第一篇：人力資源規(guī)劃

1． 簡述人力資源規(guī)劃的目的、意義

目的：

① 減少由于人員方面的原因給企業(yè)帶來的損失，及時調整人力資源的不平衡狀況，提高企業(yè)人力

資源的利用率

② 為員工經行自我設計、決定自我發(fā)展目標提供必要的條件，以發(fā)揮員工的工作積極性，保證良

好的工作成效，實現企業(yè)整體目標

③ 對現有的人力資源結構做詳細的分析，找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充

分發(fā)揮，降低人力資源成本在總成本中所占的比重

④ 建立人力資源管理信息系統(tǒng)，有利于組織與管理工作

⑤ 協(xié)調不同的人力資源管理計劃

意義：

① 有利于企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃

② 確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求

③ 有利于人力資源管理活動的有序化

④ 使企業(yè)有效地控制人工成本

⑤ 有助于滿足員工需求和調動其積極性

⑥ 為企業(yè)的人力資源管理決策提供依據和指導

2． 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關系

企業(yè)戰(zhàn)略分為企業(yè)目的、企業(yè)長期目標、企業(yè)短期目標。在企業(yè)目的中，人力資源規(guī)劃的主要任務是根據企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)人員需求的外部因素和內部因素。在企業(yè)長期目標中，人力資源規(guī)劃的主要任務是預測人員的具體需求，保證組織中的每個人都朝著一個共同的目標努力工作。在企業(yè)短期目標中，人力資源規(guī)劃的主要任務是保證每一項工作的人員供應。

