第一篇：人力資源規(guī)劃

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載人力資源規(guī)劃 第一章：規(guī)劃概述...........................................................................................................................2 1.1 人力資源管理理念與規(guī)劃................................................................................................2 1.2 人力資源流動比率............................................................................................................3 1.3 人力資源結(jié)構(gòu)分析............................................................................................................4 1.4 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容........................................................................................................6 1.5 人力資源規(guī)劃的目的........................................................................................................7 1.6 人力資源規(guī)劃的流程編制................................................................................................8 1.7 可供選擇的模式..............................................................................................................11 1.8 人力資源規(guī)劃的考評......................................................................................................11 1.9 過剩人力資源的管理......................................................................................................12 第二章：供求預(yù)測.........................................................................................................................13 2.1 需求預(yù)測的變量..............................................................................................................13 2.2 替換單法..........................................................................................................................13 2.3 供給預(yù)測..........................................................................................................................14 2.4 德爾菲法..........................................................................................................................15 2.5 短期預(yù)測方法..................................................................................................................16 2.6 分合性預(yù)測法..................................................................................................................17 2.7 計算機(jī)模擬法..................................................................................................................17 2.8 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法......................................................................................................................17 2.9 描述法..............................................................................................................................17 2.10 模型推斷法....................................................................................................................18 2.11 上級估算法....................................................................................................................18 2.12 隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式法............................................................................................................18 2.13 統(tǒng)計預(yù)測法....................................................................................................................19 2.14 長期預(yù)測方法................................................................................................................19 2.15 人力資源供需綜合平衡................................................................................................20

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載第一章：規(guī)劃概述 1.1 人力資源管理理念與規(guī)劃

一、指導(dǎo)思想與基本理念 1.以人為本：

（1）不僅要造就有成就的人才個體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)隊，發(fā)揮人力資源團(tuán)隊規(guī)模效應(yīng)；（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才之智力密集型功能；（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；（4）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。

2.企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。

3.企業(yè)開辟三個人才渠道：

（1）

立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；（2）

面向全國，吸納高層次人才；（3）

注重與國際接軌，尋找留學(xué)生或外籍管理者、專家的支持。

4.在三個層面上開發(fā)人力資源：

（1）

企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)隊；（2）

企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)；（3）

企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。

5.用人原則：

（1）

知人：

了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力；（2）

容人：

創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進(jìn)自律；（3）

用人：

為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機(jī)會；（4）

做人：

以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家，與公司共榮辱； 6.持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本； 7.人盡其才，人人都是人才。

8.公平競爭 （1）

不拘一格、機(jī)會均等、任人唯賢；（2）

沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；（3）

沒有校友派系、出身門戶之見；（4）

沒有領(lǐng)導(dǎo)個人用人偏好。

9.人才個體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配，員工與企業(yè)一同成長。

10.保持企業(yè)一定的員工流動性。

（1）

過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；（2）

流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。

11.實(shí)施工作多樣性和工作豐富性。

打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點(diǎn)，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。

12.建立員工正常晉升機(jī)制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機(jī)會。

13.大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。

14.對突破常規(guī)機(jī)制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載二、人力資源規(guī)劃 1.首先對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。

（1）

對明顯不合格人員予以調(diào)整；（2）

運(yùn)用“評價中心”或其他測評技術(shù)對重點(diǎn)人員（或全體員工）進(jìn)行評估；（3）

對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計。

2.與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。

（1）

根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財務(wù)計劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；（2）

提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃；（3）

人力需求計劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。

3.人力計劃要一次規(guī)劃、分期流動實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。

4.企業(yè)實(shí)行員工總額控制。

由企業(yè)一級定編，其原則為精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。

1.2 人力資源流動比率

所謂人力資源的流動與周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進(jìn)所發(fā)生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職和新進(jìn)）與員工總數(shù)的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊伍是否穩(wěn)定的重要指標(biāo)。

計算人力資源流動率的常用方法有以下三種：

（1）

人力資源離職率 人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)然后乘以 100%。以公式表示：

離職率=

離職人數(shù)

*100%

工資冊平均人數(shù) 離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。

（2）

人力資源新進(jìn)率（Employment

Rate）。人力資源新進(jìn)率是新進(jìn)人員除以工資冊平均人數(shù)然后乘以 100%。用公式表示：

新進(jìn)率=

新進(jìn)人數(shù)

*100%

工資冊平均人數(shù)（3）

凈人力資源流動率（Net

labor

Turnover

Rate）。凈人力資源流動率是補(bǔ)充人數(shù)除以工資冊平均人數(shù)。所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：

凈流動率=

補(bǔ)充人數(shù)

*100%

工資冊平均人數(shù) 分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進(jìn)率相比較。對于一個成長發(fā)展的企業(yè)，一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業(yè)，其凈流動率等于新進(jìn)率；而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動率、新進(jìn)率、離職率三者相同。

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載由于人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本。若流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小一些為好。

1.3 人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源規(guī)劃首先要進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運(yùn)用，人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個方面：

（一）

人力資源數(shù)量分析 人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點(diǎn)在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。在人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的方法運(yùn)用上，通常有以下幾種：

1、動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。

2、業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定工作量與計算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：

（1）

最佳判斷法。該方法是通過運(yùn)用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗(yàn)，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時間，在判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。

（2）

經(jīng)驗(yàn)法。該方法是根據(jù)完成某項生產(chǎn)、計劃或任務(wù)所消耗的人事紀(jì)錄，來研究分析每一部門的工作負(fù)荷，再利用統(tǒng)計學(xué)上的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項工作所需的人力標(biāo)準(zhǔn)。

3、工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計學(xué)的原理，以隨機(jī)抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實(shí)際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無法以動作時間衡量的工作。

4、相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。

有了人力標(biāo)準(zhǔn)的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。

（二）

人員類別的分析 通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實(shí)一個機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

1、工作功能分析。一個機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運(yùn)用何種技能與工作方法，勞力市場的供應(yīng)狀況如何等。

2、工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。

（三）

工作人員的素質(zhì) 人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的貢獻(xiàn)。但事實(shí)上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。因而，為了達(dá)到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。

人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

（1）

變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。

（2）

改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。

（3）

更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。

以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：

（1）

加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。如果加強(qiáng)培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進(jìn)步時，則沒有必要采取更動人員的措施。

（2）

擔(dān)任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時性的調(diào)整。

（3）

是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標(biāo)的實(shí)施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。

（4）

是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。

（5）

有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。

（6）

此職位與其它職位的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關(guān)往來頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。

（四）

年齡結(jié)構(gòu)分析 分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。

（1）

組織人員是否年輕化還是日趨老化。

（2）

組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。

（3）

組織人員工作的體能負(fù)荷。

（4）

工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。

（5）

以上四項反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。

企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表 50 歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表 35~50 歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表 20~35 歲的低齡員工。

（五）

職位結(jié)構(gòu)分析 根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤７治鋈肆Y(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：

（1）

組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。

（2）

顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費(fèi)很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和曲解。

（3）

由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。

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出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。

1.4 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

所謂人力，可分為三個層次：

高層：包括工商機(jī)構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員； 中層：包括一般技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等； 基層：包括領(lǐng)班、普通工人等。

以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責(zé)任是要設(shè)法培養(yǎng)或管理發(fā)展等方式，將中層人員培養(yǎng)為高級人員。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。

人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：

（一）

預(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu) 一個組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測評估應(yīng)列為第一步。

（二）

制定人力供求平衡計劃 該計劃應(yīng)考慮以下三點(diǎn)：

（1）

因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。

（2）

因員工變動所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。

（3）

因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。

（三）

制定人力資源征聘補(bǔ)充計劃 征聘原則包括：

（1）

內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？（2）

外聘選用何種方式？（3）

外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？（4）

如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？（四）

制定人員培訓(xùn)計劃 人員培訓(xùn)計劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓(xùn)；對外應(yīng)積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：

