第一篇：人力資源規劃

人力資源規劃：

我們是在每年的年底，對下一年度的人力資源相關工作進行統一規劃的，首先會對現有的組織結構、人員及崗位配置、培訓等情況進行匯總、分析，根據公司來年的戰略部署，預測下一年度的人員及崗位、招聘、培訓等需求，根據需求對相關的一些成本及費用進行預算，在新的年度里，每月根據實際發生的情況進行分析對比，及時找出相關的問題，不斷的完善我們的體系。

其實人力資源規劃，相當于ISO里的手冊一樣，如果三級文件來形容，他就是一級文件，在塔尖，把所有的東西概括了，然后，再用其他五大模塊來實現這些所有規劃的招聘：

根據部門提出的增員需求，制定招聘計劃，確定招聘渠道、時間，發布招聘信息，面試人員篩選，組織實施面試，記錄信息，確定結果。

培訓：

每年末向各部門責任者發送培訓需求調查,人事根據填寫的結果進行分析、匯總,制定年度培訓計劃,然后每月對培訓的計畫的實施情況及效果,進行跟蹤確認及匯總。

[培訓的內容主要有：新員工入職培訓、OJT培訓、干部培訓、講師培訓、社內培訓、社外培訓]

員工關系：

主要是員工勞動關系的處理，主要包括勞動合同、社會保險、入、退職、員工檔案管理、證件管理等這些方面的內容，這個模塊關鍵的工作是如何用細致的工作來規避勞務風險。

績效考核：

績效考核其實就是績效管理，他吸收了車間管理、目標管理和過程管理的概念，他的主要目的不是用來獎懲，而是用考核的結果及考核的過程中發現的問題，對員工的績效進行輔導和改進，從而提高公司的績效與業績。那么應該如何實施績效管理呢，我認為，首先，需要梳理現有工作的流程，通過對工序的分析，進而最大程度的精簡流程，并確定操作的規范和標準，其次，依照標準化的工作流程重新劃定工作崗位，并確定各個崗位的職責和考核依據，在完成這些工作后，我們便可以將一定時期內的工作目標分解到每個員工，確定工作量和考核方案，之后定期考核并依據考核結果的反饋不斷進行整個績效管理體系的完善；考核方案的制定可以根據崗位能力考核和工作業績考核進行，通過崗位能力考核判斷不同崗位員工的工作行為，觀察、分析、評價其具備的工作能力；通過工作業績的考核，判斷其考核周期內的工作業績，并根據年度業績考核結果由部門責任者制定涵蓋部門各成員的課題，干部課題每季度進行評價。[自我評價20%，部門評價40%，公司評價40%]

薪酬福利：

員工的工資一般由固定收入(崗位工資等))和浮動收入(績效考核)兩部分組成;固定收入反應崗位責任的大小,績效收入反映人的績效優劣[把員工的績效評估和常規責任的完成分別給予回報/激勵.需要建立或調整薪酬體系時,需要對現有的同行業市場進行調查,分析,結合公司的實際情況,對相關的內容進行調整。

第二篇：人力資源規劃

海大源職業培訓中心

第一章人力資源規劃—海南人力資源師考試輔導

海大源提供海南人力資源師考試輔導資料，希望能給考生帶來更多幫助。

1、P127組織信息的調研階段與步驟(其中,第一句話的解釋,以及各個小的步驟)

2、P129撰寫調研報告的三點要求

3、進行組織信息調研的具體要求

4、組織信息調研的幾種類型

5、P130信息采集的方法(標題要記住 優缺點 大小目錄分清楚)

6、P132企業組織信息的處理要求(標題頭及解釋一定要掌握)

7、P133信息處理的程序與內容的管理活動過程,實質上就是信息的處理過程.信息處理,也叫數據處理,包括以下幾個方面的內容:原始數據的采集,加工,傳輸,存貯,檢索,輸出(這幾句話要記住)

8、P135組織設計的內容與步驟

9、組織設計的要求及原則(七原則)

10、P140一崗位設置的原則(全部記住)

11、P141人力資源規劃的步驟:P142圖1-1人力資源規劃的程序和方法

12、P150制定本企業的人力資源管理標準成本

制定標準成本的依據為對本企業人力資源管理歷史成本,即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究;對企業的人力資源管理活動相關的外部因素的估計與預測。