3． 簡述人力資源規(guī)劃制定的典型步驟

① 制定職務編制計劃②制定人員配置計劃

③ 預測人員需求④確定人員供給計劃

⑤ 制定培訓計劃⑥制定人力資源管理政策調整計劃

⑦ 編制人力資源費用預算⑧關鍵任務的風險分析及對策

4.簡述人力資源規(guī)劃的分類

a)按規(guī)劃時間：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃

b)按規(guī)劃用途：戰(zhàn)略層規(guī)劃、戰(zhàn)術層規(guī)劃、操作層規(guī)劃

c)按規(guī)劃范圍：總體規(guī)劃、部門規(guī)劃、項目規(guī)劃

5.簡述人力資源規(guī)劃與組織計劃的關系

① 人力資源規(guī)劃是組織計劃的組成部分②人力資源規(guī)劃要適應組織計劃

2.簡述組織結構設計的內容

① 勞動分工：指將某項復雜的工作分解成許多簡單的重復性勞動。

② 部門化：指將專業(yè)人員歸類形成組織內相對獨立的部門

③ 授權：指確定組織中各類人員需承擔的完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權利

④ 管理幅度和管理層次：管理幅度指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數；管

理層次指組織內縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數

3.組織結構設計的關鍵因素有哪些

工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化

4.簡述崗位分析的操作程序

① 準備階段：了解情況，建立關系，組成工作小組

（1）確定崗位分析信息的用途

（2）組成由實際承擔工作的員工、直接上級主管以及崗位分析專家參加的工作小組來搜集工作

分析信息

（3）確定調查和分析對象的樣本，選擇有代表性的進行分析

② 調查階段：通過搜集有關工作活動、工作對員工行為的要求、工作條件、工作環(huán)境等方面的信

息，來進行實際的崗位分析

（1）編制各種調查問卷和調查提綱

（2）到工作現場觀察工作流程及工作必需的機器、工具、設備，考察工作的環(huán)境

（3）對主管人員、承擔工作的員工經行廣泛問卷調查，并與主管人員、“典型”員工經行面談，搜集有關工作的特征及需要的各種信息

③ 分析階段：對有關工作特征和員工特征的調查經行全面的總結分析

（1）仔細審核、整理獲得的各種信息

（2）創(chuàng)造性地分析、發(fā)現有關工作和員工的關鍵成分

（3）歸納、總結崗位分析的必需材料和要素

④ 完成階段：依據前三個階段所得材料編制工作說明書和工作規(guī)范

（1）根據所得信息草擬工作說明書與工作規(guī)范

（2）將草擬的工作說明書與工作規(guī)范與實際工作對比來決定是否需要再次調查研究

（3）修訂工作說明書和工作規(guī)范

（4）若有必要，可重復（2）（3）的工作，重復修訂工作說明書及工作規(guī)范

（5）形成最終的工作說明書和工作規(guī)范

（6）將工作說明書應用于實際工作中，并對其不斷完善

（7）對崗位分析工作本身經行總結評估，將工作說明書和工作規(guī)范存檔，為今后的崗位分析工

作提供經驗與信息基礎

5.組織結構設計的原則包括哪些

① 系統(tǒng)整體原則② 統(tǒng)一指揮原則③權責對應原則

④ 有效管理幅度原則⑤因事設職與因人設職相結合的原則

6.什么是崗位說明書

崗位說明書指明了任職者實際在做什么、如何做以及在什么樣的條件下做這種工作。

1.人力資源規(guī)劃內部環(huán)境有哪些因素

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源結構分析和其他因素

2.人力資源規(guī)劃外部環(huán)境有哪些因素

政治與法律因素、經濟因素、社會文化因素（人口、文化）、科技因素

3.一套標準的企業(yè)內部規(guī)章制度主要包括哪些內容

①職位評價系統(tǒng)②績效評估系統(tǒng)③薪酬管理系統(tǒng)

④員工管理系統(tǒng)⑤內部監(jiān)督機制

4.什么是企業(yè)文化，由哪幾部分構成企業(yè)文化指這個企業(yè)的社會和心理傾向。

由精神文化、制度文化、行為文化和物質文化所構成5.人力資源結構分析主要包括哪幾個方面

①人力資源數量分析②人力資源類別分析（工作功能分析、工作性質分析）

③人力資源素質分析④人力資源年齡結構分析

⑤人力資源職位結構分析

1.影響人力資源供給預測的因素有哪些

企業(yè)內部因素：企業(yè)員工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）外部調動（包括自動辭職和合同到期解聘等）

企業(yè)外部因素：人口政策及現狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識及擇業(yè)心里偏好、現行的戶籍制度也制約企業(yè)外部人員的供給

地區(qū)性因素：附近地區(qū)的人口密度、企業(yè)對地區(qū)勞動力的需求狀況、企業(yè)當地的就業(yè)水平就業(yè)觀念、企業(yè)當地的科技文化教育水平、企業(yè)所在地對人們的吸引力、企業(yè)本身對附近地區(qū)人們的吸引力、企業(yè)當地臨時工的供給狀況、企業(yè)當地的住房交通生活條件

全國性因素：全國勞動人口的增長趨勢、全國對各類人員的需求程度、各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結構、教育制度變革而產生的影響、國家就業(yè)法規(guī)政策的影響