（1）

第二專長培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。

（2）

提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。

（3）

在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。

（4）

高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。

（五）

人力使用計劃 人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項：

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職位功能及職位重組；（2）

工作指派及調(diào)整；（3）

升職及選調(diào)；（4）

職務(wù)豐富化；（5）

人力檢查及調(diào)節(jié)。

1.5 人力資源規(guī)劃的目的（一）

規(guī)劃人力發(fā)展 人力發(fā)展包括人力預(yù)測、人力增補(bǔ)及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些預(yù)測，以便對企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)計劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎(chǔ)。

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促使人力資源的合理運(yùn)用 只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的工作負(fù)荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。

（三）

配合組織發(fā)展的需要 任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運(yùn)用。也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標(biāo)，對人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。

（四）

降低用人成本 影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，試人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

1.6 人力資源規(guī)劃的流程編制

一個企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來制定其本身的人力資源計劃。一般來說，一個企業(yè)組織的人力資源計劃的編制要經(jīng)過五個步驟，如圖“人力資源計劃編制步驟示意圖”所示。

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一、預(yù)測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況 通過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認(rèn)真測算，并對照本組織在某一定時期內(nèi)人員流動的情況，即可預(yù)測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。

１． 對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進(jìn)行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發(fā)展目標(biāo)以及工作興趣愛好等方面的情況；有關(guān)職工技能――包括其技術(shù)、知識、受教育、經(jīng)驗(yàn)、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。

２． 分析組織內(nèi)人力資源流動的情況。一個企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。

目前，國內(nèi)外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進(jìn)行預(yù)測的方法主要有兩種。

（１）

根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載單位內(nèi)工作更動的情況進(jìn)行預(yù)測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預(yù)測出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預(yù)測。

（２）

采用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式方法。見相關(guān)詞條。

二、對人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測 經(jīng)過第一步對本組織員工在未來某一時期內(nèi)人力資源供給方面預(yù)測規(guī)劃的基礎(chǔ)上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來預(yù)測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預(yù)測和規(guī)劃可以根據(jù)時間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預(yù)測方法。

三、進(jìn)行人力資源供需方面的分析比較 人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數(shù)。在進(jìn)行本企業(yè)組織在未來某一時期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和措施提供了依據(jù)。

四、制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施 在經(jīng)過人力資源供給測算和需求預(yù)測比較的基礎(chǔ)上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。

１． 制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：

（１）

培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；（２）

進(jìn)行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；（３）

延長員工工作時間或增加工作負(fù)荷量，給予超時超工作負(fù)荷的獎勵；（４）

重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率；（５）

雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；（６）

改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；（７）

制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘；（８）

采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。

２． 制定解決內(nèi)部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：

（１）

永久性地裁減或辭退職工；（２）

關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關(guān)閉；（３）

進(jìn)行提前退休；（４）

通過人力消耗縮減人員（勞動力轉(zhuǎn)移）；（５）

重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲備一些人員；（６）

減少工作時間（隨之亦減少相應(yīng)工資）；（７）

由兩個或兩個以上人員分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載1.7 可供選擇的模式

在一個組織中，可能存在四種基本的人力資源流動模式。這些模式中的每一種對雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會中的地位都有不同的影響。四種流動的模式類型是：

１． 終生雇傭制。通常情況是，人們在組織的底層進(jìn)入，在其職業(yè)生涯中都與組織呆在一起。對不同的雇員群體，底層的定義可能不同。藍(lán)領(lǐng)雇員進(jìn)入公司中最下層的職位分類，而ＭＢＡ畢業(yè)生被雇傭則是直接進(jìn)入空缺職位。

２． 上或出制。雇員從底層進(jìn)入，按預(yù)定的軌道在組織中升上去，直到他們達(dá)到上層，此時他們會被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級別上不能被提升，或者不能到達(dá)最高級別，通常意味著此人必須離開。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對穩(wěn)定。八家大的會計師公司、法律公司、一些管理咨詢公司以及大學(xué)的企業(yè)是該類型的例子。

３． 不穩(wěn)定進(jìn)出制。雇員可能會在組織中的任何一個層次進(jìn)入，這依賴于組織的需要。并且，在其職業(yè)生涯中，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時間被要求離開。但雇擁合同在一定期限內(nèi)有效，以保證個人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見于業(yè)績被認(rèn)為是個人的函數(shù)（而非群體的）以及環(huán)境高度可變（通常由個人不能控制的外部原因引起）的產(chǎn)業(yè)中。娛樂業(yè)（體育隊伍和網(wǎng)絡(luò)電視）和許多零售組織就是例子。

４． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多數(shù)公司會以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動模式還會隨著組織的生命周期而改變。

在許多情況下，組織對人力資源流動模式的選擇受以下一些因素的影響：

１． 一系列相關(guān)聯(lián)的管理層的態(tài)度和價值觀； ２． 組織所處的運(yùn)營經(jīng)濟(jì)環(huán)境； ３． 立法的強(qiáng)制； ４． 最后，流動模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學(xué)所決定。

1.8 人力資源規(guī)劃的考評

人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好，就會獲得以下方面的受益：

（1）

高層管理者可以更多的了解經(jīng)營決策中與人力資源有關(guān)的問題，加深對人力資源管理的重要性的認(rèn)識。

（2）

管理層可在人力資源費(fèi)用變得難以控制或過渡花費(fèi)之前，采取措施來防止各種失調(diào)，并由此使勞動力成本得以降低。

（3）

由于在實(shí)際雇用員工前，已經(jīng)預(yù)計或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時間來發(fā)現(xiàn)人才。

（4）

在未來的發(fā)展計劃中，能夠有更多的機(jī)會來雇用婦女和少數(shù)群體成員。

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載（5）

經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。

各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的依據(jù)。評價方法之一，是將某個時點(diǎn)的計劃需求水平與屆時該時點(diǎn)上的實(shí)際需求進(jìn)行對比。顯然，對于成功的人力資源規(guī)劃的最有說服力的證據(jù)，是在一個較長的時期內(nèi)，企業(yè)的人力資源狀況始終與經(jīng)營需求基本保持一致。

1.9 過剩人力資源的管理

（一）人員壓縮 80 年代開始了企業(yè)減員的趨勢，90 年代這一趨勢仍在繼續(xù)。減員使得一個企業(yè)的勞動力規(guī)模逐漸減小。另一個造成企業(yè)減員的原因是為了與國外企業(yè)競爭的而產(chǎn)生的降低成本的需要。迅速減員的方法由多種，自然減員、提前退休和暫時解雇是最常用的方法。

1、自然減員和雇用凍結(jié) 當(dāng)那些辭職、死亡和退休的人員未被新的員工接替時，就產(chǎn)生了自然減員。這種減員方法使得無人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承擔(dān)同樣的工作負(fù)荷。不過，除非人員流動通常較大，否則自然減員對較少員工數(shù)量的作用通常比較有限。因此，企業(yè)往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業(yè)用于建員的首選方法。

2、提前退休贖買 提前退休贖買是企業(yè)促進(jìn)年高的員工早些離開企業(yè)的一種手段。為提供刺激、企業(yè)給予這類員工額外的報酬、以使他們在養(yǎng)老金和社會保險生效之前，不致在經(jīng)濟(jì)上損失太大。這種自愿性終止就業(yè)措施，或者說贖買，是用金錢上的刺激來引導(dǎo)員工的。企業(yè)和員工的普遍的認(rèn)為，在企業(yè)不欲或難以采取暫時解雇和正式裁員的情況下，贖買方法不失為企業(yè)人員壓縮的有效措施之一。

