以及總效用等。每一項關鍵指標均需給出可量化的若干指標，如針對求職雇傭這一關鍵指標，可以設置的量化指標有各個崗位能夠吸引應聘人數與最終錄用人數比等。人力資源關鍵指標的研究與實證分析顯示，人力資源規劃工作與組織績效有較高的相關度。人力資源規劃工作做得好的企業確實能有良好的企業業績。

2、人力資源調查問卷評估法

問卷調查方式經常用于進行人力資源規劃的評估，這種方式就是給員工一個機會來表達他們對人力資源規劃工作的看法。員工意見調查可以有效地用于診斷哪些方面存在著具體的問題，了解職工的需要和偏好，發現哪些方面的工作得到肯定，哪些方面被否定。除了常規性的問卷調查外，為了打消員工提出意見和建議的顧慮，企業也可以通過電子信箱調查和按鈕話機對話式調查的方法來了解員工的意見。員工意見調查是一種專項調查，它著重了解員工對自己的工作和企業的感受及信念。這類調查事實上可以視為一個講壇，使員工得以公開他們對工作、負責人、同事以及企業政策措施的看法。這種調查還可以成為企業改善生產力的一個起點。調查的頻率應根據情況而定，目前，有些企業實行定期調查(如每年一次)，有些企業則實行不定期調查。

3、人力資源規劃案例研究評估法

人力資源規劃案例研究近年來被廣泛地引入人力資源規劃評估實踐中，成為一種低成本的評估方法。通過對人力資源工作績效的調查分析，與人力資源部門的顧客、計劃制定者進行訪談，研究一些人力資源項目、政策的成功之處并將其報告給選定的聽眾。

4、人力資源成本控制評估法 雖然大多數管理者意識到了工資和福利的總成本，但是他們沒有認識到人力資源工作的改變會帶來巨大的開銷。評估人力資源績效的一種方法是測算人力資源成本并將其與標準成本相比較。普通的人力資源成本可包括每一雇員的培訓成本、福利成本占總薪資成本的比重以及薪酬成本等。這種人力資源成本控制方法是對傳統成本控制的拓展，在典型的成本控制表中可包括：雇用、培訓和開發、薪酬、福利、公平雇用、勞動關系、安全和健康、人力資源整體成本等。

5、人力資源競爭基準評估法

競爭基準方法即首先將人力資源工作的關鍵產出列出來，然后再將此與同行業中的佼佼者進行比較，從而進行評估。這種用競爭基準方法進行人力資源規劃的評估，用本企業人力資源規劃工作情況與那些“表現最好”的企業的各項標準進行比較。當這一方法用于人力資源規劃工作時，它可使企業了解到，他們的人力資源規劃工作業績與其他企業相比到底處在什么樣的水平。運用參照標準對人力資源規劃管理工作進行評估，可以促進下列各方面的工作：（1）確認人力資源規劃的運作情況應該進一步改進；（2）評估人力資源規劃政策和人力資源利用效果；

（3）將人力資源規劃政策和人力資源利用效果與“最佳利用效果”進行比較；（4）設立人力資源利用目標，逐漸縮小目前利用狀況與最佳利用狀況之間的差距。

為了運用參照標準進行評估，必須制定計劃、確立評價方法和了解最佳利用狀態。在此基礎上，再對存在差距的方面進行改進。

6、人力資源目標管理評估法

運用目標管理的基本原理，根據企業目標要求，確立一系列的目標來評價人力資源工作。在這種方法中，關鍵是目標合理、可評估，有時效性，富有挑戰性且又合乎實際，能被所有參與者理解。同時，目標又必須是達到高水平管理所要求的。當然，這些目標應盡可能量化，且必須與企業績效相聯系。

7、運用人力資源規劃研究進行評估 通過運用人力資源規劃研究，對企業內外的各種人力資源記錄資料進行分析，從而確定已往和當前人力資源規劃實踐措施的可行性、有效性。這種研究分析結果可用于以下幾個方面的控制工作：

（1）觀察近期人力資源規劃的工作；

（2）確認人力資源方面存在的問題并針對這些問題提出解決方案；（3）預測各種發展趨勢以及對人力資源管理的影響；（4）考核人力資源規劃工作的成本與收益。由于缺乏適當的信息就難以制定好的決策，這使得研究分析工作對解決人力資源問題具有十分重要的作用。人力資源專業人員必須研究和分析當前人力資源的管理措施，以保證未來的人力資源規劃工作變得更為實際和有效。研究可以是非常簡單和直接的，比如，一個雇主拿著一份問卷，詢問雇員愿意選擇什么樣的工作時間安排，事實上也是一種研究。