2.人力資源需求定性預測有哪些方法

內部預測方法：技能清單法：運用反應員工工作技能特征的一張清單

人員核查法：通過對企業(yè)現有人力資源數量、質量、結構以及在各上崗位上的分布

狀態(tài)進行核查，從而掌握企業(yè)可供調配的人力資源擁有量及其利用潛

力，并在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況，確定晉升和

崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發(fā)展項目的需求，幫助員工

確定職業(yè)發(fā)展計劃與職業(yè)通路。

管理人員替代法：通過對企業(yè)中各管理人員的績效考核及晉升可能性的分析，確定

企業(yè)中各關鍵職位的階梯人選，然后評價接替人選目前的工作情況及

潛質，確定其職業(yè)發(fā)展需要，考察其個人職業(yè)目標與企業(yè)目標的契合度。

馬爾科夫預測法：運用統(tǒng)計學原理預測企業(yè)內部人力資源供給

外部預測方法：查閱資料、直接調查相關信息、對雇傭人員和應聘人員的分析

3.人力資源短缺及過剩的平衡方法有哪些

短缺：外部招聘、內部招聘、聘用臨時工、延長工作時間、技能培訓、調寬工作范圍

過剩：提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

4.人力資源外部招聘的方法有哪些

網絡招聘、媒體廣告、校園招聘、中介機構招聘、海外招聘、引薦、求職者自薦

5.當預測企業(yè)人力資源供給大于需求時，應采取哪些措施保證人力資源供求平衡

提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

1.試述人力資源規(guī)劃評價與控制的作用、要求及有哪些方法

作用：①有效保障人力資源規(guī)劃的滾動實施

② 有效發(fā)現人力資源規(guī)劃中的缺陷

③ 有效將人力資源規(guī)劃和人力資源管理戰(zhàn)略進行無縫隙銜接

④ 有助于顯現人力資源部門的工作成績

⑤ 有助于生成支持人力資源管理決策的信息

⑥ 有助于掌握人力資本的保值增值現狀與發(fā)展趨勢

評價要求：①熟悉人力資源規(guī)劃工作及其被重視程度

⑦ 處理好于提供數據及使用人力資源規(guī)劃的管理人員之間的工作關系

⑧ 把握與相關部門進行信息交流的難易程度

⑨ 考慮管理人員對人力資源規(guī)劃提出的預測結果、行動方案和建議的重視與利用程度

⑩ 關注人力資源規(guī)劃在企業(yè)高層管理者心目中的地位和價值

控制要求：①控制應確立客觀標準②控制工作應具有靈活性

③控制工作應講究經濟效益④控制工作應有糾正措施

方法：①審計法 ②分析法 ③標桿管理

2.如何編制人力資源規(guī)劃

第一步：通過人力資源管理信息系統(tǒng)和服務分析搜集信息

第二步：預測人力資源的需求和供給

第三步：按規(guī)劃需要招聘人力資源

第四步：與其他規(guī)劃協(xié)調

第五步：評估人力資源規(guī)劃

3.如何建立人力資源信息系統(tǒng)

a組建小組b制定目標c設計系統(tǒng)全景d預測未來需求e確定技術環(huán)境f做系統(tǒng)開發(fā)預算g編制說明書h企業(yè)自己開發(fā)或購買i發(fā)布需求信息j資料初審k發(fā)布項目招標書l評估m(xù)測試版本的控制n第二次評估o決策因素p考察案例q第二次演示測試版r再次評估和修改

4.系統(tǒng)開發(fā)所應遵循的原則有哪些

①領導參與原則②優(yōu)化與創(chuàng)新原則③充分利用信息的原則④使用和時效的原則

5.簡述人力資源規(guī)劃的評價的方法

① 審計法：確定熱力資源服務的關鍵使用者或消費者的滿意度

② 分析法：包括a實驗性設計b成本——收益分析

③ 標桿管理：使企業(yè)可以同其他企業(yè)的人力資源實踐和能力方面經行對比

1.什么是企業(yè)的核心競爭力，它與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有什么關系

核心競爭力，又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢，指的是企業(yè)具備的相對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合關系：人力資源是企業(yè)核心的能力與競爭優(yōu)勢的源泉，因此，人力資源管理必然成為支撐企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的重要力量

2.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和內容

目的：①促進人力資源開發(fā)②促使人力資源的合理運用

④ 配合企業(yè)發(fā)展的需要④降低用人成本

內容：①人力資源數量規(guī)劃②人力資源結構規(guī)劃③人力資源素質規(guī)劃

3.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序

①分析企業(yè)的內外部環(huán)境②確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標

③企業(yè)現有人力資源盤點④制定企業(yè)具體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

⑤制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施計劃和評估方案

4.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用

① 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的核心

② 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可提高企業(yè)的績效

③ 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃利于企業(yè)擴展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢

④ 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)管理工作具有指導作用

5.簡要介紹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本方法

① 目標分解法：根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)與管理的要求，提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總目

標，然后將此目標層層分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標與任務

② 目標匯總法：首先是部門與每個員工討論、制定個人工作目標，在目標制定時充分考慮員工的期望與企業(yè)對員工的素質、技能、績效要求，提出工作改進方案與方法。規(guī)定目標實施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標，由部門目標形成企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標。

人力資源規(guī)劃：指企業(yè)科學地預測、分析自己在環(huán)境中變化的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數量和質量兩個方面），并使企業(yè)和個體得到長期的利益。

企業(yè)戰(zhàn)略：是根據環(huán)境的變化、企業(yè)本身的資源和實力確定企業(yè)的目標和方向，并采取一定的行動實現這些目標的活動。

企業(yè)使命：是企業(yè)存在的理由和價值，即為誰創(chuàng)造價值以及創(chuàng)造什么樣的價值。

企業(yè)愿景：具有領域性和層次性兩方面的含義。領域性含義表現在企業(yè)自身、企業(yè)環(huán)境、管理及行動這三個方面；層次性含義表現在，上層是企業(yè)針對社會或世界，中層是企業(yè)經營領域和目的，下層是員工的行動準則或實務指南。