3、暫時解雇 暫時解雇指企業(yè)使部分員工處于沒有報酬的離職下崗狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)營有了改善，那么員工就可以重新回企業(yè)工作。當(dāng)企業(yè)暫時處于不景氣狀態(tài)時，暫時解雇不失為一個適當(dāng)?shù)臏p員策略。不過，對減員解雇也必須進(jìn)行細(xì)致的規(guī)劃。在這方面，經(jīng)理人員必須考慮下列問題：

（1）

如何確定誰應(yīng)當(dāng)被暫時解雇（依據(jù)資歷、工作表現(xiàn)還是其他）？（2）

如果不需要同時將下崗的員工全部召回時，企業(yè)應(yīng)怎樣確定召回方案？（3）

是否為暫時被解雇的員工提供某些福利？（4）

如果被暫時解雇的員工接受了其他供組哦，是否意味著他們自動放棄了重返企業(yè)的權(quán)利？ 從法律的角度來看，公司并沒有義務(wù)為暫時被解雇的員工提供財力上的照顧，但許多公司還是這樣做了。在企業(yè)提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作一年補(bǔ)償一個周的工資。大的表現(xiàn)得更為慷慨一些。但對遭到臨時解雇的員工來說，如果失去了醫(yī)療保健福利，問題就比較嚴(yán)重。

（二）新職介紹服務(wù) 新職介紹服務(wù)是企業(yè)為解雇員工提供支持和幫助的一系列服務(wù)。這些服務(wù)主要提供給那些因工廠關(guān)閉或部門撤銷而失去工作的員工。新職介紹服務(wù)通常包括有針對性的職業(yè)咨詢、簡歷的準(zhǔn)備和打印服務(wù)、面試安排、介紹和推薦等。

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第二章：供求預(yù)測 2.1 需求預(yù)測的變量

預(yù)測所涉及的變量與一個組織運(yùn)做經(jīng)營過程所涉及的變量是共同的。與人力資源管理、人力計劃相關(guān)的變量包括：

·顧客的需求變化 ·生產(chǎn)需求 ·勞動力成本趨勢 ·可利用的勞動力（失業(yè)率）

·每一工種所需要的雇員人數(shù) ·追加培訓(xùn)的需求 ·每個工種員工的移動情況 ·曠工趨向（趨勢）

·政府的方針政策的影響 ·勞動力費(fèi)用 ·工作小時的變化 ·退休年齡的變化 ·社會安全福利保障 在明確組織雇員（包括一線員工和管理者）的技能和數(shù)量需求時，必須根據(jù)組織的特殊環(huán)境，認(rèn)真考慮上述變量，應(yīng)該把預(yù)測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個工具。因?yàn)楹玫臎Q策要求擁有盡可能多的信息，以保證對未來的預(yù)言更加精確，更加有效。

2.2 替換單法

這種方法最早用于人力資源供給預(yù)測，后來也應(yīng)用于需求預(yù)測。如圖所示。在現(xiàn)有人員分布狀況，未來理想人員分布和流失率已知的條件下，由待補(bǔ)充職位空缺所要求的晉升量和人員補(bǔ)充量即可知人力資源供給量。

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2.3 供給預(yù)測

公司職工的供給預(yù)測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。

職工供給預(yù)測一般包括以下幾方面的內(nèi)容：

（1）

分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。

（2）

分析目前公司職工流動的情況及其原因，預(yù)測將來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時給予替補(bǔ)。

（3）

掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。

（4）

分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。

（5）

掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。

對公司職工供給進(jìn)行預(yù)測，必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載影響職工供給的因素可以分為兩大類：

1、地區(qū)性因素 其中具體包括：

（1）

公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；（2）

其他公司對勞動力的需求狀況；（3）

公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；（4）

公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃剑唬?）

公司所在地對人們的吸引力；（6）

公司本身對人們的吸引力；（7）

公司當(dāng)?shù)嘏R時工人的供給狀況；（8）

公司當(dāng)?shù)氐淖》俊⒔煌ā⑸顥l件。

2、全國性因素 其中具體包括：

（1）

全國勞動人口的增長趨勢；（2）

全國對各類人員的需求程度；（3）

各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；（4）

教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對職工供給的影響；（5）

國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。

2.4 德爾菲法

德爾菲法是有關(guān)專家對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展的觀點(diǎn)達(dá)成一致的結(jié)構(gòu)性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一方面的發(fā)展。

德爾菲法應(yīng)注意的地方是：

① 由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點(diǎn)而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現(xiàn)，必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨(dú)提出意見。

② 對專家的挑選應(yīng)基于其對企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估計未來企業(yè)對勞動力需求時，企業(yè)可以挑選人事、計劃、市場、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。

德爾菲法的基本原理按預(yù)測的程序可簡要地概括為四步。

首先，作預(yù)測籌劃。預(yù)測籌劃工作包括：確定預(yù)測的課題及各預(yù)測項目；設(shè)立負(fù)責(zé)預(yù)測組織工作的臨時機(jī)構(gòu)；選擇若干名熟悉所預(yù)測課題的專家。

然后，由專家進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測機(jī)構(gòu)把包含預(yù)測項目的預(yù)測表及有關(guān)背景材料寄送給各位專家，各專家以匿名方式獨(dú)自對問題作出判斷或預(yù)測。

再后，進(jìn)行統(tǒng)計與反饋。專家意見匯總后，預(yù)測機(jī)構(gòu)對各專家意見進(jìn)行統(tǒng)計分析，綜合成新的預(yù)測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預(yù)測表做出第二輪判斷或預(yù)測。如此反復(fù)須經(jīng)過幾輪，通常為 3-4 輪，專家的意見趨于一致。

最后，表述預(yù)測結(jié)果。即由預(yù)測機(jī)構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測而形成的結(jié)果以文字或圖表的形式表現(xiàn)出來。

德爾菲法的特征是：

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載（1）

吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識；（2）

采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷；（3）

預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

德爾菲法的這些特點(diǎn)使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測法。

利用德爾菲法進(jìn)行人力資源的需求預(yù)測應(yīng)注意以下原則：

（1）

為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計分析結(jié)果等等。

（2）

所提問的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題。

（3）

允許專家粗略的估計數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家說明預(yù)計數(shù)字的準(zhǔn)確程度。

（4）

盡可能將過程簡化，不問與預(yù)測無關(guān)的問題。

（5）

保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關(guān)定義。

（6）

向?qū)＜抑v明預(yù)測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲法的支持。

2.5 短期預(yù)測方法

對企業(yè)的人力資源需求的數(shù)量的年短期分析可以采用工作負(fù)荷分析法。用工作負(fù)荷分析法進(jìn)行短期人力資源需求預(yù)測的基本步驟是：由銷售預(yù)測決定工作量，按工作量制定生產(chǎn)進(jìn)程，然后決定所需人力的數(shù)量，再從工作力分析入手，明確企業(yè)實(shí)際工作力和需要補(bǔ)充的人力。

（1）

銷售預(yù)測。銷售預(yù)測的一般方法為：

A.將企業(yè)過去的銷售記錄制成統(tǒng)計表，依次設(shè)計未來的銷售形式。

B.由營銷單位和銷售人員對自己未來的銷售情況進(jìn)行預(yù)測或估計，然后將結(jié)果按地區(qū)和產(chǎn)品種類綜合起來，形成一個總的銷售預(yù)測數(shù)字。