8、利用離職交談方式進行人力資源規劃的評估 調研性的交談是另一種可以采用的研究方法。這一方法可用于許多方面，離職交談就是一種被廣泛采用的評估方法。在這一交談中，企業主要了解員工決定離開企業的原因。主持這種談話的人員通常是人力資源專家而非企業的各級負責人。一個高水平的交談者可從交談中獲得非常有價值的信息。離任交談可以了解許多方面的問題，包括離職原因、管理問題、工資問題、培訓問題以及對自己工作最喜歡和最不喜歡的方面等。為了便于對交談所得信息進行匯總，有些企業在離任交談時采用統一化的提問內容。離任調查的結果將匯報給管理層，供管理層作各種評估之用。

（三）人力資源規劃評估應達到的標準 人力資源規劃的評估方法非常豐富，既有定性也有定量的方法。定性方法比較傳統，在實際人力資源規劃工作中得到廣泛的運用。隨著管理工作的進一步細化與集約化，采用定量方法來評價與積極控制人力資源規劃的活動，既是人力資源規劃管理工作日益具有戰略性、功能不斷增強、對企業的意義越來越深遠背景下的必然要求，同時也是人力資源規劃工作目標實現的必要保證。無論采用何種方法進行人力資源規劃的評價與控制，應注意以下幾點：

1、評估要客觀、公正和準確；要盡可能建立綜合科學的人力資源規劃與管理實踐的指標體系，選擇適當的分項指標并賦予合理的權重，使綜合指標在代表性、效度和信度上能給予保證。

2、在完整系統的指標體系中，各種主觀性指標與客觀性指標有機結合，如員工評價、員工心態與客觀指標的結合。這種結合既可避免完全主觀性因素的干擾，同時又能反映員工對人力資源規劃的實際滿意度及各級利益相關者的評判情況，及時地發現問題，糾正偏差，有針對性地進行政策調整。

3、人力資源規劃與評價不存在最佳和萬能的方法。每種方法都有自身存在的價值和應用條件，實際結果往往是各種綜合因素的集成效應，與實際工作本身、工作承擔人員以及工作的相關性、可靠性、適應性、客觀性以及相應的成本都有密切聯系。人力資源規劃的評價是以目標為基礎的評價，這就要求客觀地對待每種評價方法和控制技術。

4、人力資源規劃評估系統應符合經濟原則。評價與控制系統既不能產生過多的信息，也不能提供太少的信息，而應該是最經濟地產生所需要的最低限度的信息。

5、人力資源規劃評估系統提供的信息必須及時而有意義。人力資源規劃評價與控制的關鍵在于為企業的人力資源規劃實踐提供及時的、真正需要和有價值的信息。

6、人力資源規劃的評價與控制應具備可行性。評價與控制系統輸出的信息必須傳遞給企業中那些根據這些信息采取行動的人。如果為管理人員提供的報告僅僅是為了獲得信息，那這樣的報告通常毫無意義。

7、人力資源規劃的工作績效指標應與企業組織績效緊密聯系。這樣可以更加直截了當地展示人力資源工作的貢獻度，較為適合企業管理者和人力資源工作人員的需要。在評估時高級經理和基層領導人的參與十分重要，因為他們是規劃的直接受益者，最有發言權。

四、人力資源規劃的動態調整

（一）人力資源規劃動態調整的必要性

企業是出于不斷變動的狀態下的，發展的各個階段都需要適合的戰略人力資源規劃，而且，戰略人力資源規劃一旦制定，就不是靜止不變的，其本身也處于不斷發展與調整的狀態之中。這具體體現在如下幾個方面：

1.戰略人力資源規劃的參考信息具有動態性。企業需要根據內外情境的變化和企業自身戰略的調整，經常性地調整人力資源規劃。2.對規劃的執行要具有靈活性。在執行規劃的過程中，也許企業的內外環境會發生一些變化，戰略目標也會據此做出相應的調整。因此，具體規劃措施是適應這些調整隨時變動的，規劃的執行也需要隨時進行調整。