組織結構設計：是通過對組織資源的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。

管理幅度：指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數。

“7S”理論：指企業(yè)組織的有效變化，實際是結構、戰(zhàn)略、技能、人員、作風、體系和共同價值觀之間的關系

企業(yè)文化：指這個企業(yè)的社會和心理傾向。

人力資源內部環(huán)境：包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源結構分析和其他因素。人力資源外部環(huán)境：包括政治與法律因素、經濟因素、社會文化因素、科技因素。

人力資源結構分析：是對企業(yè)現有人力資源的調查和審核，只有對企業(yè)現有人力資源有充分的了解，人力資源的各項規(guī)劃才有意義。

人力資源需求預測：指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、法陣規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來人力資源需求的數量、質量和實踐等進行估計的活動。

人力資源供給預測：指企業(yè)為了實現其既定目標，對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源充不來源情況的預測。

外部招聘：指當企業(yè)內部的人力資源不能夠滿足其發(fā)展和變化的要求時，就需要根據人力資源規(guī)劃和工作分析的數量與質量要求，從外部吸收人力資源，為企業(yè)輸入新生力量，彌補企業(yè)內的人力資源供給不足。

內部招聘：指當企業(yè)出現職位空缺時，從企業(yè)內部調整員工到該職位，以彌補空缺的職位。

人力資源規(guī)劃的編制：

人力資源規(guī)劃的執(zhí)行：

人力資源管理信息系統(tǒng)：是對人力資源信息進行搜集和加工，利用信息進行人力資源的規(guī)劃和預測，輔助企業(yè)領導進行人力資源開發(fā)管理與人事決策的信息系統(tǒng)。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：廣義指根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及企業(yè)內外部環(huán)境的變化，預測未來的企業(yè)任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義指對人員需求、供給情況做出預測，并據此儲備和減少相應的人力資源。

核心競爭力：又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢，指的是企業(yè)具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。

第二篇：人力資源規(guī)劃

一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關鍵的軟件開發(fā)人員和項目管理人員，導致公司人才的質量和數量不能滿足業(yè)務發(fā)展的需求。總是在出現人力資源現實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進行現實人力資源的需求預測。與軟件部經理溝通確定軟件部的職務編制和人員配置。進行現有內部人力資源盤點，統(tǒng)計出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求，討論確定現實人數。

(2)進行未來人力資源的需求預測。根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務目標確定工作量。根據工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務及人數，并進行匯總統(tǒng)計。

(3)進行未來流失人力資源預測。目前，公司沒有退休問題，可以根據歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數進行預測。

(4)將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預測出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關工作分析的專業(yè)訓練，同時，也缺乏公司內部其他職能部門的支持，導致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經理，既沒有對各崗位的任職者進行調查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關部門進行溝通審核，導致結果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責不明的問題。

2.（1）準備階段：重點要構建工作分析小組，通過內部宣傳，使相關人員（直線經理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業(yè)培訓。

（2）調查階段：在現有基礎上強化訪談，尤其是直線經理和相關員工。（3）分析階段：對調研信息進行客觀分析，形成針對性分析結果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結果-《工作說明書》與相關部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓學校是一家有培訓資質的民營機構，因業(yè)務發(fā)展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責

（1）負責調查與分析培訓學校周邊的相關市場信息；（2）策劃并組織實施培訓學校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領導安排的其他任務。2.任職要求

（1）專科以上學歷；

（2）兩年以上市場營銷相關工作經驗；（3）有調查研究和數據分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯(lián)系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準備不充分，面試官是臨時調任，事先沒有得到專門培訓，對小張責任分配不清。(2)面試評價指標不明確，缺乏具體的標準，容易導致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當，讓低職位職員對高職位應聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結束后沒有及時對應聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質，在進行技術能力評價時需要有對應評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標體系包括指標與評價標準。（3）要進行考官的事先培訓，統(tǒng)一評價標準和要求，訓練面試技術，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓方案

1.明確的培訓方案名稱、培訓目標、培訓對象、培訓實施團隊、方案落款制訂日期等內容，其中培訓目標從組織層面、任務層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業(yè)務重點和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務導致空缺問題，需要培訓來提升儲備干部能力。