C.對消費(fèi)者購買力進(jìn)行估計也是銷售預(yù)測的一種方法。

D.對市場和經(jīng)濟(jì)趨勢進(jìn)行分析解釋，也可以作為判斷未來銷售情況的重要因素。

企業(yè)在銷售預(yù)測時，一般將上述方法交叉運(yùn)用，即以銷售單位或人員的估計為基礎(chǔ)，比較過去的記錄，然后在對購買力的估計和對經(jīng)濟(jì)形勢的解釋的基礎(chǔ)上加以調(diào)整。

（2）

生產(chǎn)進(jìn)程。

一般來講，企業(yè)大多數(shù)產(chǎn)品銷售都是有波動的，但產(chǎn)品的生產(chǎn)必須要在滿足銷售的原則下穩(wěn)定的生產(chǎn)。企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)程除了要達(dá)到有效運(yùn)用人力資源，充分利用設(shè)備效能的目的以外，還要適應(yīng)企業(yè)銷售的波動。如果企業(yè)銷售波動較大，或者屬于純粹的季節(jié)性產(chǎn)品時，就要采用適時趕工加班或歇業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)程了。

所謂生產(chǎn)進(jìn)程是指將計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品排定生產(chǎn)日期。根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計與過去生產(chǎn)的實(shí)際記錄，以及時間研究的結(jié)果，可以計算出各單位所需的人工時，各單位的人力之和，就是企業(yè)總進(jìn)程全部所需的人工時或勞動力。企業(yè)職能部門人員或非直接生產(chǎn)單位人員在企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)不變的情況下，一般是一個常數(shù)。因此，全部生產(chǎn)人員與全部非生產(chǎn)人員就構(gòu)成企業(yè)總的資源，或稱為企業(yè)的工作力（Working

Force）。

（3）

工作力分析。

企業(yè)必須明確現(xiàn)有人力究竟有多少可以參與實(shí)際的工作，這就是工作力分析的內(nèi)容。

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載企業(yè)可以從人事到各種考勤記錄的統(tǒng)計中，明確事病假或缺勤的趨勢；從退休人員和辭職的記錄以及各單位人員的動態(tài)記錄中，明確企業(yè)近期內(nèi)離職的人數(shù)。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)實(shí)際的工作力。

2.6 分合性預(yù)測法

這是一種先分后合的預(yù)測方法。先分是指一個企業(yè)組織要求下屬各個部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化情況先對本單位將來對各種人員的需求進(jìn)行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，組織的專門人力資源計劃人員再把下屬各單位的預(yù)測數(shù)進(jìn)行綜合平衡，從中得出（預(yù)測出）整個組織將來某一時期內(nèi)對各種人員的總需求數(shù)。這種方法較能發(fā)揮下屬各級管理人員在人力資源預(yù)測規(guī)劃中的作用，但是人事部門或?qū)Ｂ毴肆Y源計劃人員要給予下屬一定的指導(dǎo)作用。這種方法較適用于中、短期的預(yù)測規(guī)劃。

2.7 計算機(jī)模擬法

這是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。運(yùn)用這種方法是在計算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測試，從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織備擇。

2.8 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司職工需求加以預(yù)測。

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”就是由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；“自上而下”的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。

最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用：先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職工培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。

2.9 描述法

所謂描述法是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對將來人力資源的需求預(yù)測規(guī)劃。人力資源計劃人員可以根據(jù)不同的描述和假設(shè)的情況預(yù)測和制定出相應(yīng)的人力資源需求備擇方案。但是，這種方法對于長期的預(yù)測有一定的困難，因?yàn)闀r間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。

2.10 模型推斷法

數(shù)學(xué)模型在預(yù)測中有著十分重要的作用和價值。模型可根據(jù)影響因變量的因素的多少，分為單因素模型和多因素模型。影響企業(yè)未來人力資源需求的因素很多，為了預(yù)測的準(zhǔn)確，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比較復(fù)雜，并需要長期和全面的數(shù)據(jù)資料。這里以產(chǎn)出水平為自變量的單因素模型為例介紹這種方法及其簡單變形。

固定其他因素，企業(yè)人力資源需求與企業(yè)的產(chǎn)出水平成正比關(guān)系：

Mt=Mo*Yt / Yo Mt：要預(yù)測的未來 t 時刻的人員需求量； Yt：未來 t 時刻的產(chǎn)出水平； Mo：目前的人員實(shí)際需求量，它是在目前實(shí)際使用人員數(shù)量的基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)有人員使用的合理性進(jìn)行調(diào)整而得出的數(shù)字； Yo：目前的產(chǎn)出水平。

企業(yè)未來的人力資源需求不只取決于產(chǎn)出水平，而要受到勞動率水平變化的影響。如果考慮到勞動率水平的變化，上述模型就可演變?yōu)椋?/p>

Mt=Mo *Yt +(Mo-M-1)*Yt

Yo

Yo

Y-1 M-1：前期的人員需求量； Y-1：前期的產(chǎn)出水平。

2.11 上級估算法

采用這種方法，先是由企業(yè)各職能部門的基層管理人員根據(jù)本部門在未來時期業(yè)務(wù)增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再交由上一管理層進(jìn)行估算平衡，經(jīng)過層層上報，最后由最高管理層作出人力資源的需求總量預(yù)測。這種方法簡單易行，因而在實(shí)際工作中使用較為廣泛。

2.12 隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式法

隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式法是用于測算一個組織內(nèi)人力淘汰流動等情況的一種數(shù)學(xué)模式，如下表所示。

“xx 大學(xué)管理學(xué)院教師流動網(wǎng)絡(luò)”示意圖

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從表“xx 大學(xué)管理學(xué)院教師流動網(wǎng)絡(luò)”中可以看出，在時間（１）與時間（２）期間，有８０％的教授留在原來的工作崗位上，但有２０％離開了該學(xué)院；副教授中，有 15%晉升為教授，７０％留在原工作崗位上，有１５％離開了該學(xué)院；講師中，１％提升為教授，２０％提升為副教授，２４％離開了該學(xué)院，僅有５５％留在原工作崗位上；助教中，２５％被提升為講師，３５％離開了該學(xué)院，有４０％留在原工作崗位上。

運(yùn)用這種網(wǎng)絡(luò)方法可以進(jìn)行多方面的分析。例如，可以分析晉升和調(diào)入、調(diào)出或退休等各種人員流動的比率。在制定人力資源計劃時，即可對本組織未來各種人力資源供給的狀況進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃。然而，在不同單位或不同條件下進(jìn)行預(yù)測，這種方法也許并不十分精確和有效，但卻能給人力資源計劃人員提供一個參考數(shù)。

2.13 統(tǒng)計預(yù)測法

統(tǒng)計預(yù)測法（Statistical Forecast Method）是根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學(xué)模型并由此對未來趨勢作出預(yù)測的一種非主觀方法。常用的統(tǒng)計預(yù)測法有比例趨勢分析法、經(jīng)濟(jì)計量模型法、一元線性回歸預(yù)測、多元線性回歸預(yù)測、非線性回歸預(yù)測等。

（1）

一元線性回歸預(yù)測法。

人力資源需求預(yù)測中，如果只考慮組織的某一因素對人力資源需求的影響，如企業(yè)的產(chǎn)量，而忽略其他因素的影響，就可以采用一元線性回歸預(yù)測法；如果考慮兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響，則須用多元線性回歸預(yù)測法；如果歷史數(shù)據(jù)顯示，某一因素與人力資源需求量之間不是一種直線相關(guān)的關(guān)系，那么得用非線性回歸法來做預(yù)測。一元線性回歸預(yù)測法是在實(shí)踐中用得比較多的一種方法。

（2）

比例趨勢法 這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員同工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對未來情況變動的估計。

（3）

經(jīng)濟(jì)計量模型法。

這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要原因之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。

2.14 長期預(yù)測方法

企業(yè)長期人力資源預(yù)測要比短期人力資源預(yù)測更為復(fù)雜和困難，進(jìn)行長期人力資源預(yù)

www.tmdps.cn 大量的管理資料下載測所考慮的因素更多，而且具有很高的不確定性。例如，企業(yè)確定長期的人力資源需求，不僅要考慮市場的變化趨勢，還要了解技術(shù)革新的方向；不僅考慮企業(yè)組織的變革的可能性，還要研究員工需求的變化，等等。

進(jìn)行長期工作分析主要采取趨勢分析法，趨勢分析法用于人力資源需求預(yù)測的基本思路是：確定企業(yè)組織中究竟哪一種因素與人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)...