（二）人力資源規劃的評價與控制具有如下動態特征

戰略人力資源規劃的動態性決定了對人力資源規劃的評價與控制是也是一個動態的過程，對規劃操作實施監控的要點是看對規劃的執行是否達到了預期的目標。在規劃的參考信息不斷變化，規劃自身不斷調整的前提下，對規劃執行效果的監控自然就需要具有動態性。基于人力資源規劃的動態性，人力資源規劃的評價與控制具有如下動態特征：

1、循序漸進性

一般而言，人力資源規劃往往是逐步形成的，受到企業競爭戰略、人力資源戰略等抽象的管理思想和理念的深刻影響。有時候企業或組織遇到無法控制的外部事件或內部因素，常常會直接或間接地影響企業未來人力資源規劃的制定與實施。如中國在加入WTO以后，各行各業都明顯感到了來自各方面的競爭壓力，由于國外大企業優質的產品和良好的服務水準，國外企業在吸引本土優秀人才方面所具有的競爭優勢是我國絕大多數企業將逐漸面臨的最嚴峻的挑戰，這個過程是逐步體會到并需積極面對解決難題。在企業不斷審視已經制定的人力資源規劃的過程中，人力資源規劃的實施過程就表現出明顯的循序漸進的性質。認識到這一點后，企業的管理人員須有意識地用漸進的方式來進行人力資源規劃的評價與控制。在具體地施行人力資源規劃方案時就帶有試驗性質，隨時準備在適當的時候進行評價與控制。

2、交互聯動性

由于對人力資源規劃需要進行評價與控制的因素是多種多樣且相互影響的，而且人力資源規劃本身就是一項與外界信息有著密切聯系、不斷相互交流以及充分運用內外部信息的實踐活動。這種交互聯動性就要求企業在制定和設計本企業的人力資源規劃時，既要避免出現閉門造車，根本不分析內外部環境的變化，也需防止出現隨風倒、隨大流現象的出現。

3、系統性

人力資源規劃的評價與控制是人力資源規劃的重要功能系統，是人力資源規劃一系列子系統中的一個環節。人力資源規劃的評價與控制系統在很多重要方面有賴于人力資源規劃的其他功能系統，同時人力資源規劃評價與控制功能系統也對人力資源規劃的其他功能系統產生深刻的影響。這就要求人力資源規劃的邏輯形式十分完善，在實施人力資源規劃的評價與控制時，無論在明確問題、喚起注意、概念修訂、試驗分析，還是產生集體意見、制定措施和針對控制等各個階段都必須樹立起系統的觀念，相互間往往是制衡的，不大可能取得局部上的最優解。在細節上有時很難追求到全面完整，完美無缺的人力資源規劃是不存在的。有時為了保證人力資源規劃具有一定的柔性和靈活性，模糊處理的結果就有賴于人力資源規劃評價與控制的有力監督和保障。

（三）人力資源規劃動態調整措施和應變手段

針對變化了的外部人力資源條件和內部勞動力的需求變化，企業將對自身的戰略進行調整，根據調整了的企業戰略，人力資源規劃將進行相應的調整，因此，企業在上述各步驟的基礎之上，應積極主動采取相應的修整措施或應變手段。企業采取的修整措施和應變手段往往采取三種方式：

1、常規方式

企業按照以前程序性的處理方法來對付出現的差異，這種方式也是企業在實施人力資源規劃監控與評估采用最多的一種方式。采用這種方式的前提是執行過程中出現的問題屬于以往也出現過的常見問題，或者說是執行過程中必然出現的問題。比如，裁員后出現的員工士氣變化的問題。這類問題是執行裁員決策時出現的正常并常見的問題，只要不出現影響企業穩定型的劇烈變動，都可以用常規方式來解決。

2、專題解決方式

高級經理人專門針對人力資源規劃實踐中出現的問題或者機會進行專題分析、突擊解決。此方法能做到反應迅捷。對于一些難點問題，或者設計到企業戰略層面的問題，比如內外環境的變動引起了企業戰略的調整，這類問題就需要高級經理人甚至企業最高層與人力資源部門一起進行專題研究，共同商討恰當的方法來解決。

3、專家模型方式

企業根據其他企業實施人力資源規劃的經驗和本企業的具體情況，企業有關專家對可能出現的問題建立專家應急模型，當有關問題真的出現時，企業能及時響應。對于一些出現的不可預料的情況，依靠常規解決方法以及企業自身力量很難解決的時候，可以考慮外部人力資源的使用，如聘請專家團體進行應急處理。綜合考慮專家意見、企業高級經理人和人力資源部的意見，形成應急解決模式。這種應變手段是指企業在進行人力資源規劃監控與評估過程中，在出現最嚴重問題和困難時，企業需備有應變手段。這種手段實際是一種補救措施，幫助高級經理人處理棘手或不熟悉的情況。