2.培訓內容。一是公司通用的管理技能；二是有關崗位要求的內容。

3.培訓實施計劃。內容包括培訓需求調研分析，培訓講師選擇、培訓方法選擇、時間安排等內容。比如通過課堂和情景模擬等培訓方式提升管理能力，安排被抽調的管理人員進行帶教指導，使儲備干部快速適應新的崗位要求等。

4.培訓預算。包括培訓師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓評估方案與應用。建立考評標準與方式，與最終的選拔調任結合。

六．培訓需求

1.培訓效果不理想的原因（1）培訓需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓需要偏離公司重點。

（2）培訓對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓效果，全員培訓則沒有必要。

（3）培訓的方式不符合培訓內容和培訓對象、不同的培訓內容適合不同的培訓方式，計算機技能培訓可以采用傳統(tǒng)方法與新技術相結合的方法。不同培訓對象有不同的特點、從總經理到一線員工，從應屆生到中年以上員工，學習方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統(tǒng)一培訓。

2.（1）進行組織層面的培訓需求分析。要對機械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進行經營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進行任務層面的培訓需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓需求分析。要對機械公司員工進行當前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓未實施到位，導致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學方法。（3）績效評估結果的判定。進行評分時，吳方沒有以員工的實績與行為事實為依據，沒有對各種指標進行科學打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇。可以采用多主體評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓，提高管理人員對績效評估的準確認識。

（4）績效評估結果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協(xié)議、工作結果和工作表現評分，同時，對評價指標要按照標準打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經理面談的內容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導原則。經理沒有通過積極正面的引導，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發(fā)放面談通知書。經理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發(fā)展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經理要與小張建立信任關系，這是有效溝通的前提。經理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當的提問方式。經理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調查的做法

（1）確定調查目的。該公司薪酬調查的主要目的是整體薪酬水平的調整，確定調查目的后確定調查計劃。

（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內普遍存在的通用崗位。（3）確定調查的范圍和對象。該公司要根據調查目的確定調查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產企業(yè)。

（4）確定調查的內容和項目。該公司可以通過問卷調查調查資料，最重要的是調查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調查方式。該公司可以通過訪談和調查問卷采集薪酬數據。

（6）整理、修正和分析調查數據。該公司調查完后要對收集到的數據進行整理、修正和分析，形成最終的調查結果。十．薪酬結構

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標準設定為一個范圍，一個崗位的工資對應幾個等級。工資等級可以根據能力確定，也可以根據資歷確定，還可以根據業(yè)績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第三篇：人力資源規(guī)劃什么

規(guī)劃什么

根據人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應主要包括以下項目：

2、效率規(guī)劃

3、培訓開發(fā)規(guī)劃

4、薪酬規(guī)劃

5、考核規(guī)劃

6、保險與福利規(guī)劃

怎么規(guī)劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產品結構、市場占有率、技術設備、資金情況、經營戰(zhàn)略等。

2、人力資源管理的外部環(huán)境：

（1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業(yè)現有人力資源狀況：

（1）各部門人數情況

（2）人員空缺或寫超編

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經驗程度，培訓情況等

第二步：決定規(guī)劃期限

根據收集企業(yè)經營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：

第三步：根據企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。對其過程及結果必須進行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現。

究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內部培訓、績效考核、工資福利、員工激

勵等進行細致的分析。

第四篇：如何寫人力資源規(guī)劃

人力資源計劃是指根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。

二、制定人力資源計劃應掌握哪些原則？

1、充分考慮內部、外部環(huán)境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內外環(huán)境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

2、確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

三、人力資源計劃應包括哪些主要內容？

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務編制計劃：陳述企業(yè)的組織結構、植物設置、職務描述和職務資格要求等內容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。

四、人力資源計劃的發(fā)展趨勢怎樣？

1、為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關鍵環(huán)節(jié)的陳述；

2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關鍵環(huán)節(jié)明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，并且有相應的評估策略。

3、由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫人力資源計劃和短期計劃；

4、企業(yè)的人力資源計劃將會更加注重關鍵環(huán)節(jié)的數據分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

五、對人力資源預測應注意那些問題？

1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。

3、本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。

4、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。

7、企業(yè)的人員流動率及原因。

8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預測方法有哪些？

1、經驗預測法：經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經驗預測法就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預測可能有偏差，但可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經驗預測法只