第二篇：人力資源規(guī)劃

海大源職業(yè)培訓(xùn)中心

第一章人力資源規(guī)劃—海南人力資源師考試輔導(dǎo)

海大源提供海南人力資源師考試輔導(dǎo)資料，希望能給考生帶來更多幫助。

1、P127組織信息的調(diào)研階段與步驟(其中,第一句話的解釋,以及各個小的步驟)

2、P129撰寫調(diào)研報告的三點(diǎn)要求

3、進(jìn)行組織信息調(diào)研的具體要求

4、組織信息調(diào)研的幾種類型

5、P130信息采集的方法(標(biāo)題要記住 優(yōu)缺點(diǎn) 大小目錄分清楚)

6、P132企業(yè)組織信息的處理要求(標(biāo)題頭及解釋一定要掌握)

7、P133信息處理的程序與內(nèi)容的管理活動過程,實(shí)質(zhì)上就是信息的處理過程.信息處理,也叫數(shù)據(jù)處理,包括以下幾個方面的內(nèi)容:原始數(shù)據(jù)的采集,加工,傳輸,存貯,檢索,輸出(這幾句話要記住)

8、P135組織設(shè)計的內(nèi)容與步驟

9、組織設(shè)計的要求及原則(七原則)

10、P140一崗位設(shè)置的原則(全部記住)

11、P141人力資源規(guī)劃的步驟:P142圖1-1人力資源規(guī)劃的程序和方法

12、P150制定本企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)成本

制定標(biāo)準(zhǔn)成本的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史成本,即以注入人力資源管理活動費(fèi)用及時間支出情況的分析研究;對企業(yè)的人力資源管理活動相關(guān)的外部因素的估計與預(yù)測。

與人力資源管理成本項目分類一致,標(biāo)準(zhǔn)成本一般也分為人力資源獲得標(biāo)準(zhǔn)成本,人力資源開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)成本和人力資源重置標(biāo)準(zhǔn)成本三大類。

作為人力資源管理成本控制的主要依據(jù),標(biāo)準(zhǔn)成本不僅應(yīng)力求客觀,合理,而且在具體實(shí)施人力資源管理活動,計劃和方案之前,應(yīng)讓負(fù)責(zé)這些活動,計劃和方案的管理人員了解具體的標(biāo)準(zhǔn)成本,以便在一定范圍內(nèi)確定行動方案。

審核和評估的目的在于確定人力資源管理實(shí)際支出的合理性，審核的資料包括成本帳目,核算帳目,原始記錄和憑證。帳目和核算結(jié)果表明實(shí)際成本支出情況。

第三篇：人力資源規(guī)劃

1． 簡述人力資源規(guī)劃的目的、意義

目的：

① 減少由于人員方面的原因給企業(yè)帶來的損失，及時調(diào)整人力資源的不平衡狀況，提高企業(yè)人力

資源的利用率

② 為員工經(jīng)行自我設(shè)計、決定自我發(fā)展目標(biāo)提供必要的條件，以發(fā)揮員工的工作積極性，保證良

好的工作成效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)

③ 對現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)做詳細(xì)的分析，找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，使人力資源效能充

分發(fā)揮，降低人力資源成本在總成本中所占的比重

④ 建立人力資源管理信息系統(tǒng)，有利于組織與管理工作

⑤ 協(xié)調(diào)不同的人力資源管理計劃

意義：

① 有利于企業(yè)制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃

② 確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求

③ 有利于人力資源管理活動的有序化

④ 使企業(yè)有效地控制人工成本

⑤ 有助于滿足員工需求和調(diào)動其積極性

⑥ 為企業(yè)的人力資源管理決策提供依據(jù)和指導(dǎo)

2． 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略分為企業(yè)目的、企業(yè)長期目標(biāo)、企業(yè)短期目標(biāo)。在企業(yè)目的中，人力資源規(guī)劃的主要任務(wù)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)人員需求的外部因素和內(nèi)部因素。在企業(yè)長期目標(biāo)中，人力資源規(guī)劃的主要任務(wù)是預(yù)測人員的具體需求，保證組織中的每個人都朝著一個共同的目標(biāo)努力工作。在企業(yè)短期目標(biāo)中，人力資源規(guī)劃的主要任務(wù)是保證每一項工作的人員供應(yīng)。

3． 簡述人力資源規(guī)劃制定的典型步驟

① 制定職務(wù)編制計劃②制定人員配置計劃

③ 預(yù)測人員需求④確定人員供給計劃

⑤ 制定培訓(xùn)計劃⑥制定人力資源管理政策調(diào)整計劃

⑦ 編制人力資源費(fèi)用預(yù)算⑧關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策

4.簡述人力資源規(guī)劃的分類

a)按規(guī)劃時間：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃

b)按規(guī)劃用途：戰(zhàn)略層規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)層規(guī)劃、操作層規(guī)劃

c)按規(guī)劃范圍：總體規(guī)劃、部門規(guī)劃、項目規(guī)劃

5.簡述人力資源規(guī)劃與組織計劃的關(guān)系

① 人力資源規(guī)劃是組織計劃的組成部分②人力資源規(guī)劃要適應(yīng)組織計劃

2.簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容

① 勞動分工：指將某項復(fù)雜的工作分解成許多簡單的重復(fù)性勞動。

② 部門化：指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨(dú)立的部門

③ 授權(quán)：指確定組織中各類人員需承擔(dān)的完成任務(wù)的責(zé)任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權(quán)利

④ 管理幅度和管理層次：管理幅度指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級人員數(shù)；管

理層次指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)

3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵因素有哪些

工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化

4.簡述崗位分析的操作程序

① 準(zhǔn)備階段：了解情況，建立關(guān)系，組成工作小組

（1）確定崗位分析信息的用途

（2）組成由實(shí)際承擔(dān)工作的員工、直接上級主管以及崗位分析專家參加的工作小組來搜集工作

分析信息

（3）確定調(diào)查和分析對象的樣本，選擇有代表性的進(jìn)行分析

② 調(diào)查階段：通過搜集有關(guān)工作活動、工作對員工行為的要求、工作條件、工作環(huán)境等方面的信

息，來進(jìn)行實(shí)際的崗位分析

（1）編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱

（2）到工作現(xiàn)場觀察工作流程及工作必需的機(jī)器、工具、設(shè)備，考察工作的環(huán)境

（3）對主管人員、承擔(dān)工作的員工經(jīng)行廣泛問卷調(diào)查，并與主管人員、“典型”員工經(jīng)行面談，搜集有關(guān)工作的特征及需要的各種信息