當然，在人力資源規劃的具體執行過程中，在重視專家意見、高級經理人和人力資源部門的意見的基礎上，企業還需要重視其它成員的意見和反應，以發現自己所在的職位上很難發現的一些微妙的深層次的問題，將這些問題納入政策調整的考慮中，及時調整人力資源規劃與政策。例如定期對員工進行訪談，了解他們工作中遇到的困難，尤其是了解為什么現有的制度和管理方式不能解決他們工作中的困難，了解現有政策執行中的缺陷，不過涉及的問題比較敏感，可以通過匿名問卷了解，以期在政策調整中有效解決這些問題。

在實踐中，我們必須時刻把握人力資源規劃最核心的特性——動態性,企業的人力資源規劃不是設計未來的發展趨勢,而是順應與尊重現實以及未來的發展趨勢,面對瞬息萬變的信息和技術革新,紛繁復雜的市場需求,改變在管理上、經營上有應變和適應上的滯后現象。因此,必須在實際工作中注意跟蹤環境和要求的不斷變化,靈活調整和完善企業的人力資源規劃,這樣才能保障人力資源規劃的科學性、可行性和動態發展性。錦囊要義

人力資源信息系統提供的數據能使企業的人力資源規劃和控制管理定量化，使得管理者在進行管理決策時能夠做到科學化和規范化。應慎重地根據企業規模、發展速度和階段、經營業務范圍和地域以及企業信息化水平來選擇合適的人力資源信息系統及其實現形式。對人力資源信息系統有一個最必要的補充，那就是高級經理人在不確定或信息不完整的情況下作出必要的人力資源決策的能力。

在人力資源規劃的具體執行中，需重視專家以及企業各級員工的意見，以便全面發現問題，并將這些問題納入政策調整的考慮中。實戰練習測一測

1、人力資源信息系統指的是企業用于存儲人力資源信息的計算機系統。□對□錯

2、要避免在信息不完全的情況下做出人力資源決策。□對□錯

3、應盡可能保持人力資源規劃的穩定性，否則容易影響到人力資源規劃的執行力度。□對□錯

4、越先進的人力資源信息系統，其實現的功能就越強大，對企業的人力資源管理越有好處，因此，在人力資源信息系統的建設上，技術上一定要爭取一步到位。（）□對□錯

5、有了人力資源信息系統，就能充分避免在信息不完整的情況下做出人力資源決策。（）□對□錯

6、人力資源規劃動態調整措施和應變手段中，專家模型方式是最有效的方式。（）□對□錯

7、在人力資源規劃的具體執行過程中，企業需要重視企業所有成員的意見和反應。（）□對□錯

8、人力資源規劃的評估工作做得越全面，越有利于人力資源規劃的改進。（）□對□錯 案例分析：

A企業的人才危機

致力于生產電子產品的A企業于2002年初聘請專業咨詢機構為企業進行了人力資源管理的全盤診斷，在此基礎上，A企業的人力資源部根據企業的發展戰略制定出了本公司的人力資源規劃，比如，針對原來考核不到位問題，指定了全新的考核方案，針對原來整體技術水平有待提高的問題，指定了新的培訓與發展規劃。從2002年到2004年，A企業的人力資源規劃為企業的戰略規劃提供了有力的支持，原來人力資源管理中存在的問題也逐漸得到了有效的糾正。從2005年以來，研究某類軟件的員工報酬的市場行情看漲，而企業在人力資源規劃方面仍然穩定地執行著原有的安排，企業的關鍵技術員工紛紛出現了跳槽的現象，軟件行業的核心資本是人才，人才的流失使得企業的關鍵技術職位出現了人才短缺現象，企業在研發方面的人才短缺讓企業的高層十分焦急，因為著畢竟密切關系到企業的競爭優勢是否能夠有效維持。請回答下面的問題：