適合于一定時期的企業(yè)的發(fā)展狀況沒有發(fā)生方向性變化的情況，對于新的職務或者工作的方式發(fā)生變化的職務該辦法不合適。

2、現狀規(guī)劃法：現狀規(guī)劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當的，并沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預測就相當于對人員退休等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預測的，通過歷史資料統(tǒng)計和分析比例，可以更為準確地預測離職人數。現狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預測。

3、模型法：模型法是通過數學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關歷史數據，通過數據分析建立數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員數量增長率之間的關系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預測。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術型企業(yè)的長期人力資源預測。現代社會技術更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由于把握技術發(fā)展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發(fā)展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業(yè)的技術發(fā)展方案。第二次討論主要根據企業(yè)的技術發(fā)展方案來進行人力資源預測。

5、定員法：定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個職務和人員編制也相對確定。這類企業(yè)的人力資源預測可以根據企業(yè)人力資源現狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業(yè)組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業(yè)組織結構中最底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預測。由于組織結構最底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合于短期人力資源預測。

七、人力資源需求預測的典型預測有哪些步驟？

人力資源需求預測分為現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟：

1、根據職務分析的結果來確定職務編制和人員配置；

2、進行 人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求；

3、將 上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結論；

4、該統(tǒng)計結論為現實人力資源需求；

5、根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6、根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數，并進行匯總統(tǒng)計；

7、該統(tǒng)計結論為未來人力資源需求；

8、對預測期內退休的人員進行統(tǒng)計；

9、根據歷史數據，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；

10、將8、9統(tǒng)計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預測。

八、人力資源缺乏該如何調整？

1、外部招聘（此略）

2、內部招聘（同上）

3、內部晉升（同上）

4、繼任計劃。繼任計劃在國外比較流行。具體做法是人力資源部門對企業(yè)的每位管理人員進行詳細調查并與決策者確定哪些人有權利升遷到更高層次的位置。然后制定相應的“職業(yè)計劃儲備評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當然上述的所有內容均屬于企業(yè)的機密。

5、技能培訓（此略）

九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些？

1、制定職務編寫計劃。根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述企業(yè)的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業(yè)每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數量和素質構成。

3、預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發(fā)展變化情況。

5、制定培訓計劃。為了提升企業(yè)現有員工的素質，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

6、制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。

8、關鍵任務的風險分析及對策。每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生。

第五篇：人力資源規(guī)劃

海大源職業(yè)培訓中心

第一章人力資源規(guī)劃—海南人力資源師考試輔導

海大源提供海南人力資源師考試輔導資料，希望能給考生帶來更多幫助。

1、P127組織信息的調研階段與步驟(其中,第一句話的解釋,以及各個小的步驟)

2、P129撰寫調研報告的三點要求

3、進行組織信息調研的具體要求

4、組織信息調研的幾種類型

5、P130信息采集的方法(標題要記住 優(yōu)缺點 大小目錄分清楚)

6、P132企業(yè)組織信息的處理要求(標題頭及解釋一定要掌握)

7、P133信息處理的程序與內容的管理活動過程,實質上就是信息的處理過程.信息處理,也叫數據處理,包括以下幾個方面的內容:原始數據的采集,加工,傳輸,存貯,檢索,輸出(這幾句話要記住)

8、P135組織設計的內容與步驟

9、組織設計的要求及原則(七原則)

10、P140一崗位設置的原則(全部記住)

11、P141人力資源規(guī)劃的步驟:P142圖1-1人力資源規(guī)劃的程序和方法

12、P150制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本

制定標準成本的依據為對本企業(yè)人力資源管理歷史成本,即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究;對企業(yè)的人力資源管理活動相關的外部因素的估計與預測。

與人力資源管理成本項目分類一致,標準成本一般也分為人力資源獲得標準成本,人力資源開發(fā)標準成本和人力資源重置標準成本三大類。

作為人力資源管理成本控制的主要依據,標準成本不僅應力求客觀,合理,而且在具體實施人力資源管理活動,計劃和方案之前,應讓負責這些活動,計劃和方案的管理人員了解具體的標準成本,以便在一定范圍內確定行動方案。

審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支出的合理性，審核的資料包括成本帳目,核算帳目,原始記錄和憑證。帳目和核算結果表明實際成本支出情況。