③ 分析階段：對有關(guān)工作特征和員工特征的調(diào)查經(jīng)行全面的總結(jié)分析

（1）仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息

（2）創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和員工的關(guān)鍵成分

（3）歸納、總結(jié)崗位分析的必需材料和要素

④ 完成階段：依據(jù)前三個階段所得材料編制工作說明書和工作規(guī)范

（1）根據(jù)所得信息草擬工作說明書與工作規(guī)范

（2）將草擬的工作說明書與工作規(guī)范與實(shí)際工作對比來決定是否需要再次調(diào)查研究

（3）修訂工作說明書和工作規(guī)范

（4）若有必要，可重復(fù)（2）（3）的工作，重復(fù)修訂工作說明書及工作規(guī)范

（5）形成最終的工作說明書和工作規(guī)范

（6）將工作說明書應(yīng)用于實(shí)際工作中，并對其不斷完善

（7）對崗位分析工作本身經(jīng)行總結(jié)評估，將工作說明書和工作規(guī)范存檔，為今后的崗位分析工

作提供經(jīng)驗(yàn)與信息基礎(chǔ)

5.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括哪些

① 系統(tǒng)整體原則② 統(tǒng)一指揮原則③權(quán)責(zé)對應(yīng)原則

④ 有效管理幅度原則⑤因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

6.什么是崗位說明書

崗位說明書指明了任職者實(shí)際在做什么、如何做以及在什么樣的條件下做這種工作。

1.人力資源規(guī)劃內(nèi)部環(huán)境有哪些因素

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)分析和其他因素

2.人力資源規(guī)劃外部環(huán)境有哪些因素

政治與法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會文化因素（人口、文化）、科技因素

3.一套標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度主要包括哪些內(nèi)容

①職位評價系統(tǒng)②績效評估系統(tǒng)③薪酬管理系統(tǒng)

④員工管理系統(tǒng)⑤內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

4.什么是企業(yè)文化，由哪幾部分構(gòu)成企業(yè)文化指這個企業(yè)的社會和心理傾向。

由精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化所構(gòu)成5.人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括哪幾個方面

①人力資源數(shù)量分析②人力資源類別分析（工作功能分析、工作性質(zhì)分析）

③人力資源素質(zhì)分析④人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析

⑤人力資源職位結(jié)構(gòu)分析

1.影響人力資源供給預(yù)測的因素有哪些

企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)員工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）外部調(diào)動（包括自動辭職和合同到期解聘等）

企業(yè)外部因素：人口政策及現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識及擇業(yè)心里偏好、現(xiàn)行的戶籍制度也制約企業(yè)外部人員的供給

地區(qū)性因素：附近地區(qū)的人口密度、企業(yè)對地區(qū)勞動力的需求狀況、企業(yè)當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平就業(yè)觀念、企業(yè)當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃健⑵髽I(yè)所在地對人們的吸引力、企業(yè)本身對附近地區(qū)人們的吸引力、企業(yè)當(dāng)?shù)嘏R時工的供給狀況、企業(yè)當(dāng)?shù)氐淖》拷煌ㄉ顥l件

全國性因素：全國勞動人口的增長趨勢、全國對各類人員的需求程度、各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)、教育制度變革而產(chǎn)生的影響、國家就業(yè)法規(guī)政策的影響

2.人力資源需求定性預(yù)測有哪些方法

內(nèi)部預(yù)測方法：技能清單法：運(yùn)用反應(yīng)員工工作技能特征的一張清單

人員核查法：通過對企業(yè)現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)以及在各上崗位上的分布

狀態(tài)進(jìn)行核查，從而掌握企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛

力，并在此基礎(chǔ)上，評價當(dāng)前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和

崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓(xùn)或發(fā)展項目的需求，幫助員工

確定職業(yè)發(fā)展計劃與職業(yè)通路。

管理人員替代法：通過對企業(yè)中各管理人員的績效考核及晉升可能性的分析，確定

企業(yè)中各關(guān)鍵職位的階梯人選，然后評價接替人選目前的工作情況及

潛質(zhì)，確定其職業(yè)發(fā)展需要，考察其個人職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的契合度。

馬爾科夫預(yù)測法：運(yùn)用統(tǒng)計學(xué)原理預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給

外部預(yù)測方法：查閱資料、直接調(diào)查相關(guān)信息、對雇傭人員和應(yīng)聘人員的分析

3.人力資源短缺及過剩的平衡方法有哪些

短缺：外部招聘、內(nèi)部招聘、聘用臨時工、延長工作時間、技能培訓(xùn)、調(diào)寬工作范圍

過剩：提前退休、減少人員補(bǔ)充、增加無薪假期、裁員

4.人力資源外部招聘的方法有哪些

網(wǎng)絡(luò)招聘、媒體廣告、校園招聘、中介機(jī)構(gòu)招聘、海外招聘、引薦、求職者自薦

5.當(dāng)預(yù)測企業(yè)人力資源供給大于需求時，應(yīng)采取哪些措施保證人力資源供求平衡

提前退休、減少人員補(bǔ)充、增加無薪假期、裁員

1.試述人力資源規(guī)劃評價與控制的作用、要求及有哪些方法

作用：①有效保障人力資源規(guī)劃的滾動實(shí)施

② 有效發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃中的缺陷

③ 有效將人力資源規(guī)劃和人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行無縫隙銜接

④ 有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績

⑤ 有助于生成支持人力資源管理決策的信息

⑥ 有助于掌握人力資本的保值增值現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

評價要求：①熟悉人力資源規(guī)劃工作及其被重視程度

⑦ 處理好于提供數(shù)據(jù)及使用人力資源規(guī)劃的管理人員之間的工作關(guān)系

⑧ 把握與相關(guān)部門進(jìn)行信息交流的難易程度

⑨ 考慮管理人員對人力資源規(guī)劃提出的預(yù)測結(jié)果、行動方案和建議的重視與利用程度

⑩ 關(guān)注人力資源規(guī)劃在企業(yè)高層管理者心目中的地位和價值

控制要求：①控制應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)②控制工作應(yīng)具有靈活性

③控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益④控制工作應(yīng)有糾正措施

方法：①審計法 ②分析法 ③標(biāo)桿管理

2.如何編制人力資源規(guī)劃

第一步：通過人力資源管理信息系統(tǒng)和服務(wù)分析搜集信息

第二步：預(yù)測人力資源的需求和供給

第三步：按規(guī)劃需要招聘人力資源

第四步：與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)

第五步：評估人力資源規(guī)劃

3.如何建立人力資源信息系統(tǒng)

a組建小組b制定目標(biāo)c設(shè)計系統(tǒng)全景d預(yù)測未來需求e確定技術(shù)環(huán)境f做系統(tǒng)開發(fā)預(yù)算g編制說明書h企業(yè)自己開發(fā)或購買i發(fā)布需求信息j資料初審k發(fā)布項目招標(biāo)書l評估m(xù)測試版本的控制n第二次評估o決策因素p考察案例q第二次演示測試版r再次評估和修改

4.系統(tǒng)開發(fā)所應(yīng)遵循的原則有哪些

①領(lǐng)導(dǎo)參與原則②優(yōu)化與創(chuàng)新原則③充分利用信息的原則④使用和時效的原則

5.簡述人力資源規(guī)劃的評價的方法

① 審計法：確定熱力資源服務(wù)的關(guān)鍵使用者或消費(fèi)者的滿意度

② 分析法：包括a實(shí)驗(yàn)性設(shè)計b成本——收益分析

③ 標(biāo)桿管理：使企業(yè)可以同其他企業(yè)的人力資源實(shí)踐和能力方面經(jīng)行對比

1.什么是企業(yè)的核心競爭力，它與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有什么關(guān)系

核心競爭力，又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢，指的是企業(yè)具備的相對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合關(guān)系：人力資源是企業(yè)核心的能力與競爭優(yōu)勢的源泉，因此，人力資源管理必然成為支撐企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的重要力量

2.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和內(nèi)容

目的：①促進(jìn)人力資源開發(fā)②促使人力資源的合理運(yùn)用

④ 配合企業(yè)發(fā)展的需要④降低用人成本

內(nèi)容：①人力資源數(shù)量規(guī)劃②人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃③人力資源素質(zhì)規(guī)劃