與人力資源管理成本項目分類一致,標準成本一般也分為人力資源獲得標準成本,人力資源開發標準成本和人力資源重置標準成本三大類。

作為人力資源管理成本控制的主要依據,標準成本不僅應力求客觀,合理,而且在具體實施人力資源管理活動,計劃和方案之前,應讓負責這些活動,計劃和方案的管理人員了解具體的標準成本,以便在一定范圍內確定行動方案。

審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支出的合理性，審核的資料包括成本帳目,核算帳目,原始記錄和憑證。帳目和核算結果表明實際成本支出情況。

第三篇：人力資源規劃

1． 簡述人力資源規劃的目的、意義

目的：

① 減少由于人員方面的原因給企業帶來的損失，及時調整人力資源的不平衡狀況，提高企業人力

資源的利用率

② 為員工經行自我設計、決定自我發展目標提供必要的條件，以發揮員工的工作積極性，保證良

好的工作成效，實現企業整體目標

③ 對現有的人力資源結構做詳細的分析，找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充

分發揮，降低人力資源成本在總成本中所占的比重

④ 建立人力資源管理信息系統，有利于組織與管理工作

⑤ 協調不同的人力資源管理計劃

意義：

① 有利于企業制定長遠的戰略目標和發展規劃

② 確保企業在生存發展過程中對人力資源的需求

③ 有利于人力資源管理活動的有序化

④ 使企業有效地控制人工成本

⑤ 有助于滿足員工需求和調動其積極性

⑥ 為企業的人力資源管理決策提供依據和指導

2． 簡述企業戰略與人力資源規劃的關系

企業戰略分為企業目的、企業長期目標、企業短期目標。在企業目的中，人力資源規劃的主要任務是根據企業戰略，分析企業人員需求的外部因素和內部因素。在企業長期目標中，人力資源規劃的主要任務是預測人員的具體需求，保證組織中的每個人都朝著一個共同的目標努力工作。在企業短期目標中，人力資源規劃的主要任務是保證每一項工作的人員供應。