1、根據案例情景，你認為企業在人力資源規劃中可能出現了怎樣的失誤？

2、根據本節所學的技能思考，人力資源規劃如何與企業戰略保持動態一致？ 行動建議

1、嘗試分析一下本企業在未來一段時期內的戰略調整方向。

2、嘗試分析在可能的戰略調整方案下，企業人力資源規劃應如何做相應調整。并在人力資源規劃監控與評估的實踐中與人力資源部或咨詢機構進行深度交流。參考答案

第二節預測企業的人力資源需求

1、錯。人力資源信息系統可以采取計算機系統的形式，也可以采取非電子化的形式。但是，對一個稍具規模的組織來說，人力資源信息的計算機存取是必須的。

2、錯。任何信息系統都不可能涵蓋每一個階段進行人力資源規劃全部的信息，尤其是在企業的內外部環境瞬息萬變的情況下，信息通常還處于不確定的狀態。高級經理人常常有必要在不確定或信息不完整的情況下作出必要的人力資源決策。

3、錯。企業是出于不斷變動的狀態下的，發展的各個階段都需要適合的戰略人力資源規劃，而且，戰略人力資源規劃一旦制定，就不是靜止不變的，其本身也處于不斷發展與調整的狀態之中。

4、錯。應慎重地根據企業規模、發展速度和階段、經營業務范圍和地域以及企業信息化水平來選擇合適的人力資源信息系統及其實現形式。

5、錯。在企業的內外部環境瞬息萬變的情況下，信息通常處于不確定的狀態。因此，對人力資源信息系統有一個最必要的補充，那就是高級經理人在不確定或信息不完整的情況下作出必要的人力資源決策的能力。

6、錯。只有在依靠常規解決方法以及企業自身力量很難解決的時候，才考慮外部人力資源的使用，如聘請專家團體進行應急處理。

7、對。這樣高級經理人才能發現自己所在的職位上很難發現的一些微妙的深層次的問題，從而有利于及時調整人力資源規劃與政策。

8、錯。按照經濟、有效與可行的原則，在對人力資源規劃進行評估時，只能對人力資源規劃的關鍵控制點進行評估。評估不足或過多都會給人力資源規劃工作帶來損失。案例分析：

1、A企業的問題很大程度上在于忽視了人力資源規劃的動態性，市場競爭處于瞬息萬變，勞動力市場的供求狀況也處于不斷變化的狀態之中，企業應當據此對人員的激勵方式作相應的調整。

2、企業需要對人力資源規劃進行動態監控與評估，使人力資源規劃在變化的內外環境下與企業的戰略保持動態一致。在人力資源規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，監控和評估是保證人力資源規劃可持續性發展的重要手段，如若不對規劃進行動態的評估和監控，人力規劃最后就可能成為一紙空文。

第五篇：企事人力資源規劃的內容

一、企事人力資源規劃的內容

人力資源規劃有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃泛指各種類型人力資源規劃，耐狹義的人力資源規劃是特指企業人員規劃。

狹義的人力資源規劃按照編制的計劃主要有：

1、人員配備計劃。

2、人員補充計劃。

3、人員晉升計劃。

廣義的人力資源規劃按照編制的計劃，除了以上三種人員計劃之處，還包括：

1、人員培訓開發計劃。

2、員工薪酬激勵計劃。

3、員工職業生涯規劃。

4、其他計劃（包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生和安生生產計劃等。

二、企業人力資源規劃的作用

1、滿足企業總體戰略發展的要求

2、促進企業人力資源管理的開展

3、協調人力資源管理的各項計劃

4、提高企業人力資源的利用效率

5、使組織和個人戰略目標相一致

三、企業人力資源的環境

（1）外部環境

1、經濟環境：①經濟形勢；②勞動力市場的供求關系

2、人口環境

3、科技環境

4、文化法律等社會因素

（2）內部環境

1、企業的行業特征

2、企業的發展戰略

3、企業文化

4、企業人力資源管理系統

四、制定企業人員規劃的基本原則

1、確保人力資源需求的原則

2、與內外環境相適應的原則

3、與戰略目標相適應的原則

4、保持適度流動性的原則

一、制定企業人力資源規劃的基本程序

狹義的人力資源規劃即企業的各類人員的規劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。企業各類人員規劃的基本程序是：

1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。

2、根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。

3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未

來人力資源供求進行預測。

4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人員規劃的評價和修正。

二、企業各類人員計劃的編制

1、人員配置計劃

2、人員需求計劃

3、人員供給計劃

4、人員培訓計劃

5、人力資源費用計劃

6、人力資源政策調整計劃

7、對風險進行評估并提出對策