3.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序

①分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境②確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)

③企業(yè)現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)④制定企業(yè)具體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

⑤制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施計劃和評估方案

4.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用

① 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的核心

② 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可提高企業(yè)的績效

③ 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃利于企業(yè)擴(kuò)展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢

④ 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)管理工作具有指導(dǎo)作用

5.簡要介紹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本方法

① 目標(biāo)分解法：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)與管理的要求，提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總目

標(biāo)，然后將此目標(biāo)層層分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標(biāo)與任務(wù)

② 目標(biāo)匯總法：首先是部門與每個員工討論、制定個人工作目標(biāo)，在目標(biāo)制定時充分考慮員工的期望與企業(yè)對員工的素質(zhì)、技能、績效要求，提出工作改進(jìn)方案與方法。規(guī)定目標(biāo)實(shí)施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標(biāo)，由部門目標(biāo)形成企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。

人力資源規(guī)劃：指企業(yè)科學(xué)地預(yù)測、分析自己在環(huán)境中變化的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面），并使企業(yè)和個體得到長期的利益。

企業(yè)戰(zhàn)略：是根據(jù)環(huán)境的變化、企業(yè)本身的資源和實(shí)力確定企業(yè)的目標(biāo)和方向，并采取一定的行動實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的活動。

企業(yè)使命：是企業(yè)存在的理由和價值，即為誰創(chuàng)造價值以及創(chuàng)造什么樣的價值。

企業(yè)愿景：具有領(lǐng)域性和層次性兩方面的含義。領(lǐng)域性含義表現(xiàn)在企業(yè)自身、企業(yè)環(huán)境、管理及行動這三個方面；層次性含義表現(xiàn)在，上層是企業(yè)針對社會或世界，中層是企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和目的，下層是員工的行動準(zhǔn)則或?qū)崉?wù)指南。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：是通過對組織資源的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價值最大化和組織績效最大化。

管理幅度：指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級人員數(shù)。

“7S”理論：指企業(yè)組織的有效變化，實(shí)際是結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、技能、人員、作風(fēng)、體系和共同價值觀之間的關(guān)系

企業(yè)文化：指這個企業(yè)的社會和心理傾向。

人力資源內(nèi)部環(huán)境：包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)分析和其他因素。人力資源外部環(huán)境：包括政治與法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會文化因素、科技因素。

人力資源結(jié)構(gòu)分析：是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解，人力資源的各項規(guī)劃才有意義。

人力資源需求預(yù)測：指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、法陣規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和實(shí)踐等進(jìn)行估計的活動。

人力資源供給預(yù)測：指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)，對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源充不來源情況的預(yù)測。

外部招聘：指當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源不能夠滿足其發(fā)展和變化的要求時，就需要根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從外部吸收人力資源，為企業(yè)輸入新生力量，彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)的人力資源供給不足。

內(nèi)部招聘：指當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，從企業(yè)內(nèi)部調(diào)整員工到該職位，以彌補(bǔ)空缺的職位。

人力資源規(guī)劃的編制：

人力資源規(guī)劃的執(zhí)行：

人力資源管理信息系統(tǒng)：是對人力資源信息進(jìn)行搜集和加工，利用信息進(jìn)行人力資源的規(guī)劃和預(yù)測，輔助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行人力資源開發(fā)管理與人事決策的信息系統(tǒng)。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：廣義指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來的企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義指對人員需求、供給情況做出預(yù)測，并據(jù)此儲備和減少相應(yīng)的人力資源。

核心競爭力：又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢，指的是企業(yè)具備的應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。

第四篇：人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。

（1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)

2、供給和需求進(jìn)行預(yù)測；采取措施實(shí)現(xiàn)供需平衡

3、數(shù)量和質(zhì)量）HR戰(zhàn)略規(guī)劃離不開企業(yè)的戰(zhàn)略

二、人力資源規(guī)劃的分類

時間跨度：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃

規(guī)劃的層次：一是總體規(guī)劃，二是業(yè)務(wù)規(guī)劃

是否獨(dú)立：獨(dú)立的人力資源規(guī)劃和從屬的人力資源規(guī)劃

三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源總體規(guī)劃是在一定時期內(nèi)人力資源的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。（最主要的內(nèi)容就是人力資源供給和需求的情況）

業(yè)務(wù)規(guī)劃：1 ．人員補(bǔ)充計劃2 ．人員配備計劃3 ．員工培訓(xùn)計劃．員工晉升計劃5 ．績效評佑計劃6 ．薪酬激勵計劃7 ．員工職業(yè)發(fā)展計劃 作用：

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

（二）有助于企業(yè)保持人員情況的穩(wěn)定

（三）有助于企業(yè)降低人工成本的開支

（四）有助于滿足員工需求和調(diào)動員工的積極性

（五）對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義

五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系

員工招聘：當(dāng)人力資源規(guī)劃預(yù)測的供給小于需求，而企業(yè)內(nèi)部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進(jìn)行招聘。招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，這其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。

員工配置（晉升、調(diào)動和降職）員工配置進(jìn)行內(nèi)部的人力資源供給，在需求預(yù)測出來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測的結(jié)果和現(xiàn)有的人員狀況，制定相應(yīng)的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給以實(shí)現(xiàn)兩者的平衡。

績效考核：人員需供預(yù)測的基礎(chǔ)，通過對員工工作業(yè)績及態(tài)度能力的評價，進(jìn)行相應(yīng)職位調(diào)整，；同時，通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有哪些人適合具體的職位，這也是內(nèi)部供給預(yù)測的一個重要原因。

薪酬管理：人力資源需求的預(yù)測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)，由于需求的預(yù)測不僅包括數(shù)量，而且還包括質(zhì)量，這樣企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測期內(nèi)人員的分布狀況，并結(jié)合自身的薪酬政策進(jìn)行薪酬總額的預(yù)測，或者根據(jù)預(yù)先設(shè)定的薪酬總額調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)和水平。

員工培訓(xùn)： 供需預(yù)測的結(jié)果則是培訓(xùn)需求確定的一個重要來源，通過比較現(xiàn)有員工的質(zhì)量和所需員工的質(zhì)量，就可以確定出培訓(xùn)的需求，這樣通過培訓(xùn)就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。

員工解聘：在長期內(nèi)，如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要進(jìn)行人員的解聘辭退以實(shí)現(xiàn)供需的平衡。

程序：

（一）人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)備階段．內(nèi)部人力資源環(huán)境的信息．外部人力資源環(huán)境的信息．現(xiàn)有人力資源的信息

（二）人力資源供求預(yù)測階段

（三）人力資源規(guī)劃制定階段

（四）人力資源規(guī)劃實(shí)施階段

（五）人力資源規(guī)劃評估階段

六、人員編制規(guī)劃技術(shù)

自下而上的編制規(guī)劃方法1——職責(zé)分析法_自下而上，分類匯總二維因素：重要性、工作量飽和度

自下而上的編制規(guī)劃方法2——人員效率法

確定人均勞動定額-確定工作總量-測算人員編制數(shù)量-人員編制的統(tǒng)籌與優(yōu)化-人員編制的確定（使用前提是有明確的工作量和人均勞動定額，可以作為業(yè)務(wù)流程分析法的基礎(chǔ)。）

自上而下的編制規(guī)劃方法1——標(biāo)桿對照法

自上而下的編制規(guī)劃方法2——業(yè)務(wù)分析法

根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的編制 自上而下的編制規(guī)劃方法3——流程分析法

業(yè)務(wù)流程分析法是在工作效率法的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接及服務(wù)支持關(guān)系，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例-自上而下，逐級分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。

影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，部屬所需指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等因素。