3． 簡述人力資源規劃制定的典型步驟

① 制定職務編制計劃②制定人員配置計劃

③ 預測人員需求④確定人員供給計劃

⑤ 制定培訓計劃⑥制定人力資源管理政策調整計劃

⑦ 編制人力資源費用預算⑧關鍵任務的風險分析及對策

4.簡述人力資源規劃的分類

a)按規劃時間：長期規劃、中期規劃、短期規劃

b)按規劃用途：戰略層規劃、戰術層規劃、操作層規劃

c)按規劃范圍：總體規劃、部門規劃、項目規劃

5.簡述人力資源規劃與組織計劃的關系

① 人力資源規劃是組織計劃的組成部分②人力資源規劃要適應組織計劃

2.簡述組織結構設計的內容

① 勞動分工：指將某項復雜的工作分解成許多簡單的重復性勞動。

② 部門化：指將專業人員歸類形成組織內相對獨立的部門

③ 授權：指確定組織中各類人員需承擔的完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權利

④ 管理幅度和管理層次：管理幅度指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數；管

理層次指組織內縱向管理系統所劃分的等級數

3.組織結構設計的關鍵因素有哪些

工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化

4.簡述崗位分析的操作程序

① 準備階段：了解情況，建立關系，組成工作小組

（1）確定崗位分析信息的用途

（2）組成由實際承擔工作的員工、直接上級主管以及崗位分析專家參加的工作小組來搜集工作

分析信息

（3）確定調查和分析對象的樣本，選擇有代表性的進行分析

② 調查階段：通過搜集有關工作活動、工作對員工行為的要求、工作條件、工作環境等方面的信

息，來進行實際的崗位分析

（1）編制各種調查問卷和調查提綱

（2）到工作現場觀察工作流程及工作必需的機器、工具、設備，考察工作的環境

（3）對主管人員、承擔工作的員工經行廣泛問卷調查，并與主管人員、“典型”員工經行面談，搜集有關工作的特征及需要的各種信息

③ 分析階段：對有關工作特征和員工特征的調查經行全面的總結分析

（1）仔細審核、整理獲得的各種信息

（2）創造性地分析、發現有關工作和員工的關鍵成分

（3）歸納、總結崗位分析的必需材料和要素

④ 完成階段：依據前三個階段所得材料編制工作說明書和工作規范

（1）根據所得信息草擬工作說明書與工作規范

（2）將草擬的工作說明書與工作規范與實際工作對比來決定是否需要再次調查研究

（3）修訂工作說明書和工作規范

（4）若有必要，可重復（2）（3）的工作，重復修訂工作說明書及工作規范

（5）形成最終的工作說明書和工作規范

（6）將工作說明書應用于實際工作中，并對其不斷完善

（7）對崗位分析工作本身經行總結評估，將工作說明書和工作規范存檔，為今后的崗位分析工

作提供經驗與信息基礎

5.組織結構設計的原則包括哪些

① 系統整體原則② 統一指揮原則③權責對應原則

④ 有效管理幅度原則⑤因事設職與因人設職相結合的原則

6.什么是崗位說明書

崗位說明書指明了任職者實際在做什么、如何做以及在什么樣的條件下做這種工作。

1.人力資源規劃內部環境有哪些因素

企業戰略、企業規章制度、企業文化、企業人力資源結構分析和其他因素

2.人力資源規劃外部環境有哪些因素

政治與法律因素、經濟因素、社會文化因素（人口、文化）、科技因素

3.一套標準的企業內部規章制度主要包括哪些內容

①職位評價系統②績效評估系統③薪酬管理系統

④員工管理系統⑤內部監督機制

4.什么是企業文化，由哪幾部分構成企業文化指這個企業的社會和心理傾向。

由精神文化、制度文化、行為文化和物質文化所構成5.人力資源結構分析主要包括哪幾個方面

①人力資源數量分析②人力資源類別分析（工作功能分析、工作性質分析）

③人力資源素質分析④人力資源年齡結構分析

⑤人力資源職位結構分析

1.影響人力資源供給預測的因素有哪些

企業內部因素：企業員工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）外部調動（包括自動辭職和合同到期解聘等）

企業外部因素：人口政策及現狀、勞動力市場發育程度、社會就業意識及擇業心里偏好、現行的戶籍制度也制約企業外部人員的供給

地區性因素：附近地區的人口密度、企業對地區勞動力的需求狀況、企業當地的就業水平就業觀念、企業當地的科技文化教育水平、企業所在地對人們的吸引力、企業本身對附近地區人們的吸引力、企業當地臨時工的供給狀況、企業當地的住房交通生活條件