七、現(xiàn)有人力資源情況分析

現(xiàn)有企業(yè)資料和員工個人資料的整理

（一）現(xiàn)有企業(yè)資料（包括公司的工作分類及職務(wù)，公司現(xiàn)有員工數(shù)量，每個崗位人員數(shù)量，表現(xiàn)評價，崗位任期，工作的變化和重新分配等。）

（二）現(xiàn)有員工的個人資料（包括員工的基本情況、年齡、性別、籍貫等；員工工作情況，工作時間、用工方式等；員工技術(shù)與能力，受教育狀況、培訓(xùn)經(jīng)歷、資格證明、工作經(jīng)驗(yàn)等）。

員工年齡結(jié)構(gòu)分析

(l）計算平均年齡。

(2）按年齡組統(tǒng)計分析各類員工、各工種及各類職務(wù)人員的年齡結(jié)構(gòu)

(3）可將年齡組的統(tǒng)計資料用表格的形式或在坐標(biāo)軸上以曲線圖的形式表示出來

員工素質(zhì)分析

（一）員工的知識技能水平

（二）員工的思想素質(zhì)和企業(yè)文化價值觀

（三）員工群體的知識技能層次結(jié)構(gòu)

冗員情況和員工隊伍穩(wěn)定狀況分析

（一）問題主要表現(xiàn)為：

一是人力資源的短缺；

二是人力資源的過剩和浪費(fèi)；

三是二者兼而存在。要解決問題首先要從分析冗員開始。

(二）員工隊伍穩(wěn)定狀況分析

考察員工隊伍穩(wěn)定狀況通常用人力資源流動率來衡量，人力資源流動率是一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職與新進(jìn)）與員工總數(shù)的比率，適度的人力資源流動率是保證企業(yè)新陳代謝的條件。

八、人力資源需求預(yù)測

一、人力資源需求的分析

（一）企業(yè)外部因素

通過影響內(nèi)部供應(yīng)給或內(nèi)部經(jīng)濟(jì)因素而起作用。影響人力資源需求的外部因素主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭對手等。

（二）企業(yè)內(nèi)部因素

(l）企業(yè)規(guī)模的變化。(2）企業(yè)經(jīng)營方向的變化。

(3）企業(yè)技術(shù)與管理的變化。(4）人員流動比率。(5）職位的工作量。

二、人力資源需求預(yù)側(cè)的方法

（一）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法

（二）德爾菲法

德爾菲法是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對某一問題進(jìn)行預(yù)測并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法。

（三）趨勢預(yù)測法

趨勢預(yù)測法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。（局限性大，輔助方法，多適用那些經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)）

（四）回歸預(yù)測法

根據(jù)自變量在預(yù)測期的數(shù)量變化來預(yù)測因變量關(guān)系大多表現(xiàn)為相關(guān)關(guān)系

（五）比率預(yù)測法

根據(jù)原因性因素(如銷售額)與所需人員數(shù)量的比率確定人員需求。

三、人力資源供給預(yù)測

（一）、人力資源供給的分析．人力資源外部供給的分析

外部勞動力市場的狀況、就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力．人力資源內(nèi)部供給的分析

組織在預(yù)測期內(nèi)所擁有的人力資源就形成了內(nèi)部供給的全部來源，所以內(nèi)部供給的分析主要是對現(xiàn)有人力資源的情況及其在未來的變化情況作出判斷。

二、人力資源供給的預(yù)測方法

（一）馬爾科夫分析法主要用于預(yù)測具有相等時間間隔的時刻點(diǎn)上各類人員的分布狀況。其基本假定是組織內(nèi)部的員工流動是有規(guī)律的。

（二）技能清單是用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、持有的資格證書及工作能力的評價等內(nèi)容。

（三）人員接替法就是對每一位可能的內(nèi)部候選人進(jìn)行跟蹤，對他們晉升或調(diào)動的可能性加以總結(jié)評價并繪制成表，以此來分析和設(shè)計組織內(nèi)高素質(zhì)人力資源的供給狀況。

（四）人力資源“水池”模型

未來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流人人員的數(shù)量一流出人員的數(shù)量。

三、人力資源供需的平衡

（一）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配

（二）供給大于需求

（三）供給小于需求

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃的制定及評價

一、人力資源規(guī)劃的制定．編寫人員配置計劃．預(yù)測人員需求．制定人員供給計劃．制定培訓(xùn)計劃．編寫人力資源費(fèi)用的預(yù)算．編寫人力資源政策調(diào)整計劃

二、人力資源規(guī)劃的評估

(l）通過審核與評估，聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見。(2）管理者必須嚴(yán)格審核和控制人力資源成本。

(3）調(diào)整有關(guān)人力資源項目及其預(yù)算。

三、人力資源規(guī)劃的反饋

通過反饋，了解原規(guī)劃的不足，對規(guī)劃進(jìn)行動態(tài)跟蹤與修改，使其更符合實(shí)際，更好促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

第五篇：人力資源規(guī)劃

第一章 人力資源規(guī)劃

一、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析

1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)；

2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法；

3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變、管理角色的轉(zhuǎn)變、管理職能的轉(zhuǎn)變。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立

1、基礎(chǔ)工作的健全程度；

2、組織系統(tǒng)的完善程度；

3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；

4、綜合管理的創(chuàng)新程度；

5、管理活動的精確程度。

三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營策略的關(guān)系

1、廉價型競爭策略吸引策略官僚式+市場式

①廉價型競爭策略 企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產(chǎn)品或提供某種服務(wù)，從而搶占市場的制高點(diǎn)。本策略適宜以擴(kuò)大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。

②吸引策略 當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學(xué)管理模式，如泰羅制。其特點(diǎn)是：中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依靠工資、獎金維持員工的積極性。對人工成本實(shí)行嚴(yán)格的控制，投入的資金都很少。

③官僚式企業(yè)文化規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。

2、獨(dú)特型競爭策略。創(chuàng)新競爭策略投資策略 發(fā)展式+市場式

①創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場的至高點(diǎn)，獲取競爭優(yōu)勢。

②投資策略重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。

常常聘用多于實(shí)際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過較高的薪酬福利保險。③強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。

3、獨(dú)特型競爭策略 優(yōu)質(zhì)競爭策略參與策略家族式+市場式

①企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以其高品質(zhì)贏得消費(fèi)者的喜愛和歡迎。

②參與策略 其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

③家族式 強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大的家庭，彼此關(guān)系愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)。

四、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計

企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)是集團(tuán)本部所設(shè)置的各種職能機(jī)構(gòu)、辦事機(jī)構(gòu)和專業(yè)部門。工作權(quán)限只下達(dá)到成員企業(yè)一級。

1、依托型的職能機(jī)構(gòu)。是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”。

優(yōu)點(diǎn)：①減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率②集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作③且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅強(qiáng)的后盾，具有較高的權(quán)威。

缺點(diǎn)：①集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大，容易造成失誤②可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不果斷處理問題

2、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

優(yōu)點(diǎn)：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個企業(yè)的現(xiàn)象。

缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。

3、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。

五、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法

1、雙向規(guī)劃過程

自上而下就是由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評價確立總體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理制定相應(yīng)的運(yùn)作計劃和目標(biāo)

自下而上的方式就是以成員企業(yè)制訂本單位人力資本規(guī)范，從末端到總部累積。

2、并列關(guān)聯(lián)過程

是指人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定過程同時進(jìn)行。

3、單獨(dú)制定過程

①人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略之前單獨(dú)進(jìn)行

②同時制定

③之后進(jìn)行

六、人力資本模式

1、指令型。這種模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。

2、變革醒。這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題。

3、合作型。該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個階段。

4、文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，是集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險小，集團(tuán)發(fā)展迅速。

5、增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自上而下的過程。