全國性因素：全國勞動人口的增長趨勢、全國對各類人員的需求程度、各類學校的畢業生規模與結構、教育制度變革而產生的影響、國家就業法規政策的影響

2.人力資源需求定性預測有哪些方法

內部預測方法：技能清單法：運用反應員工工作技能特征的一張清單

人員核查法：通過對企業現有人力資源數量、質量、結構以及在各上崗位上的分布

狀態進行核查，從而掌握企業可供調配的人力資源擁有量及其利用潛

力，并在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況，確定晉升和

崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發展項目的需求，幫助員工

確定職業發展計劃與職業通路。

管理人員替代法：通過對企業中各管理人員的績效考核及晉升可能性的分析，確定

企業中各關鍵職位的階梯人選，然后評價接替人選目前的工作情況及

潛質，確定其職業發展需要，考察其個人職業目標與企業目標的契合度。

馬爾科夫預測法：運用統計學原理預測企業內部人力資源供給

外部預測方法：查閱資料、直接調查相關信息、對雇傭人員和應聘人員的分析

3.人力資源短缺及過剩的平衡方法有哪些

短缺：外部招聘、內部招聘、聘用臨時工、延長工作時間、技能培訓、調寬工作范圍

過剩：提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

4.人力資源外部招聘的方法有哪些

網絡招聘、媒體廣告、校園招聘、中介機構招聘、海外招聘、引薦、求職者自薦

5.當預測企業人力資源供給大于需求時，應采取哪些措施保證人力資源供求平衡

提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

1.試述人力資源規劃評價與控制的作用、要求及有哪些方法

作用：①有效保障人力資源規劃的滾動實施

② 有效發現人力資源規劃中的缺陷

③ 有效將人力資源規劃和人力資源管理戰略進行無縫隙銜接

④ 有助于顯現人力資源部門的工作成績

⑤ 有助于生成支持人力資源管理決策的信息

⑥ 有助于掌握人力資本的保值增值現狀與發展趨勢

評價要求：①熟悉人力資源規劃工作及其被重視程度

⑦ 處理好于提供數據及使用人力資源規劃的管理人員之間的工作關系

⑧ 把握與相關部門進行信息交流的難易程度

⑨ 考慮管理人員對人力資源規劃提出的預測結果、行動方案和建議的重視與利用程度

⑩ 關注人力資源規劃在企業高層管理者心目中的地位和價值

控制要求：①控制應確立客觀標準②控制工作應具有靈活性

③控制工作應講究經濟效益④控制工作應有糾正措施

方法：①審計法 ②分析法 ③標桿管理

2.如何編制人力資源規劃

第一步：通過人力資源管理信息系統和服務分析搜集信息

第二步：預測人力資源的需求和供給

第三步：按規劃需要招聘人力資源

第四步：與其他規劃協調

第五步：評估人力資源規劃

3.如何建立人力資源信息系統

a組建小組b制定目標c設計系統全景d預測未來需求e確定技術環境f做系統開發預算g編制說明書h企業自己開發或購買i發布需求信息j資料初審k發布項目招標書l評估m測試版本的控制n第二次評估o決策因素p考察案例q第二次演示測試版r再次評估和修改

4.系統開發所應遵循的原則有哪些

①領導參與原則②優化與創新原則③充分利用信息的原則④使用和時效的原則

5.簡述人力資源規劃的評價的方法

① 審計法：確定熱力資源服務的關鍵使用者或消費者的滿意度

② 分析法：包括a實驗性設計b成本——收益分析

③ 標桿管理：使企業可以同其他企業的人力資源實踐和能力方面經行對比

1.什么是企業的核心競爭力，它與人力資源戰略規劃有什么關系

核心競爭力，又稱核心能力、核心競爭優勢，指的是企業具備的相對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合關系：人力資源是企業核心的能力與競爭優勢的源泉，因此，人力資源管理必然成為支撐企業核心能力與競爭優勢的重要力量

2.簡述人力資源戰略規劃的目的和內容

目的：①促進人力資源開發②促使人力資源的合理運用

④ 配合企業發展的需要④降低用人成本

內容：①人力資源數量規劃②人力資源結構規劃③人力資源素質規劃

3.簡述人力資源戰略規劃的制定程序

①分析企業的內外部環境②確定企業人力資源戰略規劃目標

③企業現有人力資源盤點④制定企業具體的人力資源戰略規劃

⑤制定人力資源戰略規劃的實施計劃和評估方案

4.簡述人力資源戰略規劃的作用

① 人力資源戰略規劃是企業戰略的核心

② 人力資源戰略規劃可提高企業的績效

③ 人力資源戰略規劃利于企業擴展人力資本，形成持續的競爭優勢

④ 人力資源戰略規劃對企業管理工作具有指導作用

5.簡要介紹人力資源戰略規劃制定的基本方法

① 目標分解法：根據企業發展戰略對人力資源開發與管理的要求，提出人力資源戰略規劃的總目

標，然后將此目標層層分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標與任務

② 目標匯總法：首先是部門與每個員工討論、制定個人工作目標，在目標制定時充分考慮員工的期望與企業對員工的素質、技能、績效要求，提出工作改進方案與方法。規定目標實施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標，由部門目標形成企業的人力資源戰略規劃目標。

人力資源規劃：指企業科學地預測、分析自己在環境中變化的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數量和質量兩個方面），并使企業和個體得到長期的利益。

企業戰略：是根據環境的變化、企業本身的資源和實力確定企業的目標和方向，并采取一定的行動實現這些目標的活動。

企業使命：是企業存在的理由和價值，即為誰創造價值以及創造什么樣的價值。

企業愿景：具有領域性和層次性兩方面的含義。領域性含義表現在企業自身、企業環境、管理及行動這三個方面；層次性含義表現在，上層是企業針對社會或世界，中層是企業經營領域和目的，下層是員工的行動準則或實務指南。

組織結構設計：是通過對組織資源的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。

管理幅度：指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數。

“7S”理論：指企業組織的有效變化，實際是結構、戰略、技能、人員、作風、體系和共同價值觀之間的關系

企業文化：指這個企業的社會和心理傾向。

人力資源內部環境：包括企業戰略、企業規章制度、企業文化、企業人力資源結構分析和其他因素。人力資源外部環境：包括政治與法律因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素。

人力資源結構分析：是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源有充分的了解，人力資源的各項規劃才有意義。

人力資源需求預測：指以企業的戰略目標、法陣規劃和工作任務為出發點，綜合考慮各種因素的影響，對企業未來人力資源需求的數量、質量和實踐等進行估計的活動。

人力資源供給預測：指企業為了實現其既定目標，對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源充不來源情況的預測。

外部招聘：指當企業內部的人力資源不能夠滿足其發展和變化的要求時，就需要根據人力資源規劃和工作分析的數量與質量要求，從外部吸收人力資源，為企業輸入新生力量，彌補企業內的人力資源供給不足。

內部招聘：指當企業出現職位空缺時，從企業內部調整員工到該職位，以彌補空缺的職位。

人力資源規劃的編制：

人力資源規劃的執行：

人力資源管理信息系統：是對人力資源信息進行搜集和加工，利用信息進行人力資源的規劃和預測，輔助企業領導進行人力資源開發管理與人事決策的信息系統。

人力資源戰略規劃：廣義指根據企業的發展戰略、目標及企業內外部環境的變化，預測未來的企業任務和環境對企業的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義指對人員需求、供給情況做出預測，并據此儲備和減少相應的人力資源。

核心競爭力：又稱核心能力、核心競爭優勢，指的是企業具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。

第四篇：人力資源規劃

一、人力資源規劃的含義

人力資源規劃是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業的發展提供符合質量和數量要求的人力資源保證。

（1、企業發展戰略和經營規劃的基礎

2、供給和需求進行預測；采取措施實現供需平衡

3、數量和質量）HR戰略規劃離不開企業的戰略

二、人力資源規劃的分類

時間跨度：長期規劃、中期規劃和短期規劃

規劃的層次：一是總體規劃，二是業務規劃

是否獨立：獨立的人力資源規劃和從屬的人力資源規劃

三、人力資源規劃的內容

人力資源總體規劃是在一定時期內人力資源的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。（最主要的內容就是人力資源供給和需求的情況）

業務規劃：1 ．人員補充計劃2 ．人員配備計劃3 ．員工培訓計劃．員工晉升計劃5 ．績效評佑計劃6 ．薪酬激勵計劃7 ．員工職業發展計劃 作用：

（一）有助于企業發展戰略的制定

（二）有助于企業保持人員情況的穩定

（三）有助于企業降低人工成本的開支

（四）有助于滿足員工需求和調動員工的積極性

（五）對人力資源管理的其他職能具有指導意義

五、人力資源規劃與人力資源管理其他職能的關系

員工招聘：當人力資源規劃預測的供給小于需求，而企業內部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進行招聘。招聘的主要依據就是人力資源規劃的結果，這其中包括招聘的人員數量和人員質量。

員工配置（晉升、調動和降職）員工配置進行內部的人力資源供給，在需求預測出來以后，企業就可以根據預測的結果和現有的人員狀況，制定相應的員工配置計劃來調整內部的人力資源供給以實現兩者的平衡。

績效考核：人員需供預測的基礎，通過對員工工作業績及態度能力的評價，進行相應職位調整，；同時，通過績效考核可以發現企業內部有哪些人適合具體的職位，這也是內部供給預測的一個重要原因。

薪酬管理：人力資源需求的預測結果可以作為企業制定薪酬計劃的依據，由于需求的預測不僅包括數量，而且還包括質量，這樣企業就可以根據預測期內人員的分布狀況，并結合自身的薪酬政策進行薪酬總額的預測，或者根據預先設定的薪酬總額調整薪酬的結構和水平。

員工培訓： 供需預測的結果則是培訓需求確定的一個重要來源，通過比較現有員工的質量和所需員工的質量，就可以確定出培訓的需求，這樣通過培訓就可以提高內部供給的質量，增加內部供給。

員工解聘：在長期內，如果需求小于企業內部的供給，就要進行人員的解聘辭退以實現供需的平衡。

程序：

（一）人力資源規劃的準備階段．內部人力資源環境的信息．外部人力資源環境的信息．現有人力資源的信息

（二）人力資源供求預測階段

（三）人力資源規劃制定階段

（四）人力資源規劃實施階段

（五）人力資源規劃評估階段

六、人員編制規劃技術

自下而上的編制規劃方法1——職責分析法_自下而上，分類匯總二維因素：重要性、工作量飽和度

自下而上的編制規劃方法2——人員效率法

確定人均勞動定額-確定工作總量-測算人員編制數量-人員編制的統籌與優化-人員編制的確定（使用前提是有明確的工作量和人均勞動定額，可以作為業務流程分析法的基礎。）

自上而下的編制規劃方法1——標桿對照法

自上而下的編制規劃方法2——業務分析法

根據企業的歷史數據和戰略目標，確定企業在未來一定時期內的編制 自上而下的編制規劃方法3——流程分析法

業務流程分析法是在工作效率法的基礎上，根據業務流程銜接及服務支持關系，結合上一步驟的分析結果，確定各崗位編制人員比例-自上而下，逐級分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部屬人數。

影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內容的復雜程度，部屬所需指導與控制之程度、部屬與他人工作協調的密度、部屬規劃范圍及復雜程度等因素。

七、現有人力資源情況分析

現有企業資料和員工個人資料的整理

（一）現有企業資料（包括公司的工作分類及職務，公司現有員工數量，每個崗位人員數量，表現評價，崗位任期，工作的變化和重新分配等。）

（二）現有員工的個人資料（包括員工的基本情況、年齡、性別、籍貫等；員工工作情況，工作時間、用工方式等；員工技術與能力，受教育狀況、培訓經歷、資格證明、工作經驗等）。

員工年齡結構分析

(l）計算平均年齡。

(2）按年齡組統計分析各類員工、各工種及各類職務人員的年齡結構

(3）可將年齡組的統計資料用表格的形式或在坐標軸上以曲線圖的形式表示出來

員工素質分析

（一）員工的知識技能水平

（二）員工的思想素質和企業文化價值觀

（三）員工群體的知識技能層次結構

冗員情況和員工隊伍穩定狀況分析

（一）問題主要表現為：

一是人力資源的短缺；

二是人力資源的過剩和浪費；

三是二者兼而存在。要解決問題首先要從分析冗員開始。

(二）員工隊伍穩定狀況分析

考察員工隊伍穩定狀況通常用人力資源流動率來衡量，人力資源流動率是一定時期內某種人力資源變動（離職與新進）與員工總數的比率，適度的人力資源流動率是保證企業新陳代謝的條件。

八、人力資源需求預測

一、人力資源需求的分析

（一）企業外部因素

通過影響內部供應給或內部經濟因素而起作用。影響人力資源需求的外部因素主要包括經濟環境、技術環境、競爭對手等。

（二）企業內部因素

(l）企業規模的變化。(2）企業經營方向的變化。

(3）企業技術與管理的變化。(4）人員流動比率。(5）職位的工作量。

二、人力資源需求預側的方法

（一）經驗預測法

（二）德爾菲法

德爾菲法是指邀請在某一領域的一些專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化的方法。

（三）趨勢預測法

趨勢預測法是指根據企業過去幾年的人員數量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預測企業在未來某一時期的人力資源需求量。（局限性大，輔助方法，多適用那些經營穩定的企業）

（四）回歸預測法

根據自變量在預測期的數量變化來預測因變量關系大多表現為相關關系

（五）比率預測法

根據原因性因素(如銷售額)與所需人員數量的比率確定人員需求。

三、人力資源供給預測

（一）、人力資源供給的分析．人力資源外部供給的分析

外部勞動力市場的狀況、就業意識、企業的吸引力．人力資源內部供給的分析

組織在預測期內所擁有的人力資源就形成了內部供給的全部來源，所以內部供給的分析主要是對現有人力資源的情況及其在未來的變化情況作出判斷。

二、人力資源供給的預測方法

（一）馬爾科夫分析法主要用于預測具有相等時間間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。其基本假定是組織內部的員工流動是有規律的。

（二）技能清單是用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經歷、培訓背景、持有的資格證書及工作能力的評價等內容。

（三）人員接替法就是對每一位可能的內部候選人進行跟蹤，對他們晉升或調動的可能性加以總結評價并繪制成表，以此來分析和設計組織內高素質人力資源的供給狀況。

（四）人力資源“水池”模型

未來的供給量＝現有的人員數量＋流人人員的數量一流出人員的數量。

三、人力資源供需的平衡

（一）供給和需求總量平衡，結構不匹配

（二）供給大于需求

（三）供給小于需求

第五節 人力資源規劃的制定及評價

一、人力資源規劃的制定．編寫人員配置計劃．預測人員需求．制定人員供給計劃．制定培訓計劃．編寫人力資源費用的預算．編寫人力資源政策調整計劃

二、人力資源規劃的評估

(l）通過審核與評估，聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見。(2）管理者必須嚴格審核和控制人力資源成本。

(3）調整有關人力資源項目及其預算。

三、人力資源規劃的反饋

通過反饋，了解原規劃的不足，對規劃進行動態跟蹤與修改，使其更符合實際，更好促進組織目標實現。

第五篇：人力資源規劃

第一章 人力資源規劃

一、戰略性人力資源管理基本特征的分析

1、將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標，提升到企業發展的戰略層面，使企業人力資源管理系統成為企業總體發展戰略的重要支持系統；

2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法；

3、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變。組織性質的轉變、管理角色的轉變、管理職能的轉變。

二、戰略性人力資源管理衡量標準的確立

1、基礎工作的健全程度；

2、組織系統的完善程度；

3、領導觀念的更新程度；

4、綜合管理的創新程度；

5、管理活動的精確程度。

三、人力資源戰略規劃與經營策略的關系

1、廉價型競爭策略吸引策略官僚式+市場式

①廉價型競爭策略 企業在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產品或提供某種服務，從而搶占市場的制高點。本策略適宜以擴大市場占有率為目的或者生產比較穩定、技術變化不大的企業采用。

②吸引策略 當企業采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式，如泰羅制。其特點是：中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資、獎金維持員工的積極性。對人工成本實行嚴格的控制，投入的資金都很少。

③官僚式企業文化規章至上，凡事循規蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業強調組織結構的正規化，企業管理追求穩定性和持久性。

2、獨特型競爭策略。創新競爭策略投資策略 發展式+市場式

①創新競爭策略。企業在參與市場競爭的過程中，力求生產銷售競爭對手所不能制造的創新性產品，以占領市場的至高點，獲取競爭優勢。

②投資策略重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關系，重視發揮管理人員和技術人員的作用。

常常聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養，高度重視對員工的教育培養和訓練，不斷提高員工個體素質和企業整體素質，并通過較高的薪酬福利保險。③強調創新和創業，企業組織比較松散，非正規化，一切注重發展與創新。

3、獨特型競爭策略 優質競爭策略參與策略家族式+市場式

①企業在參與市場競爭的過程中，生產銷售競爭對手所不能制造的優質產品，以其高品質贏得消費者的喜愛和歡迎。

②參與策略 其特點是：企業決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發揮絕大多數員工的積極性、主動性和創造性。

③家族式 強調人際關系，企業如同一個大的家庭，彼此關系愛護，忠心敬業，發揚企業良好傳統。

四、企業集團職能機構的設計

企業集團的職能機構是集團本部所設置的各種職能機構、辦事機構和專業部門。工作權限只下達到成員企業一級。

1、依托型的職能機構。是指由一家實力雄厚的主體企業的職能機構同時作為企業集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”。

優點：①減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率②集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作③且由于集團公司、核心企業具有雄厚實力，可作為企業的堅強的后盾，具有較高的權威。

缺點：①集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤②可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業的利益，或者怕其他企業說自己偏袒本企業，而不果斷處理問題

2、獨立型的職能機構。它是在各成員企業之上，建立一套獨立的、專門的企業集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協調各企業的生產經營活動。

優點：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發生偏袒某個企業的現象。

缺點：難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統。

3、智囊機構及專業公司和專業中心。

五、制定人力資本戰略的基本方法

1、雙向規劃過程

自上而下就是由高層管理人員根據環境評價確立總體戰略方向和目標，然后要求成員企業以及下屬單位管理制定相應的運作計劃和目標

自下而上的方式就是以成員企業制訂本單位人力資本規范，從末端到總部累積。

2、并列關聯過程

是指人力資本戰略的制定過程與企業集團總體戰略的制定過程同時進行。

3、單獨制定過程

①人力資本戰略的制定在企業集團總體戰略之前單獨進行

②同時制定

③之后進行

六、人力資本模式

1、指令型。這種模式的特點是由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰略，然后強制下層管理者執行。

2、變革醒。這種模式的特點是高層經理重點考慮戰略的實施問題。

3、合作型。該模式強調發揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰略制定、實施和控制的各個階段。

4、文化型。這種模式強調企業集團的所有員工都參與戰略的制定與實施，是集團上下、各成員企業的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業文化，使集團戰略實施迅速，風險小，集團發展迅速。

5、增長型。這種戰略的制定與實施過程是自上而下的過程。